《管理學(xué)》第四章 決策

第四章決策第四章決策第一節(jié)決策的概述第二節(jié)決策的類型第三節(jié)決策的要素與程序第四節(jié)決策方法

知彼知己者，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必殆。——《孫子兵法·謀攻》Page

2本章重點(diǎn)決策的概念及原則決策的類型決策的要素和影響因素決策的程序決策的方法Page

3開章案例:該由誰騎這頭驢一位農(nóng)民和他的孫子到離村8公里遠(yuǎn)的城鎮(zhèn)去趕集。開始時(shí)老農(nóng)騎著驢，孫子跟在驢后面走。沒走多遠(yuǎn)，就碰到一位年輕的母親，她指責(zé)農(nóng)夫虐待他的孫子。農(nóng)夫不好意思地下了驢，讓給孫子騎。Page

4走了1公里，他們遇到一位老和尚，老和尚見年輕人騎著驢，而讓老者走路，就罵年輕人不孝順。孫子馬上跳下驢，看著他爺爺。兩人決定誰也不騎。這樣兩人又走了3公里地，碰到一學(xué)者，學(xué)者見兩人走得氣喘吁吁的，就笑話他們放著驢不騎，自找苦吃。農(nóng)夫聽學(xué)者這么說，就把孫子托上驢，自己也翻身上驢。Page

5兩人一起騎著驢又走了2公里，碰到了一位外國人，這位外國人見他們兩人合騎一頭驢，就指責(zé)他們虐待牲口!思考：案例有什么啟發(fā)？不同的人面臨同一問題有不同的決策方案；決策會受到諸多因素影響Page

6第一節(jié)決策的概述一、決策的概念二、決策的原則Page

7決策的概念決策是指為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和解決組織面臨的問題，在科學(xué)搜集并詳細(xì)分析相關(guān)信息的基礎(chǔ)上，提出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和解決問題的各種可行方案，依據(jù)評價(jià)的準(zhǔn)則和標(biāo)準(zhǔn)，選定方案并加以實(shí)施控制的過程。實(shí)質(zhì)——識別問題、分析問題和解決問題的過程。Page

8決策的內(nèi)涵●決策必須要有明確的目標(biāo)●決策要有兩個(gè)或兩個(gè)以上可行方案●決策要有科學(xué)的分析判斷●決策是一個(gè)過程Page

9案例分析有一對兄弟，他們的家住在80層樓上。有一天他們外出旅行回家，發(fā)現(xiàn)大樓停電了！雖然他們背著大包的行李，但看來沒有什么別的選擇，于是哥哥對弟弟說，我們就爬樓梯上去！于是，他們背著兩大包行李開始爬樓梯。爬到20樓的時(shí)候他們開始累了，哥哥說“包包太重了，不如這樣吧，我們把包包放在這里，等來電后坐電梯來拿?！庇谑?，他們把行李放在了20樓，輕松多了，繼續(xù)向上爬。Page

10他們有說有笑地往上爬，但是好景不長，到了40樓，兩人實(shí)在累了。想到還只爬了一半，兩人開始互相埋怨，指責(zé)對方不注意大樓的停電公告，才會落得如此下場。他們邊吵邊爬，就這樣一路爬到了60樓。到了60樓，他們累得連吵架的力氣也沒有了。弟弟對哥哥說，“我們不要吵了，爬完它吧?！庇谑撬麄兡乩^續(xù)爬樓，終于80樓到了！興奮地來到家門口兄弟倆才發(fā)現(xiàn)他們的鑰匙留在了20樓的包包里了.Page

11思考：案例的啟示在哪里？1、識別問題：停電；回家2、分析問題：如何回家？要么坐電梯、要么爬樓梯；但現(xiàn)實(shí)復(fù)雜3、解決問題Page

12哲理思考20歲之前，我們活在家人、老師的期望之下，背負(fù)著很多的壓力、包袱，自己也不夠成熟、能力不足，因此步履難免不穩(wěn)。20歲之后，離開了眾人的壓力，卸下了包袱，開始全力以赴地追求自己的夢想，就這樣愉快地過了20年?？墒堑搅?0歲，發(fā)現(xiàn)青春已逝，不免產(chǎn)生許多的遺憾和追悔，于是開始遺憾這個(gè)、惋惜那個(gè)、抱怨這個(gè)、嫉恨那個(gè)，就這樣在抱怨中度過了20年。到了60歲，發(fā)現(xiàn)人生已所剩不多，于是告訴自己不要在抱怨了，就珍惜剩下的日子吧！于是默默地走完了自己的余年。到了生命的盡頭，才想起自己好象有什么事情沒有完成.原來，我們所有的夢想都留在了20歲的青春歲月。Page

