經(jīng)營(yíng)決策與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)分析【新】

第三章

經(jīng)營(yíng)決策與

經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)分析主要內(nèi)容經(jīng)營(yíng)決策目標(biāo)與決策依據(jù)相關(guān)成本與無(wú)關(guān)成本的含義與識(shí)別日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策的內(nèi)容和方法經(jīng)營(yíng)安全性分析經(jīng)營(yíng)杠桿與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)分析第一節(jié)經(jīng)營(yíng)決策分析決策的類型經(jīng)營(yíng)決策目標(biāo)與決策依據(jù)相關(guān)成本與無(wú)關(guān)成本日常經(jīng)營(yíng)決策內(nèi)容與方法一、決策類型按決策本身的重要程度——戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策按決策條件的肯定程度——確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策和不確定型決策按決策規(guī)劃的內(nèi)容

——經(jīng)營(yíng)決策和資本支出決策經(jīng)營(yíng)決策和資本支出決策的含義經(jīng)營(yíng)決策：凡是決策行為的影響期間在一年（或一個(gè)營(yíng)業(yè)年度）之內(nèi)，僅對(duì)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生影響的決策。資本支出決策：凡是決策行為的影響期間在一年（或一個(gè)營(yíng)業(yè)年度）以上，對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有重大影響(如企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向的改變、重大的投資活動(dòng)等)的決策，亦稱投資決策。經(jīng)營(yíng)決策與資本支出決策的區(qū)別目的不同：

經(jīng)營(yíng)決策旨在解決經(jīng)營(yíng)資金的有效使用問(wèn)題；而投資決策則在于解決企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及投資使用效益的問(wèn)題。應(yīng)用的概念及方法不盡相同：

經(jīng)營(yíng)決策釆用固定成本、變動(dòng)成本、邊際貢獻(xiàn)等概念及本量利分析法，而投資決策則釆用資金時(shí)間價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值、資本成本等概念及凈現(xiàn)值法、現(xiàn)值指數(shù)法等決策方法。當(dāng)然，經(jīng)營(yíng)決策和投資決策也釆用某些相同的概念和方法，如機(jī)會(huì)成本、相關(guān)成本、差量成本、差量分析法、概率分析法等。區(qū)別（續(xù)）決策者不同：

經(jīng)營(yíng)決策涉及企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面，其決策者一般處于企業(yè)較低管理層次；而投資決策往往涉及企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的主要方面，對(duì)企業(yè)未來(lái)影響甚大，因而往往由企業(yè)較高層次的管理者（甚至最高管理層）做出。二、經(jīng)營(yíng)決策目標(biāo)與依據(jù)經(jīng)營(yíng)決策核心：

利用現(xiàn)有資源，尋求最優(yōu)效益財(cái)務(wù)目標(biāo)：

相關(guān)成本最小或相關(guān)收益最大依據(jù)：

財(cái)務(wù)信息和非財(cái)務(wù)信息討論：為何要考慮非財(cái)務(wù)信息？應(yīng)該考慮哪些非財(cái)務(wù)信息？三、相關(guān)成本與無(wú)關(guān)成本想一想：哪些成本屬于相關(guān)成本？哪些成本屬于無(wú)關(guān)成本？引例凱文是明尼蘇達(dá)大學(xué)的大三學(xué)生，計(jì)劃去邁阿密度春假。他面臨兩種選擇：1.開(kāi)車去：必須周六動(dòng)身，周日夜間到達(dá)，共可玩5天，并在下周六回程，來(lái)回要在汽車旅館住兩個(gè)晚上。2.乘飛機(jī)去：可在當(dāng)天到達(dá)并在海灘玩7天，之后于下周日返回。他列出以下幾條他認(rèn)為會(huì)影響其決定最關(guān)鍵的因素：住在汽車旅館每晚花費(fèi)80美元；雇人看狗每天5美元；每天飲食費(fèi)大約20美元；二月份已繳納半年汽車保險(xiǎn)費(fèi)600美元；去邁阿密的汽油費(fèi)大約200美元；機(jī)票加出租費(fèi)共計(jì)500美元。僅從財(cái)務(wù)因素考慮：

上述案例哪些成本是相關(guān)的？哪些是不相關(guān)的？?jī)H從財(cái)務(wù)角度的分析：相關(guān)成本：

200美元汽油或500美元飛機(jī)加出租。

無(wú)關(guān)成本：

雇人費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)

