創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略講義之五

創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營模式設計

第五講

新創(chuàng)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略黃（柯達）、綠（富士膠卷）、紅（樂凱）

演義案例討論黃（柯達）綠（富士）大戰(zhàn)百年老鋪——美國的柯達攝影器材公司世界最大的攝影器材生產(chǎn)商，年銷售額超過200億美元后起之秀——日本富士膠卷公司世界第二大攝影器材生產(chǎn)商，年銷售額130億美元1899年～1946年，柯達壟斷日本膠卷市場70年代富士膠卷公司取代柯達壟斷日本市場（80%），柯達僅占15%的市場份額富士膠卷確立品牌的關鍵一戰(zhàn)

1984年洛衫磯奧運會指定膠卷之爭★柯達“店大欺客”過于自信導致營銷戰(zhàn)略失誤（對奪標競爭無動于衷；要求降低贊助費；不愿意花400萬美元的廣告費）★富士膠卷乘虛而入700萬美元獲得奧運會指定膠卷專用權，發(fā)起奧運攻勢，進入美國市場，確立世界品牌柯達以其人之道還治其人之身富士膠卷拓展國際市場速度過快，產(chǎn)品成本上升，新產(chǎn)品開發(fā)速度放緩，忽略鞏固本國市場柯達的反擊（1985年）1、投入500萬美元以合資方式進入東京大阪等中心城市，設立銷售據(jù)點；2、以并購方式進入日本攝影器材行業(yè)；3、投入數(shù)百萬美元進行廣告大戰(zhàn)1988年漢城奧運會奪回大會指定膠卷專用權競爭升級日本市場占有率：富士70%，柯達10%；美國市場占有率：柯達70%，富士10%。日美間第二大貿(mào)易摩擦日本對進口膠卷征收的關稅為零（1990年起）美國對日本的同類產(chǎn)品征收3.7%的關稅；銷售渠道：美國：廠家零售商日本：廠家四大批發(fā)商零售商戰(zhàn)略與策略對比

柯達富士膠卷戰(zhàn)略選擇防御型進攻型(攻其不備)跨國模式合資與并購出口營銷策略廣告主導公關＋廣告品牌滲透確立品牌

柯達與富士膠卷在中國的競爭一、分散模式對集中模式1979年柯達進入中國（歐美風格）★柯達（香港）→柯達進口商→沿海一級批發(fā)商→內地一級批發(fā)商→內地二級批發(fā)商→零售商富士膠卷80年代進入中國（亞洲風格）★富士（香港）→中港照相器材→分公司→批發(fā)商→零售商市場占有率：柯達不足30%；富士超過60%柯達的戰(zhàn)略調整★提升中國市場的戰(zhàn)略地位；★強化政府公關；★投資10億美元對中國感光行業(yè)進行“全行業(yè)合資”（7大支柱中樂凱除外）（俗稱98協(xié)議）★市場進入模式由出口轉為合資，調整渠道黃（柯達）紅（樂凱）結盟柯達合資三原則：

