《家電企業(yè)價值鏈研究11000字（論文）》

家電企業(yè)基于價值鏈的成本控制案例分析目錄TOC\o"1-3"\f\h\u252451.海爾概況及成本控制分析 395111.1.海爾概況 384231.1.1.公司簡介 3113911.1.2.公司組織結(jié)構(gòu) 4292801.1.3.經(jīng)營狀況 5305121.2.海爾公司成本控制現(xiàn)狀 5297171.2.1.公司的成本構(gòu)成情況 5285071.2.2.成本控制的流程 6112311.3.海爾公司成本控制存在的問題分析 778721.3.1.研發(fā)成本高 7293141.3.2.供應(yīng)鏈競爭力弱 7166311.3.3.銷售成本高 7193532.海爾公司基于價值鏈成本控制分析 841352.1.價值鏈成本控制必要性和可行性 84662.1.1.必要性 8268142.1.2.可行性 8210872.2.內(nèi)部價值鏈成本控制分析 89622.2.1.基本活動 821682.2.2.輔助活動 9175722.3.外部價值鏈成本控制分析 10129012.3.1.縱向價值鏈分析 10160682.3.2.橫向價值鏈分析 1090712.4.內(nèi)外部價值鏈成本控制分析 11307303.海爾公司基于價值鏈的成本控制改進(jìn)措施 11211463.1.內(nèi)部價值鏈成本控制改進(jìn)措施 11228383.1.1.研發(fā)環(huán)節(jié)改進(jìn)措施 11256423.1.2.采購環(huán)節(jié)改進(jìn)措施 124813.1.3.生產(chǎn)環(huán)節(jié)改進(jìn)措施 12236053.1.4.銷售環(huán)節(jié)改進(jìn)措施 1295333.2.外部價值鏈成本控制改進(jìn)措施 13109573.2.1.基于供應(yīng)商價值鏈成本控制改進(jìn)措施 13322753.2.2.基于競爭對手價值鏈成本控制改進(jìn)措施 1316803.2.3.基于顧客價值鏈成本控制改進(jìn)措施 1370684.結(jié)論 1428829參考文獻(xiàn) 155662致謝 16海爾概況及成本控制分析海爾概況公司簡介青島海爾有限公司(以下簡稱海爾有限公司)成立于1984年，一直秉承以客戶為核心的經(jīng)營理念，成長在改革發(fā)展的前沿。多年來，海爾取得了良好的經(jīng)營業(yè)績，成為一個家喻戶曉的品牌。起初，海爾資不抵債，面臨著一個小工廠的破產(chǎn)，逐漸發(fā)展成為世界上為數(shù)不多的家電品牌之一。海爾的主要白色家電（海爾白色家電以下簡稱白色電源），主要是指能夠提高居民生活水平，幫助取代海爾的手工勞動的家用電器，如:空調(diào)、冰箱等。公司組織結(jié)構(gòu)鑒于海爾有限公司在目前已經(jīng)成為了國際世界家電第一大品牌，因此本文將從集團(tuán)品牌和組織模式創(chuàng)新兩方面進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的介紹。集團(tuán)品牌品牌簡介其一，秉承“銳意創(chuàng)新”的海爾企業(yè)文化，致力于全面優(yōu)化生活和環(huán)境質(zhì)量；其二，“客戶至上”，洞察人們的現(xiàn)實需求；其三，踐行綠色理念，積極承擔(dān)社會責(zé)任，為社會長久良好發(fā)展做貢獻(xiàn)；其一，是源自于意式生活靈感的國際高端家電品牌；其二，以藝術(shù)家電和嵌入一體化櫥電為核心產(chǎn)品線；其三，旗下?lián)碛?大品類、39大系列和380余個型號產(chǎn)品；其一，理念是“輕時尚、悠生活”；其二，目標(biāo)人群以85后為主，既向往生活，又不愿支付過多成本；其三，擁有10大綜合研發(fā)中心、6大設(shè)計分部等等；其一，以誠信為核心，以社群為基本單元，致力于成為物聯(lián)網(wǎng)時代社群最佳的生態(tài)圈；其二，采用“社區(qū)小管家+社群交互+貼心定制”模式，滿足用戶需求；其一，以“珍惜水源”為營銷理念；其二，以獨特技術(shù)解決根本性課題是其品牌理念；其三，品牌口號是“Lifeisprecious”。其一，設(shè)計傳承自不懈進(jìn)取的開創(chuàng)精神和求知求新的企業(yè)文化；其二，確保產(chǎn)品符合可持續(xù)的基本原則；其三，市場以新西蘭、澳大利亞和北美等地為主；海爾有限公司不僅擁有自己龐大的企業(yè)品牌，更有先進(jìn)的組織結(jié)構(gòu)模式，具體體現(xiàn)在其采用“人單合一雙贏”的模式。