一體化運營體系的初步設(shè)想及建議

構(gòu)建一體化運營體系的初步設(shè)想及建議OPS2023/2/4第二部分第三部分第一部分OPS咨詢對公司一體化運營體系的設(shè)想目錄OPS咨詢對構(gòu)建公司一體化運營體系的建議策略O(shè)PS咨詢對公司的需求理解第四部分OPS咨詢簡介OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第2

頁共93頁高科技軍工集團主要有四類發(fā)展模式①核心領(lǐng)域聚焦化②主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)鏈的縱向一體化③軍品領(lǐng)域的多元化④軍、民相關(guān)領(lǐng)域的協(xié)同化發(fā)展模式·業(yè)務(wù)協(xié)同領(lǐng)域與軍工共享核心技術(shù)的產(chǎn)業(yè)鏈

民用產(chǎn)品領(lǐng)域原有主導(dǎo)領(lǐng)域軍工領(lǐng)域的其他產(chǎn)業(yè)鏈

軍工產(chǎn)品領(lǐng)域國外軍工企業(yè)發(fā)展模式示意圖主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)鏈旁側(cè)延伸向民用領(lǐng)域的協(xié)同化延伸聚焦聚焦向前延伸①①④②③OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第4頁共93頁不同發(fā)展模式的具體內(nèi)容也發(fā)展側(cè)重點也有所不同發(fā)展模式具體內(nèi)容核心領(lǐng)域聚焦化通過業(yè)務(wù)重組、資產(chǎn)剝離等方法，將企業(yè)資源聚焦于原有主導(dǎo)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的價值高端部分，繼續(xù)強化在傳統(tǒng)領(lǐng)域的優(yōu)勢。這些業(yè)務(wù)領(lǐng)域大多市場容量大且進入壁壘高，具有可以共享的知識平臺主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)鏈的縱向一體化通過對產(chǎn)業(yè)鏈前向的零部件和配套電子、儀表等設(shè)重要元件的控制，來使生產(chǎn)、研發(fā)的協(xié)調(diào)性更好。企業(yè)所在的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)鏈要求前后向業(yè)務(wù)流程的配套性較強軍品領(lǐng)域的多元化通過兼并、合并等資本運作，從原有的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)鏈向技術(shù)關(guān)聯(lián)不強的其他產(chǎn)業(yè)鏈延伸。一般而言，企業(yè)原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展已經(jīng)進入了成熟或衰退階段，市場拓展空間不大。軍、民相關(guān)領(lǐng)域的協(xié)同化利用企業(yè)核心技術(shù)在軍、民兩個領(lǐng)域的通用性，使企業(yè)的市場勢力向相關(guān)民品領(lǐng)域延伸。企業(yè)擴張中，內(nèi)部積累和橫向一體化并重。OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第5頁共93頁軍工企業(yè)選擇何種發(fā)展模式，與其所在產(chǎn)業(yè)的具體狀況有較強的相關(guān)性發(fā)展模式一核心領(lǐng)域聚焦化發(fā)展模式二主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)鏈的縱向一體化發(fā)展模式三軍品領(lǐng)域的多元化發(fā)展模式四軍、民相關(guān)領(lǐng)域的協(xié)同化所在產(chǎn)業(yè)狀況產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段新興或成熟領(lǐng)域，有一定的市場發(fā)展空間要求所進入的民品領(lǐng)域具有一定的市場潛力原有產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域已經(jīng)進入了成熟或衰退階段，要求拓展新增長點產(chǎn)業(yè)鏈主導(dǎo)環(huán)節(jié)的發(fā)展進入成熟階段市場容量市場容量大民用產(chǎn)品的市場容量大原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域的市場容量趨于飽和最終制成品具有一定的市場容量與新進入產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的協(xié)同程度N技術(shù)協(xié)同為主協(xié)同程度高客戶協(xié)同為主不存在必然的技術(shù)協(xié)同關(guān)系協(xié)同要求一般但對生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)的配套協(xié)調(diào)性要求高資產(chǎn)、技術(shù)的專用性程度專用性程度高進入其他領(lǐng)域有一定的轉(zhuǎn)換成本資產(chǎn)、技術(shù)的通用性強易于在民品領(lǐng)域延伸資產(chǎn)、技術(shù)的專用性程度一般資產(chǎn)、技術(shù)有一定的專用性為防止產(chǎn)業(yè)鏈上下游環(huán)節(jié)的要挾，有必要進行一定程度的縱向一體化對于航空電子領(lǐng)域，系統(tǒng)集成商位勢差異以及競爭行為OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第6頁共93頁規(guī)則設(shè)計商系統(tǒng)集成商模塊制造商標準、組織、知識和訣竅技術(shù)、資金和市場渠道資源、規(guī)模和區(qū)位高端系統(tǒng)集成商低端系統(tǒng)集成商軟實力硬實力位勢高低最終產(chǎn)品的競爭功能組件的成本質(zhì)量競爭縱向一體化競爭霍尼韋爾電測由元器件制造商向測量解決方案系統(tǒng)集成商轉(zhuǎn)變寶成凱天公司集團的整體價值網(wǎng)絡(luò)的“基礎(chǔ)設(shè)施”已基本成形，“上層建筑”尚在構(gòu)筑中在復(fù)雜的價值網(wǎng)絡(luò)中，集團發(fā)展與管理的脈絡(luò)應(yīng)逐漸超越科層制的匯報模式，而逐漸聚合于業(yè)務(wù)導(dǎo)向的縱向一體化產(chǎn)業(yè)鏈視角OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第7頁共93頁三大中心九大專業(yè)平臺ABC軍機公司中心

EFG民機公司中心J KL民品創(chuàng)新中心公司總部集團下屬企業(yè)12345678910 1112整個公司集團實質(zhì)上是對具有科層式治理特征的虛擬組織進行管理除了目前公司所屬企業(yè)之外，在未來還有可能通過股權(quán)、契約聯(lián)接在一起的虛擬組織對于不同形式、不同發(fā)展階段的成員，公司對其管理力度應(yīng)進行差異化考慮一體化運營體系的建設(shè)應(yīng)該站到這個“虛擬企業(yè)集群”的高度來考慮問題OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第8

頁共93頁保密要求業(yè)務(wù)模式工藝要求財務(wù)/資產(chǎn)/戰(zhàn)略規(guī)劃/業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略/財務(wù)/審計/研發(fā)/采購/物流/銷售/人事管理成員A成員B質(zhì)量要求資源限制這樣的組織形態(tài)需要統(tǒng)一構(gòu)建縱向一體化的產(chǎn)品價值網(wǎng)絡(luò)在產(chǎn)品內(nèi)分工的基礎(chǔ)上,通過價值網(wǎng)絡(luò)中虛擬資源的整合以實現(xiàn)產(chǎn)品價值創(chuàng)造的過程。包括圍繞產(chǎn)品內(nèi)分工展開的工序分解、市場分層與圍繞價值網(wǎng)絡(luò)展開的虛擬資源整合兩個層面。(1)產(chǎn)品內(nèi)分工層面。即從產(chǎn)業(yè)鏈視角,在既定的產(chǎn)業(yè)內(nèi),根據(jù)最終產(chǎn)品生產(chǎn)過程的分工外包,從而形成若干相互聯(lián)系的最終產(chǎn)品和中間品市場。該方面強調(diào)同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的縱向(及橫向)多層市場,而市場間存在產(chǎn)業(yè)鏈的聯(lián)系。(2)價值網(wǎng)絡(luò)(Value-network)整合層面。即從虛擬網(wǎng)絡(luò)視角,考察價值創(chuàng)造的過程。價值網(wǎng)絡(luò)包括一簇居于不同價值位勢的企業(yè)(組織)構(gòu)成,有居于主導(dǎo)地位的網(wǎng)主企業(yè)和居于價值片斷位置的節(jié)點企業(yè)之分,由此產(chǎn)品價值網(wǎng)絡(luò)呈現(xiàn)出類似“蛛網(wǎng)”的結(jié)構(gòu)。與強調(diào)增值環(huán)節(jié)之間上下游關(guān)系的單個企業(yè)價值鏈不同,價值網(wǎng)絡(luò)是網(wǎng)內(nèi)多個企業(yè)價值鏈的空間立體組合,強調(diào)縱向與橫向的價值創(chuàng)造關(guān)系;OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第9

頁共93頁公司集團級的技術(shù)驅(qū)動集中在前沿技術(shù)創(chuàng)新和平臺技術(shù)創(chuàng)新兩個方面OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第10

