第十章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

第十章組織設(shè)計(jì)及其權(quán)力分配胡丹映好好學(xué)習(xí)天天向上上講回顧：計(jì)劃及其制訂計(jì)劃職能是管理的首要職能。計(jì)劃可指明方向，有助于有限資源的合理配置；能使我們防患于未然；同時(shí)有助于提高效率，調(diào)動(dòng)積極性，并為控制提供標(biāo)準(zhǔn)。（P129-130）

計(jì)劃是對(duì)未來(lái)活動(dòng)所作的事前預(yù)測(cè)、安排和應(yīng)變處理。一項(xiàng)完整的計(jì)劃包含：前提、目標(biāo)、目的、戰(zhàn)略途徑、人選、進(jìn)度安排、涉及范圍、資源預(yù)算、應(yīng)變措施。（P126-129）時(shí)間是一種不可再生的資源，通過(guò)對(duì)時(shí)間的計(jì)劃，將有助于管理者有效地利用有限的時(shí)間資源。時(shí)間管理的關(guān)鍵在于明確在一定的時(shí)期內(nèi)所要達(dá)到的目標(biāo)、所需進(jìn)行的活動(dòng)和每一項(xiàng)活動(dòng)的重要性和緊迫性。（P143-146）好好學(xué)習(xí)天天向上目標(biāo)、計(jì)劃制定出來(lái)以后，如何變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)？

設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，做好組織工作。

好好學(xué)習(xí)天天向上目標(biāo)落實(shí)過(guò)程總體目標(biāo)年度計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)部門(mén)職能部門(mén)月度計(jì)劃月度計(jì)劃部門(mén)年度計(jì)劃崗位職責(zé)崗位月度工作計(jì)劃各崗位工作各部門(mén)工作達(dá)成的組織目標(biāo)

組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為組織成員具體行動(dòng)的過(guò)程示意圖

首先在于有一個(gè)具體清晰的計(jì)劃同時(shí)，要做好組織設(shè)計(jì)好好學(xué)習(xí)天天向上本講內(nèi)容一、組織設(shè)計(jì)及其理論（P174-189）二、常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式（P190-194）三、權(quán)力的分配：集權(quán)與分權(quán)（P231-234）好好學(xué)習(xí)天天向上一、組織設(shè)計(jì)及其理論組織是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)某一個(gè)特定目的而形成的系統(tǒng)集合推論１：共同目標(biāo)的存在是組織存在的前提管理者必須使組員確信共同目標(biāo)的存在，并根據(jù)組織的發(fā)展不斷制訂出新的目標(biāo)推論２：沒(méi)有分工與合作的群體不是組織只有分工和協(xié)作結(jié)合起來(lái)才能產(chǎn)生較高的集團(tuán)力量和效率推論３：組織要有分工與協(xié)作的保障措施—協(xié)調(diào)與責(zé)任制度只有這樣，才能使各項(xiàng)工作落到實(shí)處，從而保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)好好學(xué)習(xí)天天向上組織工作

