人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃第一節(jié)企業(yè)人力戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略性人力資源概念的內(nèi)涵至少還有以下幾個特點有待于進一步探討戰(zhàn)略性人力資源代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理理念。戰(zhàn)略性人力資源管理是對人力資源戰(zhàn)略進行系統(tǒng)化管理的過程。戰(zhàn)略性人力資源是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段。戰(zhàn)略性人力資源管理對企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新的要求。1、羅伯特歐文他最早創(chuàng)建了工作績效評價系統(tǒng)被稱為現(xiàn)代人事管理之父。美國管理學(xué)家泰勒等人所倡導(dǎo)的動作與時間研究，泰勒被稱為科學(xué)管理之父。梅奧創(chuàng)立的人際關(guān)系學(xué)、馬斯洛提出了需要層次理論、心理學(xué)家赫茨伯格創(chuàng)立的“激勵——保健”雙因素理論。現(xiàn)在人力資源管理經(jīng)歷了三個具體發(fā)展階段：傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展階段?，F(xiàn)代人力資源管理替代了傳統(tǒng)人事管理階段（1）人事管理范圍繼續(xù)擴大（2）不但人事部門承擔(dān)著員工的責(zé)任，各級直線主管也必須對其組織中的人力資源管理活動及其相關(guān)資源運作的效果全面負(fù)（3）企業(yè)人事管理不僅對內(nèi)部的員工負(fù)責(zé)，也必須對外部的社會和政府負(fù)責(zé)，不斷提高員工的職業(yè)生活質(zhì)量。（4）企業(yè)雇主開始接受了人力資源開發(fā)的新觀念：“人力資源”是一種把人力即勞動力當(dāng)做一種財富的價值觀?，F(xiàn)代人力資源管理郵初級向高階發(fā)展的階段。正確把握戰(zhàn)略性人力資源與企業(yè)人力資源規(guī)劃的區(qū)別和聯(lián)系。將企業(yè)經(jīng)營的長期性目標(biāo)作為為力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)，集當(dāng)代多學(xué)科、多種理論研究的最新成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰(zhàn)略性人力資源管理的基本原理和基本方法，規(guī)納起來，戰(zhàn)略性人力資源管理基于以下五理論：一0般系統(tǒng)理論。（2）行為角色理論（3）人力資本理論（4）交易成本理論（5）資源基礎(chǔ)理論。人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變（1）組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變（2）管理角色的轉(zhuǎn)變（3）管理職能的轉(zhuǎn)變（4）管理模式的轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略性人力資源管理衡量標(biāo)準(zhǔn)的確立基礎(chǔ)工作的健全程度。組織系統(tǒng)的完善程度領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度綜合管理的創(chuàng)新程度管理活動的精確程度企業(yè)戰(zhàn)略的一般特點（1）、目標(biāo)性、（2）、全局性（3）、計劃性（4）長遠性（5）綱領(lǐng)性、競爭性和風(fēng)險性一方面是它的目標(biāo)性、全局性、計劃性長遠性、綱領(lǐng)性是相對移穩(wěn)定的，后者應(yīng)變性、竟?fàn)幮院惋L(fēng)險性是動態(tài)的。七、人力資源戰(zhàn)略的構(gòu)成一般將區(qū)分為1、總體戰(zhàn)略2、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略3、職能戰(zhàn)略按照企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)的觀點，企業(yè)戰(zhàn)略基本上可以區(qū)分為兩類：外部導(dǎo)向戰(zhàn)略和內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況，采取以下兩類競爭策略廉價型競爭策略2、獨特型競爭策略（1）創(chuàng)新競爭策略（2）優(yōu)質(zhì)兌爭策略美國康乃爾大學(xué)提出了與之對應(yīng)的三種人力資源管理策略（1）吸引策略（2）投資策略（3）參與策略人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要影響因素企業(yè)外部環(huán)境和條件（1）勞動力市場的完善程度（2）政府勞動法律法規(guī)健全程度（3）工會組織的作用企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和條件（1）企業(yè)文化：家族式企業(yè)、發(fā)展式企業(yè)、官僚式企業(yè)（2）生產(chǎn)技術(shù)（3）財務(wù)實力第二節(jié)企業(yè)集團組織規(guī)劃與