讀書筆記-藍海戰(zhàn)略

藍海戰(zhàn)略超越產業(yè)競爭開創(chuàng)全新市場BLUEOCEANSTRATEGYHowtoCreateUncontestedMarketSpaceandMaketheCompetitionIrrelevant[韓]W.錢.金[美]勒尼.莫博涅著吉宓譯目錄第一部分藍海戰(zhàn)略第一章開創(chuàng)藍海第二章分析工具和框架第二部分制定藍海戰(zhàn)略第三章重建市場邊界第四章注重全局而非數字第五章超越現(xiàn)有需求第六章遵循合理的戰(zhàn)略順序第三部分執(zhí)行藍海戰(zhàn)略第七章客服關鍵組織障礙第八章將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分第九章結論：藍海戰(zhàn)略的課持續(xù)性及更新

藍海戰(zhàn)略代表著戰(zhàn)略管理領域的范式性轉變，即從給定結構下的定位選擇向改變市場結構本身的轉變。

“藍海”既可以出現(xiàn)在現(xiàn)有產業(yè)疆域之外，也可以萌生在產業(yè)現(xiàn)有的“紅?！敝小５谝徊糠炙{海戰(zhàn)略第一章開創(chuàng)藍海第一章開創(chuàng)藍海開創(chuàng)藍海的作用圖1-1開創(chuàng)藍海對利潤和增長的影響新業(yè)務項目收入上的影響利潤上的影響紅海項目藍海項目86%38%14%39%62%61%第一章開創(chuàng)藍海價值創(chuàng)新：藍海戰(zhàn)略的基石圖1-2價值創(chuàng)新：藍海戰(zhàn)略的基石價值創(chuàng)新，不是把精力放在打敗競爭對手上，而是放在全力為買方和企業(yè)自身創(chuàng)造價值飛躍上，并由此開創(chuàng)新的無人爭搶的市場空間，徹底甩脫競爭。只有當企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價格、成本整合一體時，才有價值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此植根于價值之中，那么技術創(chuàng)新者和市場先驅者往往會落到為他人做嫁衣的下場。當一個企業(yè)的行動隊自身的成本結構和買方的價值主張都產生積極影響時，價值創(chuàng)新就在這個交匯區(qū)域得以實現(xiàn)。企業(yè)通過剔除和減少產業(yè)競爭所比拼的元素節(jié)省了成本；又通過增加和創(chuàng)造產業(yè)未曾提供的元素，提升了買方價值。隨著時間的延續(xù)，優(yōu)越的價值帶來高銷售額，成就規(guī)模經濟，從而使成本進一步降低。成本買方價值價值創(chuàng)新同時追求差異化和低成本第一章開創(chuàng)藍海價值創(chuàng)新：藍海戰(zhàn)略的基石圖1-3紅海戰(zhàn)略與藍海戰(zhàn)略之比較價值創(chuàng)新所依據的觀點認為，市場界限及產業(yè)結構并不是給定不變的，而是可以為企業(yè)個體的行動和信仰所重新建造。我們把這種觀點稱為重建主義（thereconstructionistview）紅海戰(zhàn)略藍海戰(zhàn)略競爭于已有市場空間開創(chuàng)無人爭搶的市場空間打敗競爭對手甩脫競爭開發(fā)現(xiàn)有需求創(chuàng)造和獲取新需求在價值與成本之間權衡取舍打破價值與成本之間的權衡取舍按差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇協(xié)調公司活動的全套系統(tǒng)為同時追求差異化和低成本協(xié)調公司活動的全套系統(tǒng)在重建主義的世界里，戰(zhàn)略目標是打破現(xiàn)有價值與成本之間的權衡取舍關系，開創(chuàng)藍海，從而創(chuàng)造新的最佳實踐的規(guī)則。第一章開創(chuàng)藍海制定和執(zhí)行藍海戰(zhàn)略圖1-4藍海戰(zhàn)略的六項原則開創(chuàng)與奪取藍海，應以機會最大化和風險最小化的原則為導向。戰(zhàn)略制定原則重建市場邊界注重全局而非數字超越現(xiàn)有需求遵循合理的戰(zhàn)略順序戰(zhàn)略執(zhí)行原則克服關鍵組織障礙將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分各原則降低的風險因素↓找尋的風險↓規(guī)劃的風險↓規(guī)模的風險↓商業(yè)模式的風險各原則見底的風險因素↓組織的風險↓管理的風險第二章分析工具和框架第二章分析工具和框架戰(zhàn)略布局圖戰(zhàn)略布局圖既是診斷框架也是分析框架，用以建立強有力的藍海戰(zhàn)略。使用它的原因是，它能捕捉住已知市場的競爭現(xiàn)狀。戰(zhàn)略布局圖模板高低元素1元素2元素3元素4元素5元素6元素n價值曲線1價值曲線2圖橫軸顯示的是產業(yè)競爭和投資所注重的各項元素。