其他：

如果兩地住宿費(fèi)、餐費(fèi)相同，則住宿費(fèi)、餐費(fèi)無(wú)關(guān)。如果住宿費(fèi)和餐費(fèi)不同呢？重置成本 增量（差量 ）成本相關(guān)成本付現(xiàn)成本機(jī)會(huì)成本專屬成本邊際成本可避免成本

沉沒(méi)成本無(wú)關(guān)成本共同成本不可避免成本沉沒(méi)成本&重置成本沉沒(méi)成本：指過(guò)去已經(jīng)發(fā)生，并無(wú)法由現(xiàn)在或?qū)?lái)的任何決策所挽回的成本。

例如：固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)的原值、賬面價(jià)值等均屬于企業(yè)的沉沒(méi)成本重置成本：指一項(xiàng)資產(chǎn)目前在市場(chǎng)上重新購(gòu)得所需的花費(fèi)。付現(xiàn)成本&非付現(xiàn)成本付現(xiàn)成本：

由于選擇某一方案而需要立即或于最近時(shí)期支出現(xiàn)金的成本。非付現(xiàn)成本機(jī)會(huì)成本含義：被放棄的次優(yōu)方案所可能獲得的潛在利益就稱為已選中的最優(yōu)方案的機(jī)會(huì)成本例如：

某公司現(xiàn)有一空置的車間既可以用于A產(chǎn)品的生產(chǎn),也可以用于出租。如果用來(lái)生產(chǎn)A產(chǎn)品,其收入為35000元,成本費(fèi)用為18000元,可獲凈利17000元;用于出租則可獲租金收入12000元?！餐杀?專屬成本共同成本：

指由幾種或幾批產(chǎn)品等成本對(duì)象共同負(fù)擔(dān)的成本。專屬成本：

指可以明確歸屬于某種或某批或某一部門等特定對(duì)象的成本差量成本&增量成本差量成本：指可供選擇的方案之間預(yù)期成本的差異。增量成本：

指同一方案，由于不同產(chǎn)量或者生產(chǎn)能力的利用程度不同所引起的差量成本。例如：某公司全年需要1200件甲零件,可以外購(gòu)也可以自制。如果外購(gòu),單價(jià)為5元;如果自制,則單位變動(dòng)成本為3元,專屬成本500元。外購(gòu)或自制決策的成本計(jì)算如下表:例如：某企業(yè)生產(chǎn)A產(chǎn)品,最大生產(chǎn)能力為年產(chǎn)10000件,正常利用率為最大生產(chǎn)能力的80%。A產(chǎn)品單位變動(dòng)成本為3元，年固定成本為6000元。按生產(chǎn)能力正常利用率可達(dá)到的產(chǎn)量8000件分?jǐn)?，每件單位固定成本?.75元。則以年產(chǎn)量8000件為基礎(chǔ)，每增加1000件產(chǎn)品的生產(chǎn)量而追加的差異成本計(jì)算如下表：邊際成本就是產(chǎn)量每增加或減少一個(gè)單位所引起的成本變動(dòng)數(shù)額。例如：某企業(yè)每增加1個(gè)單位產(chǎn)量的生產(chǎn)引起總成本的變化及追加成本的變化如下表可避免成本&不可避免成本可避免成本：

