管理學(xué)之計劃

計劃提升績效邁向卓越

在一個組織中，計劃工作是管理的首要職能。但在我國的管理實踐中，計劃工作普遍不受重視，短期行為嚴重。為什么要做計劃（一）我們誰也不知將來會怎樣，但明天肯定會與今天不同。計劃是一種生存策略，它可以讓你獲得更多的成功機會。計劃并不能保證你成功，但能讓你為將來作好準備。一生的工作時間=（60-25）*250天*（9小時=78750小時。人生=學(xué)習(xí)+工作+休閑要充實人生，成為工作的主人。善于工作：靈活地解決問題，并感到工作的樂趣。善于工作就是善于計劃和實行。提升績效邁向卓越為什么要做計劃（二）功能明確方向明確目標明確路徑明確方法明確責(zé)任明確衡量方法作用集中資源行動指南減少不確定性提高效率提高積極性體會成就和人生價值提升績效邁向卓越計劃的重要性有關(guān)計劃的名言會做計劃是人與動物的主要差別之一做計劃是管理者與一般人的主要差別之一計劃是判斷一個企業(yè)管理水平的主要標準之一提升績效邁向卓越是指揮的依據(jù)是控制的標準是減少浪費的有效方法資源的獲取需要時間工作有先后順序計劃可發(fā)揮批量效益可把不確定因素的影響降到最小

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢?？茖W(xué)而周密的計劃是成功的一半。為什么要做計劃（小結(jié)）為我們行動提供一幅路線圖或行動圖；可制訂出指導(dǎo)日常決策的原則；使計劃得以較快和較順利地實施，并提高經(jīng)營效率；克服由于資源的短缺和未來情況的不確定性所帶來的困難。有效地計劃是一切成功的秘訣基本知識點內(nèi)容提要提升績效邁向卓越估量機會確定目標確定前提條件擬訂方案評價方案選擇方案擬訂派生計劃編制預(yù)算

內(nèi)容提要計劃概述計劃工作原理計劃工作程序計劃工作方法計劃與計劃工作計劃工作性質(zhì)計劃分類計劃構(gòu)成限定因素原理許諾原理靈活性原理改變航道原理目標管理滾動計劃方法目標規(guī)劃預(yù)算方法戰(zhàn)略性計劃計劃概述提升績效邁向卓越

計劃與計劃工作計劃工作的性質(zhì)計劃工作的任務(wù)計劃分類計劃的影響因素關(guān)于計劃的一些基本問題提升績效邁向卓越計劃與計劃工作（1）計劃的含義:

計劃是對未來行動的規(guī)劃。計劃工作的含義：

廣義：制定、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況的工作過程。

狹義：通過科學(xué)地預(yù)測、權(quán)衡客觀需要和主觀的可能，提出在未來一定時期內(nèi)要達到的目標及實現(xiàn)目標的途徑。如何理解計劃的含義？提升績效邁向卓越

理解計劃的含義應(yīng)把握四點：

?

計劃是預(yù)先制定的行動方案

?

計劃是一個連續(xù)的行為過程

?

計劃是控制的基礎(chǔ)和前提

?

計劃需要修正和調(diào)整

計劃與計劃工作（2）提升績效邁向卓越廣義的計劃工作由三部分組成：編制計劃執(zhí)行計劃檢查計劃計劃工作的性質(zhì)提升績效邁向卓越

目標性首位性完整性強制性與彈性持續(xù)性創(chuàng)新性計劃的任務(wù)-5W1H提升績效邁向卓越做什么Whattodoit?為什么做Whytodoit?何時做Whentodoit?何地做Wheretodoit?誰去做Whotodoit?怎么做Howtodoit?5W1H要點分析系統(tǒng)分析的要點表項目為什么應(yīng)該如何采取什么對策目的對象為什么提出這個問題？為什么從此入手？應(yīng)提什么？應(yīng)哪個？刪去工作中不必要的部分時間地點人為什么在這時做？為什么在這里做？為什么由此人做？應(yīng)在何時做？應(yīng)在何處做？應(yīng)由誰做？合并重復(fù)的工作內(nèi)容方法為什么這樣做？如何去做？使工作盡量簡化計劃的分類提升績效邁向卓越期限：長期計劃、(中期計劃)和短期計劃性質(zhì)：戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術(shù)計劃職能：人力資源計劃、生產(chǎn)計劃、銷售計劃、財務(wù)計劃等內(nèi)容的明確性：具體性計劃與指導(dǎo)性計劃問題的重復(fù)性：程序性計劃與非程序性計劃計劃的層次體系宗旨使命目標戰(zhàn)略政策程序規(guī)則規(guī)劃預(yù)算影響計劃的因素提升績效邁向卓越1.組織層次2.組織的生命周期3.組織文化4.環(huán)境的波動性5.未來許諾的期限組織層次

戰(zhàn)略性、方向性的內(nèi)容

操作性、具

體的內(nèi)容組織層次高層中層基層組織的生命周期組織績效指導(dǎo)性計劃短期、具體計劃長期、具體計劃短期、指導(dǎo)性計劃形成成長成熟衰退時間環(huán)境的波動性短期計劃指導(dǎo)性計劃波動幅度波動頻率未來許諾的期限