頁共93頁創(chuàng)新層次主要表現(xiàn)競爭力來源關(guān)鍵能力組合適應(yīng)市場、發(fā)展策略技術(shù)、組織特點前沿技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品突破性創(chuàng)新基礎(chǔ)/關(guān)鍵技術(shù)創(chuàng)新能力前沿技術(shù)+未來市場挖掘能力新興市場；爭取成為主導(dǎo)設(shè)計長期研發(fā)；高層領(lǐng)導(dǎo)的破壞性創(chuàng)新小組平臺技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品架構(gòu)、關(guān)鍵零部件、工藝的重大改進新產(chǎn)品開發(fā)/工藝創(chuàng)新能力平臺技術(shù)+較強的技術(shù)產(chǎn)業(yè)化能力成長市場；確定主導(dǎo)設(shè)計，加速產(chǎn)業(yè)化較長期的研產(chǎn)銷互動；矩陣+高層支持的創(chuàng)新小組衍生技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品適應(yīng)性開發(fā)適應(yīng)性開發(fā)/批量生產(chǎn)能力衍生技術(shù)+市場創(chuàng)新、工藝改進成熟市場；覆蓋盡可能多的細分市場短平快的研產(chǎn)銷互動；各單位的產(chǎn)品開發(fā)小組對于龐大的公司集團，整個產(chǎn)業(yè)鏈呈現(xiàn)出多鏈多核的特征協(xié)調(diào)作為基礎(chǔ)因素存在，公司集團更加集中在市場和技術(shù)兩大因素OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第11頁共93頁松散層核心層核心企業(yè)外圍企業(yè)資源市場技術(shù)協(xié)調(diào)綜合傳感器系統(tǒng)綜合射頻對抗系統(tǒng)分布孔徑紅外系統(tǒng)核心團隊主合同對于每一產(chǎn)業(yè)鏈條和處在核心位置的企業(yè)，必然要實現(xiàn)對內(nèi)外部資源進行橫縱結(jié)合的高效配置、有效驅(qū)動與合理監(jiān)控核心團隊主合同研發(fā)伙伴1-1分合同1-1研發(fā)伙伴1-2分合同1-2研發(fā)伙伴1-3分合同1-3IPT1-1-1子合同1-1-1溝通與協(xié)同溝通與協(xié)同IPT1-1-2子合同1-1-2IPT1-2-1子合同1-2-1IPT1-2-2子合同1-2-2IPT1-3-1子合同1-3-1IPT1-3-2子合同1-3-12IPT——集成工作團隊預(yù)研項目指南的編制與發(fā)布預(yù)研項目的申請與評審預(yù)研項目的任務(wù)確定預(yù)研項目的組織與實施軍品市場預(yù)研項目的驗收與成果鑒定統(tǒng)一的需求管理多鏈多核在集團層面技術(shù)驅(qū)動因素主要落實在預(yù)研項目和平臺級研發(fā)項目兩個落腳點，并且從信息化的角度需要關(guān)注這些業(yè)務(wù)的共性需求OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第13頁共93頁決策機構(gòu)執(zhí)行機構(gòu)立項論證與擇優(yōu)規(guī)劃、計劃、統(tǒng)籌重大決策

項目狀態(tài)感知項目進程控制決策咨詢與評審保障條件技術(shù)經(jīng)濟責(zé)任計劃、人員統(tǒng)籌協(xié)調(diào)計劃執(zhí)行管理機構(gòu)預(yù)研項目管理預(yù)發(fā)展項目管理軍品外部競爭項目管理核心產(chǎn)品關(guān)鍵技術(shù)管理組織職能…….項目組織與角色綜合發(fā)展階段及特點分析，公司未來的發(fā)展將面臨多方面的挑戰(zhàn)，如何應(yīng)對將成為核心命題客戶：如何整合為數(shù)眾多的供應(yīng)商，并保持質(zhì)量穩(wěn)定、供應(yīng)及時以及合理的價格。公司板塊面臨的挑戰(zhàn)成本：在滿足適航、質(zhì)量要求的前提下，如何適當(dāng)降低成本行業(yè)發(fā)展：如何達到國家對公司這一航空支柱行業(yè)的要求市場：如何能夠讓更多的公司制造及衍生產(chǎn)品為市場接受一體化研發(fā)：如何走出符合現(xiàn)狀的研發(fā)管理模式，形成企業(yè)核心能力競爭環(huán)境：如何在與國外一流公司的競爭中把握發(fā)展的主動面對這些挑戰(zhàn)，未來該如何應(yīng)對，如何從整體角度綜合考量并解決，成為企業(yè)發(fā)展需要思考的核心命題之一。結(jié)合目前的發(fā)展需要及特點，內(nèi)部穩(wěn)定的一體化運營體系將是破解核心命題的抓手之一。OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第14

頁共93頁第二部分第三部分第一部分OPS咨詢對公司一體化運營體系的設(shè)想目錄OPS咨詢對構(gòu)建公司一體化運營體系的建議策略O(shè)PS咨詢對公司的需求理解第四部分OPS咨詢簡介OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第15

頁共93頁2.1要構(gòu)建穩(wěn)定的一體化運營體系，從企業(yè)整體角度分析，需要破解五個關(guān)鍵問題穩(wěn)定的一體化運營體系關(guān)鍵問題1：為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的實施路徑如何規(guī)劃？如何落實？如何監(jiān)控？關(guān)鍵問題2：未來需要構(gòu)建哪些核心能力？在產(chǎn)業(yè)級、產(chǎn)品級、技術(shù)級的不同層次中如何分布？關(guān)鍵問題3：什么樣的運營體系能夠帶來這些核心能力？如何產(chǎn)業(yè)級、產(chǎn)品級、技術(shù)級的不同層次中體現(xiàn)？關(guān)鍵問題4：內(nèi)部的優(yōu)勢資源如何得到共享、交流、應(yīng)用？關(guān)鍵問題5：如何構(gòu)建面向未來的信息系統(tǒng)以滿足發(fā)展需要？OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第16

頁共93頁結(jié)合公司現(xiàn)狀，初步理解公司集團管理的三大核心命題：產(chǎn)業(yè)鏈治理結(jié)構(gòu)、總部業(yè)務(wù)模式、產(chǎn)業(yè)鏈管控模式等出資方董事會董事長總裁經(jīng)營管理團隊監(jiān)事會戰(zhàn)略委預(yù)算委薪酬委內(nèi)審委股東大會總裁董事會董事長經(jīng)營管理團隊合資合作實體研發(fā)、生產(chǎn)、服務(wù)三大中心管控模式業(yè)務(wù)模式解決出資人、董事會、高管層的權(quán)力、責(zé)任、利益的依賴與制衡的問題解決集團管理層如何對下屬企業(yè)進行業(yè)務(wù)推進和風(fēng)險控制的問題解決集團總部如何挖掘市場需求，為客戶創(chuàng)造價值的問題治理結(jié)構(gòu)三大核心命題OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第17

頁共93頁2.2基于全面的流程體系規(guī)劃，在現(xiàn)有“基礎(chǔ)設(shè)施”的基礎(chǔ)上，建立面向企業(yè)整體的一體化運營視圖在一體化運營體系框架重點梳理中考慮：在關(guān)鍵流程域，如何進一步細化，并明確核心流程之間的相互關(guān)系管理提供支撐服務(wù)（效率性）決策體現(xiàn)增值性（方向性/資源配置）經(jīng)營持續(xù)經(jīng)營與發(fā)展（產(chǎn)品領(lǐng)先/系統(tǒng)服務(wù)）科技發(fā)展預(yù)研與產(chǎn)品研發(fā)體系建設(shè)生產(chǎn)調(diào)度質(zhì)量與安全戰(zhàn)略/資本/創(chuàng)新/品牌/企業(yè)文化潤利人力財務(wù)合規(guī)國合服務(wù)市場愿景使命基于發(fā)展戰(zhàn)略及一體化管理要求示例OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第18

頁共93頁基于縱向一體化發(fā)展方向，公司總部業(yè)務(wù)具有以下基本的業(yè)務(wù)循環(huán)，針對不同層面的問題需要分別予以聚焦價值交付為導(dǎo)向的產(chǎn)品層一體化運營研發(fā)項目生產(chǎn)運營持續(xù)服務(wù)面向投資收益的產(chǎn)業(yè)層一體化運作集團戰(zhàn)略資本運作業(yè)績評價資源建設(shè)基于需求驅(qū)動的技術(shù)層一體化協(xié)同市場需求科技發(fā)展體系建設(shè)未來一體化運營體系將圍繞四條關(guān)鍵主線構(gòu)建：產(chǎn)業(yè)鏈治理、需求管理、項目管理、運營管理公司集團的一體化價值網(wǎng)絡(luò)一體化的產(chǎn)業(yè)鏈治理一體化的需求管理一體化的項目管理一體化的運營管理流程數(shù)據(jù)安全從公司的整體的角度來看，以戰(zhàn)略為基準點和出發(fā)點，從投資收益的角度對總部掌握的投資管理和資源建設(shè)進行統(tǒng)一管理。并通過業(yè)績評價對下屬企業(yè)、投資、資產(chǎn)的經(jīng)營情況進行整體評價和監(jiān)控。作為公司領(lǐng)域的系統(tǒng)集成商，對相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)的客戶需求、技術(shù)發(fā)展進行整體掌控，建立完善的需求管理機制，牽引全產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展在現(xiàn)有集團管理、報表合并、計劃管理的基礎(chǔ)上，深化對下屬企業(yè)的生產(chǎn)進度、質(zhì)量、安全生產(chǎn)、人力資源進行管理和監(jiān)控。確保價值交付對全產(chǎn)業(yè)鏈中核心技術(shù)、平臺級系統(tǒng)、關(guān)鍵產(chǎn)品的預(yù)研、產(chǎn)品研發(fā)進行統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)和管理，掌握發(fā)展方向，有效調(diào)配資源，掌握實時動態(tài)。并建立與之配套的各類型虛擬團隊。四條關(guān)鍵主線OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第20

頁共93頁2.3在產(chǎn)業(yè)層，以“集團化管控，一體化經(jīng)營”為思路下的集團層面的管理藍圖=1個中心+5個環(huán)節(jié)+3個體系集團科技發(fā)展以戰(zhàn)略為中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管理投資管理事業(yè)計劃管理報告審計管理業(yè)績評價戰(zhàn)略監(jiān)控戰(zhàn)略監(jiān)控集團項目管理集團質(zhì)量管理創(chuàng)造價值集團戰(zhàn)略總部管控下的專業(yè)化經(jīng)營人力資源管理財務(wù)管理