同某特定備選方案直接相關(guān)聯(lián)的成本不可避免成本：不同某特定備選方案直接相關(guān)聯(lián)的成本想一想：固定成本的分類一個(gè)實(shí)例：相關(guān)成本某人以每克92元的價(jià)格買進(jìn)一50克小金條，半年后以93.04元的價(jià)格出售。問(wèn)其實(shí)際獲利多少？注意：銀行現(xiàn)年存款利率為1.89%，利息稅20％。解析：獲利：（93.04－92）×50＝52元？機(jī)會(huì)成本：92×50×1.89%÷2（1－20%)＝34.78元凈獲利：17.22元！進(jìn)一步考慮獲利的風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)教訓(xùn)：無(wú)關(guān)成本長(zhǎng)峰集團(tuán)下屬某科研部門，從2001年起進(jìn)行醫(yī)療器械碎石機(jī)的研制，當(dāng)時(shí)因所研制產(chǎn)品的技術(shù)領(lǐng)先，其全自動(dòng)激光定位使系統(tǒng)準(zhǔn)確度達(dá)世界領(lǐng)先水平，從而市場(chǎng)前景可觀。然而因種種原因，產(chǎn)品至2007年才定型，面市時(shí)成本價(jià)達(dá)80萬(wàn)元。而同類產(chǎn)品的售價(jià)為60萬(wàn)元左右。該產(chǎn)品的成本構(gòu)成如下：材料、人工、制造費(fèi)等設(shè)備制造成本約30萬(wàn)元，前期研制攤銷的成本約50萬(wàn)元。集團(tuán)被迫放棄了該產(chǎn)品！他們的做法是否明智？為什么？討論：以下經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)涉及哪些成本？托兒所中增加一名兒童的成本。兩年前買入的已過(guò)期商品存貨的成本。管理辦公室占地2500平方米。這塊地方可以取得250000元的租金。哪條術(shù)語(yǔ)最好地描述了所失去的這250000元租金收入。工廠中建造某自動(dòng)生產(chǎn)線成本為800000元，建造手工生產(chǎn)線的成本為375000元。哪條術(shù)語(yǔ)最恰當(dāng)?shù)孛枋隽硕唛g差異。

見(jiàn)教材P75

相關(guān)成本與無(wú)關(guān)成本的判斷規(guī)則某特定決策所引起的成本增加或收益減少，就是相關(guān)成本。不同的選擇導(dǎo)致不同的結(jié)果。與特定決策無(wú)關(guān)，無(wú)論如何選擇，均對(duì)未來(lái)成本沒(méi)有影響，即為無(wú)關(guān)成本。不同的選擇不會(huì)導(dǎo)致不同的結(jié)果。另一實(shí)例：XY果醬公司由于工人罷工而暫時(shí)關(guān)閉。該公司通常每周發(fā)生公用事業(yè)費(fèi)、利息及職工工資近15000元（其中臨時(shí)人員工資2500元）?，F(xiàn)有某電影公司有意租用該廠房一周，出價(jià)10000元。若出租，還需發(fā)生清理費(fèi)2000元，所有原聘用臨時(shí)工需到崗。原建廠時(shí)投資200000元。問(wèn)出租對(duì)該果醬廠是否有利？分析：清理費(fèi)是付現(xiàn)成本也是增量成本，相關(guān)。臨時(shí)人員工資是可避免成本，相關(guān)。紅星果醬廠原建廠時(shí)投資200000美元，是沉沒(méi)成本，無(wú)關(guān)。該案例工廠費(fèi)用12500元（15000－2500）是不可避免成本，無(wú)關(guān)。10000美元收入是增量收入。

拒絕接受差量相關(guān)收入01000010000相關(guān)成本 清理費(fèi)0（2000）（2000）臨時(shí)工工資0（2500）（2500）相關(guān)損益055005500三、日常經(jīng)營(yíng)決策分析基本方法：貢獻(xiàn)毛益分析法差量損益分析法成本平衡點(diǎn)分析法（一）貢獻(xiàn)毛益分析法

貢獻(xiàn)毛益分析法是在成本性態(tài)分析的基礎(chǔ)上，通過(guò)比較各備選方案貢獻(xiàn)毛益總額的大小來(lái)確定最優(yōu)方案的分析方法。

在運(yùn)用貢獻(xiàn)毛益法進(jìn)行備選方案的擇優(yōu)決策時(shí)，應(yīng)注意：（1）在不存在專屬成本的情況下，應(yīng)比較不同備選方案的貢獻(xiàn)毛益總額，以進(jìn)行擇優(yōu)決策；（2）在存在專屬成本的情況下，應(yīng)比較各備選方案的剩余邊際貢獻(xiàn)（邊際貢獻(xiàn)總額減專屬成本后的余額），以進(jìn)行擇優(yōu)決策；（3）在企業(yè)的某項(xiàng)資源（如原材料、人工工時(shí)、機(jī)器工時(shí)等）受到限制的情況下，應(yīng)比較各備選方案的單位資源貢獻(xiàn)毛益，以進(jìn)行擇優(yōu)決策；