許諾概念是指計劃期限應(yīng)當(dāng)延伸到足夠遠。管理者不是計劃未來的決策，而是計劃當(dāng)前決策對未來的影響。

當(dāng)學(xué)院給予其教師隊伍中的某個成員終身聘用的資格時，即是向該教師許諾提供終身雇傭保障。因此，學(xué)院管理當(dāng)局必須對是否需要該教師的專長直到他退休這個問題進行慎重的評估。如果某個學(xué)院向一名30歲的社會學(xué)導(dǎo)師授予終身聘用資格，那這個學(xué)院的管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)已經(jīng)有了一個至少要覆蓋30年－40年甚至更長期限的計劃。結(jié)論計劃工作是管理的首要職責(zé)，是成功的關(guān)鍵工作之一；有效的管理要以目標為中心，并堅定不移地圍繞著目標開展各項工作。計劃工作的核心是：著眼點是有限資源的合理使用。提升績效邁向卓越

計劃的原理限定因素原理（木桶原理）；承諾原理；靈活性原理；改變航道原理。計劃工作原理限定因素原理：必須全力找出影響計劃目標實現(xiàn)的主要限定因素，有針對性的采取得力措施。許諾原理：任何計劃都是對完成工作所做出的許諾。許諾越大，實現(xiàn)許諾的時間就越長，實現(xiàn)許諾的可能性就越小。靈活性原理：靈活性越大，由于未來意外事件引起損失的危險性就越小。說明制訂計劃要留有余地改變航道原理：在執(zhí)行計劃過程中，必要時根據(jù)實際情況作必要的檢查和修訂。說明執(zhí)行計劃要有應(yīng)變能力一只木桶能盛多少水并不取決于桶壁上最長的那塊木板，而恰恰取決于最短的那塊，人們把這一規(guī)律總結(jié)為“木桶原理”，又稱“短板理論”。更進一層，我們可以知道：

1.比最低的木板高出的部分是沒有意義的，高出越多，浪費越大；

2.要想提高木桶的容量，就應(yīng)該設(shè)法加高最短的那塊木板的高度。木桶原理（短板效應(yīng)）

其實對一個企業(yè)來說，最短的那塊“板”其實也就是漏洞的同義詞，必須立即想辦法補上。木桶有大小之分，木桶原理也有整體和局部之分，我們所要做的事情就是找到你自己的桶，然后找到那塊最短的板，加高它！

一只木桶能夠裝多少水取決于最短的一塊木板長度。一個團隊的戰(zhàn)斗力，不僅取決于每一名成員的能力，也取決于成員與成員之間的相互協(xié)作、相互配合。漏水桶原理在不斷變化的世界上，計劃必須是靈活的20年前，“管理最佳”的公司都設(shè)有龐大的計劃部門，這些部門產(chǎn)生出數(shù)不清的5年和10年計劃，而且每年都對這些計劃進行修訂。

在不斷變化的世界中，只有傻瓜才自以為是地相信他能準確地預(yù)測未來。因此，管理良好的組織很少在非常詳細的、定量化的計劃上花費時間，而是開發(fā)面向未來的多種方案。制定計劃的程序（1）估量機會

?市場變化的需求趨勢

?競爭對手動向

?我們的優(yōu)勢

?我們的不足確定目標

?我們要向哪里發(fā)展

?打算實現(xiàn)什么目標

?什么時候?qū)崿F(xiàn)步驟1步驟2制定計劃的程序（2）提升績效邁向卓越確定前提條件

?

實施計劃的企業(yè)內(nèi)部條件

?

實施計劃的企業(yè)外部條件擬定可供選擇的方案

?

為了實現(xiàn)目標有哪些最有希望的方案評估各種備選方案

?

成本最低

?

收益最大實現(xiàn)目標步驟4步驟3步驟5制定計劃的程序（3）提升績效邁向卓越選擇方案

?

選擇行動方案擬定輔助計劃

?

投資計劃?

培訓(xùn)計劃

?

生產(chǎn)計劃?

銷售計劃

?

采購計劃?

成本計劃等等編制預(yù)算

?

項目預(yù)算?

工資預(yù)算

?

采購預(yù)算?

銷售預(yù)算等等步驟7步驟6步驟8制定計劃的方法提升績效邁向卓越滾動計劃法網(wǎng)絡(luò)計劃方法目標管理19992000200120022003滾動計劃法的特點：“分段編制，近細遠粗”2000200120022003200420012002200320042005具體較細較粗

具體較細較粗

具體較細較粗滾動計劃法1998

年編

五年計劃

19992000200120022003

執(zhí)行后修訂

五年計劃

20002001200220032004某電子公司在1998年制定了1999至2003年的五年計劃。99年底，管理者根據(jù)99年的完成情況和客觀條件的變化，對原定的五年計劃進行調(diào)整和修訂，據(jù)此編制2000年至2004年的五年計劃。

