管理學(xué)課件3-1-1基本問題

課程回顧：計(jì)劃計(jì)劃是最基本的一個(gè)管理職能，它包括選定組織和部門的目標(biāo)，也包括確定實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的途徑一旦確定了組織的基本目標(biāo)和方向，并確定了明確的實(shí)施計(jì)劃和步驟后，就必須通過組織職能為決策和計(jì)劃的有效實(shí)施創(chuàng)造條件問題出在了哪里？第三編組織

組織職能是通過組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和組織中各種關(guān)系的處理，使人們?cè)诮M織中既分工又合作，為實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)而共同努力。組織職能與學(xué)習(xí)內(nèi)容分配:1.根據(jù)組織目標(biāo)設(shè)計(jì)和建立組織機(jī)構(gòu)第六章組織職能與組織結(jié)構(gòu)2.通過人員配備,把組織上下左右聯(lián)系起來第七章工作職務(wù)設(shè)計(jì)與人力資源管理3.不斷地對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行適時(shí)的調(diào)整和變革第八章組織變革第六章組織職能與組織結(jié)構(gòu)第一節(jié)組織理論中的基本問題第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第三節(jié)組織的運(yùn)作機(jī)制第四節(jié)組織結(jié)構(gòu)的基本類型第一節(jié)組織理論中的基本問題理查德·L.達(dá)夫特:組織是社會(huì)實(shí)體、有明確的目標(biāo)、有精心設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)的活動(dòng)系統(tǒng)、與外部環(huán)境進(jìn)行聯(lián)系。楊文士：組織是按照一定目的和程序而組成的一種權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)。路易斯·A.艾倫：組織是為了使人們能夠最有效地工作，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而明確責(zé)任、授予權(quán)力和建立關(guān)系的過程。哈羅德·孔茨：意味著一個(gè)正式的有意形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)。組織是指那些由人們共同組成的，具有明確的目標(biāo)和權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，并通過完整的制度體系規(guī)范其成員的行為，實(shí)現(xiàn)合理分工與協(xié)作的系統(tǒng)。一、組織含義及其職能(一)組織的含義組織的多維含義組織（具體名詞）：管理工作的對(duì)象。(具體表象)組織(抽象名詞)：組織工作的結(jié)果。(分工協(xié)作系統(tǒng))

組織工作(動(dòng)詞)：管理工作的一項(xiàng)職能。

(復(fù)雜簡(jiǎn)單;無序有序)（二）組織的作用1.組織是幫助人類社會(huì)超越自身個(gè)體發(fā)展能力的重要支撐2.組織是實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的重要保證3.組織是連接組織領(lǐng)導(dǎo)與員工、組織與環(huán)境的橋梁有這樣一個(gè)故事：

佛祖釋迦牟尼問弟子們：“給你們一滴水，怎樣讓它不干？”

眾弟子不能答。

佛祖說：“把它放進(jìn)大海里?！?/p>

（美）彼特·德魯克說：組織最主要的是社會(huì)性的、人文性的，因此，其目的必須是讓人們揚(yáng)長(zhǎng)避短，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。事實(shí)上，這是只有組織才能做到的事情——這便是之所以有組織存在并需要它存在的原因。

——《未來的組織－引言－邁向新組織》

（三）管理學(xué)意義的組織職能(vt.Organize)

組織活動(dòng)是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)對(duì)組織資源進(jìn)行有效配置的過程，包含明確組織所承擔(dān)和需要完成的任務(wù)，由誰完成任務(wù)，組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，信息指令傳遞渠道的建立以及權(quán)力的劃分和組織任務(wù)與工作的協(xié)調(diào)。二、組織理論中的基本概念三個(gè)基本概念:分工協(xié)作管理幅度與層次職權(quán)與職責(zé)組織管理二重性組織=組+織

人與自然----事的組織(分工+合作)

人與人----人的組織(幅度+層次)

人與事的結(jié)合----權(quán)力責(zé)任（一）分工與協(xié)作扣針的制作分為十八種操作。有些工廠這十八種操作分由十八個(gè)專門的工人擔(dān)任。固然，有時(shí)，一個(gè)人也兼任兩三門。我見過一個(gè)這種小工廠，只顧用十個(gè)工人，因此在這個(gè)小工廠中，由幾個(gè)工人擔(dān)任兩三種操作。像這樣一個(gè)小工廠的工人雖很窮困，他們的必要機(jī)械設(shè)備雖很簡(jiǎn)陋，但他們?nèi)绻诿闩?，一日也能成針十二磅。以每磅中等針有四千枚?jì)。這十個(gè)工人每日就可成針?biāo)娜f八千枚，即一人一日可以成針?biāo)那О税倜?。如果他們各自?dú)立工作，不轉(zhuǎn)徙一種特殊業(yè)務(wù)，那么，他們無論是誰，絕對(duì)不能一日造二是枚針，說不定一日連一枚針也制造不出來。國(guó)民財(cái)富的性質(zhì)和原因研究第一章論分工1.勞動(dòng)分工

勞動(dòng)分工是指將一項(xiàng)完整的工作分解成若干較簡(jiǎn)單的步驟，每個(gè)人只專門從事其中某一個(gè)步驟的活動(dòng)。分工可以促進(jìn)工作專業(yè)化，增強(qiáng)勞動(dòng)熟練程度，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。（亞當(dāng)·斯密的論述）勞動(dòng)分工的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):

1,有利于發(fā)揮個(gè)人的靈活性.