價值曲線（valuecurve）是戰(zhàn)略布局圖的基本組成部分，它以圖形方式描繪出一家企業(yè)在產業(yè)競爭各元素上表現(xiàn)的相對強弱。

價值曲線趨同，說明是在紅海中。第二章分析工具和框架四步動作框架第一個問題迫使你去剔除你所在產業(yè)中企業(yè)長期競爭攀比的元素。

第二個問題促使你作出決定，看看現(xiàn)有產品或服務是不是在功能上設計過頭，只為競比和打敗競爭對手。

第三個問題促使你去發(fā)掘和消除產業(yè)中消費者不得不作出的妥協(xié)。

第四個問題幫助你發(fā)現(xiàn)買方價值的全新源泉，以創(chuàng)造新的需求，改變產業(yè)的戰(zhàn)略定價標準。

解決前兩個問題（剔除和減少），能讓你明白如何把成本降到競爭對手之下。后兩個問題教我們如何去提升買方價值，創(chuàng)造新需求。圖2-2四步動作框架2、減少哪些元素的含量應該被減少到產業(yè)標準一下？1、剔除哪些被產業(yè)認定為理所當然的元素需要剔除？3、增加哪些元素的含量應該被增加到產業(yè)標準以上？4、創(chuàng)造哪些產業(yè)從未有過的元素需要創(chuàng)造？新價值曲線第二章分析工具和框架“剔除—減少—增加—創(chuàng)造”坐標格“剔除—減少—增加—創(chuàng)造”坐標格模板剔除元素1元素2元素n增加元素1元素2元素n減少元素1元素2元素n創(chuàng)造元素1元素2元素n

“剔除—減少—增加—創(chuàng)造”坐標格給予企業(yè)四種立竿見影的好處：

它促使企業(yè)同時追求差異化和低成本，以打破價值與成本的權衡取舍關系。

它可以及時提醒企業(yè)，不要只顧增加和創(chuàng)造兩方面，而抬高了成本結構，把產品和服務設計得過了頭。

它易于理解，讓各級經理都能明白，從而在戰(zhàn)略實施中能在企業(yè)上下獲得高度的參與和支持。

填妥坐標格絕非易事，這就促使企業(yè)去嚴格考量產業(yè)中每一個競爭元素，從而去發(fā)現(xiàn)那些產業(yè)中隱含的假設，競爭中的企業(yè)往往無意間就把這些假設看成想當然的了。第二章分析工具和框架良好戰(zhàn)略的三個特點藍海戰(zhàn)略會有三種互為補充的特點：1、重點突出。2、另辟蹊徑。3、主題令人信服。這三個特點可被用作藍海創(chuàng)意的商業(yè)可行性最初的試金石。研讀價值曲線價值曲線所回答的第一個問題就是一個業(yè)務項目能否成功。如果一家企業(yè)或其對手的價值曲線符合良好戰(zhàn)略的三項標準，即重點突出、另辟蹊徑、主題令人信服，就表明路子走對了。第二部分制定藍海戰(zhàn)略第三章重建市場邊界第三章重建市場邊界重建市場邊界的六條路徑1、跨越他擇產業(yè)。2、跨越戰(zhàn)略集團。3、跨越買方鏈。4、跨越互補性產品和服務項目。5、跨越針對賣方的功能與情感導向。6、跨越時間。

有三項原則對跨越時間評估潮流來說很重要：1）它必須有決定性意義。2）它們必須不可逆轉。3）它們必須有一條清晰的軌跡

1、形式不同但功能或核心效用相同的產品或服務，往往互為替代品（substitutes）。而另一方面，他擇品（alternatives）則包括功能與形式都不同而目的卻相同的產品和服務。

