供應(yīng)鏈管理課件供應(yīng)鏈管理的績效評價

第8章供應(yīng)鏈管理績效評價

SupplyChainManagement

PerformanceMeasurement案例——樂事薯片公司的績效控制

樂事薯片公司是底特律市的第五大薯片加工廠，公司成立于1992年，在經(jīng)歷一次失敗的全球戰(zhàn)略以后，目前主要側(cè)重于地區(qū)性經(jīng)營。公司現(xiàn)在主要為三種零售企業(yè)客戶（食品雜貨店36家、雜貨店39家、大商店1家）提供一系列的薯片產(chǎn)品。所有的分銷過程都是直接的倉儲到倉儲，送貨人員要處理所有的過期貨物和搬運工作。最近，樂事薯片公司對唯一的大商店Buy4Less公司的銷售量有所上升，但該公司卻抱怨樂事公司運作績效的問題，例如：頻繁的缺貨；客戶服務(wù)響應(yīng)性差；產(chǎn)品價格太高，還提出對樂事公司的改進(jìn)意見：（1）每周提供4次直接倉儲交貨，以減少缺貨（2）建立一套自動訂貨處理系統(tǒng)，以提高顧客響應(yīng)性（3）降低價格（5%）怎樣才能更好地評價供應(yīng)鏈運作的績效？主要內(nèi)容供應(yīng)鏈績效評價的范圍供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系的特點平衡供應(yīng)鏈計分法評價體系第一節(jié)

供應(yīng)鏈績效評價的范圍一、供應(yīng)鏈績效評價相關(guān)概念1.績效績效就是“目標(biāo)達(dá)成的程度”，是目標(biāo)管理的重要內(nèi)容。

PeterDruker最早提出目標(biāo)管理，其思路是：一般在經(jīng)營期開始時設(shè)定好目標(biāo)，期末再衡量目標(biāo)達(dá)成的情況。