這種組織形式將企業(yè)的員工和用戶聯(lián)系在一起，一方面讓員工充分發(fā)揮自己的自我價值，另一方面，該公司內(nèi)部員工全部變成了“接口人”，讓世界成為海爾有限公司的研發(fā)部和人力資源部成為了現(xiàn)實可能。理論背景組織創(chuàng)新科學(xué)管理理論以動作時間研究著稱，其結(jié)果就是如今的流水線。但是互聯(lián)網(wǎng)的時代讓用戶和企業(yè)必須零距離。如此，才能滿足客戶多樣化的需求。創(chuàng)客從聽從上級命令的雇傭者變成自主創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)客。科層制理論去中心化顛覆了韋伯的理論。原先的組織架構(gòu)是“正三角”形式的。但是海爾采用“去中心化”，就是讓每個人都是中心，是組織結(jié)構(gòu)扁平化發(fā)展。平臺主從管控者變?yōu)榉?wù)者。一般管理理論一般管理理論強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部職能的再平衡，但是海爾根據(jù)喬伊法則，認(rèn)為最聰明的人永遠(yuǎn)在企業(yè)外部。小微主這些創(chuàng)客組成小微創(chuàng)業(yè)企業(yè)，創(chuàng)客和小微主共同創(chuàng)造用戶、市場。小微還可以開放吸引外部資源，形成一個共創(chuàng)共贏的生態(tài)圈，共同創(chuàng)造用戶價值。經(jīng)營狀況公司的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略是共同發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)和海爾智能家居，海爾的白色家電品牌已遍布全球。在國內(nèi)市場上，海爾主要由高、中、低三個不同層次的品牌構(gòu)成，適合所有消費者。海爾不僅影響在中國家電品牌，而且成為了世界上領(lǐng)先的家電企業(yè)品牌，是一個很好的電器行業(yè)代表。此外，公司在全球設(shè)立了5個研發(fā)中心、21個工業(yè)園區(qū)和66家貿(mào)易公司，用戶遍布全球100多個國家和地區(qū)。互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，顛覆了傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)模式，改變了家電行業(yè)的技術(shù)環(huán)境和銷售環(huán)境。海爾集團(tuán)為此制定了網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略。一方面，通過加強(qiáng)產(chǎn)品的智能研發(fā)和用戶交互平臺的建設(shè)，促進(jìn)產(chǎn)品的智能升級。另一方面，通過服務(wù)模式的創(chuàng)新，實現(xiàn)從制造到服務(wù)的轉(zhuǎn)變，通過產(chǎn)品創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，爭取競爭優(yōu)勢，贏得客戶的認(rèn)可，提高市場份額。海爾公司成本控制現(xiàn)狀公司的成本構(gòu)成情況成本控制的實際意思就是在對企業(yè)各項業(yè)務(wù)工作進(jìn)行成本預(yù)算的前提下，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程所產(chǎn)生的成本進(jìn)行控制。其中，海爾有限公司成本控制的內(nèi)容包括原材料成本、人力成本以及制造成本，對這三個方面的成本費用進(jìn)行控制是為了避免一些不必要的成本產(chǎn)生，對企業(yè)各方面的業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)范，從而完善企業(yè)的管理制度，提升企業(yè)的經(jīng)營效率，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。其一，原材料成本。原材料費用直接采用實際成本核算，首先獲得成本計算單，再按照材料成本分配表中數(shù)據(jù)匯總后發(fā)出相應(yīng)的匯總表，得到原材料明細(xì)賬中的原材料成本，同時計算出單位原材料成本。其二，人工成本。海爾集團(tuán)的工人工資由兩部分組成，國家規(guī)定的當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)和計時工資，即工人工資＝最低工資標(biāo)準(zhǔn)＋每小時的單價×工人實際發(fā)生工時數(shù)×崗位系數(shù)。其三，制造費用。