設(shè)計企業(yè)集團的基本特征（1）企業(yè)集團是由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體（2）企業(yè)集團是以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶（3）企業(yè)集團是以母子公司為主體（4）企業(yè)集團具有多層次結(jié)構(gòu)企業(yè)集團的作用和優(yōu)勢1、優(yōu)勢：規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢分工協(xié)作的優(yōu)勢集團的“艦隊”優(yōu)勢“壟斷”優(yōu)勢無形產(chǎn)資源共享優(yōu)勢戰(zhàn)略上的優(yōu)勢迅速擴大組織規(guī)模的優(yōu)勢技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢三、企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)包括：1、股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子的建立及權(quán)力分配的制度安排；2、股東對董事會、經(jīng)理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價的制度安排。3、對經(jīng)理人員的激勵和約束機制的設(shè)計實施辦法。4、企業(yè)出現(xiàn)危機時，法人股東的行為方式。董事會是股東大會閉會期間行使職權(quán)的機構(gòu)，是公司常設(shè)權(quán)力機構(gòu)和經(jīng)營管理決策的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，是公司治理結(jié)構(gòu)的中樞和管理權(quán)力中心。經(jīng)理班子是由高層經(jīng)理人員組成的公司執(zhí)行機構(gòu)。經(jīng)理受聘于董事會，在董事會授權(quán)的范圍內(nèi)擁有對公司事務(wù)的管理權(quán)，負(fù)責(zé)日常經(jīng)營活動。監(jiān)事會是公司經(jīng)營管理活動的監(jiān)督機構(gòu)，直接對股東或股東大會負(fù)責(zé)。國外企業(yè)集團管理體制的類型1、歐美型母公司（集團本部）—子公司（事業(yè)部）——工廠其中母公司是企業(yè)集團的決策權(quán)力機構(gòu)。2日本型企業(yè)經(jīng)理會—公司—工廠國外企業(yè)集團內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的層次1、核心企業(yè)2、控股子公司3、協(xié)作企業(yè)八、企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)模式的選擇1、橫向結(jié)合型企業(yè)集團2、縱向結(jié)合型企業(yè)集團：企業(yè)系列企業(yè)集團控股系列企業(yè)集團九、企業(yè)集團職能機構(gòu)有以下幾種形式1、依托型的職能機構(gòu)這種“兩塊牌子，一套半管理人員”的管理體制，人們?nèi)匀涣?xí)慣地稱之為“兩塊牌子，一套管理人員”實行“兩塊牌子，一套管理人員”的管理體制優(yōu)點是：（1）減少管理層次精簡機構(gòu)和人員，提高工作效率。（2）集團公司的總經(jīng)理與各職能機構(gòu)彼此熟悉，容易開展工作；缺點是（1）集團公司的總經(jīng)理和各職能部門原來的任務(wù)就十分的第五重，再兼任集團的管理工作，工作量加大，容易造成失誤。（2）集團公司的總經(jīng)理和職能部門可能由于習(xí)慣上的原因或其他原因，容易忽視其他成員企業(yè)的利益，或者怕其他成員企業(yè)說自己偏袒本企業(yè)，而不敢果斷地處理問題。2、獨立型的職能機構(gòu)企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略管理一、人力資本具有以下幾個方面的基本特征：人力資本是一種無形資本2、人力資本具有實效性3、人力資本具有收益遞增性4、人力資本具有累積性5、人力資本具有無限創(chuàng)造性6、人力資本具有能動性7、人力資本具有人體差異性二、企業(yè)集團人力資本管理的內(nèi)容1、人力資本的戰(zhàn)略管理2、人力資本的獲得與配置3、人力資本的價值計量4、人力資本投資5、人力資本的績效評價6、人力資本激勵與約束機制。三、制定人力資本的戰(zhàn)略的基本方法1、雙向規(guī)劃過程2、并列關(guān)聯(lián)過程3、單獨制定過程四、人力資本戰(zhàn)略實施的模式1、指令型2、變革型3、合作型4、文化型5、增長型第二章招聘與配置第一節(jié)崗位勝任特征模型的構(gòu)建與應(yīng)用一、勝任特征的定義有以下幾層含義：首先，勝任特征含有對個體或組織的基本要求；其次，勝任特征能夠判別績效優(yōu)異與績效平平，區(qū)分出表現(xiàn)較好的和較差的個體或組織，具有可衡量性和可比性。最后勝任特征是潛在的、深層次的，。二、勝任特征模型的內(nèi)涵1、勝任特征是區(qū)別績效優(yōu)異者和績效平平者的標(biāo)志，是建立在卓越標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)之上的結(jié)構(gòu)模式。2、勝任特征是在區(qū)別了員工績效優(yōu)異組和一般組的基礎(chǔ)上，經(jīng)過深入的調(diào)查研究分析而建立起來的，建立勝任特征模型可采用T檢驗、回規(guī)等數(shù)量分析方法。