資產(chǎn)管理法律事務(wù)/黨群工會/安全監(jiān)督/紀檢監(jiān)察戰(zhàn)略構(gòu)建共享服務(wù)戰(zhàn)略支持戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略落實產(chǎn)業(yè)經(jīng)營資本運作經(jīng)營活動資本支出預(yù)算全面預(yù)算目標分解編制預(yù)算事業(yè)計劃銷售計劃IT計劃項目計劃人力資源計劃經(jīng)營目標物流和采購計劃技改計劃質(zhì)量計劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略目標制定公司整體戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)集團戰(zhàn)略形成以戰(zhàn)略為中心，以事業(yè)計劃、預(yù)算管理、管理報告、業(yè)績評價為支撐的管理閉環(huán)，建立集團管控的根節(jié)點投資融資預(yù)算收入預(yù)算三表預(yù)算成本費用預(yù)算戰(zhàn)略目標/指標/規(guī)劃經(jīng)營目標/指標/策略/計劃財務(wù)目標/指標/預(yù)算戰(zhàn)略活動內(nèi)外部因素……管理報告業(yè)績評價在戰(zhàn)略閉環(huán)中，需要結(jié)合BSC的應(yīng)用情況對不同要求綜合考慮成本、速度、質(zhì)量設(shè)備管理，供應(yīng)鏈水平產(chǎn)品質(zhì)量運營管理流程建立行業(yè)市場開發(fā)模式深入客戶前瞻性研發(fā)客戶管理流程產(chǎn)品創(chuàng)新科技攻關(guān)客戶導(dǎo)向產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品創(chuàng)新流程法規(guī)遵守安全和健康節(jié)能減排社會責(zé)任法規(guī)和社會流程流程層面保障層面客戶價值主張質(zhì)量可用性快速客戶化伙伴關(guān)系品牌產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象客戶層面改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入提高客戶價值長期股東價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略財務(wù)層面員工素質(zhì)提升人員招募人員發(fā)展人員激勵人力資本信息化建設(shè)信息化規(guī)劃信息化建設(shè)信息化持續(xù)改進信息資本組織建設(shè)文化及風(fēng)格組織技能職責(zé)及運作組織資本生命周期設(shè)備管理高科技設(shè)備引入TPM設(shè)備利用設(shè)備資本OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第23

頁共93頁總部橫向協(xié)同：基于一體化運營體系規(guī)劃，建立內(nèi)部不同層級及部門間的協(xié)同機制，形成一體化運作決策點在哪里管理與支持的目標與原則是什么操作程序是什么重大投資市場營銷生產(chǎn)制造戰(zhàn)略管理計劃預(yù)算績效考核董事會總部營銷中心制造中心管理要求/支撐目標原則2原則…原則4原則1原則3原則5誰來決策關(guān)鍵決策目標原則管理流程OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第24

頁共93頁基于一體化運營體系規(guī)劃，確定關(guān)鍵流程，并選擇關(guān)鍵端到端流程進行深入梳理，為信息化固化提供需求輸入理念流程浮現(xiàn)端到端流程的績效指標高于流程的流程導(dǎo)向原則businessprinciples流程分級細化基于IT的崗位標準化工具箱關(guān)鍵流程深入梳理方法流程域關(guān)鍵流程流程優(yōu)化重點戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行保障體系戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行保障總部和其他業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容及決策機制、管理時鐘對接、戰(zhàn)略規(guī)劃會議體系設(shè)計、戰(zhàn)略執(zhí)行回顧機制和會議體系設(shè)計財務(wù)管理預(yù)算管理預(yù)算制訂管理、預(yù)算調(diào)整管理、研發(fā)管理總體設(shè)計關(guān)鍵部件研發(fā)管理總體設(shè)計的項目管理、關(guān)鍵部門研發(fā)的過程控制資產(chǎn)管理有形資產(chǎn)管理無形資產(chǎn)管理資產(chǎn)分類管理流程、有形資產(chǎn)管理機制、無形資產(chǎn)管理機制、資產(chǎn)管理權(quán)限設(shè)計組織與流程管理組織管理管理標準與流程管理流程優(yōu)化長效機制、責(zé)任體系、監(jiān)控優(yōu)化機制、文件體系框架內(nèi)控審計風(fēng)險審計職能審計基于風(fēng)險的審計機制、基于職能部門的審計機制、核心流程審計標準、風(fēng)險評估管理標準客戶管理客戶服務(wù)客服授權(quán)與職責(zé)體系、客戶投訴服務(wù)流程、知識庫建立及改進分析示例OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第25

頁共93頁通過信息化手段確保縱向流程和數(shù)據(jù)通道的暢通、及時，為集團領(lǐng)導(dǎo)隨時、隨地、精確了解企業(yè)整體運營狀態(tài)和趨勢提供強有力的支撐手段集團決策層集團管理利潤中心利潤中心利潤中心等級25-30等級25-30等級25-30等級25-30通過縱向的流程體系來確保各條線的管理過程能夠?qū)訉臃纸?，層層細化，確保過程科學(xué)通過縱向的數(shù)據(jù)體系來確保各條線的業(yè)務(wù)成果能夠?qū)訉訁R總，層層分析，確保結(jié)果正確決策數(shù)據(jù)條線匯總數(shù)據(jù)利潤中心明細數(shù)據(jù)預(yù)算戰(zhàn)略計劃A一體化的管理流程……從基于分工的管控向基于流程、數(shù)據(jù)的管控模式發(fā)展，構(gòu)建總部橫向協(xié)同和利潤中心縱向協(xié)作為核心的高效、規(guī)范、順暢的集團協(xié)同型管控體系B一體化的數(shù)據(jù)體系1業(yè)務(wù)戰(zhàn)略2全面預(yù)算3管理報告4業(yè)績評價5內(nèi)部審計6經(jīng)理人考核集團信息化體系與集團整體管理、營運模式保持高度一致，包含“三個層面，兩條通道，十二根控制線”，實現(xiàn)雙向?qū)蛹瘓F管控B數(shù)據(jù)體系Ⅰ戰(zhàn)略決策與集團管理層面Ⅱ管理控制層面Ⅲ業(yè)務(wù)運營層面集團高層利潤中心高層項目成員及基層員工財務(wù)管理人力資源生產(chǎn)管理研發(fā)管理項目管理集團職能部門利潤中心職能部門集團戰(zhàn)略管控對接7財務(wù)管理8人力資源9科技發(fā)展10項目管理11質(zhì)量管理12知識管理集團管理A流程體系管理深化C安全體系2.4結(jié)合BSC構(gòu)建決策分析體系，為集團高層提供動態(tài)掌握產(chǎn)業(yè)鏈運行動態(tài)的能力制定價值動因樹戰(zhàn)略目的指標目標行動項

建立很強的客戶關(guān)系

客戶滿意度

2011:75點

2012:85點

實施客戶反饋數(shù)據(jù)庫134企業(yè)級平衡計分卡2形成指標庫完整的指標體系，由三個層面構(gòu)成：企業(yè)決策目標體系、企業(yè)測量及控制體系戰(zhàn)略層次的指標：體現(xiàn)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)在企業(yè)整體的定位，體現(xiàn)企業(yè)的商業(yè)價值觀；核心工作目標；可以根據(jù)指標異常來進行例外管理。策略層次的指標：體現(xiàn)了該業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的管理水平；與該業(yè)務(wù)的關(guān)鍵工作相關(guān)聯(lián)。當(dāng)戰(zhàn)略指標出現(xiàn)問題時，高層管理者可以依據(jù)策略指標值來分析發(fā)現(xiàn)問題所在。運作層次的指標：從基層執(zhí)行者角度設(shè)計，反映業(yè)務(wù)的執(zhí)行結(jié)果；戰(zhàn)略層次的指標主要是基層業(yè)務(wù)執(zhí)行的匯總結(jié)果戰(zhàn)略層面經(jīng)營層面作業(yè)層面示例在指標梳理的過程中，應(yīng)以指標庫為依托、遵照固定模板，選取高相關(guān)性指標，建立指標手冊《指標手冊》是為根據(jù)企業(yè)實際甄別出來的指標提供標準的“器”手冊將具體規(guī)定統(tǒng)一的指標定義、口徑、頻率及計算方法、責(zé)任部門、數(shù)據(jù)來源等指標公式責(zé)任部門統(tǒng)計頻率對應(yīng)報表指標來源報表由有選擇的指標組合而成，報表體系體現(xiàn)了企業(yè)不同方面的經(jīng)營管理與決策支持要求報表手冊報表體系單一報表報表由有選擇的指標組合而成，報表體系體現(xiàn)了企業(yè)不同方面的經(jīng)營管理與決策支持要求示例基于決策和監(jiān)控需求的報告體系，確立研究報告的分析結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵指標、分析維度1、市場環(huán)境及趨勢2、競爭分析5、品類策略3、現(xiàn)狀分析6、產(chǎn)品策略7、執(zhí)行細則2、1競爭格局2、2競品分析3、1生意回顧5、1目標市場3、2開發(fā)回顧5、2目標消費者5、3發(fā)展規(guī)劃4、生意目標4、1財務(wù)目標4、2品牌目標6、1產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)6、2結(jié)構(gòu)/價格/上市期6、3主題&故事7、1功能科技7、2材料7、3結(jié)構(gòu)3、3SWOT分析6、4產(chǎn)品推廣根據(jù)實際需要，設(shè)計不同類型報告的分析結(jié)構(gòu)示例管理看板：從高層管理者的視角出發(fā)，集合相關(guān)的信息問題項目看板重要項目看板指標、報表公司經(jīng)營分析會議+部門經(jīng)營分析會議事件觸發(fā)會議戰(zhàn)略管理會議會議體系經(jīng)營監(jiān)控項目項目