51%控股；使用柯達品牌；經(jīng)營控制權。樂凱合資三原則：

控股；保留品牌；經(jīng)營控制權。妥協(xié)的結果（2003年10月29日人民大會堂簽署合作協(xié)議）樂凱出讓20%股權，柯達投資1億美元，提供資金技術支援，有效期20年。富士膠卷的失策★難以調整戰(zhàn)略進口產(chǎn)品vs當?shù)禺a(chǎn)品，優(yōu)勢何在？★價格戰(zhàn)引起的“涉嫌走私”風波成本16元的膠卷為什么只賣9元？★集中模式難以適應新形勢★與樂凱結盟的失敗為什么滿足了樂凱的條件仍會失敗？柯達、樂凱與富士膠卷之爭是否已成定局柯達與樂凱結盟的戰(zhàn)略意圖：柯達：擊敗富士膠卷，延長產(chǎn)品生命周期樂凱：與強者結盟，獲得先進技術，做大做強柯達與樂凱的戰(zhàn)略選擇：柯達：滲透戰(zhàn)略樂凱：“寄生蟲戰(zhàn)略”★中國傳統(tǒng)膠片市場的格局柯達：60%；富士膠卷：25%；樂凱：15%★數(shù)碼成像市場富士膠卷的技術優(yōu)勢能否轉化成市場優(yōu)勢？柯達與樂凱的聯(lián)盟解體2007年11月13日柯達與樂凱宣布：柯達將持有的6840萬股（占總股本20%）樂凱股票以3700萬美元的價格轉讓給誠信創(chuàng)投原因分析：戰(zhàn)略判斷失誤：對傳統(tǒng)影象市場的樂觀預測戰(zhàn)略調整方向不一致：柯達轉向數(shù)碼領域；樂凱采用收割戰(zhàn)略，向農(nóng)村和欠發(fā)達國家滲透結盟方式：限于技術合作的橫向聯(lián)盟（存續(xù)時間短）運營評價：柯達虧損；樂凱凈利潤下降90%新一輪黃、紅、綠大戰(zhàn)柯達全面戰(zhàn)略轉型核心業(yè)務定位于數(shù)碼影像的消費產(chǎn)品和圖文影像業(yè)務柯達已經(jīng)關閉了數(shù)家工廠，全球裁員兩萬多人四大業(yè)務集團的調整：醫(yī)療影像集團已經(jīng)被出售，膠卷沖印集團和消費數(shù)碼影像集團收縮，加大商業(yè)圖文影像集團的投入和發(fā)展。支付25億美元收購了全球五大印刷行業(yè)的領先廠商樂凱的戰(zhàn)略調整

2007年7月，國資委對樂凱膠片集團進行了定位，明確其主業(yè)為：

信息化學品及相關專用化學品的生產(chǎn)及貿(mào)易；薄膜、涂層材料的生產(chǎn)及貿(mào)易；相關工程技術研究、開發(fā)及服務未來樂凱影像市場的業(yè)務將主要集中在數(shù)碼影像產(chǎn)品方面樂凱鎖定的戰(zhàn)略定位（數(shù)碼領域）將處于柯達和富士膠卷的夾擊中嗎？（新創(chuàng)）企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略基于核心能力的專業(yè)化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略關聯(lián)多元化與非關聯(lián)多元化縱向一體化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略并購（M&A=Merger&Acquisition）戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)發(fā)展的三個軸向行業(yè)專業(yè)化與多元化區(qū)域整合縱向整合與橫向整合企業(yè)整合戰(zhàn)略的類型類型軋鋼廠煉鋼廠采礦A煉鋼廠B煉鋁廠電視機廠關聯(lián)多元化非關聯(lián)多元化縱向整合橫向整合公司戰(zhàn)略：多元化與專業(yè)化多元化：

為了持續(xù)穩(wěn)定地實現(xiàn)企業(yè)目標，通過增加新產(chǎn)品、服務的種類進入新市場來拓寬企業(yè)經(jīng)營范圍的戰(zhàn)略。

動機：擴張增長（從增長到盈利）

分散風險（利潤平均化）

優(yōu)勢：范圍經(jīng)濟（資源共享與能力移植）思考：只有在企業(yè)內部才能利用范圍經(jīng)濟嗎？關聯(lián)多元化（1）什么是關聯(lián)？★內部資源共享；（共享生產(chǎn)設備、銷售網(wǎng)絡、供貨系統(tǒng)、研發(fā)設施等）★技術；共享核心能力（傘型結構）★消費者偏好；★縱向一體化（內部化）。（2）運作特點★主要通過內部資源積累求發(fā)展；★各業(yè)務部門不分化獨立（事業(yè)部組織機構）★以戰(zhàn)略為驅動力