2,有利于縮短時(shí)間.

3,有利于降低培訓(xùn)成本.

4,有利于使用專用設(shè)備.

5,有利于完成復(fù)合目標(biāo).

缺點(diǎn):

工作高度重復(fù),枯燥,單調(diào),導(dǎo)致職工產(chǎn)生厭煩和不滿情緒,甚至回造成缺勤,離職和工作質(zhì)量下降等消極后果。

2.協(xié)作協(xié)作是指許多勞動(dòng)者在同一勞動(dòng)過程中或彼此相聯(lián)系的不同勞動(dòng)過程中，相互配合，依照計(jì)劃和分工為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)進(jìn)行協(xié)調(diào)、合作的勞動(dòng)形態(tài)只強(qiáng)調(diào)分工而缺乏協(xié)作必然導(dǎo)致各生產(chǎn)環(huán)節(jié)脫節(jié)，無法形成合力。協(xié)作有利于縮短勞動(dòng)時(shí)間，減少資源浪費(fèi)，高效率地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。合理分工與有效協(xié)作是設(shè)置組織職務(wù)、職位時(shí)首先要考慮的兩個(gè)基本要素白宮老鼠：誰的問題？3.合理分工與有效合作勞動(dòng)分工能帶來明顯的經(jīng)濟(jì)利益，但分工過度細(xì)化會(huì)導(dǎo)致非經(jīng)濟(jì)。傳統(tǒng)觀點(diǎn)：嚴(yán)密的分工，增加生產(chǎn)率的不盡源泉現(xiàn)代觀點(diǎn)：過細(xì)的分工導(dǎo)致非經(jīng)濟(jì)，可采用工作輪換、工作擴(kuò)大化和工作豐富化專業(yè)化經(jīng)濟(jì)影響高高低低生產(chǎn)化勞動(dòng)分工人員非經(jīng)濟(jì)影響勞動(dòng)分工的經(jīng)濟(jì)性與非經(jīng)濟(jì)性

合理分工與有效合作長(zhǎng)勺國(guó)的故事很遠(yuǎn)很遠(yuǎn)的地方有一個(gè)長(zhǎng)勺國(guó)。他們長(zhǎng)的樣子并不特別，只是吃飯時(shí)都用長(zhǎng)長(zhǎng)的勺。用長(zhǎng)勺很不方便，經(jīng)常是飯撒了一地，肚子并沒吃飽。所以長(zhǎng)勺國(guó)的人都餓得很瘦。一天，有個(gè)迷路的小孩闖進(jìn)來，見他們吃飯的樣子很奇怪，就問：“你們?yōu)槭裁床挥枚躺壮燥埬?？”“我們世代都用長(zhǎng)勺啊?！北娙苏f?！澳?，用叉子也行嘛?！薄安?，不，我們不習(xí)慣用叉子?！眹?guó)王說：“我們改不了傳統(tǒng)習(xí)慣，必須用長(zhǎng)勺吃飯?！薄笆前?，”大家都點(diǎn)頭，“必須用長(zhǎng)勺?！遍L(zhǎng)勺國(guó)的人終于學(xué)會(huì)互相喂飯吃，結(jié)果都長(zhǎng)得健壯了。他們稱贊道：“還是外面的小孩聰明，我們?cè)趺礇]想到呢？”1.管理幅度與管理層次

（1）管理幅度：一名主管人員直接領(lǐng)導(dǎo)、指揮并監(jiān)督其工作的下屬的數(shù)量（2）管理層次：最高主管的委托人將受托擔(dān)任的部分管理工作再委托給另一些人來協(xié)助進(jìn)行，并依次類推下去，直至受托人能直接安排和協(xié)調(diào)組織成員的具體業(yè)務(wù)活動(dòng)。由此形成組織中最高主管到具體工作人員之間的不同管理層次。（二）管理幅度與管理層次1416642561024409618645124096管理幅度：4管理幅度：8管理層次：7管理層次：5案例：不同的組織結(jié)構(gòu)中管理幅度與管理層次1162564096管理幅度：16管理層次：4甲乙丙思考題？①管理人員各是多少，管理費(fèi)用哪個(gè)多？11+42+43+44+45=13651+82+83=5851+16+162=283甲乙丙②信息傳遞速度哪個(gè)更快，信息失真程度如何？甲乙丙③下屬的自主性、提升機(jī)會(huì)如何？

④直接上下級(jí)之間的指導(dǎo)、控制、交流情況如何？

錐式結(jié)構(gòu)：屬自主性低，有利于集權(quán)；管理職位多，提升機(jī)會(huì)多

扁平結(jié)構(gòu)：下屬自主性高，有利于授權(quán)；管理職位少，提升機(jī)會(huì)少

錐式結(jié)構(gòu)：上下級(jí)之間指導(dǎo)交流機(jī)會(huì)多，便于控制，橫向交流容易

扁平結(jié)構(gòu)：上下級(jí)之間指導(dǎo)交流機(jī)會(huì)少，控制較為松散，縱向交流容易A錐式結(jié)構(gòu)（寶塔式）B扁平式結(jié)構(gòu)