3、勝任特征模型是一組結(jié)構(gòu)化了的勝任特征指標(biāo)，可以通過數(shù)學(xué)表達式或方程式表現(xiàn)出來，方程中的各個因子是那些與績效高度相關(guān)的勝任特征要素的有機集合。三、崗位勝任特征及其模型的分類崗位勝任特征的分類：按運用的情境不同，勝任特征可分為技術(shù)勝任特征、人際勝任特征和概念勝任特征。按主體的不同，勝任特征可分為個人勝任特征、組織勝任特征和國家勝任特征。按內(nèi)涵的大小，勝任特征可以分為六種類型，（1）元勝任特征（2）行業(yè)通用勝任特征（3）組織內(nèi)部勝任特征（4）標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特征（5）行業(yè)技術(shù)勝任特征（6）特殊技術(shù)勝任特征按區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)的不同，勝任特征模型可以分為鑒別性勝任特征和基礎(chǔ)性勝任特征四、崗位勝任特征模型的分類2、按建立的思路不同，勝任特征模型可以分為層級式模型，簇型模型、盒型模型和錨型模型五、構(gòu)建崗位勝任特征模型的基本步驟1、定義績效標(biāo)準(zhǔn)2、選取效標(biāo)分析樣本3、獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料：可采用事件訪談法、專家小組法、問卷調(diào)查法、全方位評價法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和觀察法等來獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料，一般應(yīng)以行為事件訪談法為主4、建立崗位勝任特征模型5、驗證崗位勝任特征模型六、構(gòu)建崗位勝任特征模型的主要方法由：屬于定性研究的主要有編碼字典法、專家評分法、頻次選拔法等，而進行定量研究的主要方法由T檢驗分析、相關(guān)分析、聚類分析、因子分析、回歸分析等人事測評技術(shù)的應(yīng)用沙盤推演測評法具有以下特點場景能激發(fā)被試的興趣被試之間可以實現(xiàn)互動直觀展示被試的真實水平能使被試獲得身臨其境的體驗?zāi)芸疾毂辉嚨木C合能力沙盤推演測評法的操作過程如下被試熱身考官初步講解熟悉游戲規(guī)則實戰(zhàn)模擬階段小結(jié)決戰(zhàn)勝負(fù)評價階段公文筐測試的特點1、公文筐測試的適用對象為中高層管理人員2、公文筐測試從以下兩個角度對管理人員進行了測查：一是技能角度主要是考察管理者的計劃預(yù)測決策和溝通能力；二是業(yè)務(wù)角度，公文筐才料涉及財務(wù)、人事、行政、市場等多方面業(yè)務(wù)，它要求管理者對多方面管理業(yè)務(wù)具有整體運作的能力，包括對人、財、物流程的控制。3、公文筐測試對評分者的要求較高4、考察內(nèi)容十分廣泛5、情境性強四、個性具有以下特征1、獨特性2、一致性3、穩(wěn)定性4、特征性五、心理測試的特點1、代表性2、間接性3、相對性六、職業(yè)興趣測試斯特朗-坎貝爾興趣調(diào)查SＣＩＩ，加利福尼亞職業(yè)愛好系統(tǒng)調(diào)查問問卷ＣＯＰＳ，庫德職業(yè)愛好調(diào)查表ＫＰＲＶ職業(yè)能力測試在人事選拔和配置方面應(yīng)用較多的能力傾向測試有：一般能力傾向成套測試GATB；鑒別能力傾向成套測試DAT、機械傾向測試MAT，書面傾向測試CAT等在企業(yè)人員選拔和配置方面最常用的自陳量表有，卡特爾16種人格因素問卷16PF、梅耶爾斯—布雷格斯人格特質(zhì)量表MBTI及職業(yè)自我探索量表SDS等心理測試的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和要求標(biāo)準(zhǔn)化信度效度常模常模是組具有代表性的被試樣本的測試成績的分布結(jié)構(gòu)，包括它的集中趨勢（通常用平均數(shù)表示）和離散趨勢（通常用標(biāo)準(zhǔn)差表示）。企業(yè)招聘規(guī)劃與人才選拔招聘規(guī)劃的分工與協(xié)作高層管理者具體任務(wù)包括：審核工作分析、制定招聘的總體政策、批準(zhǔn)招聘規(guī)劃、確定招聘錄用的標(biāo)準(zhǔn)等。部門經(jīng)理具體任務(wù)是掌握有關(guān)用人需要的信息，向人力資源管理部門提供本部門空缺的數(shù)量、類型和要求，參加對本部門應(yīng)聘者的面試，甄選工作。人力資源理具體任務(wù)是人力資源管理部門將具體負(fù)責(zé)執(zhí)行招聘政策，制定具體的招聘策略和招聘程序，最后進行具體的招聘初選工作。人員招聘的外部環(huán)境分析技術(shù)的變化產(chǎn)品、服務(wù)市場狀況分析市場狀況對用工量的影響市場預(yù)期對勞動力供給的影響市場狀況對工資的影響勞動力市場市場的供求關(guān)系市場的地域環(huán)境競爭對手的分析企業(yè)吸引人才的因素分析良好的組織形象和企業(yè)文化增強員工工作崗位的成就感賦予更多、更大的責(zé)任和權(quán)限提高崗位的穩(wěn)定性和安全感保持工作、學(xué)習(xí)與生活的平衡四、人才選拔的程序和方法2、預(yù)備性面試應(yīng)注意的五個方面問題（1）對簡歷內(nèi)容進行簡要核對（2）注意求職者儀表、氣質(zhì)特征是否符合崗位要求，服飾是否職業(yè)化。