如果期末成績超過目標(biāo)則稱績效好，如果沒有則稱績效差。目標(biāo)管理的重點在目標(biāo)的設(shè)定。2、績效評價的定義績效評價是對績效的事后的評估與度量，以及事前的控制與指導(dǎo)，從而判斷是否完成了預(yù)定的任務(wù)、完成的程度、取得的效益和所付出的代價。3、績效評價的目的通過績效評價，對企業(yè)活動進(jìn)行監(jiān)督、控制和指揮，以達(dá)到企業(yè)資源有效且合理地配置，實現(xiàn)企業(yè)預(yù)定目標(biāo)。4.供應(yīng)鏈績效評價圍繞供應(yīng)鏈的目標(biāo)，對供應(yīng)鏈整體、各環(huán)節(jié)所進(jìn)行的事前、事中和事后分析評價。二、評價范圍包括：供應(yīng)鏈整體運行績效供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)之間的合作關(guān)系三、供應(yīng)鏈績效評價與現(xiàn)行企業(yè)績效評價的比較現(xiàn)行績效評價主要針對單個企業(yè)，評價對象是企業(yè)內(nèi)部職能部門或職員，主要特點：1）績效評價指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源于財務(wù)結(jié)果，在時間上略為滯后，不能反映供應(yīng)鏈的動態(tài)經(jīng)營2）主要分析評價部門或員工的工作業(yè)績，不能對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行評價，更不能評價整個供應(yīng)鏈的運營情況。3）主要是事后分析，當(dāng)發(fā)現(xiàn)問題時已成為事實，造成的損失和危害難以補償。供應(yīng)商制造商分銷商顧客價格成本效率產(chǎn)量庫存水平庫存周轉(zhuǎn)期倉庫面積現(xiàn)行的基于職能的績效評價指標(biāo)示意圖供應(yīng)商制造商分銷商顧客循環(huán)期準(zhǔn)時交貨產(chǎn)品質(zhì)量循環(huán)期交貨可靠性產(chǎn)品質(zhì)量循環(huán)期訂單完成情況基于供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效評價示意圖第二節(jié)供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系一、供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系概述SCM必須進(jìn)行嚴(yán)密的核算和評價，而評價的關(guān)鍵是建立科學(xué)合理的指標(biāo)體系。該指標(biāo)應(yīng)該能夠恰當(dāng)?shù)胤从彻?yīng)鏈節(jié)點企業(yè)和整體的運營狀況以及節(jié)點企業(yè)相互間的運營關(guān)系。二、現(xiàn)有的供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系Davis(1993)提出供應(yīng)鏈績效評價的三個關(guān)鍵指標(biāo)：需求不確定、供應(yīng)不確定和技術(shù)不確定。Bowersox（1999）的總體評價法。總體框架包括了客戶滿意度、時間、成本和資產(chǎn)四類指標(biāo)體系，同時還包括按評價結(jié)果和診斷進(jìn)行監(jiān)督的體系。Roger(1999)教授認(rèn)為，現(xiàn)有指標(biāo)體系已不能反映21世紀(jì)的供應(yīng)鏈績效，必須建立新體系，顧客服務(wù)質(zhì)量是評價供應(yīng)鏈整體績效的最重要手段。供應(yīng)鏈的績效應(yīng)從后面的10個方面進(jìn)行。供應(yīng)鏈績效評價應(yīng)從10個方面進(jìn)行：①外在績效(Tangibles)；②可靠性(Reliability)；③響應(yīng)速度(Responsiveness)；④能力(Competence)；⑤服務(wù)態(tài)度(Courtesy)；⑥可信性(Credibility)；⑦安全性(Security)；⑧可接近性(Access)；⑨溝通(Communication)；⑩理解顧客能力(understandingtheConsumer)。最基本的應(yīng)該做好供應(yīng)鏈管理。在“蘇丹紅”事件中，罪魁禍?zhǔn)拙褪枪?yīng)鏈問題。百勝餐飲集團(tuán)的含“蘇丹紅”成分原料主要由廣東中山基快富食品(中國)有限公司提供，廣東中山基快富公司則稱他們的上游原料是從蘇州昆山宏芳香料有限公司采購。而宏芳公司也大呼冤枉，稱“蘇丹紅”來自安徽義門苔干有限公司提供的原料。推來推去，“蘇丹紅”成了一起無人承擔(dān)責(zé)任的無頭公案。因此，如果平常不注重對供應(yīng)鏈等的管理（實時供應(yīng)鏈控制和應(yīng)急管理），一旦其中的任何一環(huán)出現(xiàn)了信息的缺失或管理上的問題，供應(yīng)鏈的其他環(huán)節(jié)都會將問題進(jìn)行幾何級數(shù)放大，從而導(dǎo)致整條供應(yīng)鏈的失控。1.內(nèi)部績效評價主要對供應(yīng)鏈上的企業(yè)內(nèi)部績效進(jìn)行評價，著重將企業(yè)的供應(yīng)鏈活動和過程同歷史的作業(yè)或目標(biāo)進(jìn)行比較。主要指標(biāo)：

成本客戶服務(wù)生產(chǎn)率

資產(chǎn)的評估

質(zhì)量馬士華（2005）2.外部績效評價

對供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間運行狀況的評價

主要指標(biāo)

客戶滿意程度

最佳實施基準(zhǔn)3.供應(yīng)鏈綜合績效評價針對整條供應(yīng)鏈的運行績效進(jìn)行評價主要指標(biāo)

客戶服務(wù)時間成本資產(chǎn)第三節(jié)

供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系特點1.對供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的評價（1）產(chǎn)銷率指標(biāo)

一定時期內(nèi)已銷售出去的產(chǎn)品和已生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量的比值。反映供應(yīng)鏈資源的有效利用程度，RSP越接近1，說明資源利用程度越高。反映庫存水平和產(chǎn)品質(zhì)量，其值越接近1，供應(yīng)鏈成品庫存量越小。一、供應(yīng)鏈管理績效指標(biāo)體系的構(gòu)成具體分為：供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的產(chǎn)銷率供應(yīng)鏈核心企業(yè)的產(chǎn)銷率供應(yīng)鏈產(chǎn)銷率反映在一定時期內(nèi)供應(yīng)鏈總體庫存水平，其值越大，說明供應(yīng)鏈成品庫存量越大，庫存費用越高。n——供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的個數(shù)；Pi——第i個企業(yè)在一定時間內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量Si——第i個企業(yè)在一定時間內(nèi)以生產(chǎn)的產(chǎn)品中銷售出去的數(shù)量（2）平均產(chǎn)銷率絕對偏差指標(biāo)