——確定組織特定的結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程組織管理的任務(wù)通過(guò)設(shè)計(jì)和維持組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和相互之間的關(guān)系，使組織中的各個(gè)部門(mén)和各個(gè)成員能為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而協(xié)調(diào)一致地工作。組織管理主要內(nèi)容設(shè)計(jì)包括組織內(nèi)部分工和相互關(guān)系的組織模式；通過(guò)充分發(fā)揮組織中每一個(gè)成員的才能獲得專(zhuān)業(yè)化的優(yōu)越性；協(xié)調(diào)組織中各部分的活動(dòng)，以確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。好好學(xué)習(xí)天天向上為什么要進(jìn)行組織設(shè)計(jì)落實(shí)組織發(fā)展戰(zhàn)略，將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須開(kāi)展的各項(xiàng)工作落到實(shí)處。明確每一個(gè)部門(mén)和崗位的分工，使每一個(gè)組織成員清楚自己在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)過(guò)程中的職責(zé)，以清楚地開(kāi)展工作，并為考核和獎(jiǎng)懲奠定基礎(chǔ)。明確各部門(mén)和各崗位之間的配合關(guān)系，把分散的個(gè)體凝聚成為強(qiáng)大的群體，以提高組織運(yùn)作效率，并充分發(fā)揮群體的力量。好好學(xué)習(xí)天天向上（一）組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)通過(guò)以部門(mén)職能說(shuō)明書(shū)和崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)的形式來(lái)體現(xiàn)組織內(nèi)部的分工協(xié)作關(guān)系和權(quán)力配置情況。部門(mén)職能說(shuō)明書(shū)崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)公司組織結(jié)構(gòu)圖公司部門(mén)崗位功能劃分責(zé)任分解好好學(xué)習(xí)天天向上組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)過(guò)程工作的專(zhuān)門(mén)化崗位設(shè)計(jì)：工作的歸類(lèi)部門(mén)設(shè)計(jì)：確定組織層次管理幅度設(shè)計(jì)：組織結(jié)構(gòu)圖好好學(xué)習(xí)天天向上1、部門(mén)化方法職能部門(mén)化產(chǎn)品部門(mén)化專(zhuān)區(qū)部門(mén)化顧客部門(mén)化綜合部門(mén)化（1）職能部門(mén)化：按照生產(chǎn)、財(cái)務(wù)管理、營(yíng)銷(xiāo)、人事、研發(fā)等基本活動(dòng)相似或技能相似的要求，分類(lèi)設(shè)立專(zhuān)門(mén)的管理部門(mén)12總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理（2）產(chǎn)品或服務(wù)部門(mén)化：按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對(duì)企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分組13總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部A產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理財(cái)務(wù)部研發(fā)部供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理（3）專(zhuān)區(qū)部門(mén)化：按照區(qū)域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，繼而設(shè)置管理部門(mén)管理其業(yè)務(wù)活動(dòng)14總經(jīng)理研發(fā)部日本市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部人事部法律部中國(guó)市場(chǎng)部韓國(guó)市場(chǎng)部美國(guó)市場(chǎng)部生產(chǎn)部營(yíng)銷(xiāo)部人事部財(cái)務(wù)部（4）顧客部門(mén)化：根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來(lái)劃分組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)，又如醫(yī)院、澡堂。15市場(chǎng)經(jīng)理部零售商部批發(fā)商部法人團(tuán)體部（5）流程部門(mén)化：按照工作或業(yè)務(wù)流程來(lái)組織業(yè)務(wù)活動(dòng)。16總經(jīng)理維修部燃煤供應(yīng)部鍋爐部汽輪機(jī)部發(fā)電機(jī)部送配電部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部2、管理層級(jí)化（1）管理幅度：某一特定的管理者可有效管轄直接下屬人員數(shù)（2）管理層次：A、扁平結(jié)構(gòu)：管理幅度較大，管理層次較少B、錐形結(jié)構(gòu)：管理幅度較小，管理層次較多好好學(xué)習(xí)天天向上部門(mén)層次與管理幅度關(guān)系組織層次與管理幅度成反比（3）有效管理幅度的影響因素主要因素具體因素影響A、工作能力主管人員工作能力較強(qiáng),管理幅度較大；較弱,管理幅度較小下屬人員工作能力較強(qiáng),管理幅度較大；較弱,管理幅度較小B、工作內(nèi)容和性質(zhì)主管所處管理層次越接近組織高層,管理幅度越小下屬工作的相似性?xún)?nèi)容和性質(zhì)相近,管理幅度相對(duì)較大工作程序性自由度工作越程序化,自由度越小,管理幅度越大C、工作條件信息手段配備情況信息手段越先進(jìn),管理幅度越大工作地點(diǎn)接近性工作地點(diǎn)越分散,管理幅度越?。?）有效管理幅度的影響因素

主要因素具體因素影響D、工作環(huán)境：下屬的空間分布空間分布越集中，管理幅度越大組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性組織結(jié)構(gòu)越穩(wěn)定，管理幅度越大溝通渠道溝通渠道越順暢，管理幅度越大如家連鎖酒店目前分布

211

座城市已開(kāi)業(yè)酒店共

1213

家最初：直管如今：15家左右設(shè)一資深店長(zhǎng)

50家左右設(shè)區(qū)域長(zhǎng)

150-200家設(shè)大區(qū)總部目標(biāo)：跑馬圈地-擴(kuò)張指導(dǎo)、教練營(yíng)銷(xiāo)、運(yùn)營(yíng)、人事、培訓(xùn)迷你總部，運(yùn)營(yíng)5-10年布局、投資、項(xiàng)目杭州(44)寧波(11)紹興(3)金華(2)義烏(1)諸暨(1)余姚(1)慈溪(1)

