第五章 管理的領導職能

第五章管理的領導職能第五章管理的領導職能一、領導二、激勵三、溝通四、領導藝術一、領導（一）領導概述（二）領導特性理論（三）領導行為理論（四）領導權變理論（一）領導概述領導與領導者的定義領導的功能領導的有效性領導者的權力領導者的實質領導是什么？對外代表者內(nèi)部協(xié)調者權力擁有者方針制定者仲裁者專家榜樣象征替身。。。。。。領導的定義領導：指揮、帶領、引導和鼓勵下屬為實現(xiàn)目標而努力的過程。致力于這個過程的人，即為領導者。領導與管理的區(qū)別AbrahamZaleznik&JohnKotter的研究管理型?領導型主內(nèi)主外注重任務注重人注重過程注重目標與結果穩(wěn)定性靈活性邏輯思維形象思維領導的功能指揮作用協(xié)調作用激勵作用領導的有效性領導是一個動態(tài)的過程。領導過程是由領導者、被領導者及其所處環(huán)境三個因素所組成的復合函數(shù)?？捎霉奖硎緸椋篍=f（L，F(xiàn)，S）E----表示領導的有效性f----函數(shù)關系L----領導者F----被領導者S----環(huán)境領導有效性=F（領導者，被領導者，環(huán)境）

影響領導效果的因素

領導者的素質

領導者的行為

領導工作的效果

被領導者特點

環(huán)境的特點領導權力權力根據(jù)行使者的目的去影響他人行為的能力或者說，是一個人籍以影響另一個人的能力領導者權力的構成職位性權力法定權強制權獎賞權個人性權力專長權參照權領導權力的特征法定權力的強制性非法定權力的動態(tài)性

領導權力使用的多層次性

領導權力運用的靈活性領導的實質：影響力領導者的實質就是影響力領導者影響力的構成職位性影響力—源自職位個人性影響力—源自個人領導：下屬的服從與追隨領導者權力形成機制領導的實質：影響力

領導影響力大小權力方向組織目標作用點人的需求（二）領導特性理論傳統(tǒng)領導特性理論現(xiàn)代領導特性理論領導者的六個特性努力進取領導欲望正直與誠實自信智慧工作相關知識鮑莫爾[美]：企業(yè)領導人應具備的條件合作精神決策才能組織能力精于授權善于應變勇于負責敢于求新敢擔風險尊重他人品德超人

日本：十項品德、十項能力十項品德使命感、信賴感、積極性、誠實、合作精神、進取心、忍耐、公平、熱情、勇氣。十項能力思維決策能力、規(guī)劃能力、判斷能力、創(chuàng)造能力、洞察能力、勸說能力、對人的理解能力、解決問題的能力、培養(yǎng)下級的能力、調動積極性的能力。

吉賽利[美]：個人品質對有效領導的重要性

非常重要的個人品質督察能力、首創(chuàng)精神、職業(yè)成就感、才智、自我實現(xiàn)、自信心、決斷能力

重要的個人品質對工作穩(wěn)定性的需求、適應性、對金錢獎勵的需求、成熟程度

最不重要的個人品質性別（男性或女性）

美國企業(yè)家群像平均年齡56歲,為企業(yè)服務23年,任現(xiàn)職6.9年,在企業(yè)兼要職3.2個,周工作60小時多數(shù)攻讀過工商管理專業(yè),大都從事過市場研究,絕大多數(shù)是憑工作經(jīng)歷提上來的常利用工作之余到俱樂部活動,生命保險已由公司出錢辦妥,財產(chǎn)有專人代為操心,半數(shù)人還可獲得股票作為獎勵日夜擔心的只是一件事,怎樣才能把國內(nèi)外的競爭對手擊敗美國管理協(xié)會的調查結論美國管理協(xié)會對在事業(yè)上取得成功的1812名管理人員進行了調查，他們的共同特點是：工作效率高有進取精神善于分析問題有概括能力有判斷能力有自信心能夠幫助別人提高工作能力能以自己的行為影響別人善于用權美國管理協(xié)會的調查結論善于調動別人的積極性善于利用談心工作熱情關心別人能使別人積極樂觀地工作集體領導自我克制自行做出決策能客觀聽取各方面的意見對自己有正確的估價勤儉具有技術和管理方面的知識麥肯錫公司的研究結論麥肯錫公司根據(jù)其新近的研究,提出領導者必須具有14種素質：值得信賴、公正、謙遜的舉止、傾聽意見、心胸寬廣、對人敏銳、對形勢敏銳、進取、卓越的判斷力、寬宏大量、靈活性與適應性、穩(wěn)妥而及時的決策能力、激勵人的能力、緊迫感。美國著名企業(yè)家的生活和工作節(jié)奏斯密思(貝爾公司總裁)思凱密(特魯布美公司總裁)凱勒(爾南航空總裁)蓋茨(微軟公司總裁)每周工作小時數(shù)70689060每天睡眠小時數(shù)6.56.556每周鍛煉小時數(shù)6505每月出差日數(shù)12121216每年休假日數(shù)15151015請思考不同時代的領導者是否具有不同的特性？優(yōu)秀領導者的權力主要來自組織還是來自自身？改進領導效果是否有技巧？（三）領導行為理論領導作風理論領導行為四分圖管理方格圖領導作風理論