負(fù)責(zé)人的工資、為生產(chǎn)而發(fā)生的水電費用、房屋和設(shè)備修理費和折舊費、設(shè)備維修期間所可能產(chǎn)生的損失費用等等。近幾年，海爾集團(tuán)的水電費和設(shè)備修理費用呈不斷増長態(tài)勢。此外制造費用還包括在生產(chǎn)過程中，工人們所使用的套袖、手套等勞保用品和一些生產(chǎn)工具等低值易耗品的費用。所有輔助用品要到生產(chǎn)管理部們領(lǐng)用，而誰可以領(lǐng)用、何時領(lǐng)用，并未有規(guī)定指出。目前，這些輔助用品可以隨意領(lǐng)用，缺乏相應(yīng)的用品管理制度來制約，勞保費用和低值易耗品費用一直都很高，每個月還會發(fā)生生產(chǎn)工具丟失的現(xiàn)象，這也導(dǎo)致制造費用不斷地遞增。海爾集團(tuán)生產(chǎn)成本各項目具體占比情況如圖3.3所示。圖3.3生產(chǎn)成本構(gòu)成成本控制的流程海爾集團(tuán)的成本管理當(dāng)中，公司的財務(wù)部只是負(fù)責(zé)全公司的成本預(yù)算。核算以及控制等管理工作，包括了制作公司的成本管理制度和成本核算的準(zhǔn)則。生產(chǎn)的成本測算以及為公司的各層級的管理人員提供成本信息和考核的依據(jù)，找出了降本方案的關(guān)鍵點，督促降本的措施的實施等，公司當(dāng)前的成本管理的流程是成本計劃、核算、分析以及控制為一體的。1.成本計劃海爾集團(tuán)財務(wù)部首先依據(jù)上年的數(shù)據(jù)資料及公司總體的發(fā)展戰(zhàn)略，對今年的總生產(chǎn)目標(biāo)進(jìn)行計劃，編制總體的預(yù)算。然后由各部門主管參加逐一召開各部門會議，確定各部門今年的目標(biāo)成本、各項指標(biāo)。由財務(wù)部逐項落實，一級一級根據(jù)自身情況進(jìn)行分解，橫向分解到部門，縱向分解到產(chǎn)線、工序，并監(jiān)督各部門落實執(zhí)行情況，每月各部門都要把計劃與實際執(zhí)行情況上報財務(wù)部，以便進(jìn)行及時的對比分析。2.成本核算海爾集團(tuán)成本核算制度，包括產(chǎn)品成本的核算對象、核算范圍、產(chǎn)品成本的歸集分配和結(jié)轉(zhuǎn)。公司以權(quán)責(zé)發(fā)生制為會計基礎(chǔ)，按月結(jié)算半成品和產(chǎn)成品成本。公司在各成本中心當(dāng)期使用的原材料。輔助材料等，都是按照實際的成本進(jìn)行核算的，把人工成本和直接材料都計入了產(chǎn)品成本，成本中心發(fā)生的制造費用一般以產(chǎn)品產(chǎn)量為基礎(chǔ)進(jìn)行分配，公司根據(jù)會計科目設(shè)置了成本明細(xì)賬來歸集核算不同產(chǎn)品的成本費用。3.成本控制與分析海爾集團(tuán)的成本管理已采用目標(biāo)成本法，主要體現(xiàn)在目標(biāo)成本的制定、分解、控制與分析，從公司各主要部門到車間、班組、工人層層落實。成本費用實行歸口分級管理，各車間編制生產(chǎn)經(jīng)營計劃、目標(biāo)和成本降低任務(wù)，按年、按季、按月將指標(biāo)分解落實，通過定期的對比分析，挖掘降低成本費用的潛力。生產(chǎn)部是控制分析的重點，各車間的成本管理主要由車間主任來負(fù)責(zé)，成本核算員和材料員進(jìn)行協(xié)助。4.成本考核體系海爾集團(tuán)為評價各車間成本中心業(yè)績，促使各車間對所控制的成本承擔(dān)責(zé)任，制定了相應(yīng)的成本考核體系。針對生產(chǎn)部門，各工序核算會計按月編制成本考核表，反映當(dāng)月考核成本與計劃成本相比較的成本差異額，評價各生產(chǎn)部門成本指標(biāo)完成情況。其余各部門，也依據(jù)計劃指標(biāo)與實際執(zhí)行情況進(jìn)行考核。海爾公司成本控制存在的問題分析研發(fā)成本高對于不同類型的企業(yè)，研發(fā)成本所占比例也不同。就海爾而言，該公司正大舉投資研發(fā)，以實現(xiàn)扭虧為盈的目標(biāo).然而，海爾對知識產(chǎn)權(quán)利潤的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對銷售的貢獻(xiàn)。目前，海爾目前還沒有專門的研發(fā)預(yù)算和研發(fā)成本管理。在具體的實施中，海爾以輕資產(chǎn)運營為導(dǎo)向，有效引導(dǎo)投資方向，適時控制投資規(guī)模，減少隨意投資的問題出現(xiàn)。在投資的過程中，海爾加大了產(chǎn)品研發(fā)以及營銷方面的資金投入，減少了產(chǎn)品制造方面的投入。