臨安(1)嘉興(1)

海寧(1)組織結(jié)構(gòu)特征技術(shù)類(lèi)型管理層次基層管理幅度行政管理幅度

工人與管理人員比例單一和小批量生產(chǎn)大批量和大量生產(chǎn)持續(xù)性流水作業(yè)23481547108∶15∶12∶1346不同技術(shù)類(lèi)型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)比較好好學(xué)習(xí)天天向上3.部門(mén)職能說(shuō)明書(shū)基本要素部門(mén)職能說(shuō)明書(shū)部門(mén)基本信息部門(mén)職能描述部門(mén)主要責(zé)任部門(mén)主要權(quán)力部門(mén)崗位設(shè)置基本信息分管上級(jí)對(duì)部門(mén)進(jìn)行定位，明確它在組織中所處的位置，以及部門(mén)工作的匯報(bào)關(guān)系。下屬部室部門(mén)本職描述部門(mén)“做什么”，概括了主要的工作部門(mén)宗旨闡明了設(shè)置該部門(mén)的目的，描述部門(mén)“為什么”做這些工作，以及要實(shí)現(xiàn)的最終目標(biāo)。根據(jù)公司現(xiàn)狀及未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略，可將部門(mén)的職能分為“主要職能”和“一般職能”。與公司發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)、對(duì)公司業(yè)務(wù)發(fā)展起重要作用的職能歸入主要職能，操作性的、維持公司日常運(yùn)作的職能劃分為一般職能。主要責(zé)任是部門(mén)宗旨的具體表現(xiàn)，對(duì)完成該部門(mén)主要職能后所產(chǎn)生結(jié)果的要求。合理的職權(quán)體系應(yīng)當(dāng)做到責(zé)、權(quán)對(duì)等。為完成各項(xiàng)職能，部門(mén)應(yīng)當(dāng)享有相應(yīng)的權(quán)力。部門(mén)內(nèi)的崗位設(shè)置與定編方案。好好學(xué)習(xí)天天向上4.崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)的元素說(shuō)明崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)崗位編號(hào)為便于歸類(lèi)、查閱，給各崗位按一定標(biāo)準(zhǔn)編號(hào)職系所屬系列（如技術(shù)系列、管理系列等）職級(jí)通過(guò)崗位評(píng)估可以給每個(gè)崗位確定相應(yīng)的職級(jí)。崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)上標(biāo)明的崗位職級(jí)將與薪金標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)應(yīng)。薪金標(biāo)準(zhǔn)直接上級(jí)對(duì)崗位進(jìn)行定位，明確各個(gè)崗位在組織中、部門(mén)中所處的位置，以及崗位之間的匯報(bào)關(guān)系。直接下屬晉升崗位反映該崗位未來(lái)的發(fā)展空間崗位概要以一句話(huà)概括該崗位主要的工作工作描述分為重點(diǎn)工作、一般工作主要責(zé)任該崗位所承擔(dān)的責(zé)任。崗位權(quán)力為完成崗位職責(zé)而應(yīng)當(dāng)具備的權(quán)力。任職資格從資歷、技能、素質(zhì)等方面描述該崗位應(yīng)具備的最低條件重點(diǎn)工作與一般工作：為突出重點(diǎn)，將崗位工作分為重點(diǎn)工作與一般工作。為便于記憶，各條工作前以4－6個(gè)字做為提要；與部門(mén)職能對(duì)應(yīng)：每一項(xiàng)部門(mén)職能都能分解到相應(yīng)的崗位；每一條崗位工作也都是部門(mén)職能的體現(xiàn)職級(jí)：與責(zé)任相對(duì)應(yīng)的報(bào)酬好好學(xué)習(xí)天天向上崗位特征模型好好學(xué)習(xí)天天向上崗位設(shè)計(jì)方法職責(zé)專(zhuān)門(mén)化：有助于提高員工的工作熟練程度，可以取得更高的效率和更好的業(yè)績(jī)。但每天重復(fù)從事狹窄的專(zhuān)業(yè)化活動(dòng)，容易讓人感到厭煩和沮喪。職責(zé)擴(kuò)大化：使該崗位的工作技能多樣性和任務(wù)的特性得到提高，但它并不一定能夠給員工提供多少挑戰(zhàn)性和工作意義。職責(zé)豐富化：豐富化后的崗位應(yīng)當(dāng)允許任職者以更大的自主權(quán)、獨(dú)立性和責(zé)任感去從事一項(xiàng)完整的活動(dòng)。好好學(xué)習(xí)天天向上5、流程及其作用業(yè)務(wù)流程：一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)。業(yè)務(wù)流程圖是用一些經(jīng)過(guò)歸納得出的標(biāo)準(zhǔn)圖例，加上簡(jiǎn)捷的文字組成的用以說(shuō)明或描述管理或業(yè)務(wù)程序的示意圖。好好學(xué)習(xí)天天向上流程招標(biāo)管理流程流程文件編號(hào)：本流程共1頁(yè)之第1頁(yè)生效日期：招投標(biāo)委員會(huì)項(xiàng)目公司、工程技術(shù)部、營(yíng)銷(xiāo)管理部責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門(mén)：招投標(biāo)委員會(huì)總責(zé)任人：招投標(biāo)委員會(huì)主任制訂人：審核：簽署：內(nèi)容財(cái)務(wù)管理部招投標(biāo)委員會(huì)成員項(xiàng)目公司、工程技術(shù)部、營(yíng)銷(xiāo)管理部設(shè)計(jì)類(lèi)招標(biāo)文件由工程技術(shù)中心負(fù)責(zé)，工程承包類(lèi)的招標(biāo)文件由項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)，物業(yè)類(lèi)招標(biāo)文件由營(yíng)銷(xiāo)管理部負(fù)責(zé)總經(jīng)理招標(biāo)準(zhǔn)備接收?qǐng)?bào)名及資格審查開(kāi)、評(píng)、定標(biāo)及合同簽訂招標(biāo)文件包括：投標(biāo)須知、投標(biāo)文件格式與內(nèi)容規(guī)定、合同文件、項(xiàng)目設(shè)計(jì)(建設(shè)或管理)標(biāo)準(zhǔn)等投標(biāo)單位編制招標(biāo)文件及保證金協(xié)議書(shū)招標(biāo)文件評(píng)審NO填寫(xiě)招標(biāo)申請(qǐng)召開(kāi)招標(biāo)會(huì)議，審定招標(biāo)申請(qǐng)、招標(biāo)文件、明確制定標(biāo)底方法發(fā)布招標(biāo)公告，接收投標(biāo)報(bào)名及資格審查投標(biāo)報(bào)名及資格預(yù)審表提報(bào)初選參與投標(biāo)的單位資格復(fù)審，確定參與投標(biāo)的單位發(fā)放投標(biāo)通知書(shū)與保證金協(xié)議保證金協(xié)議簽訂及繳納保證金收取保證金開(kāi)據(jù)收據(jù)發(fā)放招標(biāo)文件招標(biāo)文件制作投標(biāo)書(shū)投標(biāo)書(shū)考察、答疑

