第一章 跨國(guó)公司的定義、特征與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的演進(jìn)

跨國(guó)公司概論

廣東金融學(xué)院主講人：孔欣

2013年在大海中航行，面對(duì)天氣、風(fēng)力、風(fēng)向等諸多不可控因素帶來的未知風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)，航海家每天都要記日志。這樣不僅有利于平時(shí)在漫無邊際的海面上穩(wěn)健地航行，而且有利于為以后的航行提供參考。難怪哥倫布在當(dāng)時(shí)那樣艱苦的條件下，能夠發(fā)現(xiàn)新大陸。企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)猶如大海航行，未知的世界，未知的風(fēng)險(xiǎn)。如何應(yīng)對(duì)，航海家給了我們很好的啟示。本課程引言跨國(guó)企業(yè)家的航海日志以下的問題您遇到過嗎？問題的嚴(yán)重性怎么樣？5緊迫3問題1順利您是否為如何才能快速地在當(dāng)?shù)亟⑵鹜暾倪\(yùn)作體系而困擾？

您是否覺得發(fā)揮企業(yè)國(guó)際性優(yōu)勢(shì)，借助各地的力量產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)十分復(fù)雜？

您是否受困于海外經(jīng)營(yíng)人才匱乏？

規(guī)模擴(kuò)大后，管理能力方面您是不是也有些力不從心？

如何快速地在當(dāng)?shù)亟⑼暾倪\(yùn)作體系？企業(yè)新到一個(gè)地方投資，面對(duì)的環(huán)境是全新的，尤其還要考慮在外運(yùn)作的各種風(fēng)險(xiǎn)問題，比如市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、品牌風(fēng)險(xiǎn)、文化風(fēng)險(xiǎn)等，如何在當(dāng)?shù)匮杆俚卣痉€(wěn)并發(fā)展成為許多企業(yè)擴(kuò)張的第一課題。提升效率？如何發(fā)揮企業(yè)國(guó)際性優(yōu)勢(shì)，能夠借助各地的力量產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，提升效率？進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)絕不僅是為了擴(kuò)大市場(chǎng)，協(xié)同提升效率也是非常重要的目的。比如如何把世界各地的研發(fā)人員有效的組織起來進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，充分發(fā)揮各自的特長(zhǎng)；或者通過協(xié)同運(yùn)營(yíng)，獲取高效敏捷快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈體系。如何解決海外經(jīng)營(yíng)人才匱乏問題？人才匱乏至少有兩方面的原因，一是確實(shí)很難在當(dāng)?shù)卣业胶线m的人，二是缺乏使員工快速成長(zhǎng)的平臺(tái)。對(duì)于大部分國(guó)內(nèi)企業(yè)來講，由于缺乏知識(shí)管理的相關(guān)手段，許多員工可能多年一直在簡(jiǎn)單崗位進(jìn)行重復(fù)勞動(dòng)，除了工作的熟練度，其他方面幾乎沒有得到提升。結(jié)果就造成許多企業(yè)招聘有經(jīng)驗(yàn)的“空降兵”。其實(shí)與其這樣不如整體提升員工的素質(zhì)，迅速補(bǔ)充人才缺口。1、國(guó)際化導(dǎo)向：熟悉跨國(guó)公司與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)；2、規(guī)范化導(dǎo)向：學(xué)習(xí)規(guī)范的理論和研究方法。什么是規(guī)范化研究，主要包括:(1)實(shí)證(positive)研究：主要要是基于對(duì)現(xiàn)實(shí)的解釋、說明從而預(yù)測(cè)將來；