非關聯(lián)多元化

眾多彼此不相關業(yè)務的組合運作特點：★主要通過并購（M&A=Merger&Acquisition）即外部資源活用求發(fā)展；★業(yè)務部門大多獨立，類似控股公司結構★以財務為驅動力

為什么不少中國企業(yè)偏愛非關聯(lián)多元化戰(zhàn)略？

多元化經(jīng)營與公司業(yè)績的關系公司業(yè)績

專業(yè)化關聯(lián)多元化非關聯(lián)多元化實證結果：關聯(lián)多元化→專業(yè)化→非關聯(lián)多元化多元化的必要性與能力多元化失敗的主要原因：分散資源

品牌的拓展性：海爾的藥業(yè)為什么不成功？多元化的悖論：必要性與能力的矛盾（行業(yè)吸引力與競爭優(yōu)勢）多元化必要性低時企業(yè)資源（能力）充足；多元化必要性高時企業(yè)資源（能力）缺乏。從多元化到“歸核化”行業(yè)特性與戰(zhàn)略的選擇1、分散行業(yè)中的戰(zhàn)略選擇：（1）集中；（2）聯(lián)合；（3）依附2、新興行業(yè)中的戰(zhàn)略選擇：（1）充當領先者；（2）共同發(fā)展；（3）出售3、成熟行業(yè)中的戰(zhàn)略選擇：（1）降低成本；（2）創(chuàng)新；（3）跨國經(jīng)營附：成功關鍵因素成功關鍵因素（KeySuccessFactors）KSF的假設當KSF被行業(yè)內競爭者模仿，就成為存活關鍵因素（KeySurvivalFactors）不能模仿者將被淘汰出局策劃者應考慮：超越KSF識別成功關鍵因素在行業(yè)競爭中獲勝的關鍵因素（環(huán)節(jié)）怎樣識別成功關鍵因素？（頭腦風暴法）＋（價值曲線）得分

成本生產(chǎn)質量品牌物流市場推廣服務關鍵因素日化行業(yè)成功關鍵因素價值曲線高相關程度低成功關鍵因素全球化：競爭與合作企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲得：1、自身核心能力的最大化2、與其它企業(yè)的合作（聯(lián)盟）最近3年全球建立了32000個戰(zhàn)略聯(lián)盟，其中四分之三屬跨國性質★戰(zhàn)略聯(lián)盟成為企業(yè)一種新的戰(zhàn)略手段★聯(lián)盟模糊了競爭者之間的界限什么是戰(zhàn)略聯(lián)盟波特的定義：企業(yè)之間達成的既超出正常交易，可是又達不到合并程度的長期協(xié)議通過共同使用資源以獲得競爭優(yōu)勢而在企業(yè)之間形成的一種合作伙伴關系戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種虛擬經(jīng)營形態(tài)★什么是虛擬組織？（臨時的）共生性的動態(tài)企業(yè)聯(lián)盟討論：你怎樣界定虛擬組織？A公司組織者B公司參與者C公司參與者網(wǎng)絡什么是虛擬經(jīng)營一、虛擬經(jīng)營概念的來源★日本式經(jīng)營的興起