投標(biāo)書(shū)預(yù)審開(kāi)、評(píng)、定標(biāo)確定中標(biāo)單位發(fā)中、落標(biāo)通知函返還保證金

簽訂合同批準(zhǔn)批準(zhǔn)批準(zhǔn)項(xiàng)目公司、工程技術(shù)部、營(yíng)銷(xiāo)管理部項(xiàng)目公司、工程技術(shù)部、營(yíng)銷(xiāo)管理部流程：業(yè)務(wù)流程圖工作環(huán)節(jié)涉及的部門(mén)或崗位工作步驟和環(huán)節(jié)各部門(mén)間信息聯(lián)系好好學(xué)習(xí)天天向上思考題在一個(gè)組織中，人和結(jié)構(gòu)哪個(gè)更為重要？好好學(xué)習(xí)天天向上（二）組織設(shè)計(jì)基本理論古典組織理論

強(qiáng)調(diào)以工作為中心，依靠權(quán)力來(lái)維系組織內(nèi)部之間的關(guān)系，基于這種理論的組織模式是“官僚組織”模式。

行為組織理論

認(rèn)為組織是由人所組成的，有效的組織模式應(yīng)注重組織中的人際關(guān)系，給予組織成員較多的行動(dòng)自由和發(fā)揮潛在能力的機(jī)會(huì)，其提出的是“參與式”組織模式。