層次眾多管理層次少管理幅度比較小管理幅度大

①嚴(yán)密監(jiān)督、控制①管理費(fèi)用減少②上級(jí)同直屬人員聯(lián)系溝通多②溝通聯(lián)系渠道快③主管職務(wù)位置多，為下屬人員③減少信息失真提供較多晉升機(jī)會(huì)④更多授權(quán)，利于激發(fā)下屬熱情

①層次多引起管理費(fèi)用增加①上級(jí)負(fù)擔(dān)重，難以細(xì)致指導(dǎo)下級(jí)②信息傳遞時(shí)間長(zhǎng)②下級(jí)自動(dòng)、自發(fā)、自律，易失控③信息內(nèi)容被扭③同級(jí)之間溝通比較困難

特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)錐式結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu)的比較2.管理幅度與管理層次的關(guān)系管理層次與組織規(guī)模呈正比；在組織規(guī)模確定的條件下，它與管理幅度呈反比。管理幅度超過一定限度，就必須再增加一個(gè)管理層次。管理幅度與管理層次之間存在相互制約的關(guān)系，其中起主導(dǎo)作用的是管理幅度。

3.關(guān)于管理幅度的探討法國(guó)管理學(xué)家法約爾認(rèn)為，每一名最高經(jīng)理人員通常擁有不超過四、五名的直屬下級(jí)。英國(guó)著名的顧問林德爾·厄威克發(fā)現(xiàn)：對(duì)所有的上級(jí)管理人員來說，理想的下屬人數(shù)是4人；在組織的最低層次，下屬人中的責(zé)任是要完成任務(wù)而不是管理他人，這時(shí)人數(shù)可以8-12人；在美國(guó)管理協(xié)會(huì)對(duì)100家大公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：向總裁匯報(bào)工作的人數(shù)從1人到24人不等，只有26位總裁擁有不到6人或6人的下屬，中間數(shù)字為9人。

在被調(diào)查的41家小公司中，25位總裁有7個(gè)以上的下屬，最常見的人數(shù)是8人。

中層管理層的管理跨度比最高層窄得多。

格拉丘納斯模型

法國(guó)管理咨詢專家格拉丘納斯（V.A.Graicunas）

管理幅度以算術(shù)幅度增加時(shí)，管理者和下屬間的人際關(guān)系將以幾何級(jí)數(shù)增加。

N=n(2n-1+n-1)N表示管理者與其下屬之間相互交叉作用的最大可能數(shù)（人際關(guān)系數(shù)）；n表示下屬人數(shù)。4.正確處理管理幅度與管理層次沃爾瑪戰(zhàn)勝西爾斯的奧秘

1992年，沃爾瑪超過西爾斯公司成為美國(guó)的第一號(hào)零售商。管理大師湯姆?彼特斯早在幾年前就預(yù)見到這一結(jié)果?！拔鳡査共粫?huì)有機(jī)會(huì)的”，他說，“一個(gè)12層次的公司無法與一個(gè)只有3個(gè)層次的公司抗?fàn)??！薄?/p>

5.影響管理幅度的因素

（1）工作能力

（2）工作內(nèi)容和性質(zhì)

（3）工作條件

（4）工作環(huán)境

根據(jù)孔茨和奧唐奈的介紹：美國(guó)五星上將艾森豪威爾在第二次世界大戰(zhàn)中任盟軍歐洲部隊(duì)最高司令官時(shí)，有三名直屬下級(jí)，而這三名下屬?zèng)]有一人有多于四名下屬的；

1975年，通用汽車公司的總經(jīng)理有兩名執(zhí)行副總經(jīng)理和一個(gè)由13名副總經(jīng)理組成的小組向他直接報(bào)告工作；同年一家管理較好的運(yùn)輸公司的最高主管直接領(lǐng)導(dǎo)七名主要下屬……（三）職權(quán)、職責(zé)與職權(quán)種類1.職權(quán)：是指由組織制度正式確定的，與一定管理職位相聯(lián)的決策、指揮、分配資源和進(jìn)行獎(jiǎng)懲的權(quán)力。什么是權(quán)力？職權(quán)與權(quán)力的區(qū)別？2.職責(zé)：職責(zé)是指由組織制度正式確定的，與職權(quán)相應(yīng)的承擔(dān)與完成特定工作任務(wù)的責(zé)任與義務(wù)。