（3）通過談話老農(nóng)求職者概括化的思維水平（4）注意求職者的非言語行為（如目光接觸、面部表情、手勢、體態(tài)、空間距離等）（5）與崗位要求的符合性（高分限制項目）3、職業(yè)心里測試6、評價中心測試7、背景調(diào)查（1）只調(diào)查與工作有關(guān)的情況（2）重點調(diào)查核實客觀內(nèi)容（3）慎重選擇第三者。（4）評估調(diào)查材料的可靠程度。（5）利用結(jié)構(gòu)化表格，確保不會遺漏重要問題。第四節(jié)人力資源流動管理人力資源流動的種類人力資源的流動可以分為人力資源的地理流動、人力資源的職業(yè)流動和人力資源的社會流動。按照人力資源流動的社會方向，可以將人力資源流動分為水平流動和垂直流動兩種。人力資源流動還表現(xiàn)為：國家之間的人力資源流動國家內(nèi)部的人力資源流動從人力資源市場兩個主體即用人單位和勞動者的角度來分析，人力資源在企業(yè)內(nèi)部流動形成了企業(yè)內(nèi)部人力資源市場，而人力資源在企業(yè)外部流動，即員工流入或流出企業(yè)，則形成了企業(yè)外部人力資源市場。企業(yè)員工的流動種類：自愿流出、非自愿流出、自然流出、晉升的作用能夠減少雇用新員工所耗費的人力、物力和財力，節(jié)約一定的時間和管理費用。企業(yè)可以構(gòu)建和完善內(nèi)部員工正常的晉升機制，最大限度地激發(fā)各級員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使他們更加注重自身素質(zhì)的提高，不斷學(xué)習(xí)新知識和新技能，更加努力地工作?？茖W(xué)合理的企業(yè)內(nèi)部晉升制，還可以使企業(yè)各類人才的晉升路線保持順暢通達，避免各類專門人才的流失，從而維持企業(yè)人力資源的穩(wěn)定，特別是有利于避免企業(yè)稀缺的專業(yè)技術(shù)、管理人才，以及對企業(yè)具有重要價值的技能人才流失，同時有利于吸引企業(yè)外部優(yōu)秀人才。企業(yè)內(nèi)部晉升制還有利于保持企業(yè)工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性，因為企業(yè)在比較長的時間內(nèi)必然會發(fā)生因員工退休、退職、調(diào)動和升降所引起的崗位空缺現(xiàn)象。員工晉升的基本程序部門主管提出晉升申請書人力資源部審核與調(diào)整提出崗位員工空缺報告選擇適合晉升的對象和方法批準(zhǔn)和任命對晉升結(jié)果進行評估選擇晉升候選人的方法配對比較法主管評定法評價中心法升等考試法綜合選拔法員工調(diào)動的目地員工調(diào)動可以滿足企業(yè)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的需要員工調(diào)動可以使晉升渠道保持暢通員工調(diào)動可以滿足員工的需要員工調(diào)動是處理勞動關(guān)系沖突的有效方法員工調(diào)動是獲得不同經(jīng)驗的重要途徑主要從以下幾個方面入手，編制員工流動率定期調(diào)查表。1、企業(yè)工作條件和環(huán)境方面的因素，2、員工家庭生活方面的影響因素3、員工個人發(fā)展方面的影響因素4、其他影響員工流動的因素六、員工變動率主要變量的測量與分析1、對員工工作滿意度的測量與分析評價2、員工對其在企業(yè)內(nèi)未來發(fā)展的預(yù)期和評價3、員工對企業(yè)外其他工作機會的預(yù)期和評價4、非工作影響因素及其對工作行為的影響5、員工流動的行為傾向七、員工流動率的其他分析方法1、對自愿流出者的訪談及跟蹤調(diào)查培訓(xùn)與開發(fā)第一節(jié)企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)體系的構(gòu)建員工培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的構(gòu)成員工培訓(xùn)開發(fā)需求分析系統(tǒng)員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃系統(tǒng)員工培訓(xùn)開發(fā)實施管理系統(tǒng)員工培訓(xùn)開發(fā)評估反饋系統(tǒng)企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)職能部門的組建五種模式如下學(xué)院模式、客戶模式、矩陣模式、企業(yè)辦學(xué)模式和虛擬培訓(xùn)組織年度培訓(xùn)計劃制訂的基本步驟前期準(zhǔn)備、培訓(xùn)調(diào)查與分析、年度培訓(xùn)計劃主體內(nèi)容的確定、年度培訓(xùn)計劃的審批以及開展制定企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的注意事項高度重視培訓(xùn)規(guī)劃的制度培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃應(yīng)落實到部門清晰界定培訓(xùn)開發(fā)的目標(biāo)和內(nèi)容重視培訓(xùn)方法的選擇重視培訓(xùn)學(xué)員的選擇重視培訓(xùn)師的選擇培訓(xùn)文化發(fā)展的過程：萌芽階段、發(fā)展階段和成熟階段學(xué)習(xí)型組織的特征愿景驅(qū)動型的組織2、組織由多個創(chuàng)造型團隊組成3、自主管理的扁平型組織4、組織的邊界將被重新界定5、注重員工家庭與職業(yè)發(fā)展的平衡6、領(lǐng)導(dǎo)者扮演新的角色7、善于不斷學(xué)習(xí)的組織：員工個人終身學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)工作化、團體學(xué)習(xí)、具有創(chuàng)造能量的組織。