(2)規(guī)范(normative)研究：主要是設(shè)計(jì)將來應(yīng)該應(yīng)該如何，怎么樣做才是最佳的。兩者結(jié)合：光解釋和預(yù)測(cè)是不夠的，還必須說明什么人是好的選擇。3、本土化導(dǎo)向：了解中國(guó)現(xiàn)實(shí)問題和嘗試提出解決方案。第一章跨國(guó)公司與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)本課程的內(nèi)容框架第一章：跨國(guó)公司的基本理論第二章：FDI與全球化挑戰(zhàn)第三章：對(duì)外直接投資理論第四章：國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略第五章：國(guó)際經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略第六章：全球供應(yīng)鏈管理第七章：國(guó)際營(yíng)銷管理第八章：國(guó)際人力資源管理第九章：國(guó)際財(cái)務(wù)管理第十章：入世后中國(guó)企業(yè)走出去戰(zhàn)略本課程設(shè)計(jì)了很多案例，試圖通過案例分析理解和掌握理論的應(yīng)用技能和方法。通常說來，案例和資料不是一回事，案例是：Aresourceforgroupdiscussion,whosepurposeistohelppeopletoacquiretheaptitudeto: Think Discuss Exchangepointsofview第一章跨國(guó)公司與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)本課程的案例學(xué)習(xí)案例的基本組分：Hereisatypicaloutlineoftheinformationwhichacasewillcover.Ofcourse,thisoutlinecandifferfromonecasetoanother.(1)問題:Descriptionoftheproblemathand(2)人物:Descriptionofperson(s)incharge,suchastimespentinthecompany,executive(s)towhomhe/shereports,etc.(3)公司:Backgroundofthecompanyandthebusinessunitconcerned,includinghistory,keynumbers,organizationalstructure,geographicscope,corporatephilosophy,products,etc.第一章跨國(guó)公司與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)本課程的案例學(xué)習(xí)(4)產(chǎn)業(yè):規(guī)模(domestically,worldwide,orincountriesconcerned),keytrends(technical,social,economic,political),customergroups,competition,productsandmarkets,strategiesandkeysuccessfactors,etc.(5)方案:Whatarethedifferentoptionstosolvetheissuehighlightedbythecase(e.g.managementsystems,informationsystems,costing/pricing).Whataretheprosandconsofeachoption?第一章跨國(guó)公司與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)本課程的案例學(xué)習(xí)案例分析的基本思路：1、背景介紹2、識(shí)別問題

3、利用相關(guān)信息（事實(shí)，案例，數(shù)據(jù)）來說明4、利用模型來分析5、提出解決方案6、結(jié)論，啟示和建議第一章跨國(guó)公司與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)本課程的案例學(xué)習(xí)第一章：跨國(guó)公司的基本理論第一節(jié)跨國(guó)公司第二節(jié)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)分析框架第三節(jié)跨國(guó)公司的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)第四節(jié)跨國(guó)公司的主要特征第五節(jié)跨國(guó)公司的類型第六節(jié)跨國(guó)公司在世界經(jīng)濟(jì)中的作用1.1.1

跨國(guó)公司的定義1、跨國(guó)公司的叫法？2、定義

1）1963年《每周商務(wù)雜志》的定義

2）1974年“知名人士小組”的定義

3）1986年聯(lián)合國(guó)的定義第一章跨國(guó)公司與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)第一節(jié)跨國(guó)公司舉例例如日本索尼公司，其52.6％股權(quán)由非日本股東持有；德國(guó)巴斯夫公司的多數(shù)股權(quán)由非德國(guó)股東持有；日本的馬自達(dá)公司和尼桑公司分別由美國(guó)福特公司和法國(guó)雷諾公司持有多數(shù)股份并擁有經(jīng)營(yíng)管理權(quán)。再看跨國(guó)經(jīng)營(yíng)度，世界500強(qiáng)中前100位企業(yè)中的50％的企業(yè)，其跨國(guó)經(jīng)營(yíng)度已經(jīng)達(dá)到50％以上。1.結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)（StructuralCriterion）

(1)運(yùn)營(yíng)地點(diǎn)（operationallocation）

(2)全球統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)體系

(3)所有權(quán)（ownership)第一章跨國(guó)公司與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)1.1.2跨國(guó)公司的定義標(biāo)準(zhǔn)2.跨國(guó)經(jīng)營(yíng)度（Transnationality）用跨國(guó)度標(biāo)準(zhǔn)來衡量跨國(guó)公司的跨國(guó)程度。