3.職權(quán)種類1.直線職權(quán)：在組織的不同管理層次上任職的主管人員所擁有的命令、指揮、監(jiān)督其下屬的權(quán)力，是一種由上向下的垂直指向的職權(quán)關(guān)系。2.參謀職權(quán)：組織內(nèi)的各級(jí)專業(yè)管理者所具有的向直線主管人員提供信息、咨詢和建議，支持與協(xié)助主管工作的權(quán)力，主要是一種同級(jí)之間平行指向的職權(quán)關(guān)系。3.職能職權(quán)：主管人員為了改善和提高管理效率，更好地發(fā)揮組織內(nèi)各職能專家的作用而將本屬于直線主管的一部分直線職權(quán)授予參謀部門或業(yè)務(wù)職能部門負(fù)責(zé)行使的權(quán)力。職權(quán)關(guān)系圖解總經(jīng)理人事副總運(yùn)營(yíng)副總采購(gòu)副總其他副總總經(jīng)理助理A單位經(jīng)理人事采購(gòu)運(yùn)營(yíng)B單位經(jīng)理人事采購(gòu)運(yùn)營(yíng)(1)本質(zhì)上是一種職權(quán)關(guān)系(2)易出現(xiàn)的問題參謀越權(quán)直線專權(quán)(3)注意發(fā)揮參謀人員的作用參謀人員獨(dú)立提出建議直線人員不為其左右(4)適當(dāng)限制職能職權(quán)的使用限制范圍：如何做，何時(shí)做限制級(jí)別：關(guān)系最近的一級(jí)4.正確處理直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)的關(guān)系思考題直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)三者之間的關(guān)系是（）

A.職能職權(quán)介于直線職權(quán)與參謀職權(quán)之間

B.直線職權(quán)介于職能職權(quán)與參謀職權(quán)之間

C.參謀職權(quán)介于直線職權(quán)與職能職權(quán)之間

D.三種職權(quán)相互獨(dú)立，沒有聯(lián)系（三）正式組織與非正式組織企業(yè)技術(shù)組織社會(huì)組織正式組織非正式組織從社會(huì)組織角度來看，組織可分為正式組織和非正式組織。1.正式組織

正式組織是指人們按照一定的規(guī)則，為完成某一共同的目標(biāo)，正式組織起來的人群集合體。社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派的代表人物巴納德認(rèn)為正式組織有三個(gè)基本要素，即協(xié)作意愿、共同目標(biāo)和信息溝通。這三個(gè)要素是正式組織產(chǎn)生的充分必要條件。2.非正式組織