在一定時間內(nèi)，節(jié)點企業(yè)已生產(chǎn)的數(shù)量與其下游節(jié)點企業(yè)（或用戶）對該產(chǎn)品的需求量的比值。（3）產(chǎn)需率指標(biāo)一定時期內(nèi)節(jié)點i已生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)（或提供的服務(wù)）一定時期內(nèi)下游節(jié)點i+1對產(chǎn)品數(shù)（或服務(wù)）的需求數(shù)該指標(biāo)反映供應(yīng)鏈各節(jié)點的供需關(guān)系，產(chǎn)需率越接近1，說明上下游節(jié)點間的供需關(guān)系協(xié)調(diào)，準(zhǔn)時交貨率高。（4）產(chǎn)品出產(chǎn)（或服務(wù)）循環(huán)期指標(biāo)

供應(yīng)鏈各節(jié)點產(chǎn)品（或服務(wù)）的生產(chǎn)節(jié)拍或出產(chǎn)間隔期。反映各節(jié)點對其下游節(jié)點需求的響應(yīng)程度，循環(huán)期越短，響應(yīng)性越好。（5）供應(yīng)鏈總運營成本（6）供應(yīng)鏈核心企業(yè)產(chǎn)品成本指標(biāo)（7）供應(yīng)鏈產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)

合格率、廢品率、退貨率破損率、破損物價值2.供應(yīng)鏈上下游節(jié)點企業(yè)關(guān)系績效指標(biāo)（1）準(zhǔn)時交貨率（2）成本利潤率（3）產(chǎn)品質(zhì)量合格率（4）售后服務(wù)質(zhì)量（5）滿意度

（1）較之傳統(tǒng)的績效評價，供應(yīng)鏈評價指標(biāo)更為集成化。這種方法使企業(yè)能更好地從整個供應(yīng)鏈的角度分析問題，而不單獨從一個企業(yè)自身分析，從而反映整個供應(yīng)鏈的優(yōu)化。（2）供應(yīng)鏈績效注重組織的未來發(fā)展性，加強績效管理的前饋性。（3）績效評價除了對企業(yè)內(nèi)部運作的基本評價之外，還把注意力放在外部鏈的測控上，以保證內(nèi)外在績效上達(dá)到一致。（4）非財務(wù)指標(biāo)和財務(wù)指標(biāo)并重，關(guān)注供應(yīng)鏈的長期發(fā)展和短期利潤的有效組合，實現(xiàn)兩個目標(biāo)之間的有效傳遞。（5）供應(yīng)鏈績效評價系統(tǒng)注重指標(biāo)之間的平衡二、供應(yīng)鏈績效評價特點第四節(jié)

平衡供應(yīng)鏈計分法評價體系一、平衡計分卡簡介用一個組織的遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)變成一組由四項觀點組成的績效指標(biāo)架構(gòu)來評價組織的績效。財務(wù)角度客戶角度流程角度創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度機(jī)遇、挑戰(zhàn)股東如何處理能滿足客戶高效運轉(zhuǎn)客戶的意見未來提供什么樣的產(chǎn)品持續(xù)改進(jìn)創(chuàng)造價值企業(yè)精于什么戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)部效率+客戶滿意=財務(wù)成功二、平衡供應(yīng)鏈記分卡四個評價角度（1）客戶方面供應(yīng)鏈訂單完成的總循環(huán)期客戶保有率客戶對供應(yīng)鏈柔性響應(yīng)的認(rèn)同客戶價值客戶銷售增長以及利潤（2）供應(yīng)鏈內(nèi)部運作方面產(chǎn)品改良、創(chuàng)新過程測評

新產(chǎn)品在銷售額中所占的比例

比原計劃提前推出新產(chǎn)品的時間差

開發(fā)下一代新產(chǎn)品的時間

第一次設(shè)計出的全面滿足客戶要求的產(chǎn)品百分比經(jīng)營過程測評

供應(yīng)鏈有效提前率

供應(yīng)鏈生產(chǎn)時間柔性

目標(biāo)成本達(dá)到比率

運作質(zhì)量

完美的訂單完成水平（3）未來發(fā)展性方面

新產(chǎn)品開發(fā)循環(huán)期

新產(chǎn)品銷售比率

流程改進(jìn)效率（4）財務(wù)價值方面