3、購買者為產品或服務付賬，但卻不一定是實際的使用者。有時候，買方鏈中還包括施加影響者。

4、互補性的產品和服務中常常蘊藏著未經發(fā)掘的需求。關鍵在于搞清買方在選擇產品或服務時都在尋求些什么，一個簡單的辦法就是考慮一下人們在使用你的產品之前、之中、之后都有哪些需要。

5、以情感為導向的產業(yè)可能為產品或服務添枝加葉，抬高了價格，卻并不能提升功能。以功能為導向的產業(yè)可以通過添加合適的感性成分，而為貨品化的產品注入新生命，并由此刺激新的需求。

6、啟發(fā)藍海戰(zhàn)略的關鍵靈感很少來自預測潮流本身，而是源于從商業(yè)角度洞悉這樣的潮流將如何改變顧客所獲得的價值，如何影響企業(yè)的商業(yè)模式。通過跨越時間看市場——將今天市場所提供的價值移到明天的市場可能提供的價值——經理們就能主動塑造未來，開創(chuàng)新的藍海。第三章重建市場邊界構想新市場空間

管理者們是通過條理化的過程，以全新的方式從根本上將市場現(xiàn)實重新排序。通過跨越產業(yè)和市場邊界以現(xiàn)有市場元素重建市場，企業(yè)就能從紅海硬碰硬的競爭中解脫出來。圖3-5從硬碰硬的競爭到開創(chuàng)藍海硬碰硬的競爭→開創(chuàng)藍海產業(yè)專注于產業(yè)內的對手→跨越他擇產業(yè)看市場戰(zhàn)略集團專注于戰(zhàn)略集團內部的競爭地位→跨越產業(yè)內不同的戰(zhàn)略集團看市場買方群體專注于更好地為買房群體服務→重新界定產業(yè)的買方群體產品或服務范圍專注于在產業(yè)邊界內將產品或服務的價值最大化→跨越互補性產品和服務看市場功能——情感導向專注于產業(yè)既定功能——情感導向下性價比的改善→重設產業(yè)的功能與情感導向時間專注于適應外部發(fā)生的潮流→跨越時間參與塑造外部潮流第四章注重全局而非數字第四章注重全局而非數字繪制你的戰(zhàn)略布局圖圖4-1戰(zhàn)略視覺化的四個步驟1、視覺喚醒2、視覺探索3、視覺戰(zhàn)略展覽會4、視覺溝通●通過繪制你的現(xiàn)時戰(zhàn)略布局圖，將你的業(yè)務項目與對手的進行比較?！窨纯茨愕膽?zhàn)略何處需要改變。●走入基層實地探索開創(chuàng)藍海的六條路徑?！裼^察他擇產品和服務的獨特優(yōu)勢。●看看你需要提出、創(chuàng)造和改變哪些元素?！裨趯嵉赜^察所獲感悟的基礎上繪制你未來的戰(zhàn)略布局圖?！衤犎☆櫩?、競爭對手的顧客以及非顧客對你繪制的各種戰(zhàn)略布局圖的反饋意見?！裎》答佉庖?，構建最好的未來戰(zhàn)略?！駥?zhàn)略轉變之前及之后的戰(zhàn)略輪廓印在同一張紙上，以便于比較，并把它分發(fā)給員工?！裰恢С帜切┠苁鼓愕墓鞠驅崿F(xiàn)新戰(zhàn)略邁進的項目和運營措施。第四章注重全局而非數字在企業(yè)層面上的戰(zhàn)略視覺化1、使用戰(zhàn)略布局圖。2、使用先驅者—遷移者—安于現(xiàn)狀者方位圖（PMS方位圖）。圖4-6檢驗一套業(yè)務組合的增長潛力先驅者遷移者安于現(xiàn)狀者現(xiàn)在未來