系統(tǒng)組織理論

認(rèn)為不論是參與式還是權(quán)力式組織模式都不一定是適用于任何組織的最佳模式，組織是一個(gè)系統(tǒng)，要根據(jù)組織所處的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)理論：有關(guān)組織結(jié)構(gòu)和組織關(guān)系的系統(tǒng)設(shè)想

好好學(xué)習(xí)天天向上三種組織設(shè)計(jì)理論的著重點(diǎn)古典組織理論行為組織理論系統(tǒng)組織理論結(jié)構(gòu)因素行為因素環(huán)境因素主要秩序相互之間的關(guān)系組織的生命周期因素穩(wěn)定性群體參與組織戰(zhàn)略、規(guī)模組織目標(biāo)非正式的人際交往技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化激勵(lì)外部環(huán)境規(guī)章制度其他（三）組織設(shè)計(jì)的基本原則組織設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)遵循什么基本原則？如何衡量和檢驗(yàn)一個(gè)組織設(shè)計(jì)是否有效？好好學(xué)習(xí)天天向上

1、目標(biāo)原則

并隨戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整

組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須以目標(biāo)和戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，圍繞著戰(zhàn)略重點(diǎn)配置人力資源。（思考：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略的關(guān)系？）P177-178好好學(xué)習(xí)天天向上設(shè)計(jì)原則二：分工協(xié)作原則

2、組織設(shè)計(jì)中堅(jiān)持分工協(xié)作原則

做到分工合理，協(xié)作明確

根據(jù)這一原則，首先要搞好分工，解決各人干什么的問(wèn)題----根據(jù)業(yè)務(wù)流程和管理需要。分工時(shí)，應(yīng)注意分工的粗細(xì)要適當(dāng)。同時(shí)，對(duì)于每個(gè)部門(mén)和每個(gè)崗位的工作內(nèi)容、工作范圍、相互協(xié)作方法等有明確的規(guī)定。

廠(chǎng)長(zhǎng)巡視檢查發(fā)現(xiàn)道邊盆花蔫了，他正確指揮應(yīng)該是：召集后勤副廠(chǎng)長(zhǎng)，就發(fā)現(xiàn)問(wèn)題為例說(shuō)明后勤工作責(zé)任落實(shí)不明確，檢查不到位，要求一周內(nèi)拿出分析報(bào)告并提出整改辦法。后勤副廠(chǎng)長(zhǎng)召集直接領(lǐng)導(dǎo)的與后勤相關(guān)部門(mén)經(jīng)理現(xiàn)場(chǎng)檢查，調(diào)查訪(fǎng)問(wèn)等，證實(shí)管理制度漏洞，檢查不到位、責(zé)任不明確，發(fā)現(xiàn)更多問(wèn)題，樹(shù)枝也應(yīng)修補(bǔ)，澆水系統(tǒng)故障無(wú)人排除，后勤副廠(chǎng)長(zhǎng)要求相關(guān)部門(mén)三天內(nèi)拿出辦法。部門(mén)經(jīng)理制定措施，加大檢查力度，召集工作主管完成修補(bǔ)工作。過(guò)了一段時(shí)間，廠(chǎng)長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)：盆花鮮活，樹(shù)枝修剪，園藝造型漂亮了，道路更整潔了……重新修訂后勤方面管理制度，員工工作忙而不亂，責(zé)任心加強(qiáng)了管理者目的達(dá)到了。李王倆副總，李主管經(jīng)營(yíng)，年輕，威信高，傳聞將接任老總。李主管辦公室行政管理工作，德高望重，近退休。辦公室張主任向王請(qǐng)示年終印賀卡事，王決印粉紅卡200個(gè)，張接指令回辦公室偶見(jiàn)李經(jīng)過(guò)，將印賀卡之事又請(qǐng)示李，李隨意指令印藍(lán)色賀卡1000個(gè)。張決定按李副總指令，王得知后心生不滿(mǎn)。組織混亂由此開(kāi)始：張為終于巴結(jié)到李副總得意；王認(rèn)為張勢(shì)利，人未走茶先涼，雖收拾不了李，但可收拾張。張會(huì)在今后工作常感來(lái)自于王副總壓力，為擺脫現(xiàn)狀，通常張會(huì)四處活動(dòng)，如能力強(qiáng)，公司混亂。王認(rèn)為李求權(quán)心切，侵犯領(lǐng)域，以后工作時(shí)常發(fā)難。李不明就里，會(huì)認(rèn)為王嫉妒也向王發(fā)難。公司上層爭(zhēng)斗引發(fā)了全公司混亂——好好學(xué)習(xí)天天向上設(shè)計(jì)原則三：有利于人才成長(zhǎng)和合理使用原則