學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建自我超越2、改善心智模式3、建立共同愿景4、團隊學(xué)習(xí)5、系統(tǒng)思考組織學(xué)習(xí)力的培養(yǎng)對未來的警覺程度，洞察是否準(zhǔn)確2、對事物認(rèn)知程度，掌握認(rèn)知道能力3、對信息的傳遞速度，溝通是否暢通4、對變化的調(diào)整能力，應(yīng)變是否及時。創(chuàng)新能力培養(yǎng)常見思維障礙：直線型叫維障礙想象思維與聯(lián)想思維的區(qū)別它們的共同點：1、它們都可以呈現(xiàn)為非邏輯形式2、它們都屬于形象思維的范疇，都可以借助于形象展開3、兩者可以互為起點它們的主工區(qū)別：聯(lián)想只能在已經(jīng)存入記憶系統(tǒng)的表象之間進行，而想象則可以超出已有的記憶表象范圍想象可以產(chǎn)生新的記憶表象，而聯(lián)想不能3、聯(lián)想思維的操作過程是一維的、線性的、單向的、想象思維則可以是多維的、立體的、全方位的4、聯(lián)想思維的活動空間是封閉的、有限的，想象思維則可以是多維的、立體的、全方位的、5、想象思維的結(jié)果可以超越現(xiàn)實，聯(lián)想思維的結(jié)果不能超越現(xiàn)實6、想象思維所獲得的結(jié)果又可以引起新的聯(lián)想智力激勵的基本原則自由暢想原則、延遲批評原則、以量求質(zhì)原則、綜合改善原則、限時限人原則設(shè)問檢查法的幾種辦法了解了解二元坐標(biāo)法、焦點法、成對列舉法逆向轉(zhuǎn)換型技法探尋事物可以利用的缺點透過現(xiàn)象根據(jù)所揭示的現(xiàn)象背后的基本原理或?qū)ο蟊旧硖匦缘鹊恼J(rèn)識。企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)成果的轉(zhuǎn)化培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的四個層面第一個層面依樣畫瓢式的運用。舉一反三融會貫通自我管理培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化機制環(huán)境支持機制：管理者支持、同事支持、受訓(xùn)者的配合、應(yīng)用所學(xué)技能的機會、技術(shù)支持2、激勵機制第四節(jié)職業(yè)生涯管理組織職業(yè)生涯管理的原則利益整合原則機會均等原則協(xié)作進行原則時間梯度原則發(fā)展創(chuàng)新原則全面評價原則組織職業(yè)生涯管理中的角色組織最高領(lǐng)導(dǎo)者、人力資源管理部門、職業(yè)生涯委員會（一般由：企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者、人力資源管理部門的負(fù)責(zé)人、職業(yè)指導(dǎo)顧問、部分高級管理人員以及組織外部專家組成）、職業(yè)生涯指導(dǎo)顧問（任務(wù)：1、直接為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供咨詢2、幫助各級管理人員做好組織職業(yè)生涯管理工作3、協(xié)助組織做好員工的晉升工作4、協(xié)助組織做好各部門管理人員間的薪酬平衡。）直接上級、直接下級、同級組織職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的制訂為員工考慮新的或非傳統(tǒng)的職業(yè)通道應(yīng)該使跨越不同的部門、專業(yè)和崗位的職業(yè)通道得到拓展，部門專業(yè)和崗位等方面的差異不應(yīng)成為職業(yè)發(fā)展與提升不可逾越的障礙。為所有的員工提供均等就業(yè)就業(yè)與發(fā)展的機會。注重員工個人發(fā)展需要的滿足。通過由橫向與縱向工作的變換而提供的在職培訓(xùn)來改善業(yè)績。確定培訓(xùn)和發(fā)展需要的方法。職業(yè)生涯路徑設(shè)計傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑橫向職業(yè)路徑雙重職業(yè)路徑（雙重職業(yè)路徑主要是用來解決某一領(lǐng)域中具有專業(yè)技能，）組織對新員工的接納表現(xiàn)正面的實績評定分享組織的“機密”流向組織內(nèi)核提升增加薪資分配新工作儀式活動員工職業(yè)生涯中期的組織管理安排富有挑戰(zhàn)性的工作和新的工作任務(wù)。實施工作輪換賦予員工以良師益友角色，提供適宜的職業(yè)機會組織對職業(yè)錨的開發(fā)分配給員工以挑戰(zhàn)性工作，為其提供建立職業(yè)錨的機會幫助和指導(dǎo)員工尋覓職業(yè)錨。指導(dǎo)員工確認(rèn)職業(yè)錨的職業(yè)發(fā)展通道績效管理第一節(jié)企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行績效考評議定義績效管理系統(tǒng)由考評者、被考評者、績效指標(biāo)、考評方法、考評程序與考評結(jié)果等要素按照橫向分工與縱向分解的方式所組成的具有點略導(dǎo)向、過程監(jiān)測、問題診斷、進度控制、人員激勵等功能的有機整體?？