中層管理自我認知-定位時間管理溝通協(xié)作分析

中高層管理者管理實力提升

人力資源開發(fā)與管理中層管理者必需理解公司戰(zhàn)略3---------管理者的定位

中層管理者技能之4管理者的三大要求知己知人用人5知己——管理者做什么四種功能 ?支配 ?組織 ?領(lǐng)導 ?限制高效率、高質(zhì)量地達到組織目標6知己——管理者的實力技術(shù)技能：—管理的基礎(chǔ)人際技能：—溝通的工具概念技能：—高層管理的核心7知己——優(yōu)異管理者的法寶個人主動性對新異事物的敏銳性概括性思維8知人——理解人行為的三個層面?zhèn)€體層面群體層面組織層面9知人——個體層面上的重要方面

實力體能、智能（IQ）、心情實力(EQ)性格內(nèi)外傾、穩(wěn)定性、靈敏性等動機各種須要等價值觀價值體系、價值取向等10知人——群體層面上的重要方面影響因素群體類型（叮囑型、任務(wù)型、利益型、友情型等）、群體規(guī)模、群體規(guī)范、群體構(gòu)成等。影響結(jié)果社會助長、社會抑制11知人——組織層面上的重要方面組織結(jié)構(gòu)部門設(shè)置、權(quán)責支配、叮囑鏈等。組織文化員工規(guī)范、領(lǐng)導風格等。中層管理者技能之------------------角色認知

告誡：

不要與上司爭名不要與下屬爭功不要與同事爭利我是誰？經(jīng)理人原委扮演何種角色經(jīng)理人陷入了大量變更的、突發(fā)的和短期的活動當中，他們幾乎沒有時間靜下來思索，因為他們工作常常被打斷。有超過50%的管理活動少于9分鐘。角色認知——三個維度作為上司的職業(yè)經(jīng)理作為下屬的職業(yè)經(jīng)理作為同事的職業(yè)經(jīng)理作為下屬的職業(yè)經(jīng)理，應(yīng)當扮演什么角色？視頻:買土豆角色定位：

職務(wù)代理人（上司的“替身”）角色認知——作為下屬的職業(yè)經(jīng)理角色認知——作為下屬的職業(yè)經(jīng)理你的職權(quán)基礎(chǔ)是上司的任命或托付，你對

上司負責是上司的代表，你的言行是一種職務(wù)行為站在上司的角度在職權(quán)范圍做事作為下屬的職業(yè)經(jīng)理常見的誤區(qū)

錯位一：民意代表錯位二：領(lǐng)主錯位三：向上錯位錯位四：自然人作為上司的職業(yè)經(jīng)理，應(yīng)當扮演什么角色？經(jīng)理人角色的六大變更實現(xiàn)方式：野牛領(lǐng)頭雁工作方式：特性化組織化工作內(nèi)容：做業(yè)務(wù)做領(lǐng)導限制方式：直接間接心理滿足方式：寵愛尊重評價方式：個人業(yè)績團隊業(yè)績角色認知:管理者領(lǐng)導者游戲規(guī)則的制定者和