(勒溫[美])專制型民主型放任型領導行為四分圖(斯多基爾、弗萊西曼[美])1945年，美國俄亥俄州立大學商業(yè)研究所對大型組織的領導行為進行了深入研究，研究人員列出1000多種描述領導行為的因素，通過逐步概括和歸類，最后將領導行為的內(nèi)容歸為兩類:一類是關心下屬的行為，即領導對下屬信任、尊重他們的想法和感情并與之建立相互信任的程度;另一類是建立制度的行為，即為了達到組織目標，領導者界定和構造自己與下屬的角色的傾向程度。兩種領導行為在一個領導者身上可以是兩個方面的任意組合。把兩維坐標平面分為四個象限，每個象限代表一種組合，如下圖所示。

管理方格圖

(布萊克、莫頓[美])領導行為的主要內(nèi)容是處理人與生產(chǎn)（工作）的關系管理方格圖橫坐標表示對生產(chǎn)的關心，縱坐標表示對人的關心五種典型的領導風格

1，1----貧乏型9，1----專制型1，9----俱樂部型9，9----團隊型5，5----中間型領導者努力的方向：9,9型管理方格圖高關心人低

低

關心生產(chǎn)

高

1897452361678934521.11.99.99.15.5（四）領導權變理論領導行為連續(xù)統(tǒng)一體理論領導權變模型路徑--目標理論領導行為連續(xù)統(tǒng)一體（坦南鮑姆、施米特[美]）下級享有的自由度領導者運用的職權權威的來源領導者自行決策并予以宣布領導者對部屬“推銷”其決策領導者發(fā)表他的意見并征求有無疑問領導者提出臨時決策接受修改意見領導者提出問題接受部屬建議再作決策領導者提出限制條件要求集體共同決策領導者允許下屬在允許的范圍內(nèi)自由第5章管理的領導職能上下級關系好差任務結構明確不明確明確不明確職位權力情境類型強強強弱弱弱弱強12345678情境特征有利中間狀態(tài)不利有效的領導方式任務型關系型任務型關系導向型（高LPC分）任務導向型（低LPC分）費德勒模型（費德勒[美]）LPCLPC：對最不與自己合作的同事的評價指導型支持型參與型成就導向型下屬的特點環(huán)境因素工作績效工作滿足度領導者行為情景變量最終目標取決于導致“路徑—目標”理論（羅伯特·豪斯[加]）二、激勵（一）激勵的基本過程（二）主要激勵理論（三）激勵理論的應用（一）激勵的基本過程激勵的定義激勵水平需要、動機與行為的關系激勵的定義影響工作績效一般有兩方面的因素，一是自身的工作能力，一是激勵工作的好壞?？捎靡韵鹿奖硎荆?/p>

績效=f（能力×激勵）激勵影響人們內(nèi)在需求或動機，從而加強、引導和維持行為的活動或過程。激勵主要是激發(fā)人的動機，使人有一股內(nèi)在的動力，朝著所期望的目標前進的心理活動過程。簡言之，激勵是調動人的積極性的過程。

激勵水平實質上，激勵是一個抉擇過程，涉及行為方向、幅度與持續(xù)期這三種因素的抉擇。激勵水平就是這三個因素抉擇的結果。激勵水平即實現(xiàn)某一目標的積極性大小，乃是要不要為此目標去努力、應為此目標花費多大努力以及此努力應維持多久這三項決策的函數(shù)，其表達式為：M=f(Ef×Ap×Ps)M：激勵水平，Ef：行為方向，Ap：幅度，Ps：持續(xù)期的抉擇。需要、動機的定義需要人們對某種目標的渴求和欲望，它可以是生理上的需要，也可以是精神上的需要。動機誘發(fā)、活躍、推動、指導和引導行為指向一定目標的心理過程，是促使自我努力去實現(xiàn)目標、滿足需要的一種強有力的內(nèi)在力量，如饑餓時就強烈要求尋找食物以滿足需要等。需要、動機、行為的關系一般來說，當人產(chǎn)生某種需要而又未得到滿足時，會產(chǎn)生一種不安和緊張的心理狀態(tài)；在遇到能夠滿足需要的目標時，這種緊張的心理狀態(tài)就轉化為動機，推動人們?nèi)氖履撤N活動向目標前進；當人達到目標時，緊張的心理狀態(tài)就會消除，需要得到滿足；這時，人又會產(chǎn)生新的需要。這是一個周而復始、循環(huán)不息、激勵不止的過程，使人不斷地向新的目標前進。