（4）在決策時(shí)不能只根據(jù)單位貢獻(xiàn)額的大小來(lái)?yè)駜?yōu)決策，而應(yīng)該選擇邊際貢獻(xiàn)總額最大的方案作為最優(yōu)的方案。

貢獻(xiàn)毛益分析法的適用性適用于收入成本型（收益型）方案的擇優(yōu)決策，尤其適用于多個(gè)方案的擇優(yōu)決策。決策分析類型

生產(chǎn)何種產(chǎn)品的決策（新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)決策）虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)或轉(zhuǎn)產(chǎn)的決策

是否接受特殊訂單的決策例：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)決策

已知：某企業(yè)現(xiàn)有設(shè)備的生產(chǎn)能力為40000個(gè)機(jī)器工時(shí)，現(xiàn)有生產(chǎn)能力的利用程度為80%?，F(xiàn)準(zhǔn)備用剩余生產(chǎn)能力開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品甲、乙或丙。新產(chǎn)品甲、乙、丙的有關(guān)資料如下表。產(chǎn)品

甲乙丙單價(jià)（元）304050單位變動(dòng)成本（元）202630單位產(chǎn)品定額工時(shí)（小時(shí)）234已知續(xù)：該企業(yè)現(xiàn)有剩余機(jī)器工時(shí)8000小時(shí)。

由于現(xiàn)有設(shè)備加工精度不足，在生產(chǎn)丙產(chǎn)品時(shí)，需要增加專屬設(shè)備5000元。在甲、乙、丙產(chǎn)品市場(chǎng)銷售不受限制的情況下，請(qǐng)采用貢獻(xiàn)毛益分析法進(jìn)行方案選擇。計(jì)算分析表見(jiàn)下頁(yè)