維護者作為上司的職業(yè)經(jīng)理管理者與領(lǐng)導者被任命的擁有合法職權(quán)進行獎懲，影響力來自權(quán)力預(yù)算、制度、支配、職責、獎懲全部的管理者都應(yīng)當是領(lǐng)導者可以任命，可以自行產(chǎn)生不運用正式權(quán)力來影響他人的活動愿景、戰(zhàn)略、價值、企業(yè)文化、事業(yè)領(lǐng)導者不應(yīng)都在做管理管理者領(lǐng)導者角色的認知業(yè)務(wù)員型精英型墮落型官僚型業(yè)務(wù)實力管理實力作為上司的職業(yè)經(jīng)理錯位一：業(yè)務(wù)員錯位二：官（只知道管）作為同事的職業(yè)經(jīng)理，應(yīng)當扮演什么角色？對部門價值的認知角色認知:作為同事的職業(yè)經(jīng)理角色定位：內(nèi)部客戶你是我的內(nèi)部客戶同級之間假如公司里的全體經(jīng)理，都能夠以對方為客戶，都將對方的滿足視為自己職責履行好壞的標準，依據(jù)對方實現(xiàn)自己的工作。那么，這將是一個不行戰(zhàn)勝的、高績效的團隊，一個“夢之隊”、一個“成功之師”。為什么不能把對方做為內(nèi)部客戶從上司那里領(lǐng)酬勞對“管”和“被管”的角色較為認同對職責理解的偏差例：我去找過李經(jīng)理，他們部門不履行職責，事情卡在他們那里了，不怪我了這是他們份內(nèi)的事，憑什么找他們辦事就像要飯一樣你強調(diào)你的職責，我還強調(diào)我的職責呢？不是我推卸責任，而是這一塊的確歸人家王經(jīng)理管，我們不能跑到人家的地里種麥子吧！案例

富翁的大房檐從前有位善心的富翁，蓋了一棟大房子，他特殊要求營造的師傅，把那四周的房檐，建得加倍的長，使貧苦無家的人，能在下面短暫躲避風雪。房子建成了，果真有很多窮人聚集檐下，他們甚至擺攤子做起買賣，并生火煮飯，嘈雜的人聲與油煙，使富翁不堪其擾。不悅的家人，也常與在檐下的人爭吵。冬天，有個老人在檐下凍死了，大家交口罵富翁不仁。夏天，一場颶風，別人的房子都沒事，富翁的房子因為屋檐特長，盡然被掀了頂。村人們都說這是惡有惡報。重修屋頂時，富翁要求只建小小的房檐，因為他明白：施人余蔭總讓受施者有仰人鼻息的自卑感，結(jié)果由自卑成了敵對。富翁把錢捐給慈善機構(gòu)，并蓋了一間小房子，所能蔭庇的范圍遠比以前的房槽小，但是四面有墻，是棟正式的屋子。很多無家可歸的人，都在其中獲得短暫的庇護，并在臨走時，問這棟小房是哪位善人捐建的。沒有幾年，富翁成了最受歡迎的人，即使在他死后，人們還接著受他的恩澤而紀念他。問題：富翁的錯誤在那里？角色轉(zhuǎn)換(父親、經(jīng)理)角色缺失（弟5%股份，我哥的公司沒讓看賬，讓兒子有當爸爸的責任？）角色跟著情景走（經(jīng)理倒水用雙杯，說奢侈。應(yīng)到股東大會上去說）中秋發(fā)錢發(fā)月餅(情感角色)中層管理者技能之-------------------時間管理那里奢侈了時間緣由之一：因無支配或支配不周緣由之二：因工作無主次緣由之三：因無授權(quán)緣由之四：因不良溝通緣由之五：因不良習慣，例辦事拖拉緣由之六：因職責不清視頻:要事第一時間奢侈電視手表上司家人你的胃你的意志公共資源？下屬客戶你的“時間的主子”是誰管理的不是時間,而是自己我們要管理的其實不是時間，而是我們自己，是對自己價值觀、對自己狀態(tài)對自己行為習慣的管理，假如拋開這些根本而只談時間管理技巧的話，那只是治標不治本。假如我們不變更自己的行為習慣，那么全部的時間管理技巧都是紙上談兵!明確價值觀是時間管理的根本價值觀——我們認為在生活中最重要的、具有最高優(yōu)先度的事情，它將干脆影響了我們?nèi)绾胃冻鲎约旱臅r間、精力和金錢，也確定了我們的生命品質(zhì)。它支配著我們生活中的每一件事。什么是價值觀？價值觀：是我們?nèi)松闹改厢?，是人生中不行或缺的，它讓我們辨別出何者為重何者為輕。沒有目標是時間管理的最大禁忌，同時也是最簡潔被忽視的。目標越明確留意力越集中，就越簡潔在時間的選擇上做出明智的確定。在最重要的事情上投入的時間越多，取得進步就越大，得到回報就更多。二、時間管理－－什么是時間目標與時間管理的關(guān)系時間管理方法之一：80/20原則什么是80/20原則時間管理的原則二：其次象限工作法Ⅰ第一象限緊急

