第4章-供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)管理

第4章

供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的

生產(chǎn)計劃與控制內(nèi)容傳統(tǒng)生產(chǎn)管理SCM環(huán)境下的生產(chǎn)計劃與控制供應(yīng)鏈環(huán)境下的生產(chǎn)組織新趨勢/新思想傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理供應(yīng)鏈管理思想對企業(yè)的最直接和最深刻的影響是企業(yè)家決策思維方式的轉(zhuǎn)變：從傳統(tǒng)、封閉的縱向思維方式向橫向、開放思維方式轉(zhuǎn)變生產(chǎn)運作是企業(yè)管理主要內(nèi)容之一，供應(yīng)鏈管理思想無疑對此帶來了很大的影響企業(yè)生產(chǎn)計劃是企業(yè)生產(chǎn)運作管理的依據(jù)，也是生產(chǎn)運作管理的核心內(nèi)容分層式生產(chǎn)計劃工廠級、車間級、班組級特點是以某個企業(yè)的物料需求為中心展開的與制造企業(yè)組織結(jié)構(gòu)層次吻合傳統(tǒng)的生產(chǎn)計劃與控制供應(yīng)鏈生產(chǎn)管理決策環(huán)境的改變決策信息來源傳統(tǒng)：需求信息（用戶訂單＋預(yù)測）＋資源信息供應(yīng)鏈：信息多源化需求的不確定性；資源的范圍擴大決策模式傳統(tǒng)：集中決策供應(yīng)鏈：決策群體性協(xié)調(diào)和沖突解決信息反饋機制傳統(tǒng)：鏈?zhǔn)椒答?；與組織結(jié)構(gòu)配合供應(yīng)鏈：網(wǎng)絡(luò)化并行反饋；沿著節(jié)點方向計劃運行環(huán)境傳統(tǒng)：缺乏柔性，固定流程供應(yīng)鏈：不確定性、動態(tài)性；多種生產(chǎn)方式供應(yīng)鏈生產(chǎn)管理決策環(huán)境的改變MRPMRPIIERPSCM環(huán)境下的企業(yè)生產(chǎn)計劃與控制幾個概念的拓展幾個計劃的修改SCM環(huán)境下的企業(yè)生產(chǎn)計劃與控制幾個概念的拓展資源：由企業(yè)內(nèi)部擴展到外部生產(chǎn)能力：供應(yīng)鏈系統(tǒng)的生產(chǎn)能力提前期SCM環(huán)境下的企業(yè)生產(chǎn)計劃與控制提前期管理從接到用戶訂單起到交貨為止的時間安裝調(diào)試周期訂單接收周期計劃周期加工周期物料計劃與采購周期供應(yīng)商的周期廠內(nèi)運輸周期接收檢查周期裝配準(zhǔn)備周期等待時間裝配時間工序運輸時間發(fā)貨準(zhǔn)備時間向用戶運輸時間商務(wù)與計劃時間物料周期裝配周期分銷周期SCM環(huán)境下的企業(yè)生產(chǎn)計劃與控制幾個計劃的修改計劃的循環(huán)過程突破了企業(yè)的限制加強了能力平衡計劃SCM環(huán)境下的企業(yè)生產(chǎn)計劃與控制生產(chǎn)什么?如何生產(chǎn)？我們有什么？還需要什么？何時需要？主生產(chǎn)計劃(MPS)按照物料單(BOM)庫存記錄物料需求計劃(MRP)工作單、采購單MRPMaterialRequirementsPlanningA*（B-C）=DA=主生產(chǎn)計劃=要生產(chǎn)什么？B=物料清單=用什么生產(chǎn)？C=庫存記錄=有什么？D=物料需求計劃=還應(yīng)得到什么？MRP生產(chǎn)計劃大綱主生產(chǎn)計劃物料需求計劃能力需求計劃執(zhí)行物料計劃執(zhí)行能力計劃（投入/產(chǎn)出）物料結(jié)構(gòu)清單(BOM)工藝規(guī)程Routing工作中心產(chǎn)能數(shù)據(jù)WorkCenter物料庫存記錄可行否否行閉環(huán)MRP客戶、需求、合同生產(chǎn)計劃大綱主生產(chǎn)計劃物料需求計劃能力需求計劃執(zhí)行能力需求計劃執(zhí)行物料需求計劃物料結(jié)構(gòu)清單(BOM)工藝規(guī)程工作中心產(chǎn)能數(shù)據(jù)物料庫存記錄可行否否行MRPII的邏輯原理應(yīng)收帳總帳采購作業(yè)計劃車間生產(chǎn)作業(yè)計劃采購訂單供應(yīng)商各類成本信息應(yīng)付帳制造資源計劃(MRPII)