而且，海爾還在繼續(xù)加強(qiáng)技術(shù)研發(fā)，并開始向高端市場進(jìn)發(fā)，已經(jīng)在國內(nèi)萬元以上高端家電市場中占據(jù)35%的市場份額，這一數(shù)值相比2016年提升了9%。因此，技術(shù)研發(fā)成本的控制，對公司的發(fā)展將起到至關(guān)重要的作用。為了從海爾價值鏈的角度實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，增加研發(fā)預(yù)算的管理，有效利用企業(yè)研發(fā)資源，顯得尤為重要。供應(yīng)鏈競爭力弱企業(yè)的供應(yīng)鏈競爭力，主要是指企業(yè)的營運能力，包括營運資產(chǎn)的效益與效率。這一節(jié)所用的評價指標(biāo)有應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率。表1.3.2—1營運能力縱向比較年份應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率（次）存貨周轉(zhuǎn)率（次）2014年5.694.22015年4.623.192016年2.212.68數(shù)據(jù)來源：根據(jù)海爾有限公司年度報告整理從表1.3.2—1可以看出，海爾集團(tuán)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率逐漸下降。主要原因是海爾集團(tuán)2014增加了更多的客戶，營業(yè)收入較去年增加103.82%，應(yīng)收賬款增加；公司今年收購兩家子公司的應(yīng)收賬款納入公司。存貨周轉(zhuǎn)率逐年降低，主要原因是公司生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，需要備足原材料、產(chǎn)品儲備時間較長、期末尚未發(fā)貨的庫存商品增加以及公司合并取得兩家子公司增加存貨綜合所致。然而，在2016，增速回落，呈下降趨勢，有可能是宏觀因素，原材料成本和勞動力成本增加，整體經(jīng)濟(jì)放緩，再加上不斷增加，銷售分流。海爾集團(tuán)的存貨周轉(zhuǎn)率處于較低水平，股票流動性不高，流動性弱。營運資金過多停留在應(yīng)收賬款上，影響公司資金正常周轉(zhuǎn)及償債能力。隨著公司的發(fā)展，我們不難發(fā)現(xiàn)海爾集團(tuán)對應(yīng)收賬款管理有點松懈，壞賬損失可能會增大；存貨管理不妥當(dāng)，太多的存貨積壓導(dǎo)致公司資金鏈可能存在斷裂的問題。因此，從此分析結(jié)果來看，海爾公司的供應(yīng)鏈競爭力較弱。銷售成本高表1.3.3—1海爾集團(tuán)2014—2016年利潤表相關(guān)項目數(shù)據(jù)（單位：元）項目201620152014營業(yè)總收入1,464,604,842.001,523,980,138.101,261,114,651.88營業(yè)成本839,083,217.85888,856,243.23742,583,995.41營業(yè)稅金及附加13,954,362.6312,082,224.1910,606,555.53銷售費用217,334,790.48202,948,795.68158,662,984.90管理費用159,083,662.87160,599,353.85114,816,802.17財務(wù)費用31,457,104.9850,490,644.0552,436,989.59資產(chǎn)減值損失19,120,227.407,635,319.584,517,135.59營業(yè)利潤185,564,618.18206,941,772.36177,334,133.24資料來源：根據(jù)海爾集團(tuán)公司年度報告整理從表1.3.3—1可以看出營業(yè)收入及營業(yè)成本從2014-2015有大幅度增加，2015-2016有所降低，2016公司實現(xiàn)營業(yè)收入146,460.48萬元，同比下降3.90%，主要原因2016年受經(jīng)濟(jì)下行和家電行業(yè)競爭加劇等因素的影響，部分經(jīng)銷商庫存壓力較大，集中于第三季度和第四季度去庫存，公司發(fā)貨節(jié)奏放緩，導(dǎo)致很多產(chǎn)品的都銷售出現(xiàn)了一定程度的下滑。銷售費用，管理費用，在2015年度有較大漲幅，主要原因為開拓新市場，銷售規(guī)模增大，公司員工薪水增加，投入更多的研發(fā)費用，折舊費用也有所增長及定期存單業(yè)務(wù)減少綜合所致。公司2015年的凈利潤增上速度比較快，主要是因為公司新增合并子公司四家?guī)淼目捎^利益流入。