重要II其次象限不緊急

重要III第三象限IV第四象限不緊急

不重要緊急

不重要重要不重要緊急不緊急危機任務(wù)雜亂瑣事日常事務(wù)新的機遇其次象限工作法要點一：合理將工作支配到四個象限要點二：80%時間或優(yōu)先做其次象限工作要點三：訂正第Ⅰ象限工作要點四：不要被第Ⅲ象限工作迷惑要點五：依據(jù)其次象限制訂工作目標和支配1、拖延2、遲疑不決3、目標不明確4、主次不分5、丟三落四6、馬馬虎虎7、得過且過時刻提防時間殺手列出任務(wù)估計工作須要的時間預(yù)留機動時間給意外事情（60:40規(guī)劃）確定優(yōu)先、刪減和委派事后檢查——將未完成的任務(wù)轉(zhuǎn)移五個步驟12345阿爾卑斯山時間規(guī)劃法中層管理者技能之------------------管理溝通溝通的定義溝通是為了一個設(shè)定的目標，把信息、思想和情感

在個人或群體間傳遞，并且達成共同協(xié)議的過程。溝通的三大要素要有一個明確的目標；達成共同的協(xié)議；溝通信息、思想和情感。組織溝通與人際溝通

人際溝通組織溝通溝通的兩種方式語言的溝通；肢體語言的溝通。語言溝通溝通的雙向性傳送者接受者信息反饋有效溝通的過程有效發(fā)送信息的技巧；關(guān)鍵的溝通技巧-主動傾聽；有效反饋的技巧。溝通的三個環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)１——表達環(huán)節(jié)２——傾聽環(huán)節(jié)３——反饋溝通的環(huán)節(jié)之一——表達應(yīng)當與誰溝通

正確的溝通對象Ⅰ——當事人

正確的溝通對象Ⅱ——指揮鏈

正確的溝通對象Ⅲ——組織規(guī)定的溝通

（會議、通告）有效發(fā)送信息的技巧選擇有效的信息發(fā)送方式；何時發(fā)送信息；確定信息內(nèi)容；誰該接收信息；何處發(fā)送信息。溝通的環(huán)節(jié)之二——傾聽溝通是傾聽的藝術(shù)傾聽的好處獲得信息發(fā)覺問題獲得友情和信任防止主觀誤差影響傾聽的因素先入之見自以為是時間不足急于表達觀點環(huán)境干擾傾聽的技巧事先約定時間和時限目光接觸主動地回應(yīng)（點頭、手勢、面部表情）避開分心的舉動或手勢確認理解（提問）聽完再澄清復(fù)述關(guān)鍵的溝通技巧-主動傾聽適應(yīng)講話者的風格；眼耳并用；首先尋求理解他人，然后被他人理解；激勵他人表達自己；傾聽全部信息；表現(xiàn)出有愛好傾聽。傾聽的五個層次聽而不聞；假裝傾聽；選擇性的傾聽；專注的傾聽；設(shè)身處地的傾聽。溝通的環(huán)節(jié)之三——反饋——沒有習慣——地位的影響——竟爭關(guān)系——急于回應(yīng)什么影響了反饋？自我尋求反饋了解不了解給予反饋他人了解不了解公開隱蔽盲點未知JOHARI視窗自我尋求反饋了解不了解賜予反饋他人了解不了解公開隱蔽盲點未知主動地“賜予反饋”如何賜予反饋明確、具體正面、建設(shè)性對事不對人剛好如何接受反饋傾聽、不打斷避開防衛(wèi)詢問實例、澄清事實確認理解理解對方的目的表達你的看法或行動有效反饋的技巧以下狀況并非反饋關(guān)于他人言行的正面或負面看法；關(guān)于他人言行的說明；對將來的建議或指示。正面的反饋；建設(shè)性的反饋；負面的反饋。有效溝通的基本步驟事先準備；確定需求；闡述觀點；處理異議；達成協(xié)議；共同實施。與不同風格的人溝通；與上級溝通；與同級溝通；與下級溝通；危機溝通管理。有效溝通的靈敏應(yīng)用與不同風格的人溝通與上級溝通傾聽上級的叮囑；做好請示、匯報；正確處理與上級的沖突沖突。如何與上司溝通來自上司的障礙來自自身的障礙