利潤增長趨勢客戶利潤成本趨勢式樣經(jīng)營分析看板指標、報表管理看板：相同的數(shù)據(jù)，不同領(lǐng)域的管理者有不同的視角IT工具：通過BW/OA等系統(tǒng)的分步實施，提升數(shù)據(jù)加工效率和應(yīng)用范圍WMSERP企業(yè)信息門戶決策支持管理支持業(yè)務(wù)支持數(shù)據(jù)采集層應(yīng)用分析層信息展現(xiàn)層數(shù)據(jù)倉庫決策支持應(yīng)用信息門戶數(shù)據(jù)源客戶端SQLServer文本數(shù)據(jù)歷史數(shù)據(jù)

數(shù)據(jù)抽取、轉(zhuǎn)換、清洗、加載EIS應(yīng)用OLAP統(tǒng)計報表即席查詢數(shù)據(jù)服務(wù)層元數(shù)據(jù)管理、數(shù)據(jù)標準與模型管理系統(tǒng)管理、安全管理與備份管理數(shù)據(jù)整合層ETLOLTP2.5在公司發(fā)展過程中會通過合作、創(chuàng)新和并購來實現(xiàn)軍民融合，通常對于重大投資管理分為四個階段項目類別評審機構(gòu)實施管理投資單位自評價集團直接投資生產(chǎn)性投資金融性投資下屬單位投資集團公司總經(jīng)理辦公會黨政聯(lián)席會董事會董事長集團公司總經(jīng)理投資單位制定詳細的項目實施方案投資單位每季度編寫進度報告投資單位應(yīng)及時向集團公司報告項目實施中出現(xiàn)的重大問題和影響項目進展的重要因素投資單位在項目完成后6個月內(nèi)向集團公司上報項目自評報告立項管理評審原則監(jiān)控管理集團公司評價集團生產(chǎn)性投資由管理部負責(zé)編制可行性分析報告下屬單位負責(zé)編制其投資項目的可行性分析報告集團公司直接投資項目，由發(fā)展部會管理部、財務(wù)部等相關(guān)部門和外部專業(yè)機構(gòu)（如需要）提出意見，經(jīng)集團公司分管領(lǐng)導(dǎo)審核后，按相應(yīng)權(quán)限和程序進行審批下屬企業(yè)的投資項目，集團公司實行審批管理和備案管理集團公司發(fā)展部負責(zé)對下屬企業(yè)項目實施進行動態(tài)監(jiān)控集團公司審計部負責(zé)對下屬企業(yè)投資項目進行效能監(jiān)督根據(jù)需要對重大項目成立領(lǐng)導(dǎo)小組，負責(zé)指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督項目的實施與管理集團公司對項目自評報告進行評價，得出評價結(jié)論選擇典型項目，并委托專業(yè)機構(gòu)，組織進行項目后評價評價管理實施監(jiān)控項目評審立項申報業(yè)界最佳實踐通過運用多種工具構(gòu)建科學(xué)的投資管理體系某集團在投資管理過程中，運用多種評估工具和項目模板，從不同的維度對投資項目進行管控。項目提出戰(zhàn)略定位分析項目預(yù)可研分析可研分析及決策項目的監(jiān)督執(zhí)行項目的竣工驗收項目后評價投資項目演進項目模板投資建議書戰(zhàn)略定位評估分析報告評估工作進度表投資問卷評分表預(yù)可研分析報告結(jié)論報告……項目評價維度政治及社會環(huán)境經(jīng)濟及法規(guī)政策環(huán)境行業(yè)分析產(chǎn)品及市場營銷分析投資時機技術(shù)及創(chuàng)新投資成本財務(wù)分析第三方的認同程度管理能力法律分析項目評估工具項目風(fēng)險評估與管理SWOT分析投資回報敏感度分析投資回收期預(yù)測因素分布圖結(jié)論分布表未來十年市場預(yù)測未來十年財務(wù)數(shù)據(jù)預(yù)測示例例如：某集團通過多種維度和指標對投資決策進行分析華潤從11個維度100多個指標進行分析，為投資決策提供合理的依據(jù)評價維度評分標準（1、2、3）評價指標1、政治及社會環(huán)境2、經(jīng)濟及法規(guī)政策環(huán)境3、行業(yè)分析4、產(chǎn)品及市場營銷分析5、投資時機6、技術(shù)及創(chuàng)新7、投資成本8、財務(wù)分析9、第三方的認同程度10、管理能力11、法律分析4.1確定市場規(guī)模增長來源及其增長率如何?（中國市場還是國際市場）4.2請判定市場占有率擴大的動力（品牌推動，質(zhì)量推動，價格推動，渠道帶動）集團是否擁有優(yōu)勢4.3市場地域性及消費者對產(chǎn)品的親和力（地域情）如何？4.4競爭對手實力強弱4.5競爭對手發(fā)生變化（例如當(dāng)外國企業(yè)進入引起的變化）對我們的影響如何？4.6自身是否具有核心競爭力？4.7價格戰(zhàn)的可能性如何及持續(xù)時間長短？4.8銷售渠道是否建立及其控制能力（從產(chǎn)品的特性如中間產(chǎn)品，最終產(chǎn)品差異化角度等考慮）4.9成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的可能性如何？（第1或第2，不能成為No.1或2考慮出售）4.10協(xié)調(diào)壟斷的可能性如何？4.11品牌的在開拓市場作用如何？4.12品牌培養(yǎng)難易程度？4.13公司品牌與產(chǎn)品品牌的關(guān)聯(lián)度,例如傘覆蓋（Umbrella）效應(yīng)4.14自有品牌的基礎(chǔ)如何？（形象好壞及優(yōu)勢大?。?.15是否有充分的市場拓展空間？（市場半徑，擴展、市場覆蓋及增長的難度）低一般高沒有可能有有強一般低不可超越可以對抗可以超越很大一般不大………………建立一個競爭對手分析模型，從市場占有率、戰(zhàn)略、規(guī)模、成本、技術(shù)等維度，通過一些量化的數(shù)字對評分標準中的“不可超越、可以對抗、可以超越”設(shè)定標準，從而對該項進行量化的評分。投資管理信息化以文檔、項目管理、工作流為主投資分析模板模型的固化投資分析模板、可行性研究報告模板、立項評審模板的固化項目立項項目評審實施監(jiān)控項目評價投資項目的項目協(xié)作、項目進度管理投資項目重大里程碑進度填報、跟蹤、查詢、匯總、統(tǒng)計投資項目關(guān)鍵節(jié)點事項（資金籌措、投入與回收安排）提醒投資項目負責(zé)團隊項目協(xié)作支撐，包括項目日歷安排、任務(wù)分配、風(fēng)險分析和控制措施的保存等投資項目的過程文檔管理可行性研究報告、立項審批報告、進度報告、自評報告、評估報告等文檔的管理文檔的版本管理投資合同管理總部直接投資項目的合同管理投資過程工作流程及審批管理投資立項評審流程支撐記錄各級審批意見2.5完整、有效、貼近用戶的市場需求和前瞻性技術(shù)發(fā)展需要納入到統(tǒng)一的需求管理范圍之內(nèi)，成為拉動整個產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的源頭之一OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第40頁共93頁需求開發(fā)需求管理發(fā)展趨勢市場調(diào)研客戶需求立項競爭改進建議技術(shù)發(fā)展維護需求技術(shù)情報標準成果變更請求輸入需求達成共識需求分析與建模變更請求模型分析結(jié)果變更請求導(dǎo)出需求與