先驅者是指那些提供前所未有的價值的業(yè)務項目。它們是你的藍海戰(zhàn)略單位，是獲利增長最有力的源泉。

安于現(xiàn)狀者是價值曲線與產業(yè)曲線的基本形狀相同的業(yè)務項目?；旧蠠o助于企業(yè)的未來增長，深陷紅海中。

遷移者的潛力介于兩者之間。

盡管安于現(xiàn)狀的業(yè)務項目增長潛力小，但它們卻通常是今天的賺錢機器。另一方面，先驅者雖然具有最大的增長潛力，但是在以開始通常要耗費資金以支持其成長和擴張。第五章超越現(xiàn)有需求第五章超越現(xiàn)有需求超越現(xiàn)有需求需要挑戰(zhàn)兩種常規(guī)戰(zhàn)略做法：1、只關注現(xiàn)有客戶。2、追求市場細分，滿足顧客間的細微差異。圖5-1非顧客的三個層次第三層次你的市場第一層次第二層次第一層次：徘徊在你的市場邊界上，隨時準備換船而走的“準非顧客”。第二層次：有意回避你的市場的“拒絕型非顧客”。第三層次：處于遠離你的市場的“未探知型非顧客”。

第一層次的非顧客希望換船駛離你的產業(yè)，原因是什么？你要關注的是他們反饋中的共同點，要把關注點放在這些共同電商，而不是他們之間的差別上，這樣，你就能靈光閃現(xiàn)，明白該如何合并細分市場，將潛在未經開掘的需求釋放出來。

在你的產業(yè)中，第二層次的非顧客拒絕產品或服務的主要理由是什么？分析答案時要尋找他們的共同點。關注這些共同點，而不是他們之間的差別，這樣，你就能得到啟發(fā)，知道如何將潛在的、未經開掘的需求之海釋放出來。

到底該將力量集中于哪個層次的非顧客，何時該這樣做，并沒有一定之規(guī)。因為在不同時間，不同產業(yè)中，每個層次的非顧客所能開啟的藍海的規(guī)模不同，你應該把力量集中在代表當時最大塊需求的那一層次。第六章遵循合理的戰(zhàn)略順序第六章遵循合理的戰(zhàn)略順序正確的戰(zhàn)略順序圖6-1藍海戰(zhàn)略的順序買方效用你的商業(yè)創(chuàng)意是否包含杰出的買方效用？價格你的價格是否能讓買方大眾輕松償付？成本你是否能達到成本目標以便在戰(zhàn)略價格基礎上獲利？接受你在將藍海創(chuàng)意付諸實踐的過程中會遇到哪些接受上的障礙？你是否從一開始就著手解決它們？否—重新思考是是是否—重新思考否—重新思考否—重新思考一個商業(yè)上可行的藍海創(chuàng)意第六章遵循合理的戰(zhàn)略順序杰出效用測試圖6-2買方效用定位圖買方體驗周期的六個階段1、購買2、配送3、使用4、補充5、維護6、處置簡單性方便性風險性趣味和形象環(huán)保性顧客生產率六個效用杠桿買方效用定位圖突出了兩種商業(yè)創(chuàng)意的差別，一種是真正創(chuàng)造嶄新和杰出效用的創(chuàng)意，另一種則從根本上來說是對現(xiàn)有產品、服務的修正或未能與價值相聯(lián)的技術突破。當一件產品或服務的使用者寥寥時，人們就不會去買它，這種現(xiàn)象叫作網絡外溢效應（networkexternalities）.第六章遵循合理的戰(zhàn)略順序杰出效用測試圖6-3買方體驗周期購買配送使用補充維護處置找到你需要的產品需要多久？購買產品的地點是否有吸引力且容易到達？交易環(huán)境是否安全？完成一次購買行為能有多快？產品配送需要多長時間？拆開包裝并安裝新產品有多難？買方是否需要自行安排配送？如果是的話，要花多少錢？有多麻煩？使用產品是否需要培訓或專家的協(xié)助？產品閑置時，是否容易保存？產品的特性和功能是否強大？產品或服務提供的功能和選擇是否超過一般用戶所需？是否過于繁瑣花哨？你的產品是否還需以其他產品或服務作補充？如果是，要花多少錢？要花多少時間？要帶給用戶多少不便與難處？獲取它們有多難？產品的維護是否需要外部支持？維護和升級產品有多容易？維護保養(yǎng)要花多少錢？產品的使用會不會產生廢棄物？處理使用后的產品有多容易？在安全處理產品方面，有無法律或環(huán)境上的問題？處理產品廢棄物要花多少錢？第六章遵循合理的戰(zhàn)略順序六個效用杠桿圖6-4發(fā)現(xiàn)買方效用障礙購買配送使用補充維護處置顧客生產率：顧客生產率的最大障礙來自買方體驗的哪個階段？簡單性：簡單性的最大障礙來自買方體驗的哪個階段？方便性：方便性的最大障礙來自買方體驗的哪個階段？風險性：降低風險的最大障礙來自買方體驗的哪個階段？趣味性和形象性：趣味性和形象性的最大障礙來自買方體驗的哪個階段？環(huán)保性：環(huán)保性的最大障礙來自買方體驗的哪個階段？