與上級溝通技巧除非上司想聽,否則不要講.若是看法相同,要熱忱反應(yīng).看法略有差異,要先表贊同.持有相反看法,勿當場頂撞.想要有些補充,要用引伸式.如有他人在場,宜細致顧慮.心中存有上司,比較好溝通.與同級溝通為什么不把同事看做是客戶？其他的同事與你是客戶關(guān)系，他是客戶，我是供應(yīng)商，同事是我們衣食父母；將同事當做外部客戶。你可以供應(yīng)快捷、剛好、周到、性價比高的服務(wù)和產(chǎn)品嗎？平行溝通技巧彼此敬重,從自己先做起.易地而處,站在彼的立場.同等互惠,不讓對方吃虧.了解狀況,選用合適方式.依據(jù)情報,把握適當時機.如有誤會,誠意化解障礙.知己知彼,創(chuàng)建良好形象.如何與同事溝通（水平溝通）？

自己最重要失去權(quán)力的強制性組織障礙與意愿障礙人性的弱點利益的沖突水平溝通為什么難？水平溝通的要點堅持原則開誠布公承認他人的觀點主動主動地拒絕與下級溝通正確傳達叮囑；擅長傾聽下屬的看法；擅長贊揚下屬；恰當?shù)刂肛熛聦?。如何與下屬溝通？下屬做好是應(yīng)當?shù)牧晳T于單向溝通事事溝通缺乏行為預(yù)期與下屬溝通的障礙與下級溝通技巧多說小話,少說大話.不急著說,先聽聽看.不說長短,免傷和氣.廣開言路,接納看法.部屬有錯,私下規(guī)勸.看法親善,語氣親切.若有過失,過后熄滅.危機溝通管理反應(yīng)靈敏，快速；確定重點溝通對象；成立危機處理小組；制定危機溝通方案；充分利用多種溝通方案。為什么溝而不通什么是同理心同理心（empathy）是EQ理論的專出名詞，是指正確了解他人的感受和心情，進而做到相互理解、關(guān)懷和情感上的融洽。同理心就是將心比心，同樣時間、地點、事務(wù)，把當事人換成自己，也就是設(shè)身處地去感受、去體諒他人。1）同理心并非等同于憐憫心。2）同理心不是天生的，是可以培育的。

3）缺乏同理心的人是無法表達相互關(guān)懷、理解，達到融洽的人際關(guān)系。相識同理心同理心傾聽當對方的溝通充溢心情當人際關(guān)系已變質(zhì)或信任度不高時當我們不確定我們是否了解當資訊是不熟悉的或太困難時當不確定對方是否確知我們了解他的意思溝通三要點讓對方聽得進去(1)時機合適嗎?(2)場所合適嗎?(3)氣氛適合嗎?讓對方聽得樂意(1)怎樣說對方才寵愛聽(2)如何使對方心情放松(3)哪部分比較簡潔接受讓對方聽的合理(1)先說對方有利的(2)再指出彼此互惠的(3)最終指出一些要求中層管理者技能之-----------------團隊建設(shè)人們?yōu)槭裁醇訄F入體？8-89平安地位自尊親和權(quán)力目標達成問題：為什么在很多團隊中每個成員的智商都在一百二十以上，而整體智商卻只有六十二？為什么有的人在這個團隊中的智能只發(fā)揮了20%，而在別的團隊中卻能發(fā)揮到80-90%？為什么一個業(yè)績優(yōu)秀的干部被派往其他團隊，常常出現(xiàn)工作績效下降和團隊不合現(xiàn)象？對團隊的幾種誤會把組織等同于團隊雇傭關(guān)系依附關(guān)系狹隘的集體主義期望的偏差西游記吳承恩案例：西游記所要表達的思想矢志不渝取得真經(jīng)的故事？其實表達的是作好團隊管理，形成團隊的統(tǒng)一目標，并始終如一為之努力的精神！歷盡磨難終成正果的傳聞？為數(shù)不多的成員互補的技能共同的目的和業(yè)績目標共同的工作方法相互承擔責任團隊的四項核心概念有共同的目標與愿景遵守共同的規(guī)則與程序能力互補，相互寫作團隊核心特征好團隊的特征特征一：明確的共同目標