13決策的原則●經(jīng)濟(jì)效益與社會效益相結(jié)合●可能性和現(xiàn)實(shí)性相結(jié)合●定量分析與定性分析相結(jié)合●管理者與專家相結(jié)合●民主與集中相結(jié)合Page

14第二節(jié)決策的類型一、戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務(wù)決策二、程序化決策和非程序化決策三、確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策和不確定型決策四、長期決策、中期決策和短期決策五、群體決策與個(gè)人決策六、初始決策和追蹤決策Page

15按重要程度劃分戰(zhàn)略決策：最重要的、涉及大政方針與戰(zhàn)略目標(biāo)、全局性的、長期性的，關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展的根本性決策。管理決策：管理決策又稱戰(zhàn)術(shù)決策，是企業(yè)在內(nèi)部范圍內(nèi)貫徹執(zhí)行的決策，屬于戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的具體決策。業(yè)務(wù)決策：業(yè)務(wù)決策又稱執(zhí)行性決策，是涉及一般管理和工作的具體決策活動，直接影響日常工作效率。Page

16管理層次和決策活動Page

17決策與管理層次的關(guān)系Page

18不同決策者的責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)及不同決策的影響時(shí)間Page

19按重復(fù)程度劃分程序化決策：是按原來規(guī)定的程序、處理方法和標(biāo)準(zhǔn)去解決管理中經(jīng)常出現(xiàn)的問題，又稱重復(fù)性決策、定型化決策或常規(guī)決策。是企業(yè)中最常見的決策類型。非程序化決策：是指解決以往無先例可循的新問題，所決策的問題具有極大的偶然性和隨機(jī)性，很少重復(fù)發(fā)生。這類決策又稱一次性決策、非定型化決策或非常規(guī)決策。Page

20程序化決策給組織帶來的益處●是企業(yè)文化的組成部分，是組織的寶貴財(cái)富●為新員工上崗提供了學(xué)習(xí)的范本●降低管理成本，簡化了決策過程，縮短了決策時(shí)間，也使執(zhí)行較為容易●提高管理效率Page

21不同管理層次面對不同數(shù)量的程序化決策Page

22練習(xí)非程序化決策的決策者主要是（）A、高層管理者B、中層管理者C、基層管理者D、技術(shù)專家（A）Page

23和珅的經(jīng)驗(yàn)大事大約小事小心Page

24指的是對于皇上交代的大事，以前都有先例可尋，只要大約按著平常的慣例去做就不會出大事；而對于皇上交待的小事，就要特別的留神，無前例可查，稍有不慎就會引起皇上的不滿。Page

25按可控制程度劃分確定型決策：每一方案只有一個(gè)確定的結(jié)果風(fēng)險(xiǎn)型決策：也稱隨機(jī)決策，即決策方案處理在風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)下，而且各方案潛在的收益和風(fēng)險(xiǎn)與估測的概率相關(guān)不確定型決策：不確定型決策是在不確定條件下進(jìn)行的決策，決策者不清楚所有的備選方案有哪些，以及與其相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)和可能的后果Page

26練習(xí)你正面臨是否購買某種獎(jiǎng)券的決策。你知道每張獎(jiǎng)券的售價(jià)及該期共發(fā)行獎(jiǎng)券的總數(shù)、獎(jiǎng)項(xiàng)和相應(yīng)的獎(jiǎng)金額。在這樣的情況下，該決策的類型是什么？（）A、確定型決策B、風(fēng)險(xiǎn)型決策C、不確定性決策(C)

加入獎(jiǎng)券的中獎(jiǎng)率即變?yōu)轱L(fēng)險(xiǎn)型決策第三節(jié)決策的要素與程序一、決策的要素二、影響決策的主要因素三、決策的程序Page

28決策要素決策主體決策目標(biāo)決策準(zhǔn)則決策對象決策工具決策結(jié)果Page

29決策難題——囚徒困境兩個(gè)共謀犯罪的人被關(guān)入監(jiān)獄，不能互相溝通情況。如果兩個(gè)人都不揭發(fā)對方，則由于證據(jù)不確定，每個(gè)人都坐牢半年；若一人揭發(fā)，而另一人沉默，則揭發(fā)者因?yàn)榱⒐Χ⒓传@釋，沉默者因不合作而入獄十年；若互相揭發(fā)，則因證據(jù)確實(shí)，二者都判刑兩年。由于囚徒無法信任對方，因此傾向于互相揭發(fā)，而不是同守沉默。Page

