華為的國際人力資源管理簡介

十大雇主品牌之華為小組成員：張碩誠，董弈成，陳衛(wèi)，胡筱，

費明月，熊嬌，韓光玲，吳林榮

2目錄華為簡介1華為的品牌形象2華為的國際化戰(zhàn)略

3獨特的人力資源管理434567華為的國際化戰(zhàn)略

技術研發(fā)的國際化

公司產品戰(zhàn)略的國際化

管理手段的國際化

市場組織的國際化經營規(guī)模和成長性國際化華為的國際化戰(zhàn)略華為各類產品出口地區(qū)數(shù)：（一）公司產品戰(zhàn)略的國際化產品進入國家和地區(qū)數(shù)光網絡59交換機和接入網54數(shù)據(jù)通信50移動通信59業(yè)務與軟件28華為當前主要產品的全球地位：

?光網絡：全球前五名，連續(xù)三年亞太份額第一

?DSLAM/ADSL：全球排名第二；

?NGN：全球排名第二；

?窄帶交換機：全球第八

?接入網全球第三

?智能網：亞太第一，全球領導廠商；

?3G（WCDMA）：國內第一家、全球第六家產品獲得商用的制造商（二）管理手段的國際化1997年開始引入世界級管理咨詢公司，建立與國際接軌的基于IT的管理體系在全球市場的管理與組織手段上，華為全球化的IT體系有效的支持華為業(yè)務運作。華為的國際化戰(zhàn)略（三）市場組織的國際化在市場組織的國際化過程中，華為提出了“國際競爭與市場組織的和諧思想”，信息產業(yè)存在的需求的有限性和供應的無限性的矛盾威脅，要想長期生存下去，華為公司必須堅持和友商開展多層次的合作，共同把握客戶需求，共同創(chuàng)造客戶價值，共同規(guī)避市場風險，共同構建安全的商業(yè)體系和發(fā)展模式。（四）技術研發(fā)的國際化國外研究所國內研究所美國硅谷研究所、美國達拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄羅斯研究所華為技術總部、北京研究所、上海研究所、西安研究所、深圳研究生、南京研究所、成都研究所、杭州研究所研發(fā)實力的強大：超過半數(shù)的員工從事研發(fā)，每年將超過銷售額的10%投入研發(fā)，并將研發(fā)投入的10%用于預研，對新技術、新領域進行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。華為的國際化戰(zhàn)略（五）經營規(guī)模和成長性的國際化到2004年底，海外市場取得全面突破，全球拓展了100多個國家和地區(qū)，其中產品進入70多個國家，不僅有在發(fā)展中國家，而且還包含美國、日本、韓國、新加坡、巴西以及法國、德國、英國、西班牙、葡萄牙等12個西歐發(fā)達國家。獲得“亞洲最佳通信設備供應商”稱號。獨特的人力資源管理·市場部集體辭職事件·“洗腦”·激勵制度·榮譽部市場部集體辭職事件1996年1月，華為發(fā)生了一件被內部人稱為“驚天地、泣鬼神”的大事——市場部集體辭職。當時，華為市場部所有正職干部，從市場部總裁到各個區(qū)域辦事處主任，所有辦事處主任以上的干部都要提交兩份報告，一份是述職報告，一份為辭職報告，采取競聘方式進行答辯，公司根據(jù)其表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿推髽I(yè)發(fā)展需要，批準其中的一份報告。在競聘考核中，大約30%的干部被替換下來。表面看來，這是華為市場部的一次重大變動，而總裁任正非的真實用意，卻更加深遠。

1995年，隨著自主開發(fā)的CC08交換機市場地位的提升，華為的年度銷售達到了15億元，標志著華為結束了以代理銷售為主要贏利模式的創(chuàng)業(yè)期，進入了高速發(fā)展階段。創(chuàng)業(yè)期涌現(xiàn)的一批個人英雄，隨著公司業(yè)務的轉型，許多已經無法跟上企業(yè)快速發(fā)展的步伐。企業(yè)管理水平低下的問題，也逐漸暴露出來，成了制約公司繼續(xù)發(fā)展的瓶頸。

市場部集體辭職事件

華為當時所面臨的，使整個中國社會的一個普遍問題：官只能越做越大，工資只能越升越高，免掉或降低職位，都意味著徹底的失敗。因此，選擇什么樣的變革模式，盡量減少對人們心理所造成的沖擊，是解決問題的關鍵。集體辭職，讓大家先全部“歸零”，體現(xiàn)了起跑位置的鈞等；而競聘上崗，則體現(xiàn)了競爭機會的均等，這種野火般激烈的方式背后，實際隱含著的是一種“公平”。

“洗腦”計劃

來自不同地方、不同學校，還保留著大學生桀驁個的新員工，如何就變成了像是一個模子出來的華為人呢？新“生”入職開始接受培訓，首先進入一個大隊接受企業(yè)文化以及相關的制度法規(guī)教育等綜合培訓。這一環(huán)節(jié)最關鍵的是教授大家做人。通過普通員工和高層領導多次現(xiàn)身說法，“讓你知道華為公司的理念，華為公司的做人方式”。讓員工成為一個正直、誠實的人，一個有大事業(yè)的人。下一步是技能培訓。做市場進入培訓一營，不是教授銷售技巧，而是教授產品，即使是文科生都要接受產品技術培訓，從通訊原理開始，直到工廠參觀。光讓新人知道技術還不成，還要知道客戶在想什么。3個月后，華為會把新人派到“用戶服務”前線去，到地方，和用戶服務工程師一起干。再3個月才能調回總部。進入二營，內容轉為市場和客戶服務，觀看膠片和VCD，一遍一遍地聽老師介紹，私下彼此輔助交流，被安排到客戶服務展廳去，向客戶講產品。后面還會根據(jù)不同的崗位接受不同的考驗。在整個培訓過程中，新人幾乎一年內“白吃白喝”，就是學習。華為光這一項培訓投入花費就很可觀。但這一步工作幫助了華為的新人“洗腦”。薪酬與激勵制度股權激勵計劃等級分明的薪酬體系激勵制度等級分明的薪酬體系華為員工薪級別從13級起到22級，共10級。剛畢業(yè)的本科生進華入為的起薪標準為6000元/月左右，研究生為8000元/月左右，這種區(qū)別隨著工作年限加長而越來越小，主要比拼的是工作業(yè)績和能力華為生產部門一位內部員工表示，每個員工調薪的幅度與過去一年的工作績效直接掛鉤。實施了4次大型的股權激勵計劃華為2010年年報顯示，去年公司在雇員費用的支出是306億元，以華為11萬員工計算，其員工平均年薪近28萬元。華為公司擁有股權的員工就有6.5萬人.在華為的老員工（96年以前來華為的），工資已經不是他們收入的主要部分，可以說工資占他們收入比例幾乎微乎其微，因為他們每年都可以拿到大筆的分紅和獎金。榮譽部一、