日本企業(yè)的“三種神器”：終生雇傭、年功序列、企業(yè)內工會

JIT生產(chǎn)方式改善（kaizen）

日本文化的特質（農(nóng)耕文化與游牧文化）全面質量管理★美國國會與國防部的委托調查（1991）里海大學（Lehigh）艾科卡研究所報告《21世紀制造企業(yè)研究：一個工業(yè)主導的觀點》首創(chuàng)虛擬組織（virtualorganization）理論：虛擬組織（新的生產(chǎn)模式）作為一個動態(tài)聯(lián)盟，可以快速、有效整合外部資源，靈活應對快速變化的外部環(huán)境，在激烈的競爭中獲得競爭優(yōu)勢。二、虛擬經(jīng)營產(chǎn)生的時代背景農(nóng)業(yè)經(jīng)濟→工業(yè)經(jīng)濟→網(wǎng)絡經(jīng)濟★信息技術與網(wǎng)絡經(jīng)濟信息技術的三個發(fā)展階段（卡什）數(shù)據(jù)處理時代（始于5、60年代）微處理器時代（80年代）網(wǎng)絡時代（90年代至今）數(shù)字化革命＋通訊革命＋計算機成本下降網(wǎng)絡經(jīng)濟對企業(yè)形態(tài)的影響★全球化現(xiàn)象界限逐漸消亡要素流動性選擇多樣化新技術層出不窮變化的非連續(xù)性★組織形態(tài)的變化利用網(wǎng)絡通訊技術相聯(lián)系的、跨越時間、空間和組織邊界而合作企業(yè)網(wǎng)絡：建立在協(xié)調機制上的不同組織單元（結點）之間保持一定程度持續(xù)聯(lián)系的企業(yè)組織形式。聯(lián)系可以是縱向的（相關性），如價值鏈聯(lián)系也可以是橫向的（相似性）企業(yè)內、企業(yè)間和企業(yè)聯(lián)合體之間都可以形成網(wǎng)絡★競爭形態(tài)的變化從企業(yè)與企業(yè)之間的競爭到價值鏈與價值鏈之間的競爭企業(yè)網(wǎng)絡與企業(yè)網(wǎng)絡之間的競爭虛擬組織與實體組織的競爭由中小企業(yè)組成的企業(yè)網(wǎng)絡可以與縱向一體化的大企業(yè)進行競爭三、虛擬組織與虛擬經(jīng)營的特征

為追求共同利益，在一家戰(zhàn)略中心企業(yè)周圍聚集起來的、一群具有相關性和相似性的企業(yè)集群的動態(tài)聯(lián)盟。1、具有共生性（企業(yè)間分工）2、圍繞一個（或幾個）戰(zhàn)略中心企業(yè)3、資源、能力具有互補性或依賴性4、充分利用網(wǎng)絡通訊技術5、即可以是長期的也可以是臨時的虛擬經(jīng)營：就單個企業(yè)而言——

企業(yè)將原本（應）具有的部分職能外包，而專注于培育特定能力的經(jīng)營方式。

經(jīng)營虛擬化的程度

外包的企業(yè)職能越多，虛擬化的程度越深。就企業(yè)集群而言——

成員企業(yè)因資源、能力互補或依賴而形成共生性，企業(yè)的邊界是流動的。成員企業(yè)間的虛擬化程度越深，則共生性越強。虛擬經(jīng)營的運作方式一、外部資源活用的運作方式

外包是虛擬組織的主要運作方式主要包括：外部委托（境內外包與離岸外包）（例如OEM、ODM、委托銷售、委托研究開發(fā)等）合作協(xié)議、戰(zhàn)略聯(lián)盟特許經(jīng)營二、外包的益處工序外包可帶來更低的成本全面提高經(jīng)營業(yè)績更集中于核心業(yè)務獲得外部專業(yè)知識和技能提高質量和效率獲得競爭優(yōu)勢

三、哪些業(yè)務可以外包合作者比自己做得更出色的合作者能夠以更低的成本完成的合作者能夠做得更快的需要進行跨文化管理的（國外）需要特殊能力的需要昂貴資源的自己做風險太大的投資回報率較低的四、哪些業(yè)務不必外包能夠形成獨特性或提高競爭力的屬于企業(yè)需要控制的戰(zhàn)略價值屬于企業(yè)需要開發(fā)的核心能力企業(yè)自身能夠做的更快、更好的需要與消費者密切接觸的需要內部質量控制的可獲得較高投資回報的虛擬經(jīng)營中的難點一、如何建立有效的協(xié)調、管理體系，做好價值鏈管理者？（對組織者而言）二、如何解決共生性導致的戰(zhàn)略選擇自由度低的問題？（對參與者而言）三、如何確保核心能力？（對參與者而言）四、如何解決靈活性導致的虛擬組織不穩(wěn)定性問題？（對參與者而言）討論：怎樣設計虛擬經(jīng)營模式？戰(zhàn)略聯(lián)盟形態(tài)的演變：形成傳統(tǒng)戰(zhàn)略聯(lián)盟（價格聯(lián)盟）