ManuFacturingResourcePlanningERP外部相關(guān)資源外部相關(guān)資源企業(yè)內(nèi)部資源整個供應(yīng)鏈的管理企業(yè)資源計劃（EnterpriseresourcePlanning）概念由美國GartnerGroup于90年代初提出。至今尚無可被統(tǒng)一接受的標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)鏈下的集成生產(chǎn)計劃與控制模型Internet/EDI外包供應(yīng)鏈信息集成平臺產(chǎn)品能力/成本分析（訂單分解）外包生產(chǎn)計劃外包制造工程外包工程進度外協(xié)件采購計劃外部資源合作伙伴選擇自制是否轉(zhuǎn)包自制件生產(chǎn)進度自制零件出產(chǎn)計劃車間作業(yè)計劃成本核算外協(xié)件生產(chǎn)進度庫存狀態(tài)主生產(chǎn)計劃MPS動態(tài)BOM物料需求計劃MRP零件能力/成本分析能力狀態(tài)集成制造業(yè)ERP

生產(chǎn)控制（計劃、制造）物流管理（采購、庫存、分銷）財務(wù)管理（會計核算、財務(wù)管理）人力資源ERP的功能模塊ERP需求市場/制造企業(yè)/供應(yīng)市場信息集成面向SCEnterpriseResourcePlanningMRPII物料/資金信息集成面向企業(yè)ManufacturingResourcePlanningMRP物料信息集成MaterialRequirementsPlanningERPII協(xié)同商務(wù)MRPMRPIIERPERPII的擴展關(guān)系SCM環(huán)境下生產(chǎn)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)機制生產(chǎn)進度控制供應(yīng)鏈環(huán)境下需求信息和服務(wù)需求應(yīng)該是以最小的變形，傳遞給上游并共享在供應(yīng)鏈里的每一個階段，把最終用戶的需求(實際)傳遞回去。因此，一旦實際需求的變化，所有地點都知道，并實時產(chǎn)生適當(dāng)?shù)男袆覵CM環(huán)境下信息跟蹤機制在企業(yè)內(nèi)部表現(xiàn)為：客戶（上游企業(yè)）的相關(guān)信息在企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)中的滲透客戶的需求信息（訂單）成為互相協(xié)調(diào)銜接的手段企業(yè)間的信息集成從3個部門開展采購部門與銷售部門職能簡化作為信息接口制造部門兼具運輸服務(wù)和倉儲管理，并且收集生產(chǎn)進度生產(chǎn)計劃部門集成信息SCM環(huán)境下信息跟蹤機制信息跟蹤機制制造部門銷售部門采購部門計劃部門制造部門銷售部門采購部門計劃部門制造部門銷售部門采購部門計劃部門本企業(yè)下游企業(yè)上游企業(yè)信息流物流企業(yè)內(nèi)部的信息跟蹤在生產(chǎn)進度中保留訂單信息保證子訂單的優(yōu)先級設(shè)置保證實時化信息的及時更新SCM環(huán)境下信息跟蹤機制供應(yīng)鏈環(huán)境下的生產(chǎn)組織新思想看板生產(chǎn)管理延遲制造看板的起源，是從超級市場置貨架上所啟發(fā)出來的靈感，并加以研化后而產(chǎn)生的，它的基本想法其實很單純，就是顧客所需要的物品能在其需要的時候，得到他需要的數(shù)量，簡單地說也就是一種適物、適時、適量的超級市場百貨經(jīng)營理念，能隨時提供給顧客所需要物品的便捷感和滿足感超級市場為了便利顧客很容易能得到他所需要的物品，并且能快速地補充因顧客購買該物品所產(chǎn)生的空缺，于是將物品加以分類并懸掛牌面，以方便顧客容易找尋這種觀念，經(jīng)由豐田加以運用后，就成為今日的看板管理方式了看板管理運用看板管理方式來提高生產(chǎn)效益時，必須先具備有4個必要的前提條件后工程向前工程取用方式平準(zhǔn)化生產(chǎn)品質(zhì)保證嚴(yán)守生產(chǎn)規(guī)則看板管理前推式運送方式并沒有考慮到后工程的實際需求,在豐田生產(chǎn)方式的理念中，就是要達到「所需要的物品，在需要的時候，僅生產(chǎn)所需要的數(shù)量」說得簡單一點，就是物料逆流的領(lǐng)取方式，由后工程向前工程去領(lǐng)取其生產(chǎn)所需的A.B.C三種零件，分別放置a.b.c三種看板來區(qū)別。