冃Ч芾硐到y(tǒng)與人力資源管理其他子系統(tǒng)之間的關(guān)系工作分析是績效指標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)績效管理為員工培訓(xùn)提供了依據(jù)績效管理為人員配置提供了依據(jù)績效管理是薪酬調(diào)整的依據(jù)績效管理系統(tǒng)設(shè)計目標(biāo)管理MBO、關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI、平衡計分卡BSC目標(biāo)管理的基本思想：以目標(biāo)為中心、強調(diào)系統(tǒng)管理、重視人的因素、目標(biāo)管理過程：一建立目標(biāo)體系、組織實施、考評結(jié)果、新的循環(huán)關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI定義和衡量企業(yè)目標(biāo)的過程，就是KPI產(chǎn)生的過程。任何企業(yè)都可以至少在三個層次上闡述其組織目標(biāo)，即愿景、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)愿景或使命是表達企業(yè)成立以及存在的最基本原因戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)面對內(nèi)外環(huán)境，在今后一段時間必須應(yīng)對的戰(zhàn)略焦點，通過戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，企業(yè)一步步達到愿景，戰(zhàn)略目標(biāo)可以運用各種管理技術(shù)（如價值鏈分析、SWOT分析、PEST分析等）戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)就是關(guān)鍵成功因子、關(guān)鍵績效指標(biāo)、預(yù)算目標(biāo)三者之和。績效管理系統(tǒng)設(shè)計的具體步驟前期準(zhǔn)備工作指標(biāo)體系設(shè)計績效管理運作體系設(shè)計績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計制定績效管理制度經(jīng)濟增加值4M評價指標(biāo)、理念體系、激勵制度和管理體系績效棱鏡的五個因素利益相關(guān)者滿意、利益相關(guān)者貢獻、戰(zhàn)略、流程和能力目標(biāo)分解魚骨圖魚骨圖還可以用來分析出現(xiàn)質(zhì)量問題的原因，從管理、人、方法、物資、機械、環(huán)境六個方面查找原因確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則明確性原則、可測性原則、可達成原則、相關(guān)性、時限性原則崗位職責(zé)指標(biāo)的設(shè)計如果崗位職責(zé)指標(biāo)的內(nèi)容與KPI指標(biāo)的內(nèi)容有相同、重疊的地方，則應(yīng)該劃為KPI的范圍。工作態(tài)度工作在態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的“中介”態(tài)度考評的重點是工作的認(rèn)真度、責(zé)任度、工作的努力程度，或者達到的核心能力素質(zhì)要求而設(shè)定的考評指標(biāo)，這些考評指標(biāo)一般可通過企業(yè)所構(gòu)建的崗位勝作者持征模型獲得。十一、績效管理委員會：由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員和財務(wù)部、人力資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部以及核心業(yè)務(wù)部門的主要負(fù)責(zé)人組成?？冃粘９芾硇〗M的任務(wù)：管理小組具體負(fù)責(zé)日常的績效管理工作，比如企業(yè)、部門KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)的收集以及KPI指標(biāo)考評分?jǐn)?shù)的核算等。十二KPI與PRI的考評十三、對員工PCI考評可以分為以下幾個步驟測評員工目前的勝任特征水平考察員工與其所在崗位的匹配程度十四、績效面談包括以下幾個步驟為了雙方營造一個和諧的面談氣氛說明面談的目的、步驟和時間討論每項工作目標(biāo)考評結(jié)果分析成功和失敗的原因與被考評者討論考評的結(jié)果與被考評者圍繞培訓(xùn)開發(fā)的專題，提出培訓(xùn)開發(fā)的需求，共同為下一階段的員工培訓(xùn)開發(fā)工作設(shè)定目標(biāo)對被考評者提出的需要上級給予支持和幫助問題進行討論，提出具體的建議雙方達成一致，在績效考評表上簽字十五、績效反饋面談的技巧1、考評者一定要擺好自己與被考評者的位置，雙方應(yīng)當(dāng)是具有共同目標(biāo)的交流者。2、通過正面鼓勵或者反饋，關(guān)注和肯定被考評者的長處3、要提前向被考者提供考評結(jié)果，強調(diào)客觀事實。4、應(yīng)當(dāng)鼓勵被考評者參與討論，發(fā)表自己的意見和看法，以核對考評結(jié)果是否合適。5、針對考評結(jié)果，與被考評者協(xié)商，提出未來計劃期內(nèi)的工作目標(biāo)與發(fā)展計劃。十六、個人培訓(xùn)需=理想工作績效-實際工作績效十七、績效管理調(diào)查問卷設(shè)計內(nèi)容包括：基本信息、問卷說明、主體部分十八、平衡計分卡的內(nèi)容包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面財務(wù)績效指標(biāo)主要包括：收入增長指標(biāo)、成本減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo)、資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo)?？