19世紀末的工業(yè)化初期產(chǎn)品同質化、價格競爭、壟斷控制價格卡特爾（Cartel）辛迪加（Syndicate）托拉斯（Trust）★美國的謝爾曼法（1890年）★中國彩電企業(yè)峰會、方便面協(xié)會現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟從產(chǎn)品聯(lián)盟（經(jīng)營聯(lián)盟）到知識聯(lián)盟？興起于二戰(zhàn)之后，盛行于最近十來年不確定性增加、從價格競爭到非價格競爭聯(lián)盟涵蓋企業(yè)創(chuàng)造價值的全過程形式多樣、靈活戰(zhàn)略聯(lián)盟形態(tài)的演變：發(fā)展實施戰(zhàn)略聯(lián)盟的過程確認戰(zhàn)略目標（為什么要建立聯(lián)盟？）重構價值鏈（如何連接價值鏈？）尋找戰(zhàn)略伙伴（與誰結盟？）建立組織（怎樣選擇聯(lián)盟形式？）實施管理（怎樣管理聯(lián)盟？）評價聯(lián)盟（是否繼續(xù)合作？）為什么要建立聯(lián)盟資源互補；共擔風險；技術共享；規(guī)模經(jīng)濟；低成本運作；政府要求建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的目的新將現(xiàn)有產(chǎn)品創(chuàng)建新業(yè)務市市打入國外市場（多元化）場現(xiàn)場有強化現(xiàn)有業(yè)務將國外產(chǎn)品市引進國內市場場現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品產(chǎn)品如何連接價值鏈

R＆D采購生產(chǎn)營銷服務

R＆D采購生產(chǎn)營銷服務橫向聯(lián)盟：價值鏈相同環(huán)節(jié)縱向聯(lián)盟：部分價值鏈整條價值鏈

縱向聯(lián)盟橫向聯(lián)盟特性關聯(lián)性相似性目的替代縱向整合學習、規(guī)模經(jīng)濟信任度高低合作程度高低存續(xù)時間較長較短縱向聯(lián)盟與橫向聯(lián)盟某實證研究結果：★多數(shù)協(xié)議聯(lián)盟集中在高技術行業(yè)；★大多數(shù)聯(lián)盟是在競爭對手間建立（70%）；★相同環(huán)節(jié)聯(lián)盟多，反之則較少；★價值鏈上游聯(lián)盟較多，反之則較少；★全價值鏈聯(lián)盟僅占6.4%★戰(zhàn)略聯(lián)盟的失敗率：30~60%（內在不穩(wěn)定）連接價值鏈的傾向與誰結盟選擇戰(zhàn)略伙伴的標準：戰(zhàn)略互補；技能互補；（不穩(wěn)定性）相似的企業(yè)文化或管理風格；具有相互依賴性（信任）；規(guī)模相等。例：不同規(guī)模：大對小；大對大；小對小附：UPS(美國聯(lián)合包裹公司)的CEO

與中國物流巨頭的對話（郵政、大田、宅急送等）2004年12月后允許外資設立獨資物流公司，但為了克服成本、政策、國內網(wǎng)絡等劣勢，外資更希望選擇合作選擇戰(zhàn)略合作伙伴的標準：價值觀（企業(yè)文化）等（相）同（3人以上）；取長補短（1人）[資源、能力]誠信（1人）[價值觀的內容]

您認同上述標準嗎？怎樣選擇聯(lián)盟形式戰(zhàn)略聯(lián)盟的三種基本類型：非股權聯(lián)盟1、非正式的國際合作聯(lián)