驗證策略變更請求達成共識的導(dǎo)出需求與驗證策略導(dǎo)出需求導(dǎo)出需求的驗證策略輸入需求的驗證策略市場營銷科技管理產(chǎn)品研發(fā)事故調(diào)查外場服務(wù)售后維修建立戰(zhàn)略競爭情報的信息化支撐，幫助集團領(lǐng)導(dǎo)層及時全面的掌控行業(yè)前景、技術(shù)發(fā)展及競爭對手經(jīng)營信息類別專題信息需求、外部信息類范圍宏觀經(jīng)濟政策、行業(yè)競爭情報、競爭對手情報搜集渠道網(wǎng)絡(luò)自動抓取專業(yè)情報數(shù)據(jù)庫、公開行業(yè)信息內(nèi)部人員維護競爭情報管理層使用方式戰(zhàn)略競爭情報報告/簡報、檢索、Email/短信推送、關(guān)鍵情報課題報告、競爭情報預(yù)警信息化支撐外部信息類宏觀經(jīng)濟政策產(chǎn)業(yè)政策國資委政策總體經(jīng)濟消費變動競爭對手分析行業(yè)競爭情報競爭對手1產(chǎn)品價格營銷客戶銷售……房地產(chǎn)行業(yè)……金融行業(yè)大宗材料交通物流行業(yè)競爭對手2……自動抓取大量定制的情報高效的情報搜索專業(yè)的競爭情報內(nèi)容提供多種展示方式以WBS為核心的一體化項目管理，形成集團級資源調(diào)度和平衡能力，加快反應(yīng)速度明確項目對業(yè)務(wù)的驅(qū)動地位建立企業(yè)級多項目管理機制，通過計劃體系來協(xié)調(diào)、整合研發(fā)、生產(chǎn)、服務(wù)各個環(huán)節(jié)，建立集團內(nèi)部管理的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)根據(jù)項目需求及時組建團隊，建立虛擬組織，成員可以包括企業(yè)內(nèi)部、客戶、供應(yīng)商。項目團隊能夠在一個信息和資源共享的環(huán)境中協(xié)同工作，實時交流，共享項目知識和信息合理分配集團資源和項目資源在一定程度上可將項目團隊擴大至外協(xié)廠商，形成以總體單位為核心的虛擬組織以及工作模式，尋找技術(shù)支撐手段訂單簽訂項目管理（綜合、范圍、時間、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險、采購）設(shè)計、工藝原材料產(chǎn)品生產(chǎn)檢驗、交付售后服務(wù)客戶以產(chǎn)品為對象的全生命周期管理，形成企業(yè)級的協(xié)同研發(fā)能力緊緊圍繞產(chǎn)品全生命周期的科研、制造、管理為對象，突出產(chǎn)品研制過程質(zhì)量控制和產(chǎn)品交付使用終生維護保障的特點，將產(chǎn)品各環(huán)節(jié)步驟所涉及的資源整合起來，建立基于產(chǎn)品全生命周期的信息化體系。適當(dāng)時可以考慮將外協(xié)廠商接入研發(fā)平臺，擴大協(xié)同范圍EDA庫管理元器件庫管理設(shè)計成果管理研發(fā)過程管理BOM管理文檔管理物資管理設(shè)計工具應(yīng)用庫過程管理與成果管理分離研發(fā)管理與物資管理需要信息集成MentorDxDesigerCadencenAllegro示例通過企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)標準體系，實現(xiàn)產(chǎn)品數(shù)據(jù)、過程數(shù)據(jù)和項目數(shù)據(jù)相結(jié)合，并進行整合、展現(xiàn)信息化應(yīng)該成為日常工作運作的基礎(chǔ)和載體。信息化與業(yè)務(wù)優(yōu)化、資源利用是互動、支持與促進的關(guān)系。在信息化建設(shè)過程中，管理和業(yè)務(wù)問題應(yīng)找到匹配的層次對應(yīng)信息化建設(shè)需要達到以下目標：3個層面：綜合考慮決策層、管理層和操作層的不同需求決策層管理層操作層提高運作效率通過信息化手段減少操作層面的重復(fù)手工操作，提高工作效率；改善信息不對稱、不共享的狀況，規(guī)范項目運作，提高溝通效率。決策支持通過信息化手段提高信息的獲取效率和質(zhì)量，對決策提供有效數(shù)據(jù)支持?？刂剖侄蔚募訌娞峁┕芾韺荧@取運作數(shù)據(jù)的工具，便于及時有效的控制。產(chǎn)品數(shù)據(jù)過程數(shù)據(jù)項目數(shù)據(jù)作為知識和資金密集型企業(yè)，在需求、預(yù)研、研發(fā)過程中不同的專業(yè)對知識管理的需求是統(tǒng)一的提高知識認識水平建立知識庫，提高流程和知識的結(jié)合程度，提高“學(xué)以致用”的水平建立知識全生命周期管理機制提高組織間的知識共享程度降低資料查找時間和成本建立專家網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)全面知識管理OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第45

頁共93頁2.7縱向一體化條件下下集團信息化的策略：共享+集成在不改變利潤中心經(jīng)營自主權(quán)的前提下：1、動態(tài)規(guī)范共性程度較高的業(yè)務(wù)，按照建設(shè)、運營、推廣責(zé)任一致性和“標準+α”策略，由公司統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、分步建設(shè)、統(tǒng)一管理、分類推廣公司經(jīng)營管理共享系統(tǒng)。2、面向外部合作伙伴，由公司統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，統(tǒng)一外部門戶，與內(nèi)部系統(tǒng)集成，貫通內(nèi)外部流程。3、對個性化程度較高的業(yè)務(wù)，由利潤中心建設(shè)規(guī)范化的專用系統(tǒng)。4、集團管控/共享系統(tǒng)、公司共享系統(tǒng)、利潤中心專用系統(tǒng)集成，流程貫通，功能銜接，數(shù)據(jù)不落地，共同支撐公司總部、利潤中心業(yè)務(wù)運營信息化、項目管理平臺化、工程設(shè)計協(xié)同化、制造執(zhí)行數(shù)字化。設(shè)備管理成本管理技術(shù)服務(wù)管理協(xié)同設(shè)計管理項目管理招標管理制造管理PDM+CAX數(shù)據(jù)標準化是共享+集成的基礎(chǔ)高質(zhì)量的數(shù)據(jù)支持企業(yè)管理決策統(tǒng)一的數(shù)據(jù)模型企業(yè)范圍內(nèi)數(shù)據(jù)標準科學(xué)規(guī)范的數(shù)據(jù)管理機制準確的數(shù)據(jù)交換集成的數(shù)據(jù)供需鏈集成管理視圖一次性創(chuàng)建數(shù)據(jù)同步且及時的數(shù)據(jù)更新數(shù)據(jù)安全制造設(shè)計銷售服務(wù)戰(zhàn)略目標軍品業(yè)務(wù)民品業(yè)務(wù)基于業(yè)務(wù)的全生命周期的、有效的信息系統(tǒng)支撐客戶服務(wù)維護研發(fā)營銷管理試制驗證采購管理生產(chǎn)計劃過程管理質(zhì)量管理客戶服務(wù)營銷管理資產(chǎn)管理組織視圖（S）流程視圖（P）功能視圖（F）從職能角度明確業(yè)務(wù)與具體崗位的對應(yīng)關(guān)系，實現(xiàn)“人”與“業(yè)務(wù)”的對應(yīng)融合業(yè)務(wù)流程與信息系統(tǒng)功能對應(yīng)匹配，明確信息系統(tǒng)對業(yè)務(wù)過程的支撐關(guān)系，將“業(yè)務(wù)”與“IT”融合數(shù)據(jù)視圖（D）從數(shù)據(jù)角度明確人、業(yè)務(wù)、IT相互的數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)及調(diào)用關(guān)系基礎(chǔ)設(shè)施（含硬件設(shè)施及基礎(chǔ)軟件）視圖層資源層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層企業(yè)數(shù)據(jù)架構(gòu)需要依賴于組織、業(yè)務(wù)、功能來共同確定，同時還要兼顧已有系統(tǒng)和軟件廠商的現(xiàn)狀建立集團內(nèi)部交換集成平臺

集團統(tǒng)一建設(shè)數(shù)據(jù)交換集成平臺（EAI，即系統(tǒng)通信樞紐），避免內(nèi)部系統(tǒng)間“點對點”通信。戰(zhàn)略管理財務(wù)系統(tǒng)審計系統(tǒng)科技發(fā)展管理集團項目管理集團知識管理檔案管理系統(tǒng)協(xié)同辦公知識管理外部客戶、供應(yīng)商電子商務(wù)系統(tǒng)......電子商務(wù)平臺營銷采購?fù)獠繑?shù)據(jù)交換集成平臺集團數(shù)據(jù)交換集成平臺EAI利潤中心數(shù)據(jù)交換集成平臺EAI公司經(jīng)營管理共享系統(tǒng)利潤中心專用系統(tǒng)利潤中心n專用系統(tǒng)涉密網(wǎng)內(nèi)網(wǎng)示例2.8信息中心承擔(dān)了集團總部的信息化建設(shè)并推進和指引了利潤中心的信息化建設(shè)集團信息中心根據(jù)集團業(yè)務(wù)多元化的特點，結(jié)合信息化建設(shè)的實際情況，積極攜手利潤中心，不斷推動集團內(nèi)部信息化建設(shè)在服務(wù)、知識、管理、效益方面的協(xié)同。集團層面利潤中心層面信息中心負責(zé)公司集團信息化建設(shè)：集團信息化戰(zhàn)略規(guī)劃信息化管治模式的建立信息化政策與制度制定、信息化應(yīng)用系統(tǒng)的實施與運營維護信息安全統(tǒng)一建設(shè)引領(lǐng)方向致力于將核心應(yīng)用系統(tǒng)在內(nèi)的一系列信息化項目的實施經(jīng)驗加以總結(jié)、升華、推廣，幫助利潤中心在信息化建設(shè)中趨利避害，少走彎路。集團核心應(yīng)用系統(tǒng)指引項目實施指引建設(shè)運營指引協(xié)作第二部分第三部分第一部分OPS咨詢對公司一體化運營體系的設(shè)想目錄OPS咨詢對構(gòu)建公司一體化運營體系的建議策略O(shè)PS咨詢對公司的需求理解第四部分OPS咨詢簡介OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第51

頁共93頁3.1

戰(zhàn)略實施路徑規(guī)劃：建議對公司進行總體診斷規(guī)劃，對戰(zhàn)略實施路徑進行整體布局戰(zhàn)略實施路徑明確存在問題和瓶頸設(shè)計實現(xiàn)戰(zhàn)略的實施路徑根據(jù)需要在不同階段進行相關(guān)培訓(xùn)總體調(diào)研標桿研究重點問題分析公司戰(zhàn)略理解戰(zhàn)略實施路徑設(shè)計實施步驟分解戰(zhàn)略實施任務(wù)輔助落實1245總體診斷規(guī)劃3內(nèi)部交流與溝通OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第52

頁共93頁1.發(fā)展戰(zhàn)略3.企業(yè)文化6.產(chǎn)品策略4.職責(zé)劃分5.市場策略2.商業(yè)模式7.渠道規(guī)劃8.績效考核12345不了解了解銷售12345不了解了解研發(fā)12345不了解了解生產(chǎn)/集成12345不了解了解采購中心12345不了解了解總部商業(yè)模式宣傳深度和廣度不夠業(yè)務(wù)部門與總部心對商業(yè)模式的了解存在反差