3、為保持組織活力，在部門(mén)設(shè)置時(shí)要有利于人員更替和積極性調(diào)動(dòng)

在我們培養(yǎng)新人時(shí)，既要讓優(yōu)秀員工來(lái)帶新人，以?xún)?yōu)秀培養(yǎng)優(yōu)秀，又要設(shè)立一個(gè)單獨(dú)的或比較有活力的蓄水池來(lái)承擔(dān)培養(yǎng)新人的職責(zé)。同時(shí)也要為老人退出設(shè)置過(guò)渡部門(mén)和崗位。先設(shè)立部門(mén)和崗位，虛席以待，有助于獲得相應(yīng)的人員為了有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，可以恰當(dāng)?shù)匾蛉嗽O(shè)崗位或部門(mén)。在中國(guó)，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整宜采用“先加后減”法好好學(xué)習(xí)天天向上4、經(jīng)濟(jì)高效和信息暢通原則保持最短的信息聯(lián)系線(xiàn)；避免因劃分過(guò)細(xì)而增加不必要的組織界線(xiàn)，影響信息溝通；要明確各部門(mén)之間的協(xié)作關(guān)系以及各項(xiàng)跨部門(mén)工作的流程，防止因接口不清而導(dǎo)致責(zé)任不明；要有利于開(kāi)展非正規(guī)的討論，有利于組織成員間的相互理解及和諧氣氛的形成。