而前工程為滿足后工程所需，也生產(chǎn)出A.B.C三種零件，同時，也和后工程一樣分別以a.b.c三種看板來表示其生產(chǎn)零件的種類。后工程向前工程領(lǐng)取物品，而前工程根據(jù)后工程所留置的看板來補充被取走的零件，這種活動循環(huán)就是看板方式看板管理第2個必要的前提條件是平準(zhǔn)化生產(chǎn)如果生產(chǎn)能力是為了配合生產(chǎn)低峰時段的負荷量而設(shè)定的話，那么在尖峰時段將會發(fā)生產(chǎn)能不足的現(xiàn)象，因此，對于生產(chǎn)線上工作量的變動，最好盡可能地減免，以免發(fā)生負荷不平均的情形。在生產(chǎn)賣得出去的范圍內(nèi)，讓總量及單類數(shù)量加以平均化，這種均衡的生產(chǎn)方式，就稱作平準(zhǔn)化生產(chǎn)看板管理看板管理需要一套能使工作者易于明了生產(chǎn)現(xiàn)況的管理規(guī)則品質(zhì)保證規(guī)則配送的改變企業(yè)資源計劃vs.看板管理推動拉動生產(chǎn)計劃&預(yù)測&庫存控制現(xiàn)場管理&品質(zhì)&配送神龍公司座椅直送看板生產(chǎn)管理改革之前，座椅供應(yīng)商與神龍公司的生產(chǎn)節(jié)拍不一致，為此，神龍公司座椅庫存水平240套左右實施物流供應(yīng)鏈看板運輸后，庫存水平降低到24套左右直送看板供應(yīng)管理示意圖接收看板指令生產(chǎn)線排產(chǎn)品種、數(shù)量、時間質(zhì)量保證AQP看板倉庫管理儲量、FIFO站臺管理運輸批量管理運輸排序裝車發(fā)交登帳看板回收空容器回收生產(chǎn)線消耗線邊儲備（滿容器、空容器、面積、碼放方式）站臺管理卸車儲量發(fā)交登帳上線登帳看板回收看板檢查異常情況報警及處理供儲轉(zhuǎn)運運輸管理滿容器運輸空容器運輸看板回收運輸車輛運輸路線頻率時刻表正常率保證運輸循環(huán)時間座椅廠內(nèi)物流循環(huán)廠際物流循環(huán)神龍公司廠內(nèi)物流循環(huán)滿容器+看板空容器看板空容器看板滿容器+看板滿容器+看板空容器+看板空容器滿容器定制生產(chǎn)－客戶要求大批量生產(chǎn)－成本要求矛盾生產(chǎn)過程和目的的矛盾or大批量定制（MassCustomization）大量是整體；定制是部分；對立統(tǒng)一要求企業(yè)以類似于大量生產(chǎn)模式的時間和成本去生產(chǎn)具有個性化的產(chǎn)品實現(xiàn)將手工定制的生產(chǎn)問題通過產(chǎn)品重組和過程重組轉(zhuǎn)化為或者部分轉(zhuǎn)化為批量生產(chǎn)問題延遲制造(Postponement)大批量定制延遲制造是它的核心策略延遲制造(Postponement)延遲制造(Postponement)延遲制造(Postponement)企業(yè)在生產(chǎn)過程中，利用生產(chǎn)的延遲盡可能推遲產(chǎn)品的定制活動或物流活動的時間，來減小預(yù)估風(fēng)險，使整個產(chǎn)品生產(chǎn)中不同產(chǎn)品需求的相同程序制作過程盡可能最大化，而對定制需求或最終需求體現(xiàn)個性化需求的部分的差異化制作過程盡可能被延遲產(chǎn)品多樣化的點盡量后延一般的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)流程模式毛坯零件工藝產(chǎn)品多樣化裝配基于延遲制造的供應(yīng)鏈(Postponement)