問題描述問題分析原來的企業(yè)文化在變革中受到影響，新的企業(yè)文化還沒有最終形成對企業(yè)文化整體的認知度偏低商業(yè)模式在業(yè)務(wù)領(lǐng)域缺乏可操作的指導(dǎo)意見業(yè)務(wù)部門對商業(yè)模式實現(xiàn)有關(guān)的市場策略、產(chǎn)品策略、渠道規(guī)劃的了解偏低

企業(yè)績效管理機制沒有真正形成，激勵體系沒有有效發(fā)揮作用對企業(yè)的績效考核的認知度普遍偏低3.1.1戰(zhàn)略實施路徑的設(shè)計需要從戰(zhàn)略明晰、管控及組織、業(yè)務(wù)模式、信息化建設(shè)等各個方面開展，全面了解公司當(dāng)前現(xiàn)狀是工作的前提示例OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第53

頁共93頁3.1.2

針對現(xiàn)狀，總結(jié)戰(zhàn)略過程過程的問題，以明確公司未來管理提升工程的重點采購、物流和生產(chǎn)協(xié)同困難，沒有整體的供應(yīng)鏈計劃問題1研發(fā)職能劃分不清稀，技術(shù)部門與工程部門如何有效協(xié)同問題2需要更清晰的客戶定義，未來如何由市場主導(dǎo)研發(fā)存在疑問問題3有步驟的控制成本的策略和行動計劃需要同步建設(shè)問題4包含計劃預(yù)算考核在內(nèi)的整體性戰(zhàn)略管控體系需要進一步加強問題5信息建設(shè)專注于操作層，難以提供業(yè)務(wù)決策支持，并與公司發(fā)展不相適應(yīng)問題6商業(yè)模式實現(xiàn)的幾個重大領(lǐng)域，共識度不夠……示例OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第54

頁共93頁3.1.3通過深入訪談，標桿研究進行總體的診斷分析現(xiàn)狀調(diào)研外部標桿研究總體診斷OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第55

頁共93頁3.1.4形成公司級的管理提升工程的戰(zhàn)略實施路徑圖，從戰(zhàn)略管控、業(yè)務(wù)運營和支撐平臺等方面指導(dǎo)公司3-5年管理體系轉(zhuǎn)型策略2013201220112010批銷業(yè)務(wù)銷售過程標準化經(jīng)營分析體系結(jié)構(gòu)設(shè)計計劃預(yù)算體系建設(shè)零售運營指標的分析與設(shè)計供應(yīng)鏈成本核算與控制人力資源戰(zhàn)略明晰績效薪酬體系設(shè)計SAP實施評估與持續(xù)改進eHR系統(tǒng)實施KM應(yīng)用規(guī)劃與需求分析IT服務(wù)標準的制定BI系統(tǒng)實施基于渠道協(xié)同的電子商務(wù)系統(tǒng)優(yōu)化信息化應(yīng)用評估與持續(xù)改進BI系統(tǒng)應(yīng)用推廣KM系統(tǒng)應(yīng)用推廣招投標項目管理體系建設(shè)零售會員服務(wù)體系建設(shè)采購運營指標的分析與設(shè)計企業(yè)文化體系建設(shè)渠道沖突管理戰(zhàn)略規(guī)劃制度和流程的實施調(diào)整投資管理與風(fēng)險控制IT治理體系建設(shè)管控業(yè)務(wù)運營現(xiàn)在支撐平臺會議管理體系設(shè)計團購業(yè)務(wù)銷售過程標準化關(guān)鍵崗位能力素質(zhì)模型設(shè)計計劃預(yù)算體系的實施調(diào)整事業(yè)部等各部門高層的業(yè)績手冊制定財務(wù)部服務(wù)標準管理總部管控模式設(shè)計與職能分配2007年經(jīng)營計劃制定2007年財務(wù)預(yù)算制定2008年經(jīng)營計劃制定2008年財務(wù)預(yù)算制定2009年經(jīng)營計劃制定2009年財務(wù)預(yù)算制定統(tǒng)一核算平臺建設(shè)責(zé)任中心設(shè)計利潤管理體系設(shè)計組織結(jié)構(gòu)和崗位描述人力資源服務(wù)標準的制定培訓(xùn)體系建設(shè)人才需求計劃設(shè)計與調(diào)整人才培養(yǎng)梯隊計劃的制定關(guān)鍵崗位的KPI設(shè)計門店類別和門店定位標準的制定產(chǎn)品分類優(yōu)化市場信息和終端信息的收集類別/標準的制定信息收集與共享的流程及權(quán)限分配零售的營銷體系設(shè)計零售業(yè)務(wù)報表規(guī)劃零售門店管理標準化流程和手冊電子商務(wù)支撐零售業(yè)務(wù)策略研究團購銷售員培訓(xùn)體系建設(shè)中小學(xué)教材運作的標準化管理教材運營指標的分析與設(shè)計教材業(yè)務(wù)報表規(guī)劃中盤運營指標的分析與設(shè)計銷售隊伍培訓(xùn)體系建設(shè)教材的營銷體系設(shè)計教輔市場研究體系建設(shè)客戶關(guān)系管理（學(xué)校/教育機構(gòu)）電子商務(wù)支撐教材業(yè)務(wù)策略研究大中專市場研究批銷的區(qū)域市場研究區(qū)域市場競爭策略制定重點客戶管理體系建設(shè)電子商務(wù)支撐中盤業(yè)務(wù)策略研究中盤業(yè)務(wù)報表規(guī)劃產(chǎn)品分類和采購策略制定采購成本分析采購業(yè)務(wù)報表規(guī)劃采購品種優(yōu)化供應(yīng)商分類與供應(yīng)商管理與供應(yīng)商的信息和運營整合物流服務(wù)標準的制定物流運營指標的分析與設(shè)計物流業(yè)務(wù)報表規(guī)劃渠道拓展和協(xié)同策略制定協(xié)同渠道的產(chǎn)品策劃機制建設(shè)出版物研發(fā)項目管理體系建設(shè)外部出版資源整合策略IT項目管理體系建設(shè)KM系統(tǒng)實施2010年經(jīng)營計劃制定2010年財務(wù)預(yù)算制定戰(zhàn)略規(guī)劃流程與制度設(shè)計教材業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃零售業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中盤業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃出版業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃物流發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃區(qū)域公司的管理體系建設(shè)績效薪酬體系實施績效薪酬體系調(diào)整2008年人員編制及計劃2009年人員編制及計劃2010年人員編制及計劃2007年人員編制及計劃制定人力資源的管理架構(gòu)建設(shè)團購重點客戶管理體系建設(shè)零售網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)優(yōu)化零售2007年度營銷策略/計劃/資源分配零售2008年度營銷策略/計劃/資源分配零售2009年度營銷策略/計劃/資源分配零售2010年度營銷策略/計劃/資源分配教材重點客戶管理體系建設(shè)教材2007年度營銷策略/計劃/資源分配教材2008年度營銷策略/計劃/資源分配教材2009年度營銷策略/計劃/資源分配教材2010年度營銷策略/計劃/資源分配教輔業(yè)務(wù)銷售過程標準化中盤2007年度營銷策略/計劃/資源分配中盤2008年度營銷策略/計劃/資源分配中盤2009年度營銷策略/計劃/資源分配中盤2010年度營銷策略/計劃/資源分配2007年物流建設(shè)計劃2008年物流建設(shè)計劃2009年物流建設(shè)計劃2010年物流建設(shè)計劃09年度品牌監(jiān)測價格政策管理內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格機制建設(shè)價格管理體系建設(shè)退貨商品分類與退貨策略退貨成本分析體系設(shè)計及實施有計劃的退貨管理體系設(shè)計及實施將來世界一流企業(yè)文軒品牌內(nèi)涵的明晰品牌總體建設(shè)策略和傳播計劃08年度品牌監(jiān)測品牌資產(chǎn)管理渠道中的品牌建設(shè)策略示例OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第56

頁共93頁20102011201220131112Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4計劃預(yù)算財務(wù)3.1.5為戰(zhàn)略、運營和支撐平臺設(shè)計詳細的子任務(wù)計劃預(yù)算體系建設(shè)2010年經(jīng)營計劃制定2010年財務(wù)預(yù)算制定2010年人員編制及計劃制定事業(yè)部等各部門高層的業(yè)績手冊制定計劃預(yù)算體系的實施調(diào)整2011年經(jīng)營計劃制定2011年財務(wù)預(yù)算制定2011年人員編制及計劃制定2012年經(jīng)營計劃制定2012年財務(wù)預(yù)算制定2012年人員編制及計劃制定2013年經(jīng)營計劃制定2013年財務(wù)預(yù)算制定2013年人員編制及計劃制定統(tǒng)一核算平臺建設(shè)責(zé)任中心設(shè)計利潤管理體系設(shè)計經(jīng)營分析體系結(jié)構(gòu)設(shè)計財務(wù)部服務(wù)標準管理供應(yīng)鏈成本核算與控制投資管理與風(fēng)險控制戰(zhàn)略管控子任務(wù)的時間分布示例OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第57