蛻舴矫婵冃е笜?biāo)主要包括：市場份額、客戶保留度、客戶獲取率、客戶滿意度、客戶利潤貢獻率十九、企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡的前提企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸馄胶庥嫹挚ㄋ沂镜乃膫€方面指標(biāo)之間存在明確的因果驅(qū)動關(guān)系企業(yè)內(nèi)部與實施平衡計分卡相配套的其他制度比較健全，二十、設(shè)計與運用平衡計分卡的障礙技術(shù)上的障礙：指標(biāo)的創(chuàng)建和量化、平衡計分卡所包含的各個指標(biāo)數(shù)值的確定、平衡計分卡如何體現(xiàn)學(xué)習(xí)與成長的重要性、如何處理企業(yè)級BSC的關(guān)系與部門級BSC的關(guān)系、如何實現(xiàn)組織考評與個體考評的銜接管理水平上的障礙：組織與管理系統(tǒng)方面的障礙、信息交流方面的障礙、對績效考評認(rèn)識方面的障礙。薪酬管理企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理薪酬的形式：四種形式：基本工資、績效工資、短期和長期的激勵工資、員工福利保險和服務(wù)薪酬戰(zhàn)略中心的任務(wù)就是：確立科學(xué)的薪酬管理體系、制定正觸的薪酬政策、采取有效的薪酬策略、支持并幫助企業(yè)贏得并保持人力資源競爭的優(yōu)勢。構(gòu)建企業(yè)薪酬戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)強調(diào)三大基本目標(biāo)：一是效率，二是公平、三是合法指導(dǎo)薪酬管理達到既定的戰(zhàn)略目標(biāo)的行動綱領(lǐng)。它包括以下四個方面的基本內(nèi)容：1、內(nèi)部一致性2、外部競爭力、員工的貢獻率戰(zhàn)略、薪酬體系的管理薪酬戰(zhàn)略設(shè)計的技術(shù)工作崗位分析與評價的技術(shù)是以某項工作在完成企業(yè)即定目標(biāo)的過程中所體現(xiàn)出的重要性為基礎(chǔ)，根據(jù)工作崗位的責(zé)任權(quán)限、勞動強度、工作條件和技能要求四個基本要素，經(jīng)過科學(xué)的測定和評價，從而確立了企業(yè)各個崗位的相對價值和相互之間的層級關(guān)系。現(xiàn)代西方工資決定理論邊際生產(chǎn)力工資理論：邊際生產(chǎn)力工資理論的前提是一個充滿競爭的清態(tài)社會。個有三個特征：1、在整個經(jīng)濟社會中，不論是產(chǎn)品市場還是要素市場均是完全自由竟?fàn)幍氖袌?，價格和工資不由政府或串通的協(xié)議操縱。2、假定每種生產(chǎn)資源的數(shù)量是已知的，顧客的愛好或者工藝的狀態(tài)都沒有發(fā)生變化3、假定資本設(shè)備的數(shù)理是固定不變的，但是這些設(shè)備的形式可以改變，可以與可能得到的任何數(shù)量的勞力最有效地配合4、假定工人可以相互調(diào)配，并且具有同樣的效率，也就是說，完全沒有分工，對同行業(yè)的工作只有單一的工資率，而不是多標(biāo)準(zhǔn)的工資率。均衡價格工資理論集體談判工資理論對勞動力供求模型的理論修正薪酬差異理論2、效率工資理論3、跟隨型薪酬策略、混合型薪酬策略激勵理論：需要類別理論、期望理論企業(yè)激勵措施：內(nèi)部激勵、外部激勵、年薪制定的基本原則經(jīng)營者效益年薪的確定效益年薪即效益收入，確定效益收入的基本思路是：經(jīng)營者效益收入取決于其經(jīng)營成果。十三、股票期權(quán)的特點：股票期權(quán)是權(quán)利而非義務(wù)，這種權(quán)利是公司無償“贈送”的股票不能免費得到，必須支付“行權(quán)價”期權(quán)是經(jīng)營者一種不確定的預(yù)期收入股票期權(quán)的最大特點在于，它將企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量變成了經(jīng)營者收入函數(shù)中的一個重要變量，從而實現(xiàn)了經(jīng)營者與投資者利益斬高度一致十四、股票期權(quán)行使期限期權(quán)的行使期限一般不超過10年，強制持有期為3-5年不等十五、股票期權(quán)與期股的區(qū)別購買時間不同。期股是當(dāng)期的購買行為，股票權(quán)益在未來兌現(xiàn)，而期權(quán)則是未來的購買行為，購買之時是權(quán)益兌現(xiàn)之日獲取的方式不同：期股可以出資購買得到，也可以通過贈送、獎勵等方式獲得，而期權(quán)在行權(quán)時必須通過出資購買才能獲得。約束機制不同。經(jīng)營者在被授予期股后，個人已支付了一定數(shù)量的資金，但在到期前只有分紅權(quán)，沒有轉(zhuǎn)讓權(quán)和變現(xiàn)權(quán)，而期權(quán)則是獲得了一種購買股票的權(quán)利，如果行權(quán)時股價下跌，經(jīng)營者可以放棄行權(quán)，個人利益不受任何損失適用范圍不同，期股適用于所有企業(yè)，期權(quán)只適用于上市公司。十六、員工持股制度的產(chǎn)生員工特股制度是由企業(yè)員工擁有本企業(yè)產(chǎn)權(quán)的一種股份形式。十七、員工持股計劃的原則1、廣泛參與原則：要求公司員工廣泛參與，至少要求70%的員工參與。