方案生產(chǎn)甲生產(chǎn)乙生產(chǎn)丙單位產(chǎn)品定額工時(shí)（小時(shí)）234最大產(chǎn)量（件）8000/2=40008000/3=26668000/4=2000單價(jià)（元）304050單位變動(dòng)成本（元）202630單位貢獻(xiàn)毛益（元）101420貢獻(xiàn)毛益（元）400003732440000專屬成本（元）005000剩余貢獻(xiàn)毛益（元）400003732435000單位工時(shí)貢獻(xiàn)毛益（元/小時(shí)）54.6717.5/4=4.375例：虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)或轉(zhuǎn)產(chǎn)的決策假定某公司生產(chǎn)甲乙丙三種產(chǎn)品，年終結(jié)算，甲盈利5000元，乙虧損2000元，丙盈利1000元。其他資料如下：請(qǐng)做出虧損產(chǎn)品乙是否停產(chǎn)的決策。產(chǎn)品甲乙丙銷售量（件）1000500400單價(jià)（元）206025單位變動(dòng)成本（元）94615固定成本（元）18000（按產(chǎn)品銷售比重分?jǐn)偅┙馕觯喝羯a(chǎn)乙，則：企業(yè)利潤(rùn)=22000-18000=4000（元）若不生產(chǎn)乙，則：企業(yè)利潤(rùn)=15000-18000=-3000（元）所以，應(yīng)繼續(xù)生產(chǎn)乙產(chǎn)品。產(chǎn)品甲乙丙合計(jì)銷售量1000500400單價(jià)（元）206025單位變動(dòng)成本（元）94615單位貢獻(xiàn)毛益（元）111410貢獻(xiàn)毛益總額（元）110007000400022000上例（續(xù)）若停產(chǎn)乙后，生產(chǎn)乙產(chǎn)品的生產(chǎn)能力可用于生產(chǎn)丁產(chǎn)品。丁的銷量為600件，單價(jià)50元，單位變動(dòng)成本38元。問(wèn)是否應(yīng)停產(chǎn)乙轉(zhuǎn)產(chǎn)??？解析：丁的貢獻(xiàn)毛益=（50—38）*600=7200（元）乙的貢獻(xiàn)毛益=7000（元）∵丁的貢獻(xiàn)毛益大于乙的貢獻(xiàn)毛益∴應(yīng)停產(chǎn)乙轉(zhuǎn)產(chǎn)丁例：是否接受追加訂貨的決策某企業(yè)接到一份20000件A產(chǎn)品的訂單，訂價(jià)為70元。企業(yè)的生產(chǎn)能力尚有剩余，剩余工時(shí)約為15萬(wàn)小時(shí)，但企業(yè)付全薪以保留工人，人工費(fèi)為5元/小時(shí)。與A產(chǎn)品相關(guān)的資料還有：?jiǎn)挝划a(chǎn)品裝配工時(shí)為4小時(shí)；由4個(gè)X零件和3個(gè)Y零件組成；X零件系企業(yè)通用，僅保有少量庫(kù)存，其帳面單價(jià)4元，重置單價(jià)5元，可變現(xiàn)凈值3元；Y零件尚有多余存量10萬(wàn)件，正欲降價(jià)處理，其帳面單價(jià)10元，重置單價(jià)11元，可變現(xiàn)凈值8元。此外，該企業(yè)的變動(dòng)間接費(fèi)用分配率為每工時(shí)2元，固定費(fèi)用預(yù)算總額為356元，但若生產(chǎn)A則另需租用設(shè)備一臺(tái)，因而增加固定費(fèi)用20萬(wàn)元。問(wèn)應(yīng)否接受該訂單？解析：A產(chǎn)品的相關(guān)單位成本包括：料：4×5＋3×8＝44元工：0元費(fèi)：4×2＋200000÷20000＝18元小計(jì)：44+18=62元接受訂單的單位貢獻(xiàn)毛益=70－62=8（元)，貢獻(xiàn)毛益總額=20000×（70－62）=160000(元)所以，應(yīng)接受訂單，該訂單可使企業(yè)增加盈利160000元。A產(chǎn)品的最低可接受單價(jià)為62元。特殊訂單與定價(jià)決策何為特殊訂單、定價(jià)？關(guān)鍵：相關(guān)成本和無(wú)關(guān)成本的區(qū)分！分析比較：P85例3-5和P86案例特殊訂單定價(jià)原則簡(jiǎn)單條件下的特殊訂貨定價(jià)原則：訂貨價(jià)格是否大于單位變動(dòng)成本。復(fù)雜情況下的特殊訂貨定價(jià)原則：訂貨價(jià)格是否大于單位相關(guān)成本。即價(jià)格下限＝單位變動(dòng)成本＋（專屬成本＋機(jī)會(huì)成本）÷特殊訂單訂貨量削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的定價(jià)原則是什么？作業(yè)成本法更有利于定價(jià)決策P87案例討論：其決策意義何在？（二）差量損益分析法計(jì)算差量損益判別標(biāo)準(zhǔn)：若差量損益ΔP大于零，A方案優(yōu)于B方案；若差量損益ΔP等于零，則A方案與B方案的效益相同；若差量損益ΔP小于零，則B方案優(yōu)于A方案。項(xiàng)目/方案A方案B方案差異額相關(guān)收入相關(guān)成本RACA

RBCB

ΔRΔC差量損益ΔP差量損益分析法的適用性僅適用于兩個(gè)方案之間的比較，如果有多個(gè)方案可供選擇，在采用差量分析法時(shí)，只能分別兩個(gè)兩個(gè)地進(jìn)行比較、分析，逐步篩選，選擇出最優(yōu)方案。決策分析類型

生產(chǎn)何種產(chǎn)品的決策零部件是自制還是外購(gòu)的決策例：生產(chǎn)何種產(chǎn)品的決策已知：某企業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)A產(chǎn)品或生產(chǎn)B產(chǎn)品。A、B兩種產(chǎn)品預(yù)期的銷售單價(jià)、銷售數(shù)量和單位變動(dòng)成本資料如表所示。解析：因?yàn)?，差量收?800元，生產(chǎn)A比生產(chǎn)B有利，所以應(yīng)選擇生產(chǎn)A產(chǎn)品。產(chǎn)品AB差量銷售收入640050001400變動(dòng)成本30002400600貢獻(xiàn)毛益34002600800例：零部件自制還是外購(gòu)的決策-在零部件需要量確定的情況下見(jiàn)教材P79，例3-2（三）成本平衡點(diǎn)法成本平衡點(diǎn)業(yè)務(wù)量