頁共93頁3.1.6

并對子任務(wù)進行詳細的分解，以確定詳細的工作方法：計劃預(yù)算體系的實施調(diào)整示例編號PL-01名稱計劃預(yù)算體系建設(shè)目的建立企業(yè)級的計劃預(yù)算體系，提升量化管理水平，讓計劃預(yù)算成為推動企業(yè)運營的杠桿，有效組織企業(yè)資源時間2010年Q4組織范圍總部主要工作內(nèi)容經(jīng)營計劃體系、財務(wù)預(yù)算體系、人員編制與計劃體系及公司整體營銷計劃體系設(shè)計計劃預(yù)算工作的組織安排計劃預(yù)算相關(guān)流程的設(shè)計計劃預(yù)算相關(guān)的模板和表單設(shè)計不同業(yè)務(wù)的關(guān)鍵指標的分析與確定計劃預(yù)算制度的確定關(guān)鍵控制點需要深入理解業(yè)務(wù)，增強計劃預(yù)算體系的適應(yīng)性與其他任務(wù)的關(guān)系本項目成果與“經(jīng)營分析結(jié)構(gòu)體系“可以共享負責(zé)人財務(wù)部參與部門各業(yè)務(wù)部門示例OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第58

頁共93頁3.2管控體系設(shè)計：結(jié)合公司的實際情況，建議采取如下思路設(shè)計公司的管控體系集團管控平臺明確當(dāng)前及未來管控思路設(shè)計組織結(jié)構(gòu)及管控權(quán)限體系根據(jù)需要在不同階段進行相關(guān)培訓(xùn)現(xiàn)狀調(diào)研總部的管控定位公司戰(zhàn)略及戰(zhàn)略實施路徑理解輔助實施及輔助推廣跟蹤01內(nèi)部交流與溝通權(quán)限體系設(shè)計組織設(shè)計建議23OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第59

頁共93頁3.2.1集團管控首先要給總部定位，一般來說總部有3種可能的角色，同樣意味著總部需要不同的能力OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第60

頁共93頁3.2.2在設(shè)計公司的管控體系時需要遵循基本的管控原則以戰(zhàn)略為核心的設(shè)計原則以公司愿景和戰(zhàn)略決定管理模式，而管控模式的設(shè)計應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實施管理明確原則避免多頭指揮和無人負責(zé)現(xiàn)象，確保責(zé)任界定清晰明確權(quán)責(zé)利對等原則每一管理層次、部門及崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵都要對應(yīng)適用與靈活性原則在充分考慮企業(yè)實際情況和外部約束條件，保證具有可操作性的同時，給業(yè)務(wù)單元以足夠的空間專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團目標、任務(wù)的統(tǒng)一性，OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第61

頁共93頁3.2.3總部職能部門在發(fā)揮管控職能時，要對管理職能和服務(wù)職能進行清晰的界定管理服務(wù)審計

財務(wù)/資金

戰(zhàn)略

投資

……會計

培訓(xùn)

信息化

公關(guān)

法律

……OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第62

頁共93頁3.2.3（續(xù)）考慮到業(yè)務(wù)單元以及總部職能部門發(fā)展成熟度不一，因此在管控的深度和跨度方面在加強業(yè)務(wù)協(xié)同的前提下需要差異化處理財務(wù)/資產(chǎn)/戰(zhàn)略規(guī)劃/業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略/監(jiān)控/投資管理/收購與兼并/公關(guān)/人才培養(yǎng)/法律/審計/集團營銷/研發(fā)/采購/物流/銷售/人事管理管理的跨度：集團要承擔(dān)哪些功能領(lǐng)域？管理的深度：各功能領(lǐng)域，在不同階段的不同公司要管多深？業(yè)務(wù)單元A業(yè)務(wù)單元BOPS咨詢專業(yè)實用為您著想第63

頁共93頁3.2.4

對各項職能進行詳細的分解集團功能領(lǐng)域職能分類職能詳細描述人力資源管理人力資源規(guī)劃集團人力資源發(fā)展規(guī)劃的制定集團人事管理政策的制定集團人才庫的建設(shè)集團員工薪酬體系的制定子公司員工薪酬體系的制定招聘與考核集團高層的招聘集團總部職能崗位的招聘集團高層管理人員的業(yè)績評價和薪酬管理集團總部職能人員業(yè)績考核和薪酬福利管理子公司總經(jīng)理的招聘和考核（業(yè)績評價與薪酬管理）子公司財務(wù)總監(jiān)的招聘和考核子公司中層管理者的招聘和考核子公司普通員工的招聘和考核人事集團人事行政事務(wù)管理(檔案管理，勞動合同管理，人員調(diào)動)子公司人事行政事務(wù)管理(檔案管理，勞動合同管理，人員調(diào)動)培訓(xùn)與發(fā)展集團人才培訓(xùn)計劃的制定集團與子公司中層以上干部的培訓(xùn)需求分析與機構(gòu)調(diào)研集團與子公司中層以上干部的培訓(xùn)實施子公司基層員工的培訓(xùn)計劃實施集團員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和指導(dǎo)子公司員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和指導(dǎo)企業(yè)文化集團企業(yè)文化建設(shè)子公司企業(yè)文化建設(shè)示例OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第64

頁共93頁3.2.5根據(jù)總體管控原則和組織職能界定總部與下屬業(yè)務(wù)單元的總體職責(zé)分配示例政策制定決策執(zhí)行控制總部層面業(yè)務(wù)部門層面職能部門層面總部負責(zé)業(yè)務(wù)部門負責(zé)職能部門負責(zé)總部參與業(yè)務(wù)部門參與職能部門參與OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第65

頁共93頁3.2.6在職責(zé)分配的基礎(chǔ)上，形成詳盡可操作的管控權(quán)限表集團功能領(lǐng)域職能分類職能詳細描述總部完全享有子公司部分享有，總部審批子公司享有，總部備案子公司完全享有×項目公司項目企劃市場研究、地塊選征√

項目可行性研究√

設(shè)計評估、選擇與管理√

地質(zhì)勘察

√

報建報建計劃與方案編制

√

報建流程與檔案管理

√外部公關(guān)

√各項手續(xù)報建

√工程管理項目預(yù)算編制

√

項目設(shè)計

√

招標、合同管理

√

項目資金支付計劃

√

施工現(xiàn)場管理

√變更管理

√

材料設(shè)備大宗采購

√

材料設(shè)備普通采購

√

檔案管理

√公關(guān)協(xié)調(diào)/環(huán)境

√工程決算√

營銷市場策劃、產(chǎn)品定位與營銷方案

√

銷售培訓(xùn)、銷售實施

√

銷售服務(wù)、合同管理與相關(guān)財務(wù)支持服務(wù)

√

示例OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第66

頁共93頁3.3高效流程體系設(shè)計與深化：流程管理體系是構(gòu)建一體化運營體系的核心，建議梳理和深化從6個方面來開展流程管理體系的建立612關(guān)鍵流程責(zé)任矩陣流程管理制度的建立354對流程進行分類企業(yè)模型業(yè)務(wù)模型建立流程清單分級分類后的流程清單確定描述規(guī)范對現(xiàn)狀流程進行描述和分析流程總圖詳細流程圖根據(jù)現(xiàn)狀流程分析、業(yè)務(wù)模式將發(fā)生的變化，對與IT支撐密切相關(guān)的核心流程進行識別和界定按照流程優(yōu)化的方法論，對界定的核心流程進行深化核心流程深化流程分類流程清單流程描述/分析核心流程界定OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第67

頁共93頁3.3.1流程總體框架設(shè)計是通過調(diào)研分析，結(jié)合企業(yè)管理現(xiàn)狀，形成科學(xué)完善的流程分類分級體系采購IT人力資源生產(chǎn)物流銷售財務(wù)采購財務(wù)企業(yè)模型業(yè)務(wù)模型業(yè)務(wù)流程模板/表格主流程：

一級子流程：

二級子流程：

3供應(yīng)商管理采購計劃采購訂單驗收需要首先討論確定第一層次分類需要進一步討論確定第二層次分類對各類業(yè)務(wù)，討論確定流程清單流程分類始于整體的觀察企業(yè)類別和層次構(gòu)成了流程體系分類的原則：完全窮盡，相互獨立－－MECE原則第三層次分類OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第68

頁共93頁3.3.2卓越的流程來自于卓越的業(yè)務(wù)模式，綜合標桿研究，引入這個領(lǐng)域的最佳實踐采購生產(chǎn)銷售客戶集成化供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略采購實踐，注重“最低總成本”，而不是“單一最低采購價格”，評估企業(yè)購買需求及確認內(nèi)外部機會，減少采購的總成本，實現(xiàn)從需求直至付款全程管理大客戶銷售實踐，通過一系列提問啟發(fā)準客戶的潛在需求，使其認識到購買此產(chǎn)品能夠為他帶來多少價值。

同時建立漏斗式銷售過程管理，大幅提升銷售效率集成供應(yīng)計劃實踐，以客戶需求為出發(fā)點，分析生產(chǎn)運作能力，制定更科學(xué)的供應(yīng)鏈整體計劃，并為生產(chǎn)一線日程安排提供指導(dǎo)全面生產(chǎn)維修實踐，“設(shè)備保全”、“質(zhì)量保全”、“個別改進”、“事務(wù)改進”、“環(huán)境保全”、“人才培養(yǎng)”對設(shè)備管理進行全方位的改進集成產(chǎn)品開展集成產(chǎn)品開展實踐，成了代表業(yè)界最佳實踐的諸多要素。具體包括異步開發(fā)與客戶需求分析（$APPEALS）、共用基礎(chǔ)模塊、跨部門團隊、項目和管道管理、結(jié)構(gòu)化流程、優(yōu)化投資組合和衡量標準共七個方面研發(fā)系統(tǒng)集成……采購OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第69