99年實際完成情況；新的環(huán)境變化；組織方針變化滾動計劃法

優(yōu)點：推遲了對遠期計劃的決策，增加了計劃的準確性，提高了計劃的質(zhì)量；同時使得長、中、短期計劃能夠相互銜接；保證了計劃的彈性。缺點：加大了計劃編制的工作量。網(wǎng)絡(luò)計劃～是用網(wǎng)絡(luò)分析的方法編制的計劃橫道圖工序日程12345679810ABFEDC……遠景和使命陳述環(huán)境分析戰(zhàn)略分析與選擇年度目標政策與日常計劃業(yè)績度量與評價反饋戰(zhàn)略性計劃戰(zhàn)術(shù)性計劃第一節(jié)戰(zhàn)略遠景和使命陳述一、遠景和使命遠景(vision)：企業(yè)未來將成為什么樣子？使命(mission)：企業(yè)的任務(wù)是什么？企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？使命陳述應(yīng)闡明企業(yè)的經(jīng)營目的、用戶、產(chǎn)品或服務(wù)、市場、宗旨及采用的基本技術(shù)。一個完整的遠景陳述應(yīng)該包括：企業(yè)的價值觀、經(jīng)營理念；10-30年的遠大的、富有挑戰(zhàn)性的目標；對目標達成后的企業(yè)描述。核心意識形態(tài)CoreIdeology●核心價值觀

CoreValues●核心目的

CorePurpose想象的遠大未來●遠大目標

●生動描述

二、遠景陳述(1)核心意識形態(tài)(CoreIdeology)定義了一個組織持久的特征。組織提供了一種持久的粘合劑。核心價值觀CoreValues核心價值觀是組織本質(zhì)的、持久的主義。不需要外在的正當(dāng)化，具有內(nèi)在的價值和意義。迪斯尼公司

不要玩世不恭培育和宣傳健康的美國價值觀創(chuàng)新，夢想和想象對一致性和細節(jié)狂熱地關(guān)注保護和控制迪斯尼魅力核心目的CorePurpose是組織存在的理由，而非組織目標或經(jīng)營策略。所有有效的目的都反映人們?yōu)槠髽I(yè)工作的理想動機。不能僅僅描述組織的產(chǎn)出或目標顧客，它要抓住組織的靈魂。核心目的是組織存在的理由迪斯尼公司:使人幸福沃瑪特Wal-Mart:給平民購買富人所購買的同樣?xùn)|西的機會(2)想象的未來(EnvisionedFuture)向人們傳遞著真實：看得見的、生動的和真正的東西。包含時間和不能實現(xiàn)的：夢想、希望和抱負。(3)角色定位法成為運動產(chǎn)業(yè)的耐克。20年后公司像HP今天這樣受人尊敬。成為美國西部的哈佛。生動的描述(VividDescription)想象的未來需要生動的描述，把遠景從文字轉(zhuǎn)化為圖畫。三、使命陳述使命陳述必須要平衡顧客、股東、員工和社會四滿意。(1)使命陳述的九要素:(1)用戶：公司的用戶是誰？(2)產(chǎn)品或服務(wù)：公司的主要產(chǎn)品或服務(wù)項目是什么？(3)市場：公司在哪些地域競爭？(4)技術(shù)：公司的技術(shù)是否是最新的？(5)對盈利的關(guān)切：努力實現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長和良好的財務(wù)狀況？(6)觀念：公司的基本信念、價值觀、志向和道德傾向是什么？(7)自我認知：公司最獨特的能力或最主要的競爭優(yōu)勢是什么？(8)對公眾形象的關(guān)切：公司是否對社會、社區(qū)和環(huán)境負責(zé)？(9)對雇員的關(guān)心：公司是否視雇員為寶貴的資產(chǎn)？天

一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境

競爭對手

企業(yè)自身

知天知地知利危知彼知己識長短

揚長避短趨利避害滿足顧客

目標市場

地彼己顧客第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析深諳顧客一、宏觀環(huán)境研究(PEST模型)PoliticalFactors：政治因素EconomicFactors：經(jīng)濟因素EcologicalFactors:生態(tài)因素Social-culturalFactors：社會文化因素Technologicalfactors：技術(shù)因素二、行業(yè)結(jié)構(gòu)研究制定戰(zhàn)略的本質(zhì)是應(yīng)對競爭。很容易把競爭看得過窄和過于悲觀。產(chǎn)業(yè)中競爭強度既不是偶然的也不是壞運。競爭植根于基本的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，并且超出現(xiàn)有競爭者行為。產(chǎn)業(yè)分析的目的理解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)如何驅(qū)使競爭，從而決定產(chǎn)業(yè)利潤水平。評價產(chǎn)業(yè)吸引力。理解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的改變?nèi)绾斡绊懳磥淼睦麧櫬?。識別改變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的機會。

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析的古典模型集中度許多企業(yè)一些企業(yè)少數(shù)幾家一個企業(yè)進入和退出壁壘產(chǎn)品差異性信息無壁壘顯著壁壘高壁壘同質(zhì)產(chǎn)品異質(zhì)產(chǎn)品完全信息流動信息不完全流動、不完全可獲得完全競爭壟斷競爭寡頭壟斷完全壟斷長期行業(yè)吸引力——競爭實力地位評價