或稱業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)：在國(guó)外的資產(chǎn)、銷售額、雇員數(shù)、利潤(rùn)額、產(chǎn)值等超過25％來衡量。3.跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的價(jià)值導(dǎo)向（Attitudetowardinternationalbusiness(ethnocentric,polycentric,andgeocentric價(jià)值取向也稱行為標(biāo)準(zhǔn),即企業(yè)對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的態(tài)度是積極的、消極的還是中性的。（1）種族中心型（母國(guó)導(dǎo)向的）（2）多中心型（東道國(guó)導(dǎo)向的）（3）地理中心型（世界導(dǎo)向的）（4)區(qū)域中心型（區(qū)域取向的，適應(yīng)區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化的需要）第一章跨國(guó)公司與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)1998年依據(jù)國(guó)外資產(chǎn)排名1998年依據(jù)跨國(guó)指數(shù)排名1997年依據(jù)國(guó)外資產(chǎn)排名1997年依據(jù)跨國(guó)指數(shù)排名公司名稱國(guó)別行業(yè)(Industry)跨國(guó)指數(shù)341231SeagramCompanyCanadaBeverage/Media94.8572523ThomsonCorporationCanadaMedia/Publishing94.610394NestleSASwitzerlandFood/beverages94.2824747ElectronicsABSwedenElectricalequipment/electronics92.76957737BritishAmericanTobaccoPlcUnitedKingdomFood/tobacco916268911HolderbankFinanceGlarusSwitzerlandConstructionmaterials90.5127185UnileverNetherlands/UKFood/beverage90.1158142ABBSwitzerlandElectricalequipment89.17199424SmithklineBeechamPlcUKPharmaceuticals82.39810NewNewSCASwedenPaper80.8第一章跨國(guó)公司與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)跨國(guó)度位居前列的行業(yè)第一章跨國(guó)公司與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)跨國(guó)公司總部對(duì)海外子公司價(jià)值導(dǎo)向三種類型組織設(shè)計(jì)母國(guó)取向東道國(guó)取向世界取向組織的復(fù)雜性母國(guó)采取復(fù)雜的組織形式變化且獨(dú)立復(fù)雜性和相互依賴性逐漸增加決策權(quán)總部權(quán)威相對(duì)集中在總部在總部和子公司之間協(xié)作以達(dá)成目標(biāo)評(píng)價(jià)和控制采用母國(guó)標(biāo)準(zhǔn)由當(dāng)?shù)貨Q定尋求全球性和地區(qū)性的標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰總部較高,子公司較低變化較大；對(duì)公司績(jī)效可采用或高或低的獎(jiǎng)勵(lì)達(dá)到全球或地區(qū)目標(biāo)的執(zhí)行官受到獎(jiǎng)勵(lì)溝通；信息流對(duì)子公司溝通量大；命令、指揮、建議。與總部溝通較少；子公司之間的信息流也較少母子公司之間雙向溝通。子公司領(lǐng)導(dǎo)為母公司管理團(tuán)隊(duì)成員國(guó)籍所有者國(guó)籍東道國(guó)國(guó)籍完全國(guó)際化的公司，但認(rèn)同其國(guó)家利益人員聘用(雇傭，人員配備，人力開發(fā))雇傭并開發(fā)母國(guó)人員，任命其擔(dān)任在世界各地的子公司主要職位開發(fā)具有東道國(guó)國(guó)籍的人員并任命其擔(dān)任母公司在該國(guó)的子公司的主要職位在世界各地培養(yǎng)子公司職位的最佳人選第一章跨國(guó)公司與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)91-98公司重組1.1.3跨國(guó)公司的戰(zhàn)略演化1.發(fā)展戰(zhàn)略的演化2.經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的演化3.組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略的演化4.一體化戰(zhàn)略的演化5.決策戰(zhàn)略模式的演化第一章跨國(guó)公司與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)第二節(jié)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)分析框架