30影響決策的主要因素環(huán)境決策者的素質(zhì)和處事風(fēng)格組織（企業(yè)）文化時(shí)間Page

31決策的程序Page

321、診斷問題2、確定目標(biāo)3、科學(xué)預(yù)測4、擬定方案5、方案評價(jià)6、選定方案7、檢驗(yàn)方案8、實(shí)施決策9、追蹤決策Page

33P112案例

巨人大廈啟示史玉柱為自己制定的三項(xiàng)“鐵律”；一、必須時(shí)時(shí)刻刻保持危機(jī)意識，每時(shí)每刻提防公司明天會突然垮掉，隨時(shí)防備最壞的結(jié)果；二、不得盲目冒進(jìn)，草率進(jìn)行多元化經(jīng)營；三、讓企業(yè)永遠(yuǎn)保持充沛的現(xiàn)金流。Page

341997年之后的巨人集團(tuán)1998年，山窮水盡的史玉柱找朋友借了50萬元，開始運(yùn)作腦白金。2000年，公司創(chuàng)造了13億元的銷售奇跡，成為保健品的狀元。2001年，黃金搭檔上市，在史玉柱純熟的廣告策略和成熟的通路推動下，黃金搭檔很快走紅全國市場。Page

352003年，史玉柱將腦白金和黃金搭檔的知識產(chǎn)權(quán)及其營銷網(wǎng)絡(luò)75%的股權(quán)賣給了段永基旗下的香港上市公司四通電子。交易總價(jià)為12.4億人民幣，其中現(xiàn)金6.36億人民幣，其余為四通電子的可轉(zhuǎn)股債券。2003年，華夏銀行發(fā)起人北京華資銀團(tuán)公司和首鋼總公司先后向史玉柱轉(zhuǎn)讓了1.4億股華夏銀行的法人股。2003年馮侖以非常便宜的價(jià)格把1.43億股民生銀行的股票賣給了史玉柱。Page

36史玉柱一躍成為華夏銀行的第六大股東、民生銀行的第七大股東，是一個(gè)身家百億元的金融資本家。至今仍然爛尾在珠海的巨人大廈，似乎一直壓在史玉柱的心底，當(dāng)初如日中天的巨人公司，在10年前被定格在這棟爛尾樓上，成為一個(gè)失敗的經(jīng)典案例。10年時(shí)間里，推出腦白金、投資銀行、進(jìn)入網(wǎng)游業(yè)，史玉柱如今擁有上百億身家，10年里被束之高閣的“巨人”品牌，又被重新召喚回來，承載著雪恥的榮譽(yù)。Page

372007年09月21日，上海征途網(wǎng)絡(luò)正式更名為上海巨人網(wǎng)絡(luò)。2013年4月9日史玉柱在廣西宣布將于4月19日正式辭去巨人網(wǎng)絡(luò)上市公司CEO職位。巨人網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)有限公司宣布，任命原總裁劉偉女士為CEO，原常務(wù)副總裁紀(jì)學(xué)鋒先生為總裁，該項(xiàng)決議將于2013年4月19日生效。Page

38第四節(jié)決策方法一、定性決策方法——頭腦風(fēng)暴法、德爾菲法二、定量決策方法——盈虧平衡分析法、決策樹法三、確定活動方向的決策方法——波士頓矩陣Page

39定性決策方法頭腦風(fēng)暴法(BrainStorming)德爾菲法(DelphiTechnique)名義群體法(NominalGroupTechnique)電子會議(ElectronicMeeting)

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40頭腦風(fēng)暴法(BrainStorming)頭腦風(fēng)暴法（簡稱BS法），指在決策會議上，人們可以無拘無束、自由奔放地思考問題，無所顧忌地暢所欲言。這種方法的時(shí)間安排一般為1～2小時(shí)，參加者以5～6人為宜。這種會議的規(guī)則：●不許批評●多多益善●允許補(bǔ)充Page

41主持人在此過程中的任務(wù)：●不斷地對發(fā)言者給予表揚(yáng)和鼓勵(lì)，從而激勵(lì)他們說出更多的想法來●要負(fù)責(zé)記錄所有的方案，最好能通過某種形式展示出來，讓所有人都看見Page