對每一業(yè)務(wù)單元行業(yè)吸引力評價各業(yè)務(wù)單元行業(yè)吸引力大小排序各業(yè)務(wù)單元作為一個整體的吸引力對每一業(yè)務(wù)單元競爭實力地位評價識辯競爭地位和能否成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者組合評價及戰(zhàn)略替代方案長期行業(yè)吸引力——競爭實力地位矩陣（GE矩陣）中強弱市場規(guī)模增長率邊際利潤競爭強度季節(jié)性周期對資源要求社會影響法規(guī)環(huán)境機會與威脅相對市場份額信譽/形象供應(yīng)商與顧客議價力質(zhì)量與服務(wù)方面的能力相對成本邊際利潤KSF3的配合行業(yè)吸引力因素經(jīng)營實力因素評分:1=弱;10=強7.04.010.01.01.04.07.0中低高市場吸引力大保持優(yōu)勢*以最快可行的速度投資發(fā)展*集中努力保持力量投資建設(shè)*向市場領(lǐng)先者挑戰(zhàn)*有選擇地加強力量*加強薄弱地區(qū)有選擇發(fā)展*集中有限力量*努力克服缺點*如明星增長就放棄中選擇發(fā)展*在最有吸引力部門重點投資*提高競爭力*提高生產(chǎn)力加強獲利能力選擇或保持現(xiàn)有收入*保護現(xiàn)有計劃*在獲利能力強，風(fēng)險相對低的部門集中投資有些發(fā)展或縮減*尋找風(fēng)險小的發(fā)展辦法，否則盡量減少投資，合理經(jīng)營小固守和調(diào)整*設(shè)法保持現(xiàn)有收入*集中力量于有吸引力的部門*保持防御力量設(shè)法保持現(xiàn)有收入*在大部分獲利部門保持優(yōu)勢*給產(chǎn)品線升級*盡量減低投資放棄*在賺錢機會最少時售出*減低固定成本，同時避免投資強中弱競爭能力GE矩陣的制定吸引力評分吸引力加權(quán)評分加權(quán)行業(yè)吸引力因素

市場規(guī)模與項目增長

競爭強度

新興行業(yè)的機會與威脅

社會,政治,宏觀控制與環(huán)境因素

季節(jié)性與周期的影響

資源上的要求

行業(yè)的可盈利性

風(fēng)險與不確定性程度加權(quán)和行業(yè)吸引力評分評分標準：1=沒有吸引力；10=十分吸引分別制定當(dāng)前和未來的行業(yè)吸引力評價行業(yè)吸引力評價GE矩陣的制定吸引力評分58264745吸引力加權(quán)評分0.752.400.100.300.201.050.600.505.90加權(quán)0.150.300.050.050.050.150.150.101.00行業(yè)吸引力因素

市場規(guī)模與項目增長

競爭強度

新興行業(yè)的機會與威脅

社會,政治,宏觀控制與環(huán)境因素

季節(jié)性與周期的影響

資源上的要求

行業(yè)的可盈利性

風(fēng)險與不確定性程度加權(quán)和行業(yè)吸引力評分評分標準：1=沒有吸引力；10=十分吸引分別制定當(dāng)前和未來的行業(yè)吸引力評價行業(yè)吸引力評價吸引力評分吸引力加權(quán)評分加權(quán)經(jīng)營實力因素

相對市場份額

低成本能力

質(zhì)量或服務(wù)上與競爭對手相比

技術(shù)與革新能力

關(guān)鍵資源因素的情況

品牌聲譽/形象

相對于競爭者的利潤水平加權(quán)和經(jīng)營實力評分評分標準:1=弱;10=強

議價能力GE矩陣的制定經(jīng)營實力評價吸引力評分58264745吸引力加權(quán)評分1.002.000.100.600.201.050.400.505.85加權(quán)0.200.250.050.100.050.150.100.101.00經(jīng)營實力因素

相對市場份額

低成本能力

質(zhì)量或服務(wù)上與競爭對手相比

技術(shù)與革新能力

關(guān)鍵資源因素的情況

品牌聲譽/形象

相對于競爭者的利潤水平加權(quán)和經(jīng)營實力評分評分標準:1=弱;10=強

議價能力GE矩陣的制定經(jīng)營實力評價GE矩陣的制定7.04.010.01.01.04.07.0經(jīng)營實力長期行業(yè)吸引力圓面積大小=總市場銷售額契角部分大小=業(yè)務(wù)單元所占份額5.95.85替代威脅ThreatofSubstitutes產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭對手IndustryCompetitionandRivalry供應(yīng)商談價能力BargainingPowerofSuppliers買方談價能力BargainingPowerofBuyers新進入者威脅ThreatofNewEntrants五力模型(FiveForcesModel)入侵者研究影響行業(yè)進入障礙的因素主要有：①規(guī)模經(jīng)濟。②產(chǎn)品差別化。③轉(zhuǎn)移成本。④資本需求。⑤在位優(yōu)勢。⑥政府政策。影響行業(yè)報復(fù)能力的因素主要有：行業(yè)的所處的發(fā)展階段。行業(yè)的集中程度。行業(yè)的退出障礙。影響入侵者對報復(fù)估計的因素主要有：行業(yè)過去對入侵者的行為反應(yīng)入侵者對自身能力的估計行業(yè)進入扼制價格：入侵者設(shè)想克服進入壁壘及其遭到報復(fù)的風(fēng)險恰好為入侵帶來的潛在報酬所平衡時的價格水平。如果行業(yè)現(xiàn)行價格水平高于進入扼制價格，則入侵者預(yù)計入侵將有利可圖。替代品生產(chǎn)商研究第一，判斷哪些產(chǎn)品是替代品？第二，判斷哪些替代品可能對本企業(yè)經(jīng)營構(gòu)成威脅？應(yīng)特別重視以下兩類替代品研究：那些容易導(dǎo)致價格（總成本）改善的替代品，那些現(xiàn)行盈利率很高的替代品。買方研究：討價還價能力影響因素主要有：①買方是否大批量或集中購買？②買方這一業(yè)務(wù)在其購買額中的份額大??？③產(chǎn)品或服務(wù)是否具有價格合理的替代品？④買方面臨的購買轉(zhuǎn)移成本大??？⑤本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)是否是買方在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一項重要投入？⑥買方是否采取“后向一體化”的威脅？⑦買方行業(yè)獲利狀況。⑧買方對產(chǎn)品是否具有充分信息？供應(yīng)商研究：討價還價能力影響因素主要有：①要素供應(yīng)方行業(yè)的集中化程度。②要素替代品行業(yè)的發(fā)展狀況。③本行業(yè)是否是供方集團的主要客戶？④要素是否是該企業(yè)的主要投入資源？⑤要素是否存在差別化或轉(zhuǎn)移成本是否低？⑥要素供應(yīng)者是否有“前向一體化”的威脅？現(xiàn)有競爭者研究：現(xiàn)有競爭者競爭激烈，當(dāng)：大量且力量均等的競爭者；低的產(chǎn)業(yè)增長速度；高固定或庫存成本；產(chǎn)品缺乏特色或無轉(zhuǎn)移購買成本；生產(chǎn)能力仍在大幅度增加；形形色色的競爭對手；高戰(zhàn)略利益相關(guān)性；高退出障礙。退出障礙：①耐用且專有的資產(chǎn)；②高固定的退出成本；③戰(zhàn)略性退出障礙；④信息障礙；⑤管理或心理障礙；⑥政府和社會的障礙；⑦資產(chǎn)處理機制。三、競爭對手研究成功關(guān)鍵因素分析

