第12講 生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的調(diào)整

第12講生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的調(diào)整2/5/20231導(dǎo)入案例老張的選股流程炒股也要講究流程嗎？2/5/20232ContentPoints/內(nèi)容要點(diǎn)瓶頸管理業(yè)務(wù)流程再造2/5/2023312.1瓶頸管理瓶頸管理，也稱(chēng)約束理論(TheoryofConstraints，TOC)是以色列物理學(xué)家高德拉特(EliyahuM.Goldratt)從“最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)(OptimalProductionTechnique，OPT)”發(fā)展形成的理論。介紹TOC的小說(shuō)：《目標(biāo)(TheGoal)》《絕不是靠運(yùn)氣(It‘sNotluck)》《關(guān)鍵鏈(CriticalChain)》《仍然不足夠(NecessaryButNotSufficient)》2/5/202341、瓶頸管理的基本思想和方法1）最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)（OPT）的九條原則最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)的基本思想具體體現(xiàn)在九條原則上。這九條原則集中地反映了OPT的指導(dǎo)思想及運(yùn)行機(jī)制，它是實(shí)施OPT的基石。2/5/202351）最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)（OPT）的九條原則第一條原則：追求物流的平衡，而不是能力的平衡。第二條原則：在瓶頸資源上損失1小時(shí)，就使整個(gè)系統(tǒng)損失1小時(shí)。第三條原則：非瓶頸資源的利用程度不由其本身決定，而由瓶頸資源的能力決定。第四條原則：在非瓶頸資源上節(jié)省時(shí)間是沒(méi)有意義的。第五條原則：為了提高整個(gè)系統(tǒng)的產(chǎn)出量，保證瓶頸資源滿(mǎn)負(fù)荷工作，系統(tǒng)中應(yīng)設(shè)置緩沖環(huán)節(jié)。2/5/20236瓶頸的概念瓶頸（botleneck）——也稱(chēng)為瓶頸資源，是指實(shí)際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負(fù)荷的資源，亦即限制整個(gè)生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)生產(chǎn)率的薄弱環(huán)節(jié)。這一類(lèi)資源限制了整個(gè)企業(yè)出產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量。其余的資源則為非瓶頸資源。瓶頸工序及其以后的資源集合稱(chēng)為瓶頸資源網(wǎng)絡(luò)，其余的資源組成的網(wǎng)絡(luò)稱(chēng)為非瓶頸資源網(wǎng)絡(luò)，如圖12-1所示。2/5/20237圖12-1瓶頸資源網(wǎng)絡(luò)和非瓶頸資源網(wǎng)絡(luò)的劃分2/5/202381）最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)（OPT）的九條原則第六條原則：對(duì)瓶頸工序的前導(dǎo)工序和后續(xù)工序應(yīng)采用不同的計(jì)劃方法。第七條原則：根據(jù)不同的目的分別確定合理的運(yùn)輸批量和加工批量。第八條原則：批量的大小可根據(jù)實(shí)際情況動(dòng)態(tài)地變化。第九條原則：不采用固定的生產(chǎn)提前期，用有限能力計(jì)劃法編制生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃。2/5/202392）何為瓶頸管理瓶頸管理——即約束理論(TOC)，是關(guān)于進(jìn)行改進(jìn)和如何最好地實(shí)施這些改進(jìn)的一套管理理念和管理原則，它把企業(yè)在實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的過(guò)程中存在的或潛伏的制約因素稱(chēng)為“瓶頸”或者“約束”(Constraint)，通過(guò)逐個(gè)識(shí)別和消除這些“瓶頸”，使得企業(yè)的改進(jìn)方向和改進(jìn)策略明確化，從而達(dá)到幫助企業(yè)更有效地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的目的。2/5/202310瓶頸管理的基本思想將所管理的對(duì)象抽象成一條鏈條，任何鏈條都至少存在一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)(即瓶頸或系統(tǒng)的約束)，薄弱環(huán)節(jié)決定了鏈條最終的承載量(即系統(tǒng)的產(chǎn)出)，是系統(tǒng)(鏈條)進(jìn)一步提升產(chǎn)出水平(鏈條的承載量)的制約因素，因此，系統(tǒng)管理的關(guān)鍵是管理系統(tǒng)中最薄弱的環(huán)節(jié)，系統(tǒng)的一切優(yōu)化都應(yīng)該圍繞系統(tǒng)的最薄弱的環(huán)節(jié)進(jìn)行。2/5/2023113）制約因素及其分類(lèi)瓶頸管理（或稱(chēng)約束理論）中非常重要的概念就是制約因素，或者叫約束。