制造顧客化包裝/生產(chǎn)HP打印機供應(yīng)鏈HP公司成立于1939年，1988年打印機進入市場生產(chǎn)、研發(fā)節(jié)點分布于16個國家，銷售服務(wù)部門分布于110個國家，產(chǎn)品種類超過22000種Deskjet打印機是HP的主要產(chǎn)品之一過去的生產(chǎn)和管理方式下，位于溫哥華的總機生產(chǎn)廠生產(chǎn)裝配好打印機之后直接進行包裝，產(chǎn)品銷往美國、歐洲和亞洲，美洲、歐洲和亞洲地區(qū)各有它的三個分銷中心過去的供應(yīng)鏈歐洲、亞洲、美國對于打印機電源供應(yīng)、語言等有不同的要求為保證顧客訂單98%的即時滿足率，各分銷中心要保持7周的庫存量過去的供應(yīng)鏈過去的供應(yīng)鏈

分銷中心(歐洲代理商)總機生產(chǎn)（溫哥華）印刷電路板組裝與測試集成電路制造消費者供應(yīng)商消費者消費者

分銷中心(亞洲代理商)歐洲經(jīng)銷商亞洲經(jīng)銷商打印機箱制造供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商

分銷中心(美洲代理商)美洲經(jīng)銷商改變的目的減少庫存高質(zhì)量的服務(wù)目前的供應(yīng)鏈延遲制造將整機分解為2部分通用部分和可變部分（變壓器、電源插頭、說明書等）個性化需求的物品設(shè)計成即插即用的組件供應(yīng)鏈的改變印刷電路板組裝與測試集成電路制造消費者供應(yīng)商消費者消費者歐洲經(jīng)銷商亞洲經(jīng)銷商打印機箱制造供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商美洲經(jīng)銷商總機生產(chǎn)（溫哥華）

分銷中心(歐洲代理商)

分銷中心(亞洲代理商)

分銷中心(美洲代理商)

加工中心(歐洲代理商)本地化生產(chǎn)包裝總機裝配(通用打印機)