非正式組織并不是由正式組織建立或需要的，而是建立在情感相通的基礎(chǔ)之上，追求的是在共同活動(dòng)中獲得快樂與人際關(guān)系的和諧融洽，其成員沒有等級(jí)差別，一般有較正式組織更好的溝通、互動(dòng)和默契關(guān)系。ChesterI.BarnardGeorgeEltonMayo總裁副總裁分公司經(jīng)理部門經(jīng)理正式組織中午喝咖啡保齡球友棋友非正式組織3.非正式組織同正式組織的差別自發(fā)形成目標(biāo)模糊、個(gè)人情感需要不穩(wěn)定行為規(guī)范約定俗成個(gè)人魅力形成自然領(lǐng)袖以感情融洽為標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃設(shè)計(jì)而成組織目標(biāo)明確組織相對(duì)穩(wěn)定規(guī)章制度明文規(guī)定通過職權(quán)建立權(quán)威以成本效率標(biāo)準(zhǔn)正式組織非正式組織在正式組織中，以效率邏輯作為重要的標(biāo)準(zhǔn)。而非正式組織則以感情邏輯為標(biāo)準(zhǔn)。由于非正式組織是自發(fā)建立在共同興趣、愛好、習(xí)慣等上，因此，它比正式組織有更強(qiáng)凝聚力。非正式組織形式靈活，覆蓋面廣。4.非正式組織對(duì)正式組織的影響有助于各部門的協(xié)調(diào)和整合也有其不利于組織發(fā)展的方面。正確對(duì)待非正式組織。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)一、組織結(jié)構(gòu)（一）組織結(jié)構(gòu)的定義：指組織內(nèi)部各級(jí)各類職務(wù)職位的權(quán)責(zé)范圍、聯(lián)系方式和分工協(xié)作關(guān)系的整體框架。（二）組織結(jié)構(gòu)量度：復(fù)雜性：組織分化程度。如分工、層次、地理分布規(guī)范性：規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度集權(quán)性：正式權(quán)力的集中與分散程度人員比率：各類工作性質(zhì)不同的人員在組織成員總數(shù)中所占的百分比。（三）組織結(jié)構(gòu)的模式機(jī)械式組織有機(jī)式組織嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系固定的職責(zé)高度的正規(guī)正式的溝通渠道集權(quán)的決策管理人員比率大合作（縱向與橫向）不斷調(diào)整的職責(zé)低度的正規(guī)非正式的溝通渠道分權(quán)的決策管理人員精干二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)與成果（一）設(shè)計(jì)職務(wù)類別與數(shù)量，確定管理層次（二）根據(jù)組織的性質(zhì)和特點(diǎn)，進(jìn)行橫向管理部門的劃分（三）明確規(guī)定各管理職位之間的權(quán)責(zé)義務(wù)關(guān)系，選擇合適的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。（四）組織設(shè)計(jì)的成果表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)圖和職務(wù)說明書。1.組織結(jié)構(gòu)圖通常是用組織結(jié)構(gòu)圖來研究組織的結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)圖用圖形表示各管理職位及其相應(yīng)的職務(wù)展示了組織的匯報(bào)結(jié)構(gòu)及不同個(gè)體的不同任務(wù)。大多數(shù)組織都有正式的組織圖。2.職務(wù)說明書：用文字具體說明每一個(gè)管理職務(wù)的工作任務(wù)，職責(zé)與權(quán)限。職務(wù)名稱：銷售部經(jīng)理所屬部門：銷售部直接上級(jí)職務(wù)：營(yíng)銷副總經(jīng)理工作目的：領(lǐng)導(dǎo)銷售部銷售公司自有和代理產(chǎn)品。工作要求：認(rèn)真負(fù)責(zé)、工作主動(dòng)、善于團(tuán)結(jié)下屬。工作責(zé)任：1、對(duì)外溝通、展演、講演；2、配合技術(shù)人員進(jìn)行售前技術(shù)咨詢；3、作實(shí)施計(jì)劃建議書；4、進(jìn)行商務(wù)談判；5、監(jiān)督售后技術(shù)支持服務(wù)；6、對(duì)銷售部進(jìn)行管理。衡量標(biāo)準(zhǔn)：1、本人的銷售業(yè)績(jī)；2、本部門的銷售業(yè)績(jī)。工作難點(diǎn)：如何提高銷售業(yè)績(jī)。工作禁忌：對(duì)待客戶不細(xì)心周到，無法清楚的了解客戶的需求。職業(yè)發(fā)展道路：營(yíng)銷副總經(jīng)理任職資格：1、工作經(jīng)驗(yàn)：5年以上相關(guān)行業(yè)銷售經(jīng)驗(yàn)；2、專業(yè)背景要求：曾在其他企業(yè)銷售部任經(jīng)理2年以上；3、學(xué)歷要求：本科，大專以上需從事專業(yè)3年以上；4、年齡要求：28歲以上；5、個(gè)人素質(zhì)：善于與人溝通，有良好的管理能力。三、組織設(shè)計(jì)的影響因素環(huán)境戰(zhàn)略技術(shù)組織規(guī)模（一）戰(zhàn)略的影響：戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)—阿爾弗雷德·錢德勒美國(guó)學(xué)者錢德勒：最早對(duì)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系進(jìn)行研究。他在1962年出版了《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國(guó)工業(yè)企業(yè)歷史的篇章》一書。書中，錢德勒研究了70家公司的發(fā)展歷史，特別是杜邦公司、通用汽車公司、西爾斯一羅巴克公司和標(biāo)準(zhǔn)石油公司等美國(guó)四大公司的發(fā)展歷史。為了更清楚地闡述戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系，錢德勒描繪了美國(guó)工業(yè)企業(yè)不同的歷史發(fā)展階段所產(chǎn)生的戰(zhàn)略，以及伴隨這些戰(zhàn)略而形成的組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略階段:組織結(jié)構(gòu)較為簡(jiǎn)單地區(qū)擴(kuò)散戰(zhàn)略階段：企業(yè)產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)范圍開始擴(kuò)散，一般采用職能型結(jié)構(gòu)或區(qū)域部門化結(jié)構(gòu)縱向一體化戰(zhàn)略階段：企業(yè)力求開發(fā)新的產(chǎn)品和拓展新的市場(chǎng)，戰(zhàn)略重點(diǎn)放在研究開發(fā)職能和內(nèi)部協(xié)調(diào)上，傾向于采用產(chǎn)品事業(yè)部或矩陣結(jié)構(gòu)多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：多采用總部職能機(jī)構(gòu)與事業(yè)部經(jīng)營(yíng)結(jié)合的集團(tuán)型結(jié)構(gòu)或若干戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位組成的聯(lián)合艦隊(duì)式結(jié)構(gòu)組織的戰(zhàn)略選擇決定了其業(yè)務(wù)活動(dòng)的特點(diǎn)，直接影響到管理職務(wù)的設(shè)置和部門的設(shè)置戰(zhàn)略重點(diǎn)的調(diào)整會(huì)引起工作重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移，影響到各部門在組織中重要程度的變化，從而要求組織內(nèi)的部門與管理職務(wù)間關(guān)系相應(yīng)調(diào)整。（二）環(huán)境的影響外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境的不確定性：復(fù)雜性和變動(dòng)性。環(huán)境對(duì)于組織的影響主要存在于兩個(gè)方面：對(duì)環(huán)境信息的需求和對(duì)環(huán)境資源的需求。環(huán)境因素對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響主要體現(xiàn)在對(duì)組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響1.所處環(huán)境的不同會(huì)影響到組織結(jié)構(gòu)的整體特征。變化緩慢、相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境中，機(jī)械式組織有很高的運(yùn)作效率。在多種不確定因素的動(dòng)蕩環(huán)境中，有機(jī)式組織更有利于快速地對(duì)環(huán)境的變化作出反應(yīng)。2.不同的環(huán)境會(huì)影響到組織內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置和部門間的關(guān)系。當(dāng)外部環(huán)境復(fù)雜且迅速變化時(shí)，組織各部門要進(jìn)行高度的分工，以便降低組織信息處理的負(fù)擔(dān)，應(yīng)對(duì)不同外部子環(huán)境帶來的不確定性。高度的差別性又使整合人員成為必要如聯(lián)絡(luò)人員，協(xié)調(diào)員，品牌管理者等當(dāng)環(huán)境復(fù)雜性提高，可圍繞核心能力增設(shè)必要職位和緩沖部門，另建一些信息部門或廣開信息渠道（三）技術(shù)的影響1、組織用于自身管理活動(dòng)的辦公設(shè)備和管理手段的技術(shù)水平高低，將直接影響組織中的職務(wù)設(shè)置、結(jié)構(gòu)特點(diǎn)和對(duì)管理人員的素質(zhì)要求。