機(jī)構(gòu)要精簡(jiǎn)，要減少不必要的管理層次，但又要為組織將來(lái)的發(fā)展做好人員儲(chǔ)備，并有利于各種資源的有效利用。

好好學(xué)習(xí)天天向上二、常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式

由于每一個(gè)組織的目標(biāo)、所處的環(huán)境、所擁有的資源是不同的，因此其組織結(jié)構(gòu)也必然會(huì)有所區(qū)別。有多少個(gè)組織，就會(huì)有多少種組織結(jié)構(gòu)，但各種組織結(jié)構(gòu)之間會(huì)有很大的相似性，也就是說(shuō)，它們的基本構(gòu)成形式是差不多的。常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式有：直線(xiàn)－職能制事業(yè)部制矩陣制項(xiàng)目組委員會(huì)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)1、直線(xiàn)—職能制直線(xiàn)制基礎(chǔ)上，設(shè)立職能部門(mén)，職能部門(mén)同時(shí)發(fā)揮參謀和職能權(quán)。直線(xiàn)部門(mén)是主體、擔(dān)負(fù)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)業(yè)務(wù)，如生產(chǎn)銷(xiāo)售職能部門(mén)是同級(jí)直線(xiàn)主管參謀助手，對(duì)下級(jí)職能機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)指導(dǎo)，未授權(quán)無(wú)權(quán)指揮下級(jí)直線(xiàn)主管。好好學(xué)習(xí)天天向上總經(jīng)理辦公室財(cái)務(wù)部銷(xiāo)售部采供部一車(chē)間三車(chē)間二車(chē)間一班組三班組二班組工藝科質(zhì)檢科優(yōu)點(diǎn)：①直線(xiàn)和職能優(yōu)點(diǎn)結(jié)合，既統(tǒng)一指揮，又發(fā)揮參謀作用；②分工細(xì)密，職責(zé)清楚，效率高；③組織穩(wěn)定性高，環(huán)境變化不大，發(fā)揮集團(tuán)效率。缺點(diǎn)：①部門(mén)間缺乏信息交流．不利于集思廣益；②直線(xiàn)與職能部門(mén)目標(biāo)不易統(tǒng)一，矛盾多，上層協(xié)調(diào)量大③難以培養(yǎng)全面人才；④系統(tǒng)剛性大，適應(yīng)性差，適用：簡(jiǎn)單穩(wěn)定環(huán)境，標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)常規(guī)性大批量生產(chǎn)。2、事業(yè)部制企業(yè)內(nèi)設(shè)獨(dú)立實(shí)行分權(quán)管理的部門(mén)，對(duì)產(chǎn)品、市場(chǎng)和利益獨(dú)立責(zé)任的組織形態(tài)。1、原則：集中決策分散最高層：資源分配、重要任免和戰(zhàn)略方針重大決策權(quán)。事業(yè)部：日常經(jīng)營(yíng)決策中心，自主經(jīng)營(yíng)單位，利潤(rùn)中心好好學(xué)習(xí)天天向上事業(yè)部制總經(jīng)理辦公室財(cái)務(wù)部人力資源部投資部事業(yè)部A事業(yè)部C事業(yè)部B銷(xiāo)售部采購(gòu)部工廠(chǎng)A工廠(chǎng)B技術(shù)部管理部黨群部門(mén)(含機(jī)關(guān)黨委、工會(huì)、團(tuán)委)聯(lián)通組織結(jié)構(gòu)股東大會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理監(jiān)事會(huì)電子分公司電力分公司鐵路分公司第一分公司各省/直轄市分公司(30)聯(lián)通進(jìn)出口公司中國(guó)聯(lián)合通信(香港)公司聯(lián)通尋呼公司聯(lián)通衛(wèi)星通訊公司聯(lián)通人科貿(mào)公司北京實(shí)華開(kāi)信息網(wǎng)絡(luò)公司計(jì)劃單列市分公司(2)其它子公司/關(guān)聯(lián)公司(5)各市分公司(219)營(yíng)業(yè)部/網(wǎng)點(diǎn)綜合部企業(yè)發(fā)展部計(jì)劃部財(cái)務(wù)部技術(shù)部市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部運(yùn)行維護(hù)部移動(dòng)通信部固定通信部數(shù)據(jù)通信部國(guó)際部人力資源部審計(jì)室監(jiān)察室分公司子公司優(yōu)點(diǎn)：①穩(wěn)定適應(yīng)性高：最高層擺脫日常事務(wù)，成決策機(jī)構(gòu)，事業(yè)部充分發(fā)揮主動(dòng)性、靈活性；②培養(yǎng)全面管理人才；③擴(kuò)大管理幅度；④有利事業(yè)部間比較和競(jìng)爭(zhēng)，克服組織僵化和官僚化。缺點(diǎn)：①資源利用率低，管理人員多，管理成本高，經(jīng)濟(jì)性差②對(duì)總公司和事業(yè)部管理人員要求高；③集分權(quán)關(guān)系敏感，處理不當(dāng)，削弱整個(gè)組織協(xié)調(diào)；④容易產(chǎn)生本位主義，控制難度大；適合：產(chǎn)品跨度大、規(guī)模大，下層單位機(jī)構(gòu)完整3、矩陣制同時(shí)運(yùn)用不同標(biāo)準(zhǔn)劃分部門(mén)，由縱橫交錯(cuò)的管理系統(tǒng)（職能、項(xiàng)目）組成矩形結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：1．職員(部門(mén))同時(shí)有多位主管。2．組織內(nèi)部有部門(mén)間部門(mén)內(nèi)兩個(gè)層次協(xié)調(diào)。3．橫向聯(lián)系靈活多樣。好好學(xué)習(xí)天天向上3、矩陣制總經(jīng)理銷(xiāo)售部經(jīng)理制造部經(jīng)理開(kāi)發(fā)部經(jīng)理銷(xiāo)售部人員A項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理銷(xiāo)售部人員制造部人員制造部人員開(kāi)發(fā)部人員開(kāi)發(fā)部人員直接領(lǐng)導(dǎo)間接領(lǐng)導(dǎo)B項(xiàng)目經(jīng)理銷(xiāo)售部人員制造部人員開(kāi)發(fā)部人員優(yōu)點(diǎn)：職能結(jié)構(gòu)——專(zhuān)業(yè)化的優(yōu)勢(shì)分部結(jié)構(gòu)——注重結(jié)果，但會(huì)有重復(fù)矩陣結(jié)構(gòu)能夠把職能結(jié)構(gòu)與分部結(jié)構(gòu)兩者的優(yōu)勢(shì)很好的結(jié)合起來(lái)。