從利潤表看來，我們不難看出，公司的營業(yè)收入有大幅度增長，該公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，市場推廣能力不錯，新增許多客戶，但是所耗費的期間費用也隨之提高，營業(yè)成本也因為業(yè)務(wù)的擴(kuò)展而增大，海爾集團(tuán)目前的盈利能力還是處于良好的狀態(tài)。然而公司經(jīng)過幾年的發(fā)展，公司涉及行業(yè)變多，凈利潤卻沒有大幅度的提高，相比于前幾年處于被動狀態(tài)。海爾公司基于價值鏈成本控制分析價值鏈成本控制必要性和可行性必要性價值鏈分析理論認(rèn)為，企業(yè)在各個階段的價值活動對最終產(chǎn)品的價值有貢獻(xiàn)，企業(yè)的每一項活動都是企業(yè)的利潤來源，也是企業(yè)具有競爭優(yōu)勢的地方。是因為企業(yè)的成本及其價值活動有共生關(guān)系，也是企業(yè)為了滿足用戶需求的一系列活動，發(fā)生的價值活動都不可避免地與成本有關(guān)。因此，價值鏈成本控制分析是通過價值創(chuàng)造活動的分析，確定其合理性，有利于促進(jìn)企業(yè)價值活動的有效性，推動企業(yè)改善活動，提供成本優(yōu)勢?？尚行云髽I(yè)價值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)在經(jīng)營過程中所形成的各種價值操作所形成的增值鏈。海爾有限公司擁有先進(jìn)的產(chǎn)品服務(wù)系統(tǒng)和企業(yè)管理信息系統(tǒng)，關(guān)于企業(yè)的各種交易活動和信息可視化，為該公司的價值鏈成本控制分析提供技術(shù)上的可能。內(nèi)部價值鏈成本控制分析基本活動內(nèi)部價值鏈成本控制分析的基本活動，選擇以海爾公司的原材料采購為例。在中國，中小型制造業(yè)企業(yè)的原材料成本在生產(chǎn)成本所占的比例大致在45%到65%的范圍內(nèi)，所以要把控制原材料采購成本放在突出位置上。由相關(guān)數(shù)據(jù)可得知，海爾集團(tuán)的營業(yè)收入，從2013年到2017年，營業(yè)收入確實每年都在攀升，但營業(yè)成本也隨之攀升。綜合起來看，營業(yè)利潤卻是減少的結(jié)果。圖1.3.1—1海爾集團(tuán)收入、成本、利潤走勢圖通過對企業(yè)的深入了解，海爾集團(tuán)的生產(chǎn)原材料均來自于外購。在這樣的采購流程中，筆者發(fā)現(xiàn)了幾個問題使采購成本偏高：首先，當(dāng)某種新原料需要采購時，采購部口多數(shù)情況下都是把技術(shù)要求和圖紙發(fā)給之前有過訂單合作的供應(yīng)商詢價，對與供應(yīng)商報價格式?jīng)]有太嚴(yán)格要求。這樣很多時候供應(yīng)商大致填一填，未報出一些細(xì)節(jié)，這樣一來采購部口對原材料的實際成本了解得也不透徹，不明晰報價合理與否。如果收到的報價單中供應(yīng)商報價都偏高，就算選擇最低的一家，也使采購價格偏高。第二，報價單是采用傳真的方式發(fā)到采購人員手中，如果采購人員私下收到好處內(nèi)定選擇某家供應(yīng)商，當(dāng)該供應(yīng)商的報價略高時，采購人員可示意其略微修改一下，這樣就得到了訂單。第三，只以價格為評判依據(jù)，就確定了供應(yīng)商，基本不考慮供應(yīng)商的質(zhì)量和信用情況。輔助活動內(nèi)部價值鏈成本控制分析的基本活動，選擇以海爾公司的人力資源狀況為例。目前，海爾集團(tuán)生產(chǎn)人員工作效率不高，主要體現(xiàn)在以下三個方面：首先，生產(chǎn)人員的工作積極性不高。海爾集團(tuán)屬于高新技術(shù)型企業(yè)的同時也是勞動密集型的制造業(yè)企業(yè)，雖然現(xiàn)在按照規(guī)模被列為中小型，但對生產(chǎn)人員的需求量還是較大的。隨著勞動力市場供需關(guān)系的變化，企業(yè)需要合理地設(shè)定生產(chǎn)人員的工資待遇。但海爾集團(tuán)的生產(chǎn)人員工資，由國家規(guī)定的當(dāng)?shù)刈畹屯踬Y標(biāo)準(zhǔn)和計時工資構(gòu)成，基本可以看成是固定薪酬制。員工對于現(xiàn)場操作中出現(xiàn)的問題并不能通過工資表現(xiàn)出來，嚴(yán)重缺少靈活性。即使遇到市場需求量出現(xiàn)快速增長的情況，要延長員工上班時間或利用員工休息時間加班來提高產(chǎn)量，但經(jīng)常出現(xiàn)不支付加班費或者全體生產(chǎn)人員支付相同加班費的現(xiàn)象。其次，相當(dāng)一部分生產(chǎn)人員的技術(shù)能力較低。