=兩方案相關(guān)固定成本之差/兩方案相關(guān)變動(dòng)成本之差標(biāo)準(zhǔn)：若業(yè)務(wù)量大于平衡點(diǎn)X0時(shí)，以固定成本較大的方案為優(yōu)；當(dāng)業(yè)務(wù)量小于成本平衡點(diǎn)X0時(shí)，則以固定成本較小的方案為優(yōu)；若業(yè)務(wù)量恰好等于成本平衡點(diǎn)X0時(shí)，則兩方案的成本相等，效益無(wú)差別。適應(yīng)范圍：相關(guān)業(yè)務(wù)量不確定，收入不相關(guān)。生活中的運(yùn)用實(shí)例：全球通手機(jī)收費(fèi)方式：固定月租50元，每分鐘0.4元。神州行手機(jī)收費(fèi)方式：無(wú)固定月租，每分鐘0.6元。從財(cái)務(wù)角度如何選擇？還應(yīng)考慮哪些非財(cái)務(wù)因素？x業(yè)務(wù)量Xa1a2y1y2總成本Yo成本無(wú)差別點(diǎn)分析法

例：零部件自制還是外購(gòu)的決策-在零部件需要量不確定的情況下見(jiàn)教材，P81，例3-3例：生產(chǎn)工藝方案的選擇決策生產(chǎn)批量決策經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量：相關(guān)總成本之和最小的每批生產(chǎn)數(shù)量。決策相關(guān)成本：調(diào)整準(zhǔn)備成本：與生產(chǎn)批次直接相關(guān)。儲(chǔ)存成本：與生產(chǎn)批量相關(guān)。注意區(qū)分相關(guān)儲(chǔ)存成本（如倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)備的租金、保管員的增量工資、保險(xiǎn)費(fèi)、資金占用成本等）和無(wú)關(guān)儲(chǔ)存成本（如倉(cāng)庫(kù)折舊等）成本與批量的關(guān)系批量成本總成本儲(chǔ)存成本調(diào)整準(zhǔn)備成本參見(jiàn)：P83儲(chǔ)存成本的計(jì)算：時(shí)間（天）成本生產(chǎn)時(shí)耗用時(shí)平均存量思考：

經(jīng)濟(jì)批量模型的現(xiàn)實(shí)局限？有限資源最佳利用決策單一約束條件下的品種規(guī)劃單位資源貢獻(xiàn)毛益法多種約束因素下的品種規(guī)劃線性規(guī)劃法：圖示法和單純形法教材P88例3-7的分析由表8得：?jiǎn)挝恍r(shí)貢獻(xiàn)毛益：甲為4、乙為5。工時(shí)定額：甲為5、乙為1。生產(chǎn)能力1000工時(shí)假設(shè)，根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查，甲產(chǎn)品的最大銷量是150件，乙產(chǎn)品的最大銷量是600件。則：

生產(chǎn)計(jì)劃安排是：先生產(chǎn)乙600件，耗用工時(shí)600*1=600小時(shí)，余1000-600=400小時(shí)用于生產(chǎn)甲，可生產(chǎn)400/5=80件假設(shè)必須優(yōu)先安排甲的生產(chǎn)，則：