如果一件產品或服務容易獲得、使用、處置，它便為顧客提供了方便。

最大效用障礙常常代表著開啟接觸價值的最大、最緊迫的機會。從杰出效用到戰(zhàn)略定價

一家企業(yè)使用了競爭性的產品（rivalgood），就阻止了另一家公司使用它。

一家企業(yè)使用非競爭性的產品（nonrivalgood），對其他企業(yè)的使用就不構成限制。第六章遵循合理的戰(zhàn)略順序從杰出效用到戰(zhàn)略定價

排他性是產品性質和法律體系性質的函數。如果企業(yè)可以通過諸如限制接觸或專利保護等措施阻止其他人使用一件產品，那么它就具有排他性。圖6-5大眾價格走廊大眾價格走廊不同形式不同形式相同功能不同形式和功能，目標相同高度的法律和資源保護不易模仿。有一定程度的法律和資源保護。法律和資源保護程度低容易模仿。上限定價中段定價下限定價三種他擇性產品或服務圓圈的大小與該產品或服務所吸引的買方數量成正比第一步：找出大眾價格走廊第二步：在價格走廊內確定價格水平

如果下面任何一條成立，那么企業(yè)最好從一開始就把戰(zhàn)略價格定在走廊的中段或下限：●他們的藍海產品或服務固定成本高，邊際可變成本也高?！駥I方的吸引力嚴重依賴于網絡外溢效應?！癯杀窘Y構能從規(guī)模經濟和范圍經濟大大獲益。在這種情況下，數量帶來重大的成本優(yōu)勢，這使得恰當定價以增加銷售量成為關鍵。第六章遵循合理的戰(zhàn)略順序從戰(zhàn)略定價到目標成本規(guī)劃企業(yè)主要有三種杠桿來達到目標成本

第一種杠桿涉及簡化運營，從生產到分銷都引入成本創(chuàng)新。

第二種杠桿就是尋求合作伙伴。

第三種杠桿就是定價創(chuàng)新。圖6-6藍海戰(zhàn)略的利潤模式戰(zhàn)略價格目標利潤目標成本定價創(chuàng)新尋求合作伙伴簡化運營、成本創(chuàng)新

不在戰(zhàn)略價格上妥協(xié)，而是通過新的價格模式擊中目標，我們把它稱之為定價創(chuàng)新（pricinginnovation）。第六章遵循合理的戰(zhàn)略順序從效用、價格和成本到接受藍海戰(zhàn)略中，可能在企業(yè)的三種利益相關人之間引發(fā)畏懼和抵觸，這三種人是雇員、商業(yè)伙伴和公眾。

不能有效地撫平雇員對新商業(yè)創(chuàng)意影響其生活的擔憂，代價是昂貴的。

比雇員的不滿更具有破壞性的可能就是商業(yè)伙伴因為害怕其收入流或市場地位會受到新商業(yè)創(chuàng)意的威脅而生出的抵觸。

對新商業(yè)創(chuàng)意反對也有可能擴及到公眾，尤其是在這項創(chuàng)意非常新穎且富有創(chuàng)新性，威脅到現(xiàn)有的社會和政治規(guī)范時。效果可能是具有破壞性的。