2、有限原則：限制每個員工所得股票的數(shù)量3、按勞公司配原則：凡付出勞動的員工就應(yīng)獲得收入。十七、員工持股的分類福利分配型員工持股：年終分享利潤以股票形式發(fā)放、美國的員工持股計劃、按月、按季或年終時向員工贈送股票或期權(quán)、向員工提供購買企業(yè)股票的權(quán)限和優(yōu)惠、儲蓄換取購買股票的權(quán)利十八、員工持股計劃的效果要記憶十九：持股人員的參與范圍：離退休人員、短期合同制員工、試用工、臨時工、不宜列入?yún)⑴c范圍二十、專業(yè)技術(shù)人員薪資制度設(shè)計原則1、人力資本投資補償與回報原則2、高產(chǎn)出高報酬的原則3、反映科技人才稀缺性的原則4、競爭力優(yōu)先原則5、尊重知識、尊重人才的原則二十一、專業(yè)技術(shù)人員的薪資模式單一的高工資模式較高的工資加獎金較高的工資加科技成果轉(zhuǎn)化提成制二十二、科研項目資制二十三、股權(quán)激勵二十四、銷售人員的薪資制度設(shè)計二十五、成熟曲線在專業(yè)技術(shù)人員薪資體系設(shè)計中的應(yīng)用三個方面要了解1、雙通道職業(yè)階梯2、成熟曲線3、成熟曲線的應(yīng)用企業(yè)福利制度的設(shè)計福利的種類非工作日福利保險福利員工服務(wù)和額外津貼二、靈活性福利制度——彈性福利計劃第六章勞動關(guān)系管理第一節(jié)我國勞動合同與勞動爭議處理立法的新發(fā)展一、（勞動合同法）關(guān)于勞動合同制度的部分新規(guī)定1、已建立勞動關(guān)系到，未同時訂立書面勞動合同的，應(yīng)當(dāng)自用工之日起一個月內(nèi)訂立書面勞動合同；用人單位自用工之日起超過一個月不滿一年末與勞動者訂立書面勞動合同的，自第二個月起應(yīng)當(dāng)向勞動者每月支付兩倍的工資。2、勞動合的三種不同期限：功動合同分為固期限勞動合同。無固定期限勞動合同和以完成一定工作任務(wù)為期限的勞動合同。（勞動合同法）對于訂立無固定期限勞動合同給予了比較詳細(xì)的規(guī)定：第一，根據(jù)訂立勞動合同應(yīng)遵循的原則，只要用人單位與勞動者協(xié)商一致，可以訂立無固定期限的勞動合同。第二，有下述法定情形之一，勞動者只要提出或者同意續(xù)訂，訂立勞動合同的確同，除勞動者提出訂立固定期限勞動合同外，應(yīng)當(dāng)訂立無論固定期限勞動合同，1、勞動者在該用人單位連續(xù)工作滿十年的；2、用人單位初次實行勞動合同制度或者國有企業(yè)改制重新訂立勞動合同時，勞動者在該用人單位連續(xù)工作滿十年且距法定退休年齡不足十年的；3、連續(xù)訂立兩次固定期限勞動合同，且勞動合同，且勞動者沒有（勞動合同法）第三十九條和第四十條第一項、第二項規(guī)定的情形，續(xù)訂勞動合同的；4、用人單位自用工之日起滿一年不與勞動者訂立書面勞動合同的，視為用人單位與勞動者已訂立無固定期限勞動合同。三、用人單位的權(quán)立和義務(wù)安勞動法規(guī)定：勞動合同期限三個月以上不滿一年的，試用期不得超過一個月，勞動合同期限一年以上不滿三年的，試用期不得超過兩個月；三年以上固定期限和無固定期限的勞動合同，試用期不得超過六個月。四、依法約定竟業(yè)限制的權(quán)利：競業(yè)限制是在勞動關(guān)系結(jié)束后同，要求特定的勞動者在法定時間內(nèi)繼續(xù)保守原用人單位的商業(yè)秘密與知識產(chǎn)權(quán)相關(guān)的保密事項。五、解除勞勞動合同的用人單位提前30天以書面形式通知勞動者本人或者額外支付勞動者一個月工資后，可以解除勞動合同。六、勞動合同解除或者終止后對勞動者的義務(wù)：用人單位應(yīng)當(dāng)為勞動者出具解除或終止勞動合同的證明，并在15日內(nèi)為勞動者辦理檔案和社人保險關(guān)系轉(zhuǎn)移手續(xù)。用人單位對已經(jīng)解除或者終止的勞動合同的文本，至少保存兩年備查。七、“一裁終局”制度，即對因追索勞動報酬、工傷醫(yī)療費、經(jīng)濟補償或賠償金不超過當(dāng)?shù)卦伦畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)12個月金額的爭議，以及因執(zhí)行國家勞動標(biāo)準(zhǔn)在工作時間、休息休假、社會保險等方面發(fā)生爭議等案件的載決，在勞動者在法定期限內(nèi)不向法院提起訴訟，用人單位位法院提起撤銷仲裁載決的申請被駁回的情況下，仲裁決定為終局載決，載決書自作出之日起發(fā)生法律效力。八、仲裁載決一般應(yīng)在收到仲裁申請的60日內(nèi)作出；如案情復(fù)雜確需延期的，經(jīng)法定程序批準(zhǔn)可適當(dāng)延期，但延期不得超過30日。九、集體談判雙方堅持點的確定，主要取決于以下因素：其一，勞動力市場勞動力供求狀況。其二，宏觀經(jīng)濟狀況其三，企業(yè)貨幣工資的支付能力其四，其他工會組織的集體談判結(jié)果的影響效應(yīng)集體勞動爭議標(biāo)準(zhǔn)由3人改為10人十二、集體和團體勞動爭議處理的程序十三、突發(fā)事件預(yù)警風(fēng)險分折與風(fēng)險評估（1）風(fēng)險分析（2）風(fēng)險評估企業(yè)突發(fā)事件的預(yù)警信息突發(fā)事件預(yù)警傳導(dǎo)十四、突發(fā)事件處理突發(fā)事件處理的準(zhǔn)備。2、突發(fā)事情的確認(rèn)3、突發(fā)事件控制4、突發(fā)事件解決和諧勞支關(guān)系的營造企業(yè)會員不足25人的單位可以單獨建立基層工會委員會，也可以由兩個以上單位的會員聯(lián)合建立基層工