2、組織在向社會(huì)提供產(chǎn)品和服務(wù)的過程中所采用的機(jī)器設(shè)備和生產(chǎn)技術(shù)的先進(jìn)程度對(duì)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響。從無人售票

到無人駕駛據(jù)《泰晤士報(bào)》2005年5月29日?qǐng)?bào)道，未來城市交通系統(tǒng)揭開神秘面紗：城市居民可以把無人駕駛巴士叫到自家門前，想去哪兒就去哪兒，巴士會(huì)把他們直接送到目的地。（四）組織規(guī)模的影響組織規(guī)模影響等級(jí)層次的多少，組織結(jié)構(gòu)類型。大型組織與小型組織在組織結(jié)構(gòu)上的區(qū)別：規(guī)范化程度：較高的規(guī)范化集權(quán)化程度：較高的分權(quán)化復(fù)雜化程度：層級(jí)數(shù)增加，較多的工種和部人員結(jié)構(gòu)比率：較小的高層管理人員百分比，較高的技術(shù)和專業(yè)人員比，較高的辦事人員和維修人員比一般來說，組織結(jié)構(gòu)與規(guī)模呈正相關(guān)關(guān)系，但規(guī)模到了一定程度，對(duì)結(jié)構(gòu)的影響度將逐漸減弱四、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一般原則（一）因事設(shè)職，因職用人根據(jù)組織的活動(dòng)內(nèi)容、工作任務(wù)來確定職位，保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)根據(jù)職位的特點(diǎn)，根據(jù)人的特點(diǎn)來安排職位，積極為人在最能發(fā)揮長(zhǎng)處的職位上展示才能權(quán)責(zé)對(duì)等：在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)，既要明確規(guī)定每一管理層次和各個(gè)部門的職責(zé)范圍，又要賦予完成其職責(zé)所必須的管理權(quán)限。職權(quán)與職責(zé)必須協(xié)調(diào)一致。

有職無權(quán)或者權(quán)限過小，會(huì)使員工的積極性受到限制有權(quán)無責(zé)則造成組織混亂，濫用權(quán)力（二）有職有權(quán)，權(quán)責(zé)對(duì)等（三）統(tǒng)一指揮，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)1.統(tǒng)一指揮：指組織各級(jí)機(jī)構(gòu)以及個(gè)人必須服從一個(gè)上級(jí)命令和指揮。傳統(tǒng)觀點(diǎn)：嚴(yán)格遵循現(xiàn)代觀點(diǎn)：變通2.精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)：保證組織各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)正常展開的前提下盡可能地減少管理層次，簡(jiǎn)化部門機(jī)構(gòu)。四、部門化（一）部門：組織中的主管人員為了完成規(guī)定任務(wù)有權(quán)管轄的一個(gè)特定區(qū)域