分析成功關(guān)鍵因素是否發(fā)生變化成功關(guān)鍵因素一般來源于4個方面行業(yè)經(jīng)濟特性（乙烯裝置的經(jīng)濟規(guī)模，金屬冶煉的富礦出現(xiàn)）環(huán)境因素的變化（環(huán)境政策出臺）組織因素變化（體制、政策、領(lǐng)導(dǎo)人更換）競爭優(yōu)勢地位中找出成功的關(guān)鍵因素競爭優(yōu)勢地位評價矩陣KSF/優(yōu)勢因素質(zhì)量/產(chǎn)品性能企業(yè)聲譽/形象生產(chǎn)能力技術(shù)訣竅特約經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)/分銷能力新產(chǎn)品革新財務(wù)資源相對成本地位為客戶服務(wù)水平競爭對手1競爭對手2ABCCo.競爭對手3競爭對手4權(quán)值加權(quán)和總評分評分說明：1——

十分弱；10——

十分強不加權(quán)加權(quán)競爭優(yōu)勢地位評價矩陣KSF/優(yōu)勢因素質(zhì)量/產(chǎn)品性能企業(yè)聲譽/形象生產(chǎn)能力技術(shù)訣竅特約經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)/分銷能力新產(chǎn)品革新財務(wù)資源相對成本地位為客戶服務(wù)水平競爭對手1競爭對手25/0.5010/1.007/0.7010/1.0010/1.004/0.401/0.057/0.354/0.2010/0.504/0.2010/0.5010/1.007/0.7010/3.503/1.057/1.0510/1.50ABCCo.8/0.808/0.802/0.2010/0.509/0.459/0.455/0.505/1.755/0.75競爭對手31/0.101/0.105/0.503/0.155/0.255/0.253/0.301/0.351/0.15競爭對手46/0.606/0.601/0.108/0.401/0.051/0.051/0.104/1.404/1.60權(quán)值0.100.100.100.050.050.050.100.350.15加權(quán)和1.00總評分評分說明：1——

十分弱；10——

十分強不加權(quán)加權(quán)616.20588.2717252.15324.90四、自己分析按價值活動的工藝順序，基本活動由五個部分構(gòu)成:①內(nèi)部后勤：與接收、存儲和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動；②生產(chǎn)作業(yè)：與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)的各種活動；③外部后勤：與集中、存儲和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的活動；④市場營銷和銷售：與傳遞信息、引導(dǎo)和鞏固行購買有關(guān)的各種活動；⑤服務(wù)：與提供服務(wù)以增加或保持產(chǎn)品價值有關(guān)的各種活動。輔助活動主要包括：①企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施：包括總體管理、計劃、財務(wù)等價值活動。②人力資源管理：包括組織各級員工的招聘、培訓(xùn)價值活動。③技術(shù)開發(fā)：包括基礎(chǔ)研究、產(chǎn)品設(shè)計等價值活動；④采購：指購買用于企業(yè)價值鏈各種投入的活動。五、顧客研究1、顧客價值評價(1)顧客價值顧客價值=效益/成本。降低顧客成本/降低顧客失敗風(fēng)險(2)了解真正買方(3)研究購買標準(4)降低顧客成本(5)提高買方效益顧客選擇(1)顧客素質(zhì)評價四標準相對于企業(yè)能力的購買需求；增長潛力；結(jié)構(gòu)地位；服務(wù)成本(2)顧客選擇與戰(zhàn)略尋求最佳顧客并向他們推銷產(chǎn)品；進行平衡選擇。