在教育你的雇員、你的商業(yè)伙伴以及廣大公眾這三種利益相關者時，關鍵的挑戰(zhàn)就是與之開誠布公地討論為什么采用新創(chuàng)意是必要的。藍海創(chuàng)意指數表盡管企業(yè)應該按照效用、價格、成本和接受的順序建構它們的藍海戰(zhàn)略，但這些標準要形成一個整體才能確保商業(yè)上的成功。藍海創(chuàng)意指數表能對這套系統(tǒng)觀進行簡單而有力的測試。圖6-7藍海創(chuàng)意指數表飛利浦CD-i摩托羅拉銥星電話DoCoMoi-mode(日本)效用你的產品和服務是否具有杰出的效用？是否有令人信服的理由促使買方去購買？——+價格你的價格是否能為買方大眾輕松地承受。——+成本你的成本結構能滿足目標成本嗎？——+接受你是否從一開始就解決了接受上的障礙？—+/—+第三部分執(zhí)行藍海戰(zhàn)略第七章克服關鍵組織障礙第七章克服關鍵組織障礙四重障礙引爆點理論：

在任何組織中，當數量達到臨界規(guī)模的人們以信心和能量感染了整個組織而行動起來去實現(xiàn)一個創(chuàng)意時，根本性地變化就會發(fā)生。要讓人們一傳十十傳百地行動起來，關鍵是集中，而不是分散。戰(zhàn)略執(zhí)行的四個組織障礙認知障礙沉迷于現(xiàn)狀的組織政治障礙來自強大的既得利益者的反對資源障礙有限的資源動力障礙缺乏干勁的員工引爆點領導法：

在每一個組織中，都有一些人、行為、活動對組織的表現(xiàn)具有超凡的影響力。第七章克服關鍵組織障礙沖破認知障礙

要打破現(xiàn)狀，員工們必須直接面對運營商最糟糕的問題。要掃除認知障礙，你不僅要讓你的經理們走出辦公室，看到實際情形的恐怖，而且還要讓他們親耳聽到最不滿意的客戶的心聲。

神經學和認知學的研究表明，人們對看到和體驗到的事物會記得最清楚并作出最有效的反應，正所謂“眼見為實”?？缭劫Y源障礙

引爆點領袖所做的不是去獲取更多的資源，而是全力讓他們所擁有的資源在價值上翻番。在這一點上，有三個具有超凡影響力的因素可供企業(yè)經理們利用。分別是熱點（hotspots）、冷點（coldspots）和互通有無（horsetrading）.

熱點就是那些資源投入少，但在提高業(yè)績方面很有潛力的活動。

冷點值那些資源投入高，但對業(yè)績影響甚微的活動。

互通有無指的是將你的部門在一個領域的剩余資源與另一個部門的剩余資源交換，來填補資源上的空白。跨越動力障礙

引爆點領袖不是將改革的努力四處分散，而是反其道而行之，繡球高度的集中。他們集中在三種具有超凡影響力的因素上來調動員工的積極性，也就是我們所說的中央瓶（kingpins）、魚缸管理（fishbowl）和任務微型化（atomization）.中央瓶是組織中具有關鍵影響力的人物。這些人是組織中自然的領袖，他們受人尊重，有說服力，或是有能力開啟或阻塞伸向關鍵資源的通道。

想要持久而有效地調動中央瓶式人物的積極性，關鍵是不斷地將其行為置于聚光燈下，讓人人都可以看到。這就是我們所說的魚缸管理。第七章克服關鍵組織障礙魚缸管理要想成功，必須以透明、包含各方和公平過程這三點為基礎。

公平過程指的是讓所有受新戰(zhàn)略影響的人都參與到過程中來，對他們解釋決策得理由以及何種因素將決定未來人們是被提升還是靠邊站，并依此為雇員的業(yè)績表現(xiàn)設定明確的期望值。

天使指的是那些最能從戰(zhàn)略轉變中獲益的人；魔鬼指的是那些會受到最多損失的人；而謀士指的是那些政治上內行而深受人們尊敬的知情人，事先就了解哪里布有地雷，知道誰會反對你，誰會支持你。跨越動力障礙將任務微型化推動組織自我變革

為了使戰(zhàn)略的目標變得可以企及，需要把任務分成小塊。推倒政治障礙引爆點領袖要將精力集中在三件影響力超凡的行動上：借天使之力、讓魔鬼閉嘴、管理高層要請個謀士。借助你的天使，讓魔鬼閉嘴。圖7-3常識定見與爆點領導法的比較挑戰(zhàn)常識定見常識定見引爆點領導法員工大眾企業(yè)企業(yè)極端極端組織變革理論是以轉變大眾為基點的。變革的努力因而集中在推動