競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略反應(yīng)型戰(zhàn)略政府機(jī)制和進(jìn)入戰(zhàn)略在母國(guó)利用核心能力和科技優(yōu)勢(shì);嘗試在海外運(yùn)用科研力量(2)獲得區(qū)域經(jīng)濟(jì)，使經(jīng)驗(yàn)曲線最大化(3)尋求新市場(chǎng);(4)確保主要原材料的供應(yīng)第一章跨國(guó)公司與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)1.競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略(1)消費(fèi)者行為和喜好;(2)基礎(chǔ)設(shè)施和傳統(tǒng)的商業(yè)慣例;(3)分銷渠道和零售商網(wǎng)絡(luò);(4)法律問題和東道國(guó)政府法規(guī);(5)東道國(guó)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和國(guó)際市場(chǎng)狀況第一章跨國(guó)公司與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)2.適應(yīng)東道國(guó)的壓力（1）管制

(A)市場(chǎng)管理機(jī)制

(B)媒介管理機(jī)制

(C)公司管理機(jī)制（2）進(jìn)入海外市場(chǎng)的模式

(A)交易

(B)契約投資

(C)對(duì)外直接投資第一章跨國(guó)公司與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)3.交易管理和模式1意識(shí)與戰(zhàn)略（MentalitiesandStrategies）2建立戰(zhàn)略能力（Buildingstrategiccapabilities）3建立合作能力（Buildingcollaborativecapabilities）4提高協(xié)調(diào)與控制水平（Developingcoordinationandcontrol）5創(chuàng)建和充分利用世界知識(shí)網(wǎng)絡(luò)（Creatingandleveragingworld-wideknowledge）第一章跨國(guó)公司與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)4、國(guó)際企業(yè)管理分析框架第一章跨國(guó)公司與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)5、構(gòu)建合作能力(1)為什么選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟?(2)合作的風(fēng)險(xiǎn)和成本(3)構(gòu)建和管理合資經(jīng)營(yíng)

第一章跨國(guó)公司與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)6、協(xié)調(diào)和控制1.Administrativeheritage(1)administrativefederation(2)coordinatedfederation(3)Centralizedhub2.Anatomy,Physiology,andPsychology(1)Structuringtheorg.’sanatomy(2)Buildingtheorg.’sphysiology(3)Developingtheorg.’spsychology3.Managingthechangeprocess第一章跨國(guó)公司與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)7、創(chuàng)造和利用世界范圍的知識(shí)創(chuàng)新的步驟:中心革新要有效果2.地方革新要有效率3.跨國(guó)過程要有可實(shí)施性第三節(jié)跨國(guó)公司的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)1.3.1跨國(guó)公司跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的歷史演化跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的起源（1600-1914）兩次世界大戰(zhàn)期間的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)（1914-1945）

第二次世界大戰(zhàn)后的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)（1945-1980）

20世紀(jì)80年代后的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)（1980至今第一章跨國(guó)公司與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)1.3.2跨國(guó)經(jīng)營(yíng)四階段分析1、產(chǎn)品出口階段2、國(guó)外銷售階段3、國(guó)外生產(chǎn)階段4、跨國(guó)公司階段