在組織行為學(xué)領(lǐng)域里，當(dāng)把工作細(xì)化分割成為不同工作位置時(shí)，顯然必須同時(shí)把種種不同工作位置集約成使它們能相互合作的部門。這種尋找把種種不同但相關(guān)工作位置集約成部門的客觀依據(jù)，即工作部門化概念的內(nèi)涵。（二）部門化的基本形式1、職能部門化2、產(chǎn)品部門化3、地域部門化4、顧客部門化5、流程部門化職能部門化和流程部門化是按工作過程標(biāo)準(zhǔn)來劃分，其余是按結(jié)果來劃分經(jīng)理技術(shù)部生產(chǎn)部人事部采購(gòu)部財(cái)務(wù)部總公司歐洲部日本亞洲及美洲國(guó)際職能部門化地域部門化通常工作部門化基于職務(wù)的行為功能。如工廠廠長(zhǎng)可能把他的生產(chǎn)組織部門化成為技術(shù)部，會(huì)計(jì)部，生產(chǎn)部，人事部，和采購(gòu)部，這種基于行為功能的部門化原理之長(zhǎng)處是它把類同的專門人才部門化到一處，從而提高了辦事效率。部門化的方法之一是基于地理區(qū)域，從銷售的角度上看，市場(chǎng)可能分布在西部，南部，中西部和東部區(qū)域。如果顧客的分布極其廣闊，同時(shí)顧客服務(wù)需求大致相同，這種基于地理區(qū)域的部門化方法往往有效。SONY公司音頻產(chǎn)品視頻產(chǎn)品電視信息和通訊產(chǎn)品電子和零部件產(chǎn)品音樂電影產(chǎn)品部門化工作部門化也可基于產(chǎn)品類型，把相關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)部門化為一個(gè)集約組織，例如：美國(guó)太陽(yáng)石油(SunPetroleumProductsCo.)按產(chǎn)品把公司部門化為燃油部，潤(rùn)滑油部和化學(xué)品部，這種基于產(chǎn)品類型部門化的長(zhǎng)處是側(cè)重產(chǎn)品生產(chǎn)，銷售和盈利的工作效益可比性。工廠部鑄造部抽管部成品部軋壓部檢驗(yàn)包裝與運(yùn)輸部營(yíng)銷副總零售部批發(fā)部政府機(jī)構(gòu)部其他流程部門化顧客部門化美國(guó)紐約州有一個(gè)Reynolds鋁業(yè)公司生產(chǎn)多種鋁管產(chǎn)品，該公司部門化為五個(gè)部：鑄造部、軋壓部，抽管部，成品部，和檢驗(yàn)包裝與運(yùn)輸部。這是一個(gè)典型的基于順序的部門化方法。針對(duì)顧客特點(diǎn)的差異，也是一種部門化方法。針對(duì)顧客群的特點(diǎn),在市場(chǎng)銷售行為里往往把銷售部門化為零售部，批發(fā)部和集團(tuán)部。在這種理論下顧客的共同問題或共同需求特點(diǎn)成為部門化的理論依據(jù)。（三）發(fā)展趨勢(shì)顧客部門化越來越受到重視越來越多的組織采用了跨越部門界限的團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目小組團(tuán)隊(duì)：由一小群技能互補(bǔ)的成員組成團(tuán)隊(duì)成員致力于共同目標(biāo)、績(jī)效和通用方法，并且共同承擔(dān)責(zé)任第三節(jié)組織的運(yùn)作機(jī)制1、權(quán)力體系2、跨部門機(jī)構(gòu)3、企業(yè)文化案例：不懂管理的諸葛孔明在孔明的管理下，蜀國(guó)日益壯大，然而孔明也越來越操勞，軍中“二十罰已上皆自省覽”，諸如任免一個(gè)縣官這樣的芝麻小事，孔明也要親自處理。事無巨細(xì)、親歷親為、日理萬機(jī)、“夙興夜寐”。司馬懿評(píng)價(jià)說：“孔明食少事煩，其能久乎？”思考：孔明為什么這樣累？管理要追求什么樣的效果？一、集權(quán)、分權(quán)與授權(quán)（一）集權(quán)與分權(quán)1、概念：集權(quán)：是指組織的決策權(quán)較多地由高層管理者集中掌握。分權(quán)：分權(quán)是指決策權(quán)較多地分散于組織的中低層管理者來掌握和運(yùn)用。集權(quán)與分權(quán)是一個(gè)相對(duì)的概念。沒有絕對(duì)的集權(quán)，也沒有絕對(duì)的分權(quán)。分權(quán)的目的不是將決策推向更低層，而是將決策權(quán)交到那些最靠近事態(tài)，對(duì)事態(tài)最了解的人員或團(tuán)隊(duì)手中操勞一生的尤金·杜邦公司所有主要決策和細(xì)微決策由他獨(dú)自制定；所有支票親自開具；所有契約由他簽訂；親自拆信復(fù)函；一個(gè)人決定利潤(rùn)分配；親自周游全國(guó)，監(jiān)督公司的幾百家經(jīng)銷商；會(huì)議上總是他提問，別人回答；………公司的組織結(jié)構(gòu)失去彈性，很難適應(yīng)市場(chǎng)變化，在競(jìng)爭(zhēng)中瀕臨倒閉本人身陷公司各種矛盾當(dāng)中，后因體力透支而去世合伙人也相繼累死（2副董事＋1秘書兼財(cái)務(wù)部長(zhǎng)）瀟灑度日的許文龍從不做任何書面指令；偶爾開會(huì)，聊天談家常；經(jīng)常忘記圖章放在哪里；沒有辦公室；……………臺(tái)灣奇美公司生產(chǎn)石化產(chǎn)品ABS位居全球行業(yè)第一經(jīng)常去釣魚，悠閑度日管得越少，成效越好案例：劉教授到一個(gè)國(guó)有大型企業(yè)去咨詢，該企業(yè)張總在辦公室熱情接待了劉教授，并向劉教授介紹企業(yè)的總體情況。張總講了不到15分鐘，辦公室的門就開了一條縫，有人在外面叫張總出去一下。于是張總就說：“對(duì)不起，我先出去一下?！?0分鐘后回來繼續(xù)介紹情況。不到15分鐘，辦公室的門又開了，又有人叫張總出去一下，這回張總又去了10分鐘。整個(gè)下午3小時(shí)，張總共出去了10次之多，使企業(yè)情況介紹時(shí)斷時(shí)續(xù)，劉教授顯得很不耐煩。這說明：A、張總不重視管理咨詢B、張總的公司可能這幾天正好遇到了緊急情況C、張總可能過于集權(quán)D、張總重視民主管理。

2、集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)集權(quán)有利于保證組織政策的統(tǒng)一性，并能促進(jìn)組織的各個(gè)層次行動(dòng)一致，能迅速地貫徹執(zhí)行已經(jīng)作出的決策以提高組織運(yùn)作效率。缺點(diǎn)高度集權(quán)有可能從正確性和及時(shí)性兩個(gè)方面損害決策的質(zhì)量壓抑組織成員的工作熱情和創(chuàng)造性，會(huì)損害基層管理者的積極性和主動(dòng)性。缺乏自我調(diào)整的能力，削弱了整個(gè)組織對(duì)環(huán)境變化的應(yīng)變能力杰克韋爾奇靠什么取得成功？