（二）激勵理論類型研究重點內(nèi)容內(nèi)容型激勵理論激發(fā)動機的誘因馬斯洛的“需要層次論”、赫茨伯格的“雙因素論”、麥克利蘭的“成就需要激勵理論”等過程型激勵理論從動機的產(chǎn)生到采取行動的心理過程弗魯姆的“期望理論”、波特和勞勒的“期望模式”、亞當斯的“公平理論”等行為改造理論激勵的目的（即改造、修正行為）斯金納的“強化理論”、海利的“歸因理論”等自我實現(xiàn)需要尊重需要社交需要安全需要生理需要馬斯洛的需要層次理論需要層次理論（馬斯洛[美]）生理需要維持人們生存的基本需要，包括衣、食、住、行等基本要求。安全需要社會保障、安全保障、工作保障等需要。社交需要友誼、感情、交往等需要。尊重需要自尊、受人尊敬、被認可、被賞識等需要。自我實現(xiàn)需要實現(xiàn)自己的抱負、成就感、滿足感等需要。

需要結構：在一定的時空條件下，人有多種需要，但有一種需要是最強烈的，稱為主導需要。需求強度主導需求需要結構需要層次理論的管理學意義滿足不同層次的需要管理者必須研究和了解員工的需要層次，根據(jù)不同的需要層次采用不同的激勵方法。滿足不同人的需要管理者必須針對不同激勵對象的不同需要采取激勵措施。高級需要理論（麥克利蘭[美]

）成就需要權力需要合群需要高成就需要者的特征采取適中程度的風險措施及時得到工作的反饋信息從工作的完成中得到很大的滿足全神貫注于完成任務雙因素理論(赫茨伯格[美])激勵因素成就；認可；工作本身；責任；進步；成長；等等保健因素監(jiān)督；公司政策；與主管的未來；工作條件；薪水；與同伴的關系；個人生活；與下屬的關系；地位；穩(wěn)定與保障；等等滿意—不滿意觀點的對比

滿意 不滿意傳統(tǒng)觀點Herzberg的觀點滿意沒有滿意沒有不滿意不滿意

激勵因素保健因素你想從工作中得到什么？友好的同事？愉快的工作環(huán)境？輕松的溝通？挑戰(zhàn)性的工作？彈性工作時間？五種主要的工作特征技能多樣性任務完整性任務重要性前三者能使人體驗到工作的意義工作自主性能使人體驗到對工作結果的責任工作反饋能使人了解工作的實際結果工作激勵期望理論（弗魯姆[美]

）弗魯姆認為，當人們預期到某一行為能給個人帶來既定的結果，且這種結果對個人具有吸引力時，個人才會采取這一特定行為。期望理論弗魯姆認為，員工在工作中的積極性或努力的程度（激勵力）是效價與期望值的乘積：M=V×EM：激勵力，指受到激勵的強度

V：效價，指對這項工作及其結果能夠給自己帶來滿足程度的評價

E：期望值，指對工作目標實現(xiàn)概率的估計簡化的期望理論模型個人努力取得績效組織獎勵滿足需要ABCCBA=努力-績效的聯(lián)系=績效-獎勵的聯(lián)系=獎勵-滿足個人需要的聯(lián)系公平理論（亞當斯[美]

）亞當斯認為，人們不僅關心絕對報酬，更關心相對報酬的公平合理性。OP代表員工對他自己所獲得報酬的感覺。報酬包括物質上的金錢和福利等，也包括精神上的被賞識、受人尊敬、晉升等。IP代表員工對他自己所作投入的感覺。投入包括工作努力、所投入的精力、教育程度、工作時間等。Oa代表作為比較對象的其他人所獲得報酬的感覺。Ia代表作為比較對象的其他人所作投入的感覺。強化理論（斯金納

[美]

）斯金納認為：人的行為是其所獲刺激的函數(shù)