特征二：共享

特征三：不同的角色

特征四：良好的溝通

特征五：共同的價值觀和行為規(guī)范

特征六：歸屬感

特征七：有效授權(quán)團隊的成長也有發(fā)展周期形成磨合規(guī)范執(zhí)行轉(zhuǎn)變順從階段II階段III階段I成功/

復(fù)雜性時間/努力工作組指導下的工作團隊自我指揮的工作團隊自我管理的各種團隊今天明天將來如何處理團隊沖突處理方式一：竟爭

——什么是競爭方式

——競爭方式的特征處理方式二：回避

——什么是回避方式

——回避方式的特征處理方式三：遷就

——什么是遷就方式

——遷就方式的特征處理方式四：妥協(xié)

——什么是妥協(xié)方式

——妥協(xié)方式的特征處理方式五：合作

——什么是合作方式

——合作方式的特征如何處理團隊沖突團隊角色分析團隊總是由多種不同角色組成團隊的八種角色團隊八種角色實干者協(xié)調(diào)者推動者創(chuàng)新者信息者監(jiān)督者凝合者完善者團隊的角色的啟示啟示一：每種角色都很重要啟示二：一個人不行能完備，但團隊可以啟示三：團隊角色都是優(yōu)缺點相伴啟示四：敬重團隊角色差異啟示五：合作能彌補不足啟示六：用人之長，容人之短

團隊角色與組織角色的差異角色種類產(chǎn)生方式強制程度獎懲方式領(lǐng)導方式團隊角色與組織角色的差異組織角色團隊角色描述職位說明書相互認知產(chǎn)生方式任命、聘任自覺、自愿、自然強制性組織強制成員之間的自覺約束和規(guī)范做得好時表揚、嘉獎、晉級團隊績效提高做得不好時懲戒團隊績效下降，從而懲戒個人實現(xiàn)方式履行職位職責充當合適的角色地位依組織中指揮鏈而定同等團隊角色的認知認知自己的團隊角色認知他人的團隊角色讓他人認知自己的團隊角色授權(quán)是什么通過別人來完成工作目標只是授予權(quán)力適當?shù)臋?quán)限授予決策權(quán)授權(quán)的四種類型必需授權(quán)的工作應(yīng)當授權(quán)的工作可以授權(quán)的工作不應(yīng)授權(quán)的工作必需授權(quán)的工作特征特征一：授權(quán)風險低特征二：常常重復(fù)特征三：下屬做得更好特征四：下屬能夠做好應(yīng)當授權(quán)的工作特征特征一：下屬已具備實力特征二：有挑戰(zhàn)性，但風險不大特征三：有風險，但可控可以授權(quán)的工作特征特征一：一般由經(jīng)理自己做特征二：有較大風險特征三：能鍛練下屬不應(yīng)授權(quán)的工作特征特征一：須要身份特征二：設(shè)定標準特征三：重大決策特征四：人員甄選、考核、獎懲特征五：簽字權(quán)戰(zhàn)略驅(qū)動的團隊發(fā)展方向團隊職能規(guī)范管理團隊目標績效管理壓力拉力控制力推動力團隊激勵手段與機制高績團隊素質(zhì)標準

職業(yè)經(jīng)理人技能訓練之

-----------------提升執(zhí)行力

v當你知道如何去完成你的絕妙點子，它才是一個goodidea.