2/5/202312（1）制約因素及其作用制約因素：就是制約整個(gè)系統(tǒng)產(chǎn)出水平的那些因素或要素。作用制約因素一方面限制著系統(tǒng)的績(jī)效進(jìn)一步提高，另一方面維持著系統(tǒng)的穩(wěn)定，使之具有可控性。2/5/202313（2）制約因素的分類(lèi)有形制約因素和無(wú)形制約因素內(nèi)部制約因素和外部制約因素資源(Resources)?市場(chǎng)(Markets)和政策(Policies)2/5/202314（3）生產(chǎn)能力制約型生產(chǎn)系統(tǒng)和市場(chǎng)需求制約型生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)能力制約型生產(chǎn)系統(tǒng)，指企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的制約因素是系統(tǒng)的生產(chǎn)能力不足，即生產(chǎn)系統(tǒng)能夠生產(chǎn)某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)的數(shù)量小于市場(chǎng)對(duì)該產(chǎn)品或服務(wù)的需要量。市場(chǎng)需求制約型生產(chǎn)系統(tǒng)，指企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的制約因素是市場(chǎng)需求不足，即生產(chǎn)系統(tǒng)能夠生產(chǎn)某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)的數(shù)量大于市場(chǎng)對(duì)該產(chǎn)品或服務(wù)的需求量。2/5/2023152、瓶頸管理的應(yīng)用1）瓶頸管理的五步工作法找出生產(chǎn)系統(tǒng)的制約環(huán)節(jié)/瓶頸；決定如何挖掘制約環(huán)節(jié)/瓶頸的生產(chǎn)潛力；使生產(chǎn)系統(tǒng)中所有其余環(huán)節(jié)服從第二步中的挖潛決定；提升制約環(huán)節(jié)/瓶頸的能力；若現(xiàn)有制約環(huán)節(jié)/瓶頸解除，則回到第一步，否則擴(kuò)大制約環(huán)節(jié)/瓶頸的生產(chǎn)能力。2/5/202316例：考慮如下圖所示的生產(chǎn)過(guò)程。兩個(gè)產(chǎn)品P和Q，每周的需求量為100件P，50件Q。售價(jià)分別為P：￥90/件，Q：￥100/件。有4個(gè)工作中心：A、B、C、D，每個(gè)工作中心都有一臺(tái)機(jī)器，每周運(yùn)行2400分鐘。需要3種原材料，原材料的成本及加工路線見(jiàn)下圖。求解利潤(rùn)最大的生產(chǎn)組合。P100件/周￥90/件Q50件/周￥100/件D10分鐘/件B15分鐘/件C5分鐘/件D5分鐘/件A15分鐘/件C10分鐘/件A10分鐘/件B15分鐘/件外購(gòu)件￥5/件RM1￥20/件RM2￥20/件RM3￥20/件2/5/202317資源每周工作時(shí)間(分鐘)加工負(fù)荷/周可用時(shí)間/周負(fù)荷率/周PQA15005002000240083B1500150030002400125C15002501750240073D100025012502400522/5/202318應(yīng)用OPT各步驟示例Step1找出生產(chǎn)系統(tǒng)的制約環(huán)節(jié)。要辨別系統(tǒng)的制約環(huán)節(jié)即約束，需要計(jì)算機(jī)器的負(fù)荷，如上表，機(jī)器B是瓶頸。如果要滿(mǎn)足P、Q的每周需求量，B需要另外25%的能力。Step2決定如何挖掘制約環(huán)節(jié)的生產(chǎn)潛力。TOC是建立在系統(tǒng)的績(jī)效是由資源約束決定的，因此TOC主要是使資源約束對(duì)目標(biāo)貢獻(xiàn)最大化。挖掘B意味著，使在B上消耗的單位產(chǎn)品產(chǎn)出最大化。如：產(chǎn)品PQ銷(xiāo)售價(jià)格（元/件）90100材料成本（元）4540貢獻(xiàn)（元）4560時(shí)間（資源B，分鐘）1530貢獻(xiàn)(元/分鐘)322/5/202319所以，在生產(chǎn)Q之前應(yīng)盡可能多地生產(chǎn)P（即100件）。100件P消耗B的1500分鐘，剩下900分鐘用于Q，只能生產(chǎn)30件Q。Step3使生產(chǎn)系統(tǒng)中所有其余環(huán)節(jié)服從第二步中的挖潛決定。意思是使其他工作配合挖掘系統(tǒng)的約束，如材料采購(gòu)、工作中心排序等。Step4提升系統(tǒng)約束的能力。盡可能采取措施提高約束的績(jī)效，如降低調(diào)整時(shí)間，采取預(yù)防維修等。或者，把貢獻(xiàn)最低的產(chǎn)品放到最后安排，如上面對(duì)Q的處理。Step5如果約束被打破，再?gòu)牡?步做起。如：2/5/202320資源A成為約束，原來(lái)的約束B(niǎo)已經(jīng)被打破了。于是又返回到第一步。如果沒(méi)有這一步，人們還以B為約束控制系統(tǒng)運(yùn)行，影響了進(jìn)一步改進(jìn)。每周負(fù)荷的%資源A110.0資源B55.0資源C96.0資源D68.75假設(shè)市場(chǎng)對(duì)P、Q的需求量上升了：每周分別為132和66件，而且通過(guò)努力，使用B的單位時(shí)間也下降1/3，這時(shí)：2/5/2023212）瓶頸管理的生產(chǎn)計(jì)劃與控制方法