42“頭腦風(fēng)暴法”游戲1、在5分鐘以內(nèi)想出盡可能多的“回型針”的用途。2、每個(gè)組選出一人記載本組所想出的主意的數(shù)量，在5分鐘之后，推選出本組中最新奇、最瘋狂、最具有建設(shè)性的主意，派一名代表上臺發(fā)言，通過投票選出想法最多、最新奇的組，該組獲勝。3、規(guī)則：（1）不許有任何批評意見，只考慮想法，不考慮可行性（2）想法越古怪越好，鼓勵(lì)異想天開（3）所要求的是數(shù)量而不是質(zhì)量（4）可以尋求各種想法的組合和改進(jìn)（5）發(fā)言簡練第一組1、當(dāng)鉤子2、重要部位紐扣拉鏈壞了，可以當(dāng)搭扣3、挖耳朵（不大安全）4、剔牙（不太衛(wèi)生）5、撬鎖（不太道德，當(dāng)然撬自己的鎖是可以的）6、金屬質(zhì)地導(dǎo)電的作用（實(shí)驗(yàn)室用過）7、剪刀中間的那根連接兩半的軸心斷了，可以先用回形針穿以下代替8、當(dāng)耳環(huán)也挺別致9、腰鏈10、手鏈11、可以當(dāng)別針12、可以挖鼻屎13、可以挖指甲、腳趾里的灰14、可以訂書用15、可以把藥攆碎16、可以縫衣服17、可以當(dāng)鑰匙扣子18、可以做成蚊香底座第二組1、叉食物

2、可以做成阿拉伯?dāng)?shù)字

3、可以作成英文字母

4、串起來可以當(dāng)跳繩

5、串起來可以當(dāng)曬衣繩

6、可以封食品袋口

7、可以別頭發(fā)

8、可以卡鍵盤，玩網(wǎng)絡(luò)游戲時(shí)可以用到

9、可以刺破青春美麗痘。

10、可以在地上寫字。11、可以撓癢癢。12、可以夾文件。13、做魚鉤14、引線15、回形針拉直了把光驅(qū)里的光盤捅出來(光盤卡住了，常用這個(gè)方法)16、從中間彎折后可以做成一顆心,表達(dá)愛意17、展開后用來捆綁塑料袋口.18、替代萬用表的針頭，用于小電路板19、眼鏡腳用螺絲(暫時(shí)代用物)20、標(biāo)記物(大于小于這類形狀的)日本有一個(gè)科學(xué)家宣稱已列出回形針2400種用途。南京有位學(xué)者宣稱，他能列出3萬種。小小的回形針就有如此多的用途。德爾菲法(DelphiTechnique)德爾菲法，采用函詢來分別征求專家們的意見進(jìn)行預(yù)測。它可以避免專家不便暢所欲言、不便公開修改自己意見等缺點(diǎn)，具有較強(qiáng)的科學(xué)性。Page

51德爾菲這一名稱起源于古希臘有關(guān)太陽神阿波羅的神話。傳說中阿波羅具有預(yù)見未來的能力。因此，這種預(yù)測方法被命名為德爾菲法。1946年，蘭德公司首次用這種方法用來進(jìn)行預(yù)測。當(dāng)美國政府執(zhí)意發(fā)動朝鮮戰(zhàn)爭的時(shí)候，蘭德公司提交了一份預(yù)測報(bào)告，預(yù)告這場戰(zhàn)爭必?cái)?。政府完全沒有采納，結(jié)果一敗涂地。從此以后，德爾菲法得到廣泛認(rèn)可。Page

52操作流程：●根據(jù)預(yù)測對象選擇真正的專家。●向愿意接受調(diào)查的專家提供預(yù)測的有關(guān)背景資料及預(yù)測事件一覽表，并提出對預(yù)測的要求?！窀魑粚＜也捎脮嫘问姜?dú)立回答預(yù)測者提出的問題，并經(jīng)過反復(fù)修改各自的意見。（三到四輪反饋）●由預(yù)測組織者對預(yù)測結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。Page

53要點(diǎn)：●不記名投寄征詢意見●統(tǒng)計(jì)歸納●多次溝通反饋意見背靠背匿名性Page

54注意事項(xiàng)：●問題必須十分清楚，其含義只能有一種解釋●問題的數(shù)量不要太多●要忠實(shí)于專家們的回答，調(diào)查者在任何情況下不得顯露自己的主觀傾向●對于不熟悉這一方法的專家，應(yīng)事先講清楚意義與方法Page

55定量決策方法確定型決策方法：盈虧平衡分析法風(fēng)險(xiǎn)型決策方法：決策樹法不確定型方法Page

56盈虧平衡分析法盈虧平衡分析法又稱量本利分析法或保本分析法，是通過考察產(chǎn)量或銷售量、成本和利潤的關(guān)系，以及盈虧變化的規(guī)律來為決策提供依據(jù)的方法。代數(shù)法和圖解法Page

57盈虧平衡分析（保本分析）稅前利潤=銷售收入-總成本=銷售價(jià)格×銷售量-（變動成本+固定成本）=銷售單價(jià)×銷售量-單位變動成本×銷售量-固定成本R=S-C=PQ-（CV+F）=PQ-QV-F=Q（P-V）-F如S-C=0，則Q（P-V）-F=0，那么Q0=F/（P-V）Page

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