生產(chǎn)計(jì)劃安排是：先生產(chǎn)甲150件，耗用工時(shí)150*5=750小時(shí)，余1000-750=250小時(shí)用于生產(chǎn)乙，可生產(chǎn)250/1=250件案例分析：某家政服務(wù)公司主要提供三種業(yè)務(wù)：居室清潔、接送孩子和照顧老人。其中：居室清潔和照顧老人按實(shí)際小時(shí)收費(fèi)，分別為每小時(shí)6元和8元。接送孩子按月收費(fèi)，每月100元，平均耗時(shí)20小時(shí)。某月（按4周計(jì)）的服務(wù)需求如下：120項(xiàng)接送孩子；50項(xiàng)照顧老人（其中20項(xiàng)每天2小時(shí)，25項(xiàng)每天1小時(shí)，5項(xiàng)每天8小時(shí)，節(jié)假日除外）；150項(xiàng)居室清潔，共需時(shí)1000小時(shí)。案例分析（續(xù)）該公司雇用了30個(gè)工人，每人日工作8小時(shí)，每周工作五天，除照顧老人每小時(shí)工資為5元外，其它工作的小時(shí)工資均為4元。公司的月固定費(fèi)用4000元，服務(wù)中的交通、材料等均由客戶負(fù)擔(dān)。問(wèn)：該公司如何安排用工最有利？其利為多少？第二節(jié)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)分析安全性分析經(jīng)營(yíng)杠桿分析不確定型決策分析一、安全性分析通過(guò)有關(guān)安全性指標(biāo)，判斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的大小。兩個(gè)主要的安全性指標(biāo)：安全邊際保本開(kāi)工率安全邊際與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)安全邊際的含義安全邊際的計(jì)算安全邊際量=實(shí)際（或預(yù)計(jì)）銷售量－保本銷售量安全邊際額=實(shí)際（或預(yù)計(jì)）銷售額－保本銷售額安全邊際率=安全邊際量（額）÷實(shí)際（或預(yù)計(jì)）銷售量（額）安全邊際與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系安全邊際與盈利安全邊際與利潤(rùn)的關(guān)系：利潤(rùn)=單位貢獻(xiàn)毛益×安全邊際量或：利潤(rùn)=貢獻(xiàn)毛益率×安全邊際額若上式左右各除以銷售收入，則：銷售利潤(rùn)率=貢獻(xiàn)毛益率×安全邊際率安全邊際分析的意義安全邊際的大小反映了企業(yè)實(shí)際（或預(yù)計(jì)）銷售量超過(guò)盈虧臨界點(diǎn)銷售量的遠(yuǎn)近程度。它反映了企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的大小。安全邊際表示銷售量可下降的最大限度。安全邊際越大，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)越小它在一定程度上反映了盈利能力的強(qiáng)弱保本開(kāi)工率保本開(kāi)工率的含義：P91保本開(kāi)工率的計(jì)算：P91保本開(kāi)工率分析的意義：將保本開(kāi)工率和企業(yè)實(shí)際的開(kāi)工率比較，可以判斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的高低，這一作用和安全邊際率的作用是相同的。保本開(kāi)工率可以說(shuō)明產(chǎn)品的盈利能力的強(qiáng)弱二、經(jīng)營(yíng)杠桿分析經(jīng)營(yíng)杠桿及其衡量經(jīng)營(yíng)杠桿與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)杠桿的含義經(jīng)營(yíng)杠桿，也稱營(yíng)業(yè)杠桿。是指由于固定成本的存在，企業(yè)銷售量的較小變動(dòng)會(huì)引起利潤(rùn)的較大變動(dòng)的現(xiàn)象。P92例3－9思考：為什么會(huì)有經(jīng)營(yíng)杠桿現(xiàn)象存在？經(jīng)營(yíng)杠桿衡量經(jīng)營(yíng)杠桿系數(shù)計(jì)算：DOL=息稅前利潤(rùn)變動(dòng)率/銷售變動(dòng)率或：DOL=基期貢獻(xiàn)毛益/基期息稅前利潤(rùn)分析：經(jīng)營(yíng)杠桿系數(shù)與產(chǎn)銷量、固定成本、變動(dòng)成本、單價(jià)之間存在怎樣的關(guān)系？DOL舉例：?jiǎn)挝?萬(wàn)元,萬(wàn)件年限第一年第二年第三年單位邊際貢獻(xiàn)404040銷售量123邊際貢獻(xiàn)4080120固定成本303030息稅前利潤(rùn)105090銷售變動(dòng)率100%50%EBIT變動(dòng)率400%80%解析:DOL2=400%/100%=4DOL3=80%/50%=1.6

或者：DOL2=40/10=4DOL3=80/50=1.6DOL4=120/90=1.33

經(jīng)營(yíng)杠桿與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)在固定成本不變的情況下，經(jīng)營(yíng)杠桿系數(shù)說(shuō)明了銷售增長(zhǎng)（減少）所引起的利潤(rùn)增長(zhǎng)（減少）的幅度。在其他條件不變的情況下，只要固定成本大于零，經(jīng)營(yíng)杠桿系數(shù)就會(huì)大于1。經(jīng)營(yíng)杠桿系數(shù)較大，表明銷售的某一微小變動(dòng)就會(huì)引起利潤(rùn)較大幅度的變動(dòng)，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也就越大。經(jīng)營(yíng)杠桿與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)（續(xù)）在固定成本不變的情況下，銷售額越大，經(jīng)營(yíng)杠桿系數(shù)越小，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也就越小；反之，銷售額越小，經(jīng)營(yíng)杠桿系數(shù)越大，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)就越大。在其他因素不變的情況下，固定成本越高，經(jīng)營(yíng)杠桿系數(shù)越大，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)越大。思考：經(jīng)營(yíng)杠桿系數(shù)與產(chǎn)銷量、固定成本、變動(dòng)成本、單價(jià)之間存在怎樣的關(guān)系？規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的途徑？控制經(jīng)營(yíng)杠桿的途徑