很多人會認為執(zhí)行屬于微小環(huán)節(jié)事務(wù)的層次，不值

得企業(yè)領(lǐng)導人費神。

這個觀念確定錯誤。

相反，執(zhí)行是領(lǐng)導人最重要的工作。

各類管理作風優(yōu)缺點難以控制/逾越權(quán)限放牛吃草/缺乏指示發(fā)揮自如/完全尊重獨立自主/充分信任授權(quán)式推諉責任/缺乏教導浪費時間/人多嘴雜支持鼓勵/察納雅言關(guān)懷部屬/自主思考參與式干涉過多/信任不足嘮叨不停/婆婆媽媽模仿學習/帶頭示范耐心教導/按部就班勸服式互動太少/惟命是從專橫跋扈/缺乏自主行動至上/紀律嚴明任務(wù)明確/指揮集中叮囑式缺點優(yōu)點管理作風執(zhí)行三關(guān)鍵

1.執(zhí)行是一種紀律，是戰(zhàn)略不行分割的一環(huán)。2.執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導人首要的工作。3.執(zhí)行必需成為組織文化的核心成分。執(zhí)行是一套紀律與系統(tǒng)v很多人認為執(zhí)行屬于企業(yè)經(jīng)營中的戰(zhàn)術(shù)層次，領(lǐng)導人只要授權(quán)下屬即可，而且這么一來，領(lǐng)導人才會有時間去思索更「重大」的課題。這種看法完全錯誤。v執(zhí)行并非僅局限在戰(zhàn)術(shù)層面，它應(yīng)當是一套紀律與一套系統(tǒng)。我們必需將執(zhí)行深植于企業(yè)的戰(zhàn)略、目標與文化當中。v組織的領(lǐng)導人也必需深化參與其中，而不能只是將相關(guān)的工作授權(quán)給下屬。很多企業(yè)領(lǐng)導人花了很多時間在學習與提倡最先進的管理技巧，但是假如他對執(zhí)行不了解、也不身體力行，那么，他所學習或提倡的那一套便毫無價值可言。這種領(lǐng)導人可說是在建立空中樓閣。問題的發(fā)覺依據(jù)視察，一家企業(yè)的成功，30%靠戰(zhàn)略，40%靠執(zhí)行力，其它30%呢?當然就是運氣。運氣無法教，但戰(zhàn)略和執(zhí)行力卻可以言傳。沃爾瑪百貨國外靠執(zhí)行力最成功的例子是沃爾瑪百貨（wal-Mart）,百貨業(yè)在美國早就是最成熟的產(chǎn)業(yè)。照波特的五力分析，那是無利可圖的產(chǎn)業(yè)。但是沃爾瑪百貨的創(chuàng)辦人華頓（samwalton）起先從農(nóng)村包圍城市一點一滴拉大和競爭者之間的差距。例如光是偷竊的損失，沃爾瑪百貨就比競爭者少了一個百分點，這樣的成果和3%的凈利相比，真是貢獻可觀，而這就是執(zhí)行力的具體表現(xiàn)。除此之外，沃爾瑪百貨還利用集中發(fā)貨倉庫，每天都供應(yīng)低價商品（everydaylowprice）,還有全國衛(wèi)星聯(lián)機的管理信息系統(tǒng)等等，沃爾瑪百貨便以這些看似平淡無奇的管理手法，創(chuàng)建出全球最大的百貨公司。過去四十年中，沒有任何公司能成功的仿照沃爾瑪百貨，成功之道無他，唯執(zhí)行力而已。舉例問題一執(zhí)行力來自于信譽來自于企業(yè)文化完擅長信念企業(yè)文化沒有凝合力或沒有取得認同具體現(xiàn)象※士氣低落※主動性差※監(jiān)督力不夠※無防滑實力問題二管理者“已身不正，雖令不行”具體現(xiàn)象※“把馬列主義裝在電筒里……”※保全自己即得到利益的陰暗心態(tài)