頁共93頁戰(zhàn)略管理預(yù)算管理資金管理業(yè)績管控工程中心技術(shù)中心管理流程管理流程管理流程管理流程人力資源管理管理流程業(yè)務(wù)管理流程業(yè)務(wù)管理流程業(yè)務(wù)管理流程質(zhì)量管理職能管控流程業(yè)務(wù)單元總部管控職能戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)管理流程其他業(yè)務(wù)3.3.3總體結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)模式基礎(chǔ)上，建立完整的管理流程體系，以支撐業(yè)務(wù)開展和總部職能的實現(xiàn)OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第70

頁共93頁3.3.4在分級分類的工作上，通過端到端流程的思路，為公司建立的流程框架和體系客戶供應(yīng)商計劃采購計劃生產(chǎn)計劃銷售計劃采購生產(chǎn)銷售供應(yīng)商評估材料退貨成品退貨客戶結(jié)算供應(yīng)商結(jié)算供應(yīng)商選擇材料入庫采購訂單處理銷售訂單處理生產(chǎn)成本管理生產(chǎn)訂單車間退貨材料出庫生產(chǎn)管理成品入庫成品出庫運輸交付基于客戶需求的集成產(chǎn)品開展IPD質(zhì)量312457財務(wù)管理（成本、預(yù)算、資金）8示例設(shè)備選型與購置設(shè)備開箱驗收設(shè)備安裝調(diào)試設(shè)備驗收設(shè)備使用設(shè)備處理設(shè)備報廢6OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第71

頁共93頁2-戰(zhàn)略管理流程

一級流程二級流程2.1-信息收集管理流程2.2-戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程2.3-經(jīng)營規(guī)劃管理流程2.4-信息統(tǒng)計管理流程2.5-…………22.1-三年戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程三級流程2.3.1-年度經(jīng)營計劃、預(yù)算制定流程OPS為某客戶制定的流程結(jié)構(gòu)3.3.5確定流程框架后，再逐個進行流程的分級展開，層層細化，形成多級流程結(jié)構(gòu)，從而能將流程落實細化到可操作層面OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第72

頁共93頁3.3.5（續(xù)）并形成流程清單二級流程三級流程四級流程流程名稱流程主要描述(主要功能主要階段)負責(zé)部門相關(guān)部門關(guān)聯(lián)流程LS-1

商品選擇及采購

LS-1-1

采購計劃及策略制定流程制定采購計劃及策略的流程采購中心戰(zhàn)略發(fā)展部

LS-1-2

商品品類結(jié)構(gòu)規(guī)劃及維護流程規(guī)劃商品需求結(jié)構(gòu)表，并進行定期維護采購中心門店、連鎖拓展部

LS-1-3

商品主數(shù)據(jù)的創(chuàng)建及維護流程商品主數(shù)據(jù)的創(chuàng)建及維護流程采購中心物流公司總部收貨流程

LS-1-4

商品選擇

LS-1-4-1商品信息收集及分析流程從供應(yīng)商、市場、銷售等渠道收集采購商品信息采購中心

LS-1-4-2商品選擇與采購談判流程確定所選擇商品，與供應(yīng)商進行談判采購中心

LS-1-4-3采購協(xié)議簽訂流程簽訂采購協(xié)議采購中心律師

LS-1-5

商品采購

通過流程清單來管理流程日常運行根據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展變化，通過流程清單來維護整個流程體系示例OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第73

頁共93頁3.3.6

在清晰的流程體系基礎(chǔ)上，尋找企業(yè)當(dāng)前急需優(yōu)化的關(guān)鍵流程高低低高重要程度急迫程度12345678910111、異地協(xié)同的研發(fā)體系

2、集成的供應(yīng)鏈體系

3、現(xiàn)場生產(chǎn)體系

4、持續(xù)改進的質(zhì)量體系

5、試驗資源管理體系

6、知識管理體系

7、客戶關(guān)系管理

8、維修服務(wù)管理9、財務(wù)會計

10、成本管理

11、預(yù)算管理體系優(yōu)先級評估模型示例OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第74

頁共93頁3.3.6（續(xù)）并通過流程改進機會識別工具，開展流程優(yōu)化ASME表通過對流程非增值部分的分析，識別流程優(yōu)化機會示例OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第75

頁共93頁3.3.7流程管理體系設(shè)計的目的是建立流程能持續(xù)改進的機制建立維護/優(yōu)化部門建立報備內(nèi)審部部門內(nèi)部維護/優(yōu)化報備內(nèi)審部部門自檢、內(nèi)審部定期不定期檢查總裁或總裁辦公會授權(quán)相應(yīng)部門總裁或總裁辦公會授權(quán)相應(yīng)部門公司高層授權(quán)內(nèi)審部監(jiān)控董事會授權(quán)相應(yīng)部門董事會授權(quán)相應(yīng)部門董事會授權(quán)內(nèi)審部監(jiān)控監(jiān)控流程層次企業(yè)層部門間層部門內(nèi)層讓合適的人、在合適的時間、在適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險下做合適的事，從而實現(xiàn)更好地為客戶創(chuàng)造價值。（效率優(yōu)先，兼顧風(fēng)險）OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第76

頁共93頁注：“*”表示主要負責(zé)人和決策者，“”表示主要參加者，“/”表示部分參加者3.3.7（續(xù)）流程責(zé)任人管理工具：流程的崗位責(zé)任矩陣；該工具將流程與流程責(zé)任人關(guān)聯(lián)示例OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第77

頁共93頁3.3.8流程績效考核工具：流程運行評估表300.00%100.00%城區(qū)分公司220100.00%0.00%城區(qū)區(qū)域分公司210100.00%0.00%信息技術(shù)中心201550.00%50.00%工會190100.00%0.00%南區(qū)區(qū)域分公司182033.33%66.67%中區(qū)區(qū)域分公司17640.00%20.00%人力資源部16057.14%0.00%西區(qū)區(qū)域分公司151537.50%50.00%北區(qū)區(qū)域分公司140100.00%0.00%東區(qū)區(qū)域分公司13680.00%20.00%集團客戶部12390.00%10.00%數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)中心111550.00%50.00%規(guī)劃技術(shù)部1027.58.33%91.67%網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化中心925.71428614.29%85.71%網(wǎng)絡(luò)維護中心826.47058811.76%88.24%工程管理中心715.71428647.62%52.38%綜合部621.92307723.08%73.08%市場經(jīng)營部529.523811.59%98.41%公司領(lǐng)導(dǎo)425.9701495.22%86.57%法律管理室324.17266211.51%80.58%財務(wù)部2

滿分為30分正常完成率為各部門得分率計算方式：正常完成率*3015.81374347.29%52.71%行政服務(wù)中心1評分說明考核得分滯后%正常%責(zé)任人/部門序號流程整體運行情況描述接收工作量1466已完成量1466進行中的量0已取消量0統(tǒng)計周期內(nèi)各關(guān)鍵點運行情況流程監(jiān)控點預(yù)算初審室經(jīng)理審批中心經(jīng)理審批

承諾時間內(nèi)運行（個）6076751030

超出承諾時間運行（個）859791436

已取消（個）000

承諾時間內(nèi)運行（%）41.41%46.04%70.26%

超出承諾時間運行（%）58.59%53.96%29.74%

已取消（%）0.00%

示例示例OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第78

頁共93頁3.4統(tǒng)一的信息平臺規(guī)劃：面向整體進行統(tǒng)一信息平臺規(guī)劃，建議從5個方面深入開展IT治理體系的建立612建立面向統(tǒng)一信息平臺及未來發(fā)展需要的IT治理體系354從企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)模式分析入手，明確未來對信息化的指導(dǎo)方向、原則、策略在流程體系建立的基礎(chǔ)上，深入分析需要E化的核心流程，保證管理與IT的結(jié)合從數(shù)據(jù)源分析、數(shù)據(jù)編碼體系建立、數(shù)據(jù)模型及數(shù)據(jù)分布等多方面分析面向整體的數(shù)據(jù)體系，為信息化實施奠定基礎(chǔ)對統(tǒng)一信息平臺進行全面系統(tǒng)地規(guī)劃，重點探討與業(yè)務(wù)結(jié)合的業(yè)務(wù)平臺及與管理結(jié)合的管理平臺規(guī)劃按照科學(xué)實施原則，細致分析未來的信息化建設(shè)計劃，并明確具體工作信息化建設(shè)計劃分解戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)模式分析核心E化流程梳理統(tǒng)一數(shù)據(jù)規(guī)劃信息藍圖規(guī)劃OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第79

頁共93頁3.4.1戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的中心，而管控、核心業(yè)務(wù)模式和IT為戰(zhàn)略提供支持和保障，需要根據(jù)企業(yè)的要求從這三個方面中的重要環(huán)節(jié)來進行管理提升與信息化規(guī)劃使命、愿景戰(zhàn)略目標盈利模式核心能力競爭策略管控模式核心業(yè)務(wù)模式戰(zhàn)略在戰(zhàn)略階段目標明確的前提下，梳理與設(shè)計管理模式對核心業(yè)務(wù)板塊的盈利模式的分析是信息技術(shù)在提高效率、降低成本方面商業(yè)價值的核心IT在戰(zhàn)略、管控模式、核心流程分析的基礎(chǔ)上，通過IT手段實現(xiàn)規(guī)范化運作與管理控制OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第80

頁共93頁3.4.1（續(xù)）通過對戰(zhàn)略的理解分析管理上如何支撐戰(zhàn)略的要求，從而制定相應(yīng)的IT戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略IT戰(zhàn)略堅持企