企業(yè)一般可以通過(guò)提高單價(jià)、增加銷售量、降低產(chǎn)品單位變動(dòng)成本、降低固定成本等措施使經(jīng)營(yíng)杠桿系數(shù)下降，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。討論：騰訊和速達(dá)是兩個(gè)計(jì)算機(jī)磁盤生產(chǎn)企業(yè)。騰訊公司外購(gòu)而不自制大多數(shù)零件，而速達(dá)公司自己制造許多所需零件。討論：騰訊和速達(dá)的經(jīng)營(yíng)杠桿有無(wú)不同？原因是什么？行業(yè)景氣度對(duì)這兩家公司會(huì)產(chǎn)生什么不同影響？

見(jiàn)教材：P95由下圖你進(jìn)一步得到哪些啟示？－5000－3000540066667140銷售額盈虧額三、不確定型決策分析不確定型決策的含義：P95不確定型經(jīng)營(yíng)決策分析方法最好/最大可能/最壞分析法分析確定某個(gè)方案的最好可能、最壞可能和最大可能的結(jié)果。優(yōu)點(diǎn)：給出了該行動(dòng)方案的可能結(jié)果范圍，有助于決策者做出適當(dāng)決策缺點(diǎn)：沒(méi)有考慮出現(xiàn)各種結(jié)果的概率

參見(jiàn)：P96舉例：暢銷一般滯銷2000件4000029000170002500件4900028000215003000件585003360018600方案貢獻(xiàn)毛益（元）銷路某公司準(zhǔn)備開(kāi)發(fā)一種新產(chǎn)品，資料如下：請(qǐng)做出決策。分析方法一：大中取大法即，在非確定條件下，如果決策者對(duì)未來(lái)持樂(lè)觀態(tài)度，可采用大中取大法，亦稱最大的最大收益法。暢銷一般滯銷2000件4000029000170002500件4900028000215003000件585003360018600方案貢獻(xiàn)毛益銷路分析方法二：小中取大法即，在非確定條件下，如果決策者較保守、穩(wěn)健，則選擇最不利的市場(chǎng)需求情況下的收益值最大的方案。暢銷一般滯銷2000件4000029000170002500件4900028000215003000件585003360018600方案貢獻(xiàn)毛益銷路分析方法三：大中取小法亦稱最小的最大后悔值法。即選擇最大后悔值中的最小值方案。適宜較穩(wěn)健的決策者。后悔值=每種情況的最大值-該情況該方案值暢銷一般滯銷最大后悔值2000件1850046004500185002500件95005600095003000件0029002900方案貢獻(xiàn)毛益銷路分析方法四：折衷決策法即，在確定樂(lè)觀系數(shù)α和各方案預(yù)期價(jià)值的基礎(chǔ)上，選擇各個(gè)備選方案中預(yù)期價(jià)值最大的方案。α的取值范圍是：0≤α≤1

若α

接近于1，則比較樂(lè)觀若α

接近于0，則比較悲觀各方案的預(yù)期價(jià)值=α×最高收益值+（1-α）×最低收益值暢銷一般滯銷2000件4000029000170002500件4900028000215003000件585003360018600假設(shè)：α=0.72000件方案的預(yù)期價(jià)值=40000×0.7+17000×0.3=33100（元）2500件方案的預(yù)期價(jià)值=49000×0.7+21500×0.3=40750（元）3000件方案的預(yù)期價(jià)值=58500×0.7+18600×0.3=46530（元）答：因?yàn)?000件時(shí)的預(yù)期價(jià)值最大，所以應(yīng)選擇3000件方案。敏感性分析法所謂敏感性分析，就是改變決策方案的變量，確定這一變化對(duì)該方案最終結(jié)果的影響。盈虧敏感性分析盈虧敏感性分析就是對(duì)影響盈虧的各相關(guān)因素變動(dòng)對(duì)盈虧可