問題三管理制度出臺不嚴謹具體現(xiàn)象※制度變成緊箍咒，使執(zhí)行者心理逆反※制度過于困難，不易于執(zhí)行※朝令夕改，好制度出臺時也得不到執(zhí)行問題四流程過于繁瑣，不合理具體現(xiàn)象※流程的“堵車”現(xiàn)象※組織缺少一個以流程為基礎(chǔ)的環(huán)境（企業(yè)文化、管理制度、人力資源、限制中心都要支持這個過程）問題五缺少科學的監(jiān)督考核機制具體現(xiàn)象※沒人監(jiān)督——無法考核※監(jiān)督方法不對——考核不合理※（考核A，嘉獎B）問題六培訓中的奢侈具體現(xiàn)象※形式主義，培而不訓※只講騎馬術(shù)，忘了示范和扶上馬※不能精確的把握需求點高效執(zhí)行力的“十字”法則

明、準、細、清、順透、勁、公、恒、智目的——明將‘要我干’

‘我要干’目標——準做對的事情把事情做對責任——清沒有內(nèi)耗只有競爭流程——順把困難的過程簡潔化把簡潔化的東西量化把量化的因素流程化把流程化的因素框架化培訓——透駕馭需求點：個人、部門、企業(yè)、行業(yè)、職業(yè)具體描述※樹立正確的培訓理念※建立特地的培訓部門※建立培訓系統(tǒng)※與績效考核掛鉤※高層管理主動參與※形成企業(yè)文化文化——勁言必行、行必快行必果、果必用機制——公亂世以治治、治世以德治精神——恒反復(fù)抓、抓反復(fù)抓推動、抓提高干部——智激勵團隊授權(quán)溝通干部團隊執(zhí)行力管理團隊※三辦事：按程序辦事、按制度辦事、按客觀規(guī)律辦事※四分明：老人與能人——資力不等于實力老好人與管理者——人緣不等于民心殷勤與效益——老成不等于精明言詞與為人——表明不等于清白執(zhí)行三內(nèi)涵高層的理念——執(zhí)行的文化中層的做法——方案、工具、流程、時間、限制、追蹤員工的行為——良好的工作習慣執(zhí)行的五步曲執(zhí)行=方案+工具+流程+時間進度+過程限制策劃案不等于策劃三分策劃七分執(zhí)行執(zhí)行的八字方針細致第一聰慧其次執(zhí)行的24字戰(zhàn)略決心第一、成敗其次速度第一、完備其次結(jié)果第一、理由其次1關(guān)于執(zhí)行的漏斗

——在上司與下屬之間關(guān)于執(zhí)行的其他幾點思索上司對下屬的期望達成工作目標自動自發(fā)沒有任何借口超越領(lǐng)導期望追求效率責任對下屬的期望下屬不清晰該做什么讓做的都做了不清晰做到什么程度以為已經(jīng)做好了已經(jīng)盡力了，的確有困難憑什么讓我做這么多上司有問題下屬的想法執(zhí)行的漏斗漏斗七：做了沒好處漏斗六：該做的已經(jīng)都做了漏斗五：以為已經(jīng)做好了漏斗四：沒有認同漏斗三：力不從心漏斗二：誤解漏斗一：不知道執(zhí)行的誤差：在愿望和成果之間2關(guān)于通過后果的途徑使員工提升執(zhí)行