加工中心(亞洲代理商)本地化生產(chǎn)包裝供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商

加工中心(美洲代理商)本地化生產(chǎn)包裝效果對比改變之前：為保證顧客訂單98%的即時滿足率，各分銷中心要保持7周的庫存量改變之后：服務(wù)水平為98%，各分銷中心保持5周的庫存量每年節(jié)省3000萬美元延遲制造供應(yīng)鏈前段制程為供應(yīng)鏈通用化過程，是按照長期預(yù)測組織生產(chǎn)和運送基本功能單元，從事通用模塊或通用部件的生產(chǎn)、裝配、包裝的過程，以推動方式經(jīng)營為主，采用大規(guī)模生產(chǎn)后段制程階段則是按定單生產(chǎn)和總裝，從事產(chǎn)品差異化生產(chǎn)，對產(chǎn)品定制單元進行生產(chǎn)、裝配、裝及運送，以拉動方式經(jīng)營為主，采用定制生產(chǎn)延遲制造環(huán)境下“拉式為主，推拉結(jié)合”式供應(yīng)鏈延遲制造兩個階段的結(jié)合面為延遲區(qū)分邊界，稱為客戶定單分離點（CustomerDecouplingPointCODP

）從基于預(yù)測的庫存生產(chǎn)轉(zhuǎn)向響應(yīng)客戶需求的定制生產(chǎn)的轉(zhuǎn)折點延遲制造延遲制造企業(yè)針對客戶需求和產(chǎn)品特點，選擇適合自己的基于客戶化供應(yīng)鏈的延遲生產(chǎn)模式定單銷售（Sale－to－OrderSTO）定單裝配（Assemble-to-OrderATO）定單制造（Make-to-OrderMTO）定單設(shè)計（Engineer-to-OrderETO）最終顧客原材料供應(yīng)商零部件供應(yīng)商制造商零售商STO（延遲區(qū)分邊界位于銷售與裝配兩個階段之間）ATO（延遲區(qū)分邊界位于制造和裝配兩個階段之間）MTO(延遲區(qū)分邊界位于基型設(shè)計和變型設(shè)計兩個階段之間)