——DBR系統(tǒng)DBR(Drum-Buffer-Rope)系統(tǒng)是瓶頸管理生產(chǎn)計(jì)劃的核心。DBR是擊鼓(Drum)—緩沖器(Buffer)—繩子(Rope)的簡(jiǎn)稱(chēng)。借用三者來(lái)作比喻，將擊鼓比作制約環(huán)節(jié)(如瓶頸工序)的處理速度（步行速度），緩沖比作最大限度地運(yùn)用制約環(huán)節(jié)在時(shí)間上的寬?；蛟跀?shù)量上的寬裕(如庫(kù)存緩沖)，而繩子則是防止擊鼓在其他因素影響下過(guò)多超出制約環(huán)節(jié)的處理速度的控制器。2/5/2023221)確定制約環(huán)節(jié)2)充分運(yùn)用制約環(huán)節(jié)3)服從制約環(huán)節(jié)4)強(qiáng)化制約環(huán)節(jié)5)重復(fù)以上過(guò)程TOC的五個(gè)階段緩沖器擊鼓行進(jìn)的相似性工程n工程1B購(gòu)入零件CD緩沖器材料1材料2材料3A繩子對(duì)生產(chǎn)工程的適用情況圖12-2運(yùn)用TOC理論改進(jìn)生產(chǎn)系統(tǒng)示意圖MPS分出制約環(huán)節(jié)徹底運(yùn)用服從纜繩(生產(chǎn)計(jì)劃基準(zhǔn))鼓緩沖器緩沖器管理DBR：擊鼓、緩沖器、繩子A、B、C是部件裝配環(huán)節(jié)，B是瓶頸，D是總裝配工序2/5/20232312.2業(yè)務(wù)流程再造(BPR)1、業(yè)務(wù)流程再造產(chǎn)生的背景20世紀(jì)80年代以后，美國(guó)企業(yè)受到了來(lái)自日本、德國(guó)等國(guó)家企業(yè)的巨大挑戰(zhàn)，在汽車(chē)、電子等領(lǐng)域逐漸失去了其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。于是，美國(guó)的學(xué)術(shù)界和企業(yè)界紛紛研究日本企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，尋找對(duì)策3C的壓力。2/5/2023241、業(yè)務(wù)流程再造產(chǎn)生的背景1990年，美國(guó)麻省理工學(xué)院的哈默(MichaelHammer)教授首先在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表題為ReengineeringWork：Don’tAutomate，ButObliterate的文章，建議美國(guó)企業(yè)界重新審視自己的管理思想和經(jīng)營(yíng)過(guò)程，對(duì)目前的工作流程進(jìn)行一次重新設(shè)計(jì)，這樣才能拯救企業(yè)并使之煥發(fā)生機(jī)。在這篇文章中，哈默教授率先提出了業(yè)務(wù)流程再造(BusinessProcessReengineering，BPR)的思想。2/5/2023251、業(yè)務(wù)流程再造產(chǎn)生的背景1993年，哈默與另一位咨詢(xún)專(zhuān)家錢(qián)皮(JamesChampy)合作出版了《企業(yè)再造——經(jīng)營(yíng)革命的宣言》(ReengineeringtheCorporation:AManifestoforBusinessRevolution)一書(shū)，從而在全球范圍內(nèi)掀起了一股企業(yè)再造的熱潮。2/5/2023262、業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)涵與特征所謂流程，簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是人們做事情的順序。業(yè)務(wù)流程再造——就是“對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，以便在衡量績(jī)效的重要指標(biāo)如成本、質(zhì)量、服務(wù)和效率等方面取得顯著的改善”。2/5/202327業(yè)務(wù)流程再造的基本特征流程(Process)根本性(Fundamental)徹底性(Radical)顯著性(Dramatic)2/5/2023283、業(yè)務(wù)流程再造的原則以顧客為導(dǎo)向以流程為中心以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理以信息技術(shù)為手段2/5/2023294、業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)容從業(yè)務(wù)流程再造涉及的要素來(lái)看，包括：人的重構(gòu)技術(shù)的重構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)企業(yè)文化的重構(gòu)從業(yè)務(wù)流程再造涉及的層次來(lái)看，包括：理念再造(BIR)流程再造(BPR)組織再造(BOR)2/5/202330理念再造(BIR)流程再造(BPR)組織再造(BOR)新競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略變革圖12-3企業(yè)再造過(guò)程的三層次關(guān)系2/5/2023315、業(yè)務(wù)流程再造的實(shí)施再造計(jì)劃階段·建立再造小組·確定再造目標(biāo)·制定再造計(jì)劃·宣傳動(dòng)員流程診斷階段·記錄原有流程·分析原有流程存在的問(wèn)題·分析流程改進(jìn)的效率重新設(shè)計(jì)階段·擬定流程再造方案·評(píng)估方案·選擇最佳再造方案再造實(shí)施階段·制定分步實(shí)施計(jì)劃·組織結(jié)構(gòu)和人力資源重構(gòu)·信息支持系統(tǒng)開(kāi)發(fā)·對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)