強化的類型正強化負強化懲罰忽視（自然消退）

強化的類型1．正強化。正強化就是獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得以進一步加強，重復地出現(xiàn)。2．懲罰。當員工出現(xiàn)那些不符合組織目標的行為時，采取懲罰的辦法，可以迫使這些行為少發(fā)生或不再發(fā)生。3．負強化。與正強化和懲罰都是在行為發(fā)生之后再進行處理不同，負強化是一種事前的規(guī)避。它對于什么樣的行為不符合組織目標的要求以及如果員工發(fā)生不符合要求的行為將予以何種懲罰給予具體規(guī)定，員工為了避免得到不合意、不愉快的結果，對自己的行為形成一種約束力。4．忽視。對已出現(xiàn)的不符合要求的行為進行“冷處理”，達到“無為而治”的效果，與懲罰一樣，忽視也可能使管理者所不希望的行為弱化下來，但因為這種行為弱化過程并不需要管理者的干預，所以常稱為自然消退。努力工作績效內(nèi)在的激勵外在的激勵滿意獎勵的價值完成特定任務的能力覺察的公平的獎勵覺察的努力和獲得獎勵的概率對所需完成任務的了解程度綜合激勵模型激勵理論的應用原則物質激勵與精神激勵相結合外激勵與內(nèi)激勵相結合正激勵與負激勵相結合個人目標與企業(yè)目標相結合按需激勵民主公正精神激勵的主要方式

目標激勵感情激勵榜樣激勵競賽激勵強化激勵領導行為激勵危機激勵員工持股激勵企業(yè)文化激勵自我激勵為自己設置目標，并且不要忘記這個目標。用短期目標和專門活動來補充你的長期目標。每年學習一種有挑戰(zhàn)性的新知識或新技能。在職務工作上做出優(yōu)異的成績。擴大自己的專長范圍，長處更優(yōu)，短處變長。自覺反思總結、自我獎賞。三、溝通（一）溝通的定義（二）溝通的功能（三）溝通的過程及要素（四）溝通障礙及有效溝通的策略（一）溝通的定義溝通是信息憑借一定符號載體，從發(fā)送者到接受者進行傳遞，并獲取理解的過程。（二）溝通的功能溝通的功能控制激勵提供資訊抒發(fā)情感人際溝通的重要性美國普林斯頓大學對1萬份人事檔案的分析結果顯示：“智慧”、“專業(yè)技術”、“經(jīng)驗”只占成功因素的25%，其余75%決定于良好的人際溝通。美國哈佛大學調查結果顯示：在500名被解職的男女中，因人際溝通不良而導致工作不稱職者占82%。發(fā)送者編碼解碼反饋

（三）溝通的過程噪音信息媒介接收者信息溝通過程溝通的靜態(tài)構成要素發(fā)送者（目的、風格、可信度、知名度）接受者（背景、對你的了解程度、感受、偏見）目標

(傳遞信息、獲得理解、保持關系、表達感情)背景（心理環(huán)境、物理環(huán)境、社會環(huán)境、文化環(huán)境）信息（信息內(nèi)容、編碼與譯碼）渠道（口頭的、書面的、非語言的）反饋（語言的、非語言的、有意的、無意的）正式溝通的基本類型

鏈式環(huán)式Y式輪式全通道式人際溝通的方法

面對面的交談電話團體會議正式報告?zhèn)渫泜鹘y(tǒng)郵件傳真機員工刊物布告欄錄音及影帶電子郵件網(wǎng)絡會議語音郵件語音會議視頻會議（四）溝通的障礙發(fā)送障礙目的不明表達模糊選擇失誤形式不當接收障礙過度加工知覺偏差心理障礙思想差異有效溝通的障礙

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地位差別信息傳遞鏈團體規(guī)模空間約束溝通雙方的相互信任信息來源的可靠性度發(fā)送者與接收者之間的相似程度

語言非語言暗示媒介的有效性信息過量有選擇地接受溝通技巧的差異個人因素人際因素技術因素結構因素信息傳遞失真意欲傳遞的信息添加上的信息傳遞后的信息過濾掉的信息溝通障礙的克服利用反饋(UseFeedback)簡化語言

(SimplifyLanguage)主動傾聽

(ListenActively)控制情緒

(ConstrainEmotions)注意非言語的暗示

(WatchNonverbalCues)保持目光接觸多用簡單的同義詞話盡量少一點設身處地保持適當?shù)哪槻勘砬榕c點頭肯定避免分心的手勢或動作避免打斷談話者提問題主動傾聽附表三：“聽”的藝術要：不要：表現(xiàn)出興趣爭辯全神貫注打斷該沉默時必須沉默從事與談話無關的活動選擇安靜的地方過快地或提前做出判斷留適當?shù)臅r間用于辯論草率地給出結論注意非語言暗示讓別人的情緒