戰(zhàn)略性計劃選擇1、企業(yè)戰(zhàn)略的類型2、戰(zhàn)略選擇的原則戰(zhàn)略計劃的制訂和分析方法1.S（Strong）、W（Weak）、O（Opportity）、T（Trend），即SWOT分析公司可以選擇的戰(zhàn)略S（強勢）W（弱勢）O（機會）S-OW-OT（威脅）S-TW-T課堂練習(xí):進行個人SWOT分析（P210）(1)步驟1：評估個人的長處和短處；(2)識別職業(yè)生涯的機會和威脅；列出感興趣的2~3個產(chǎn)業(yè)；(3)描繪未來5年職業(yè)生涯目標；列出4~5個在未來5年中你要實現(xiàn)的目標；(4)描繪未來5年職業(yè)生涯的行動計劃；2.波士頓矩陣基本思想：2個以上經(jīng)營單位相互區(qū)分的產(chǎn)品－市場片為每個經(jīng)營單位確定方向標準：相對競爭地位業(yè)務(wù)增長率應(yīng)用解釋明星問號金牛瘦狗高低高低業(yè)務(wù)增長率相對競爭地位單位類型市場銷售增長率相對市場占有率問號類高低明星類高高金牛類低高瘦狗類低低資源分配原則（目標）◎發(fā)展（拓展策略）：重點發(fā)展，重點投資目的：擴大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場份額，放棄短期收益。適用：要問題類成為明星類業(yè)務(wù)，市場份額必須有較大增長。◎保持（維持策略）：維持投資，數(shù)量不變目的：保持戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場份額。適用：強大的金牛類業(yè)務(wù)，或明星轉(zhuǎn)為金牛類的業(yè)務(wù)單位?！蚴崭睿ㄊ崭畈呗裕褐豢紤]短期效益，而忽視長期效果。目的：增加戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位短期現(xiàn)金收入，不考慮長期影響。適用：處境不佳的金牛類，瘦狗類業(yè)務(wù)；也可適用于由問題類向瘦狗類業(yè)務(wù)單位?！蚍艞墸ǚ艞壊呗裕簭氐滋蕴a(chǎn)品目的：出售或清算業(yè)務(wù)，以便資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。適用：給企業(yè)造成負擔(dān)而又無發(fā)展前途的瘦狗和問題類業(yè)務(wù)。案例背景信息：BM公司是一家大型企業(yè)，多年來，隨著實力的不斷增強，其經(jīng)營領(lǐng)域也在不斷拓寬。BM公司對現(xiàn)有的各經(jīng)營領(lǐng)域進行了綜合分析。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，公司經(jīng)營的甲產(chǎn)品雖然一直具有較高的相對市場占有率，但該產(chǎn)品的市場需求增長率已經(jīng)開始呈下降趨勢；現(xiàn)在市場需求增長率較高的是乙產(chǎn)品，而BM公司的乙產(chǎn)品相對市場占有率較低。再進一步調(diào)查發(fā)現(xiàn)，乙產(chǎn)品的目標市場需求潛量很大，且公司有實力與競爭對手抗衡。問題：(1)請畫出波斯頓矩陣圖，在圖中標出產(chǎn)品甲和乙的位置；并為這兩種產(chǎn)品提出今后經(jīng)營領(lǐng)域發(fā)展的建議；(2)如果BM公司準備進一步開拓乙產(chǎn)品的市場，請你為公司選擇乙產(chǎn)品的市場定位策略和進入市場的方法策略。

參考答案：

明星類金牛類問題類痩狗類市場銷售增長率相對市場占有率甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品

(1)甲產(chǎn)品的相對市場占有率較高，需求增長率較低(下降)，處于“金?！眳^(qū)。對于這種產(chǎn)品，設(shè)法獲取盡可能多的利潤，以支持處于“明星”區(qū)和“瘦狗”區(qū)經(jīng)營領(lǐng)域的發(fā)展。乙產(chǎn)品的相對市場占有率較低，需求增長率較高，處于“問題”區(qū)。這種產(chǎn)品有發(fā)展前途，應(yīng)促使其成為新的明星經(jīng)營領(lǐng)域。

(2)由于BM公司規(guī)模大，實力強，有能力與競爭對手抗衡；同時，乙產(chǎn)品目標市場的需求潛量很大，所以，可選擇雷同策略進行產(chǎn)品市場的定位。收縮戰(zhàn)略剝離戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略企業(yè)防御戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略I:核心能力企業(yè)內(nèi)擴張

一體化戰(zhàn)略:前向/后向/橫向多元化戰(zhàn)略:同心/橫向/混合加強型戰(zhàn)略:市場滲透,市場/產(chǎn)品開發(fā)成長戰(zhàn)略II:核心能力企業(yè)外擴張戰(zhàn)略聯(lián)盟;虛擬運作;出售核心產(chǎn)品