強化是指隨著人的行為之后所發(fā)生的某種結(jié)果會使以后的這種行為發(fā)生的可能性增大。這就是說，那些能產(chǎn)生主動或令人滿足結(jié)果的行為，以后會常常得到重復(fù)，即得到強化。反之，那些產(chǎn)生消極或令人不快結(jié)果的行為，以后重新產(chǎn)生的可能性很小，即沒有得到強化。行為強化正強化負強化消退懲罰強化行為強化行為的四種方式正強化行為更可能發(fā)生懲罰消退行為更不行能發(fā)生行為更不行能發(fā)生行為更可能發(fā)生負強化希望的事務(wù)不希望的事務(wù)事務(wù)出現(xiàn)事務(wù)不出現(xiàn)四種強化方式用某種有吸引力的事務(wù)對某種行為進行嘉獎和確定，使其重復(fù)出現(xiàn)和得到加強。嘉獎?wù)J可贊美增加地位正強化強化物要恰當，是其想要的強化要有明確的目的性和針對性，必需按所希望的行為出現(xiàn)而實施反應(yīng)與強化的依次，必需確保激發(fā)所希望的行為再度出現(xiàn)要點正強化的要點

當某件不符合要求的行為有了變更時，削減或消退施加于其身的某種不快樂的刺激（指責、懲處等），從而使其變更后的行為再現(xiàn)和增加。負強化事先必需確有不利的刺激存在通過去除不利刺激來激勵某一有利行為，要待這一行為出現(xiàn)時再去除方能奏效，以便受強化者明確行為與后果的聯(lián)結(jié)關(guān)系要點負強化的要點狀況一：對某種行為不予理睬，以表示對該

行為的輕視或否定，使其自然消退狀況二：對原來用正強化建立起來的，認為

是好的行為，由于疏忽或狀況變更，

不再賜予正強化，使其出現(xiàn)的可能

性下降，最終完全消逝消退例：對員工主動行為不認

可、不激勵，本身就

是不表態(tài)的表態(tài)例：原來訂的嘉獎制度不

再兌現(xiàn)

消退其實就是不予強化，不強化就會自然消退。消退用強制、威逼性的結(jié)果，來創(chuàng)建一個令人不快樂的苦痛的環(huán)境，或取消現(xiàn)有的令人滿足的條件，以示對某一不符合要求的行為的否定，從而消退這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。懲處正強化是影響行為發(fā)生最有力的工具懲處和消退只能使其員工知道不該做什么，但是并沒有先說員工該做什么對四種強化方式的分析員工做的好時應(yīng)當予以正強化

正強化，好的行為將重復(fù)出現(xiàn)。不應(yīng)當消退

視而不見，好的行為將會消逝。不應(yīng)當受到懲處

受到懲處，好的行為將不再發(fā)生，甚至變成截然相反的報復(fù)性行為。員工做的不好時不應(yīng)當予以正強化

假如嘉獎不好的行為，不好的行為將會得到強化，從而重復(fù)出現(xiàn)。應(yīng)當予以懲處

雖然懲處是最終的、補充性的，但是確定要有，而且堅決。對壞的行為不懲處就是縱容。3關(guān)于糟糕的員工是如何被經(jīng)理“塑造”出來的Ⅱ、員工做了壞事，卻沒受到懲罰Ⅲ、無功受祿Ⅰ、員工做了好事卻受到懲罰Ⅳ、對于好的行為視而不見假如對于做的好的行為，賜予懲處，好的行為就不再出現(xiàn)，甚至會變成相反的報復(fù)性行為例：“比慢現(xiàn)象”（鞭打快牛）“比少現(xiàn)象”“比傻現(xiàn)象”“比差現(xiàn)象”“袖手旁觀”現(xiàn)象Ⅰ.員工做了好事卻受到懲處員工做了好事卻受到懲處案例一：“比慢現(xiàn)象（1）某部門經(jīng)理要求本部門最早完成工作的人員，必需幫助工作未完成的人員，結(jié)果，員工都有意識地延長工作時間。案例二：“比慢現(xiàn)象（2）最早完成工作而下班的人員，經(jīng)理睬認為不夠“勤奮”、“主動”，因而在考核時評分偏低或賜予冷眼。結(jié)果員工中出現(xiàn)了延長工作時間“比慢”現(xiàn)象。案例三：“比少現(xiàn)象”能干的人，經(jīng)理睬給他越多的工作，結(jié)果……案