招入生產(chǎn)人員后，海爾集團(tuán)通常采用“師傅帶徒弟”的方式，讓老員工指導(dǎo)新員工進(jìn)行生產(chǎn)，較少在生產(chǎn)之前針對生產(chǎn)產(chǎn)品的特點和要求，對他們進(jìn)行必要的培訓(xùn)，如此使得很多新生產(chǎn)人員的技術(shù)能力一直得不到提升，具體體現(xiàn)為不了解零件的整體加工流程，沒熟練掌握所在王序的標(biāo)準(zhǔn)加工方式，對所需刀具的更換和使用也不熟練。最后，公司在廠房布局上也存在一些缺陷。眾所周知，廠房的布局與生產(chǎn)效率的高低有一定的關(guān)系，布局也決定了搬運，因為原材料的搬運工作是依巧如何廠房布局進(jìn)行，假如把兩個前后連著的工序的車間布局到一起，很明顯，搬運的路線就變短了。這樣，搬運路線變短，搬運的速度就會加快，搬運很快完成，工作效率就會隨之提升。通過觀察海爾集團(tuán)的生產(chǎn)車間布局，發(fā)現(xiàn)內(nèi)外圈的熱處理和冷處理工序是連著的，但磨削王序離冷處理工序估計有150米的距離，兩個工序在不同的車間，如此一來，有大量的時間浪費在搬運半成品的路程上。外部價值鏈成本控制分析縱向價值鏈分析對價值鏈進(jìn)行分析，就是運用企業(yè)內(nèi)部與外部活動之間的關(guān)系從而實現(xiàn)企業(yè)成本的最小化，促使企業(yè)實現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)。主要的流程就是相對企業(yè)價值鏈進(jìn)行分析，找出每一個活動的成本動因，最后再去尋找如何實現(xiàn)顧客價值最大化以及降低成本的方法。目前，針對海爾公司縱向價值鏈的分析，主要就是分析該公司與上游供貨商和下游銷售渠道的關(guān)系。其一，上游供應(yīng)商。2017年家電行情低迷，銷售業(yè)績萎縮嚴(yán)重，加上價格一路下跌，廠家及貿(mào)易商虧損嚴(yán)重。海爾公司面對當(dāng)前的困難和問題，缺少對企業(yè)的外部價值鏈，如與供應(yīng)商、客戶及經(jīng)銷商的關(guān)系的重視，成本管理缺乏全局觀念，對長期發(fā)展戰(zhàn)略的重要性認(rèn)識不足，更應(yīng)重視外部價值鏈的變化，加強(qiáng)與上下游企業(yè)之間的聯(lián)系，向競爭對手對標(biāo)學(xué)習(xí)，深入挖潛內(nèi)部成本，有效降低整體價值鏈的成本。從價值鏈可以看出，企業(yè)和供應(yīng)商及顧客之間的關(guān)系比較密切，上下游企業(yè)之間的良好關(guān)系能有效降低企業(yè)的內(nèi)在成本。要提高公司的競爭優(yōu)勢，不僅要注重公司內(nèi)部的研發(fā)、采購、生產(chǎn)及銷售的每一個環(huán)節(jié)，還要充分開發(fā)與利用外部價值鏈間的聯(lián)系，加強(qiáng)成本管理。其二，下游銷售渠道。還是以海爾公司并購美國通用電氣為例，此次并購兩方都有自己的優(yōu)勢品牌。通過此次并購交易，青島海爾與通用電氣在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售渠道、供應(yīng)鏈等方面可以相輔相成，通過市場分工、產(chǎn)品定價、采購成本、銷售網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)品研發(fā)等方面的合作，實現(xiàn)收入與成本控制的協(xié)同效應(yīng)，有希望幫助青島海爾公司成為全球家用電器行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。因此，綜上所述，可以看到海爾公司在供應(yīng)商方面仍存在較大不足。橫向價值鏈分析對海爾公司進(jìn)行橫向價值鏈的分析，主要是分析該公司相對于其它的行業(yè)競爭對手來說，其現(xiàn)有價值鏈實際狀況的優(yōu)劣。以格力公司為例，將海爾與其進(jìn)行資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的對比分析。由下表2.3.2—1可知，在2013年至2017年期間，格力電器的流動資產(chǎn)變動較為穩(wěn)定，呈現(xiàn)緩慢的上升態(tài)勢，但海爾的流動資產(chǎn)占比則出現(xiàn)了先上升后下降的趨勢?？偟膩碚f，這五年來，格力的流動資產(chǎn)占比一直高于海爾的流動資產(chǎn)占比，這就說明相比格力而言，海爾的流動資產(chǎn)的比重偏低，需要采取一定的措施加以提升。此外，通過對比分析發(fā)現(xiàn)，海爾和格力在資本累計方面的過程不太一致，采取的方法和手段也不盡相同。