韋爾奇在通用電氣的做法可謂集中管理的典范。韋爾奇上任之初，接收的是一個(gè)發(fā)展停滯、機(jī)構(gòu)臃腫、業(yè)務(wù)無所不包的龐然大物，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長(zhǎng)提出了“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，對(duì)25000名管理人員，12層之多的管理層次，117個(gè)部門，15萬員工進(jìn)行了毫不留情的壓縮，管理層次壓到了五級(jí)，十萬之眾的員工被淘汰。韋爾奇也因而獲得了“中子彈”的綽號(hào)。如果沒有集權(quán)化的管理，顯然是行不通的。GE在韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，成為多元化經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)公司典范，該公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在很大程度上得益于集中管理。

沃爾瑪?shù)募瘷?quán)管理在全球500強(qiáng)企業(yè)中不乏會(huì)發(fā)現(xiàn)集中管理的例子，如眾所周知的沃爾瑪，建立了全球最大的統(tǒng)一商品數(shù)據(jù)庫(kù)，對(duì)全球的5000家連鎖店商品的數(shù)據(jù)采取集中管理模式。而惠普公司的“集中管理、共享服務(wù)”的模式也是建立在集中管理的基礎(chǔ)上的，公司的財(cái)務(wù)、人力資源通過共享的服務(wù)中心運(yùn)作。此外如殼牌、飛利浦、豐田等企業(yè)無不通過人力資源共享或信息集中管理等形式整合子公司各部門職能，簡(jiǎn)化管理程序。福特家族：集權(quán)管理的典型

福特汽車公司,是由美國(guó)亨利福特一世在1905年創(chuàng)立,經(jīng)過十五年奮斗,成為世界上最大的企業(yè)之一,到2O年代差不多壟斷了美國(guó)的汽車市場(chǎng),并在世界其它重要市場(chǎng)上占有領(lǐng)導(dǎo)地位,從利潤(rùn)中就積累了十億美元.但是,到1927年,福特公司卻衰落下來,在市場(chǎng)上的份額降到了第三位.其后二十年間幾乎是虧損經(jīng)營(yíng).1944年,亨利·福特二世接管了公司,改組了公司高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu),并換上了一個(gè)全新的領(lǐng)導(dǎo)班子,才扭轉(zhuǎn)了公司的局面,使公司又迅速發(fā)展起來.亨利·福特一世失敗的原因在于,他認(rèn)為一個(gè)公司不論其規(guī)模多大,只需一個(gè)老板和一些助手,而不需要專業(yè)管理人員,他的助手只能照他的決定和命令行事,而不能象個(gè)經(jīng)理那樣行事.實(shí)際上,這是一個(gè)高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)形式,因而它不能適應(yīng)福特公司這樣一個(gè)龐大的組織.優(yōu)點(diǎn)：減輕高層主管的決策負(fù)擔(dān)，有利于培養(yǎng)綜合型管理人才，有利于調(diào)動(dòng)下屬的積極性限制：一是有可能破壞組織政策的統(tǒng)一性，帶來組織活動(dòng)失控的風(fēng)險(xiǎn)；二是基層管理人員所具備的素質(zhì)和能力。3、分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)及限制一般來說，公司可以在最高主管部門對(duì)下述事務(wù)進(jìn)行集中決策：財(cái)務(wù)；總的利潤(rùn)及目標(biāo)預(yù)算；重大設(shè)備及資本支出；主要新產(chǎn)品方案；主要銷售額；基本人事政策及管理人員的培養(yǎng)

家樂福于1995年以商業(yè)管理咨詢身份進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，并以“明修棧道，暗渡陳倉(cāng)”的方式在中國(guó)大陸開設(shè)了其第一家分店；此后，在深諳中國(guó)國(guó)情的前提下，充分發(fā)揮其靈活性，與各級(jí)地方政府搞好關(guān)系，使得其分店在全國(guó)各地開花結(jié)果；為了能夠在中國(guó)市場(chǎng)生存下來，相比沃爾瑪中國(guó)的中央集權(quán)，家樂福中國(guó)采取了將大量權(quán)力(商品采銷管理權(quán)和人事任免權(quán))下放至地方各個(gè)門店店長(zhǎng)手中的分權(quán)管理體制；同是針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)廣闊、交通不便的特殊性，建立了地方采購(gòu)和供貨商配送的物流管理體現(xiàn)。

毫不夸張的說，是分權(quán)管理體制的靈活運(yùn)用和本土化的演進(jìn)使得家樂福在中國(guó)市場(chǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過世界第一的沃爾瑪。麻辣誘惑：一線員工權(quán)利大員工完全擁有設(shè)計(jì)服務(wù)產(chǎn)品的權(quán)利，標(biāo)志性的“沙漏等菜”，“前廳和廚房的員工一起想出來的”街邊門店會(huì)備一批雨傘雨天免費(fèi)送給顧客兩家靠近社區(qū)的店，撤了幾張桌子辦起兒童樂園上菜顧客感覺不合適，有權(quán)決定免單或重做（二）分權(quán)實(shí)現(xiàn)途徑組織的分權(quán)主要是通過制度分權(quán)和授權(quán)兩個(gè)途徑實(shí)現(xiàn)。1.制度