企業(yè)成長戰(zhàn)略成本領(lǐng)先特色優(yōu)勢目標集聚企業(yè)基本戰(zhàn)略姿態(tài)戰(zhàn)略類型企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細分市場，。目標集聚力求就顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟。特色優(yōu)勢強調(diào)以低單位成本價格為用戶提供標準化產(chǎn)品。成本領(lǐng)先基本戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略分類企業(yè)獲得與自身生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭對手的所有權(quán)或加強對他們的控制。橫向一體化企業(yè)獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強對他們的控制。后向一體化企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強對他們的控制。前向一體化一體化戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略分類企業(yè)增加新的，與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)?；旌隙嘣髽I(yè)增加新的，但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)。同心多元化多元化戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略分類通過改進或改變產(chǎn)品或服務(wù)而提高銷售。產(chǎn)品開發(fā)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的區(qū)域市場。市場開發(fā)通過加強市場營銷，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的市場份額。市場滲透加強型戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略分類將價值活動集中于自己少數(shù)優(yōu)勢方面，產(chǎn)出產(chǎn)品或服務(wù)，并將產(chǎn)品或服務(wù)通過市場交易出售給其他生產(chǎn)者作進一步的生產(chǎn)加工。出售核心產(chǎn)品企業(yè)通過合同、參少數(shù)股權(quán)等方式同其他企業(yè)從而將企業(yè)價值活動集中于自己優(yōu)勢方面，其非專長方面外包出去。虛擬運作與其他企業(yè)進行合作，以相互利用對方資源。戰(zhàn)略聯(lián)盟成長戰(zhàn)略II：即核心能力企業(yè)外擴張定義戰(zhàn)略分類企業(yè)為實現(xiàn)其有形資產(chǎn)價值而將公司資產(chǎn)全部或分塊出售。清算戰(zhàn)略企業(yè)出售分部、分公司或任一部分，以使企業(yè)擺脫那些不營利、需要太多資金或與公司其他活動不相適宜的業(yè)務(wù)。剝離戰(zhàn)略通過減少成本和資產(chǎn)對企業(yè)進行重組，以加強企業(yè)所具有的基本的和獨特的競爭能力。收縮戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略分類二、定量決策方法確定型決策方法線性規(guī)劃確定影響目標大小的變量列出目標函數(shù)方程找出實現(xiàn)目標的約束條件求出最優(yōu)解量本利分析（盈虧平衡分析法）固定成本變動成本保本產(chǎn)量安全邊際（率）例1：春秋戰(zhàn)國時的“齊王賽馬”例2：作業(yè)計劃正倒班

逆倒班早甲丙乙甲甲乙丙甲中乙甲丙乙乙丙甲乙晚丙乙甲丙丙甲乙丙問題：為什么兩種排班有區(qū)別？

9713000套1.0E10000件1.0X11000件1.0A11100件

1.0C11110m2

1.0O0123結(jié)構(gòu)層次11200D件4.0R12100m3

0.212000件4.0B11210P

m30.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺釘

膠

油漆方木2銷產(chǎn)供產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹X

510152025交貨日期時間ABE(2)時間坐標上的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)MRP：簡化的網(wǎng)絡(luò)計劃

期量標準的新概念CD(4)(5)

O

(3)P(2)R(7)(12)(20)(10)

以計劃與控制為主線優(yōu)先級計劃

MRP的邏輯和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹B(4)E(1)D(2)C(2)F(2)D(3)AProductStructureTreeforAssemblyA(裝配A的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹)LeadTimes(提前期)A 1dayB 2daysC 1dayD 3daysE 4daysF 1dayTotalUnitDemand(總的需求單位)Day10 50ADay8 20B(Spares)Day615D(Spares)給定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹A,還有提前期和如下的需求信息,提供一個物料的需求信息,當(dāng)需要的時候可以知道需要每個零部件需要的數(shù)量)LT=1day開始,A的數(shù)量可以根據(jù)提前期進行倒排.因此,在如下的物料需求計劃下,我們在第9天下訂單50,第10天可以收到貨接下來,我們需要按滿足A的需求來對各部件進行排程.需要4個B制造A,因為A是50個,所以B需要200個.根據(jù)2天提前期就可以得到B的需求以及時間B(4)E(1)D(2)C(2)F(2)D(3)ASparesLT=24x50=200B(4)E(1)D(2)C(2)F(2)D(3)A40+15sparesPartD:Day6Finally,repeatingtheprocessforallcomponents,wehavethefinalmaterialsrequirementsplan:(最后，重復(fù)零部件計算所有過程，我們可以得到最終物料的全部需求計劃):TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,2006102

主生產(chǎn)計劃（MPS）報表物料號：

100000

物料名稱：X

安全庫存量:

提前期：

1周

批量：現(xiàn)有庫存量

：8

批量增量：

51010計劃日期：計劃員：需求時界：計劃時界：2000/01/31CS38預(yù)測量合同量毛需求計劃接收量

預(yù)計庫存量時段當(dāng)期123455128655555227771095555665135555511131210813610685127127凈需求計劃產(chǎn)出量計劃投入量可供銷售量710101010101020201010251338261428885

02/0302/1002/1702/2403/0303/1003/1703/2403/3104/0704/14銷售銷售計劃計劃生產(chǎn)庫存物料號：10000計量單位：件批量：10現(xiàn)有量：8物料名稱：X

分類碼：08提前期：2累計提前期：28物料清單(BOM)基本內(nèi)容1.2..3.2..3

1.2

1.