海爾在資本累計方面主要采取的是成本的控制，格力在資本累計的過程中則主要采取的是產(chǎn)品質(zhì)量的提升以及核心技術(shù)的開發(fā)等。也就是說，海爾的方式是節(jié)流，格力的方式是開源，通過一定的營銷方式促進(jìn)產(chǎn)品銷量的提升。海爾的資金積累較為平常，但是其財務(wù)控制水平卻相對來說較好，通過成本的降低，促進(jìn)了利潤的提升。但是，總的來說，二者雖然在資本累計的方式上存在差異，但是都屬于國內(nèi)知名的家電制造企業(yè)，并且在行業(yè)一直處于領(lǐng)先地位。內(nèi)外部價值鏈成本控制分析第一，價值鏈理論的出發(fā)點是顧客價值。作為消費者，價值最大化是企業(yè)一切經(jīng)濟(jì)活動和與企業(yè)相關(guān)的利益相關(guān)者活動的最終目標(biāo)，是企業(yè)價值鏈管理各個環(huán)節(jié)價值最大化的根本體現(xiàn)。本文認(rèn)為在所有海爾公司的內(nèi)部價值鏈預(yù)算管理，行業(yè)整合海爾公司應(yīng)該有相同的效果，明確各部門的責(zé)任，刪除那些不產(chǎn)生附加值的工作，充分利用海爾員工效率，改善工作的價值，不斷優(yōu)化海爾公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，可以降低企業(yè)的經(jīng)營成本，從側(cè)面降低企業(yè)成本，增加利潤。第二，價值鏈管理還培育和構(gòu)建了行業(yè)的核心競爭力和核心競爭力，把客戶的價值放在重要的位置，更多地考慮客戶，從而實現(xiàn)客戶價值的最大化。沒有這樣的核心競爭力，企業(yè)的價值鏈競爭優(yōu)勢就無法體現(xiàn)。在激烈的競爭中，行業(yè)很容易被擠出原有的價值鏈。2016年，海爾公司宣布并購美國通用電氣。據(jù)初步估計，此次交易的完成將使青島海爾實現(xiàn)約100億元的營收協(xié)同（約占2014年兩方總營收的8%）和超過10億元的成本節(jié)約協(xié)同（約占2014年兩方總采購量的2%），預(yù)計將帶來公關(guān)。其中約15億元人民幣到了青島海爾。協(xié)同運行。這些效益將主要集中在洗衣機(jī)、冰箱、空調(diào)和其他產(chǎn)品線。收入?yún)f(xié)同效應(yīng)預(yù)計將在未來五年逐步釋放。成本節(jié)約協(xié)同效應(yīng)預(yù)計將在交易完成后三年內(nèi)發(fā)布。青島海爾的資產(chǎn)質(zhì)量將進(jìn)一步提高，企業(yè)績效也將實現(xiàn)穩(wěn)步增長。第三，行業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)的協(xié)同效應(yīng)是實現(xiàn)客戶價值最大化的前提，這就要求價值鏈各環(huán)節(jié)的個體目標(biāo)與企業(yè)整體一致。海爾公司應(yīng)該重視內(nèi)外部價值鏈的變化，加強(qiáng)與上下游企業(yè)之間的聯(lián)系，提升企業(yè)整體競爭力，有效進(jìn)行價值鏈的成本控制。海爾公司基于價值鏈的成本控制改進(jìn)措施內(nèi)部價值鏈成本控制改進(jìn)措施研發(fā)環(huán)節(jié)改進(jìn)措施在當(dāng)前，海爾集團(tuán)的產(chǎn)品種類繁多，產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計的合理性以及科學(xué)性，在很大的程度上就決定了產(chǎn)品再生產(chǎn)的技術(shù)含量以及成本的消耗。所以在研發(fā)設(shè)計的時候，是控制產(chǎn)品的源頭和最佳的切入點。研發(fā)的環(huán)節(jié)和其他的環(huán)節(jié)的關(guān)系也是非常的密切，這就需要公司各個部門全力的配合，同時可以邀請供應(yīng)商參與研發(fā)設(shè)計，通過對產(chǎn)品市場價格的以及目標(biāo)利潤進(jìn)行有效的分析，以確定該產(chǎn)品的目標(biāo)成本，進(jìn)而確定供應(yīng)商的供應(yīng)價格，不斷的進(jìn)行測算和修正，最后使得研發(fā)設(shè)計成本控制在合理的水平。海爾公司研發(fā)環(huán)節(jié)的成本管理，要樹立全局意識，包括采購部、生產(chǎn)部等內(nèi)部各部門間相互配合，確定生產(chǎn)的適用性及可提高水平，盡量選用公司常用物料以及高效的生產(chǎn)工藝，降低采購成本和生產(chǎn)成本，對后續(xù)流程進(jìn)行全面考慮。同時，要聯(lián)系顧客的需求，邀請供應(yīng)商參與研發(fā)生產(chǎn)，保證供應(yīng)材料的及時性和質(zhì)量。