第四節(jié)跨國(guó)公司的主要特征一、戰(zhàn)略目標(biāo)全球化二、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化三、要素轉(zhuǎn)讓內(nèi)部化四、內(nèi)部管理一體化一、戰(zhàn)略目標(biāo)全球化跨國(guó)公司一般都具有全球戰(zhàn)略目標(biāo)。這是其區(qū)別國(guó)內(nèi)企業(yè)的主要特征之一。跨國(guó)公司一開始立足母國(guó)，以母國(guó)為基地，然后跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，以占領(lǐng)世界市場(chǎng)為最終目標(biāo)，全球市場(chǎng)為其活動(dòng)平臺(tái)。在全球范圍內(nèi)有效配置資源，利用世界各地的比較優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)跨國(guó)公司的整體利益最大化。因此，必有勞動(dòng)、資本、技術(shù)、中間產(chǎn)品、最終產(chǎn)品、服務(wù)等資源的跨國(guó)轉(zhuǎn)移。常采取內(nèi)部化交易、交叉補(bǔ)貼（用甲產(chǎn)品或甲地區(qū)的利潤(rùn)補(bǔ)貼乙產(chǎn)品或地區(qū)的虧損）等手段。二、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化是指跨國(guó)公司的產(chǎn)品在一個(gè)國(guó)家設(shè)計(jì)、零部件和中間產(chǎn)品在一些國(guó)家生產(chǎn)、然后再運(yùn)到另一個(gè)國(guó)家組裝，利用全球營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)再世界各地銷售。其產(chǎn)品是真正意義上的國(guó)際產(chǎn)品，它采用最先進(jìn)的理念和技術(shù)設(shè)計(jì)，利用最廉價(jià)的勞動(dòng)力和原材料、有最熟練的工人生產(chǎn)的最好的產(chǎn)品，通過最發(fā)達(dá)的營(yíng)銷渠道銷售，并提供最好的售后服務(wù)。例如，一輛奔馳汽車：在德國(guó)設(shè)計(jì)，在英國(guó)生產(chǎn)燃料箱和放風(fēng)玻璃；美國(guó)雨刮和渦輪增壓器；挪威發(fā)動(dòng)機(jī)組；日本輪胎；西班牙車內(nèi)反光鏡；意大利三角皮帶；法國(guó)車座制動(dòng)用管道活動(dòng)車頂；加拿大窗玻璃起落搖炳；列支敦士登轉(zhuǎn)向盤曲軸；德國(guó)儀表車內(nèi)照明等。在德國(guó)等多國(guó)組裝。世界各國(guó)分銷及售后服務(wù)。三、要素轉(zhuǎn)讓內(nèi)部化交易費(fèi)用經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為：市場(chǎng)交易和企業(yè)內(nèi)部交易可以相互替代。市場(chǎng)交易是由均衡價(jià)格決定的，企業(yè)的知識(shí)、技術(shù)等資產(chǎn)自由市場(chǎng)由于信息不對(duì)稱無法給出合理的價(jià)格，導(dǎo)致市場(chǎng)交易失效，故用企業(yè)內(nèi)部交易替代市場(chǎng)交易。所以，企業(yè)的本質(zhì)就是對(duì)市場(chǎng)的替代。同時(shí)，為了合理避稅，跨國(guó)公司內(nèi)部貿(mào)易占國(guó)際貿(mào)易的比重也越來越高－即產(chǎn)業(yè)內(nèi)（企業(yè)內(nèi)）貿(mào)易。四、內(nèi)部管理一體化

跨國(guó)公司的內(nèi)部管理一體化主要有生產(chǎn)一體化（標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)）、營(yíng)銷一體化（利用各子公司的營(yíng)銷渠道）、技術(shù)一體化（利用母公司的技術(shù)優(yōu)勢(shì)）、采購(gòu)一體化（批量采購(gòu)可降低價(jià)格保證質(zhì)量）。把投資、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行一體化部署，以達(dá)到子公司合理布局，避免重復(fù)生產(chǎn)和銷售，優(yōu)化資源配置、降低管理成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。第五節(jié)跨國(guó)公司的類型與組織形式一、跨國(guó)公司的類型1、按跨國(guó)經(jīng)營(yíng)決策行為分類（1）民族中心型（母國(guó)取向型）：決策主要考慮母公司利益，在東道國(guó)搬用母國(guó)的經(jīng)營(yíng)方式東道國(guó)子公司的管理人員仍由母國(guó)企業(yè)派遣。優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單；母公司對(duì)國(guó)外子公司的高級(jí)管理人員具有絕對(duì)控制權(quán)。缺點(diǎn)：對(duì)國(guó)外市場(chǎng)的商業(yè)機(jī)會(huì)缺乏充分認(rèn)識(shí)，可能錯(cuò)過好的發(fā)展機(jī)會(huì)。

（2）多元中心型（東道國(guó)取向型）：

這類跨國(guó)公司的決策權(quán)分散或下放給東道國(guó)的子公司，經(jīng)營(yíng)中既考慮母國(guó)利益，也充分考慮東道國(guó)企業(yè)的要求（更重視子公司的利益）。考核國(guó)外