層次物料號1100011100111101120011210120001210013000

ACODPBRE計量單位

件件

m2

件

m3

件

m3

套數(shù)量1.01.01.04.00.24.00.21.0類型生效日期失效日期物料名稱成品率

累計提前期ABC

碼

MMBMB

MBB199901011999010119990101199901011999010119990101199901011999010199999999999999999999999999999999199912319999999999999999999999991.001.000.901.000.901.001.001.0028.015.012.022.020.017.010.05.0AABCCBCC..311210/1P1m30.2

B20000101999999991.0015.0C001CHEN.039物料需求計算(逐級展開)XA(1)C(2)O(1)C201010A1010O提前期=2提前期=1提前期=1批量=40批量=1批量=1X提前期=1批量=1時段計劃投入量計劃產(chǎn)出量123456789101112現(xiàn)有量=0時段計劃投入量計劃產(chǎn)出量123456789101112現(xiàn)有量=0現(xiàn)有量=0時段計劃投入量計劃產(chǎn)出量123456789101112計劃接收量現(xiàn)有量=10時段計劃投入量計劃產(chǎn)出量123456789101112計劃接收量毛需求凈需求預(yù)計庫存量101010101010101051010101010101051010101020202020102020202010102020202030305101010304050404030301010004040MPSMRP加工計劃采購計劃401.計劃的一貫性與可行性2.管理系統(tǒng)性3.數(shù)據(jù)共享性MRPII

管理模式特點

全廠上下、服從企業(yè)總體目標

各職能部門業(yè)務(wù)聯(lián)成一體

協(xié)同合作、發(fā)揚團隊精神

統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫、統(tǒng)一工作程序

人人自覺維護數(shù)據(jù)、及時、準確、完整

全廠一個計劃、層層落實4.動態(tài)應(yīng)變性5.模擬預(yù)見性6.物流、資金流、信息流的統(tǒng)一

管理模式的變革要求行為規(guī)范相應(yīng)的變革

閉環(huán)系統(tǒng)、響應(yīng)迅速

各崗位及時輸入反饋信息

無限時間跨度、防范于未然

模擬功能輔助決策

生產(chǎn)活動直接產(chǎn)生財會數(shù)據(jù)

通過資金流監(jiān)控物流、指導(dǎo)經(jīng)營生產(chǎn)活動計劃的前提——預(yù)測預(yù)測是計劃的基礎(chǔ)，是基于現(xiàn)在的事實推測未來。預(yù)測兩難問題要預(yù)測，預(yù)測又不準；不要預(yù)測又不行預(yù)測的方法主觀預(yù)測法(立項/推行/決策/問題)客觀預(yù)測法(有限合理)常用的預(yù)測方法：1.時間序列預(yù)測法2.因果回歸預(yù)測模型3.遺傳算法4.神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)5.灰色模型6.移動平均法【案例】波音公司在噴氣式運輸機市場上占據(jù)著控制的主導(dǎo)地位。727運輸機已成為美國各航空公司的主要運輸機；747型飛機也已被世界各航空公司廣泛使用。1978年，公司通過預(yù)測了解到今后的10年內(nèi)，對新的噴氣式運輸機的需求量將超過820億美元。它還預(yù)測到該公司以前的波音客機耗油量大，石油價格的上漲，許多航空公司都希望獲得節(jié)油的波音飛機。據(jù)以這些預(yù)測，波音公司準備制造省油的新式客機。因此，就研制出載客量達289人的大型運輸客機767型，并用新式的757代替了以前的727型客機。從飛機的設(shè)計和技術(shù)來說，這兩種新式的客機都是理想的。然而，研制757和767型客機需要四年的時間。在其研制過程中，許多環(huán)境因素迫使波音的研制計劃擱淺，使其陷入困境。1.出乎波音預(yù)測意料，由于戰(zhàn)爭和客機過剩而造成飛行運輸不正常，迫使許多航空公司倒閉或把以前的每日航班改為周末航班。許多航空公司只想設(shè)法維生下去，根本沒有什么購置新型客機繼續(xù)發(fā)展的意圖。2.西歐國家的空中客車產(chǎn)品已進入國際市場。西歐空中客車A300和A310型就是目標直接對準波音757和767型的。國際上許多航空公司寧可購買西歐的“空中客車”，而不愿采用波音的新型客機。3.油價的增長也不像波音預(yù)測的那樣。油價已經(jīng)下跌，因此，波音757和767省油的優(yōu)點就不很明顯。原來向波音公司訂新型客機757和767的客戶，有的推遲了訂期，有的減少了訂量，有的干脆就取消了訂貨。波音公司為什么會遇到這樣的困難？如何走出困境？提升績效邁向卓越

目標管理的含義目標管理的基本內(nèi)容目標管理的基本特點目標管理的基本活動過程

目標管理的實質(zhì)對目標管理的評價目標管理目標管理目標管理的含義目標管理（Managementbyobjectives,MBO)由德魯克教授提出，后又經(jīng)許多管理學(xué)者的發(fā)展完善，而為許多組織運用。這套系統(tǒng)是由下級與上司共同決定具體的績效目標，并且定期檢查完成目標的進度情況，而獎勵原則是根據(jù)目標的完成情況來確定。

提升績效邁向卓越目標管理的含義說法二：依據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的綜合平衡，制定出目標，而進行的組織、激勵、控制和檢查工作的管理制度。(一)追求工作效果(二)是一種綜合的科學(xué)管理方法(三)是一種立體的多維的管理體制(四)與傳統(tǒng)的責(zé)任制有區(qū)別又有聯(lián)系

說法一：以人為中心和以工作為中心的管理方式。自上而下地制訂各自的目標并自主地確定行動方針、有效地組織實現(xiàn)和對成果嚴格考慮的一種系統(tǒng)的管理方法。

目標管理的基本內(nèi)容（一）工作目標管理（二）領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)管理（三）工作成果管理（四）員工行為管理目標管理的基本