在研發(fā)的設(shè)計環(huán)節(jié)方面還應(yīng)該做好未來產(chǎn)品的成本預(yù)算，充分考慮研發(fā)、調(diào)試以及生產(chǎn)中原材料的使用情況和制造的過程成本，提高研發(fā)作業(yè)的增值的效率，從而在源頭上就做好控制工作。采購環(huán)節(jié)改進(jìn)措施通過對海爾公司的分析，發(fā)現(xiàn)采購人員往往將產(chǎn)品單位價格作為主要的衡量要素，對由質(zhì)量、距離。到貨及時性等產(chǎn)生的運輸費、倉儲費等后續(xù)的成本考慮的比較的少，往往就是控制了產(chǎn)品的單價而增加了與之相關(guān)的維持成本或缺貨成本，從而導(dǎo)致總體采購成本偏高。因此，海爾公司應(yīng)加大采購員工培訓(xùn)的力度，打造專業(yè)的人力隊伍。其次，加強(qiáng)采購等基層員工考核力度，完善相應(yīng)的考核指標(biāo)，從具體要素上衡量員工素質(zhì)，從而減少采購環(huán)節(jié)的損失。筆者認(rèn)為海爾集團(tuán)應(yīng)該制定的原材料采購步驟如下：第一步：對市場需求以及消費者需求做一個深入的調(diào)查，明確產(chǎn)品定位。第二步：對生產(chǎn)的各個關(guān)節(jié)以及部門所需做出統(tǒng)計，確定采購材料內(nèi)容。第三步：對原材料供應(yīng)商進(jìn)行篩選，尋找性價比高的原材料，確保原材料成本最小化。第四步：向供應(yīng)商進(jìn)貨，放入倉庫保存。第五步：對原材料的入庫以及出庫，是哪一個部門，哪一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)做詳細(xì)的記錄，方面日后查閱。第六步：當(dāng)原材料剩下20%時倉儲部門要向采購部門反應(yīng)，提醒進(jìn)貨，確保原材料充足。生產(chǎn)環(huán)節(jié)改進(jìn)措施海爾公司的產(chǎn)品為了滿足顧客的需要，需要不斷的提高冷藏室以及冷凍室的加工工藝技術(shù)，把各個生產(chǎn)作業(yè)環(huán)節(jié)都進(jìn)行整合與優(yōu)化，通過作業(yè)成本核算與分析，歸納作業(yè)消耗的成本，識別成本動因，來提高增值作業(yè)的效率，這樣的話就能夠減少和降低非增值的作業(yè)，優(yōu)化作業(yè)的流程。在冰箱的生產(chǎn)過程中需要很多的加工程序，關(guān)系到整個的產(chǎn)品的質(zhì)量，在專業(yè)的加工工藝上面公司可以組織專業(yè)的技術(shù)人員外出學(xué)習(xí)交流，持續(xù)的改進(jìn)作業(yè)流程，更好的實施冷藏工藝制造，通過制定作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行實時的監(jiān)控，對員工進(jìn)行及時的培訓(xùn)，精整作業(yè)所占用的機(jī)器工時，提高操作人員的效率以及準(zhǔn)確的進(jìn)度，減少材料的消耗，提高作業(yè)的成材率，實行組織性能控制技術(shù)，慢慢的使生產(chǎn)作業(yè)信息化，消除資源浪費，提高作業(yè)的效率。銷售環(huán)節(jié)改進(jìn)措施優(yōu)化海爾集團(tuán)的內(nèi)部價值鏈，就是要注重研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售與服務(wù)等價值活動之間的聯(lián)系。在這個時代的信息無處不在，特別是在家電制造業(yè)，以及供應(yīng)商與分銷商之間的信息交流，主要使用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，使零庫存得以實現(xiàn)，大大降低了庫存成本管理。該系統(tǒng)可以在科學(xué)規(guī)劃和決策的基礎(chǔ)上，通過供應(yīng)商、客戶和企業(yè)的生產(chǎn)和輔助部門的產(chǎn)品質(zhì)量控制，極大地降低家電制造業(yè)的管理成本。當(dāng)前，海爾公司只有建立科學(xué)有效的企業(yè)銷售管理信息系統(tǒng)，才能在激烈的競爭環(huán)境中處于有利的地位，它是中國家電制造業(yè)提高成本控制價值的一個長期而持續(xù)的過程，可以從根本上提高企業(yè)的內(nèi)部實力，從根本上提高企業(yè)的核心競爭力和國際競爭力，充分利用家電制造業(yè)的力量。外部價值鏈成本控制改進(jìn)措施基于供應(yīng)商價值鏈成本控制改進(jìn)措施就目前情況來看，海爾公司并沒有與供應(yīng)商建立長期的戰(zhàn)略合作。就拿原材料來說，海爾公司的原材料供應(yīng)商主