ETO（延遲區(qū)分邊界位于基型設(shè)計和變型設(shè)計兩個階段之間）ATO松下自行車創(chuàng)新業(yè)務(wù)流程前銷售不好庫存積壓多（20%的產(chǎn)品是去年的）創(chuàng)新后在零售商處安裝特殊設(shè)備，讓顧客度身制定產(chǎn)品3分鐘內(nèi)定單轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的設(shè)計2周內(nèi)產(chǎn)品制成，交付于顧客基本上無成品庫存案例：HP打印機供應(yīng)鏈-MTOHP公司成立于1939年，1988年打印機進入市場生產(chǎn)、研發(fā)節(jié)點分布于16個國家，銷售服務(wù)部門分布于110個國家，產(chǎn)品種類超過22000種Deskjet打印機是HP的主要產(chǎn)品之質(zhì)量運動起源于日本。由于當(dāng)時日本商品的質(zhì)量低劣，他們引入了戴明--美國質(zhì)量管理專家的PDCA理論(質(zhì)量循環(huán)理論)。1951年日本首次頒布的戴明獎標(biāo)志著質(zhì)量管理的開始A．V．費根.堡姆于20世紀(jì)60年代提出了TQC(全面質(zhì)量控制)的概念，他的理論在日本被普遍接受經(jīng)過幾十年的努力，到80年代中期日本經(jīng)濟達到最輝煌的時期，其產(chǎn)品如汽車、家電等充斥世界各國市場著名質(zhì)量管理專家朱蘭對日本經(jīng)濟奇跡的評價是：“日本的經(jīng)濟振興是一次成功的質(zhì)量革命”。1996年日本人開始也隨美國把TQC改作為TQM。(全面質(zhì)量管理理論)日本質(zhì)量管理思想美國質(zhì)量管理思想美國企業(yè)質(zhì)量管理起源于泰勒。美國50年代后期，美國國防部頒布了和實施了有關(guān)軍工產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，后被英國標(biāo)準(zhǔn)局采用，現(xiàn)已發(fā)展成為國際標(biāo)準(zhǔn)化組織的ISO9000標(biāo)準(zhǔn)20世紀(jì)80年代，美國人轉(zhuǎn)而向日本學(xué)習(xí)質(zhì)量管理，并把它發(fā)展成為TQM---全面的質(zhì)量，全過程的質(zhì)量，全員參與的質(zhì)量和全企業(yè)的質(zhì)量隨之美國1987年8月20日，里根總統(tǒng)在馬可姆.波里奇國家質(zhì)量改進法案簽字，它具有劃時代的意義立法美國企業(yè)界在對TQM的實踐上，認(rèn)為TQM太過于籠統(tǒng)，沒有數(shù)字，也認(rèn)為TQM的東方哲學(xué)難以適應(yīng)西方文化，并且對TQM的“不斷改進”的慢節(jié)奏也頗為疑問，隨之他們提出了嶄新的管理理論----六個西珞瑪TOCTheoryofConstraints制約條件的理論倡導(dǎo)者E.格爾杜拉特博士指出，生產(chǎn)活動就像童子軍行走那樣的活動設(shè)想：生產(chǎn)線就如同童子軍的一列各工序的加工品庫存是與前面孩子的距離從童子軍的先導(dǎo)到行列最后一人的長度就意味著整條生產(chǎn)線上的加工品庫存TOC步伐移動的不對成的累積應(yīng)由處理能力最低的工序決定流水線整體的生產(chǎn)量導(dǎo)致童子軍一行的行進速度應(yīng)以行走最慢的人的速度來決定這個落后的少年/工序——瓶頸工序——供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵瓶頸工序TOC行進的調(diào)整DBR擊鼓用吻合最慢的瓶頸工序速度來決定鏈上的整體速度信息系統(tǒng)速度緩沖保持與最慢少年一點間隔行走為了避免瓶頸工序陷入因等待物料而停工，有目的、有計劃地存儲庫存庫存TOC行進的調(diào)整繩索為了保持先導(dǎo)工序和瓶頸工序之間的距離構(gòu)成在預(yù)測瓶頸工序的處理量的同時，把材料投入到流水線的先頭工序中處理速度和量尋找制約條件并調(diào)整六個西珞瑪是阿拉伯?dāng)?shù)字6加上希臘字母σ（西格瑪），是一個反映數(shù)據(jù)特征的希臘字母。六西格瑪意味著差錯率為百萬分之三點四（即3.4ppm）。從統(tǒng)計意義上講，一個過程具有六西格瑪（西格瑪）能力意味著過程平均值與其規(guī)格上下限線的距離為6倍標(biāo)準(zhǔn)差，此時過程波動減小，每100萬僅有3.4落入規(guī)格限以外。因此，作為一種衡量標(biāo)準(zhǔn)，σ的數(shù)量越多，質(zhì)量就越好。常用下面的計算公式表示s的大小：什么是六西格瑪在六西格瑪管理中，通常使用西格瑪水平Z作為滿足顧客要求程度的業(yè)績度量。在這種度量中，把每個測量值相對于顧客要求的偏離程度考慮進來Z有幾種表達形式：最簡單的一種是用測量數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)差s與顧客要求的上限（USL）和下限（LSL）的關(guān)系來表達，其公式為什么是六西格瑪達到六西格瑪水平是指Z等于6。如果用我們熟悉的正態(tài)分布來解釋的話，也就是說過程的波動非常小，集中在目標(biāo)值附近。它們滿足顧客要求的能力很強。而3西格瑪水平則波動較大，其滿足顧客要求的能力遠不如六西格瑪水平什么是六西格瑪Z還有另一種表達形式：用百萬分之缺陷率（ppm）來表示。一個服從正態(tài)分布的過程，其超出規(guī)范限的缺陷百分比與西格瑪水平是一一對應(yīng)的（如圖1-4所示）。根據(jù)這個規(guī)律，可以通過測量缺陷的比率，估算過程的西格瑪水平Z，