缺點(diǎn)：（1）雙重指揮鏈，違背統(tǒng)一指揮原則。（2）矩陣中員工有兩個(gè)上司，共同享有職權(quán)。所屬職能部門(mén)經(jīng)理和所工作產(chǎn)品或項(xiàng)目組經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理：向小組成員行使有關(guān)項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成的權(quán)力職能經(jīng)理：晉升、績(jī)效評(píng)定等權(quán)力適用：創(chuàng)新任務(wù)較多、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)復(fù)雜多變的組織。英國(guó)標(biāo)準(zhǔn)渣打銀行：總行：倫敦，區(qū)域劃分：分行業(yè)務(wù)劃分：對(duì)公（新加坡）、零售（香港）和資金業(yè)務(wù)（倫敦）?？傂型ㄟ^(guò)三大總部對(duì)分行實(shí)行分權(quán)管理，分行獨(dú)立核算，業(yè)務(wù)上接受業(yè)務(wù)總部指導(dǎo)。全行三大業(yè)務(wù)開(kāi)展，既受轄區(qū)內(nèi)行長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)，還接受本專(zhuān)業(yè)上級(jí)職能部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)，以分行為主。專(zhuān)業(yè)線(xiàn)管理主要通過(guò)財(cái)務(wù)計(jì)劃和考核展開(kāi)，有分行損益表，三大專(zhuān)業(yè)匯總損益表。

好好學(xué)習(xí)天天向上4、項(xiàng)目組項(xiàng)目組：指為了完成某個(gè)特定的任務(wù)，而把一群不同背景、不同技能和來(lái)自不同部門(mén)的人組織在一起的一種組織形式。項(xiàng)目組的特點(diǎn)：根據(jù)任務(wù)需要，把各種人才集合起來(lái)進(jìn)行攻關(guān)，任務(wù)完成，小組也就解散。項(xiàng)目組的人員不固定。優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)性強(qiáng)，機(jī)動(dòng)靈活，容易接受新觀(guān)念、新方法；各個(gè)成員像一個(gè)球隊(duì)的運(yùn)動(dòng)員一樣，都了解整個(gè)組的任務(wù)和問(wèn)題，目的明確，責(zé)任感強(qiáng)。缺點(diǎn)：缺乏穩(wěn)定性；在規(guī)模上有很大的局限性。項(xiàng)目組形式適用于需要各種不同專(zhuān)長(zhǎng)的人在一起才能完成的工作，以及具有許多事先不確定的復(fù)雜因素的工作。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，又進(jìn)一步出現(xiàn)了不在同一地點(diǎn)工作的虛擬項(xiàng)目組形式等。1995年5月15日，波音（Boeing）生產(chǎn)首架波音777，世界上最大雙引擎遠(yuǎn)距離噴氣式飛機(jī)。波音一架777飛機(jī)整個(gè)的從上到下有238個(gè)團(tuán)隊(duì)，這是一種新的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式這五個(gè)方面特點(diǎn)(數(shù)字化定義、模擬裝配、異構(gòu)軟件交換、局域網(wǎng)辦公)使波音777帶來(lái)的效果是：從757到767從設(shè)計(jì)到商業(yè)運(yùn)行用了九到十年的時(shí)間；而波音777只用了四年半的時(shí)間就投入了商業(yè)運(yùn)行，產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟(jì)效益777團(tuán)隊(duì)是包括工程師、維修人員和制造技師在內(nèi)的組合。最大顧客聯(lián)合航空公司（UnitedAirlines）工程師從設(shè)計(jì)伊始就服務(wù)于該設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)777項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)包括制造、設(shè)計(jì)工程、財(cái)務(wù)人才及顧客和供應(yīng)商，設(shè)計(jì)能反應(yīng)

以拍攝廣告為例。拍攝班子通常由一群自由人士組成，一般只工作若干小時(shí)或幾同時(shí)間。每個(gè)導(dǎo)演都掌握一些專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員資源，電氣技師、音響工程師、攝影師、燈光師等。曾共同工作過(guò)，了解他們。技術(shù)人員也了解一些符合自己標(biāo)準(zhǔn)的導(dǎo)演。但是，具體到某項(xiàng)拍攝任務(wù)，人員的組成就取決于在當(dāng)時(shí)能找到什么人。結(jié)果有些團(tuán)隊(duì)成員可能在開(kāi)拍前的幾分鐘才第一次見(jiàn)面。在拍攝過(guò)程中，他們常常不打聽(tīng)對(duì)方的姓名，而稱(chēng)呼對(duì)方“音響”或“燈光”。雖然如此，他們還是立即組成了一個(gè)團(tuán)隊(duì)。導(dǎo)演下令“開(kāi)拍”，而音響師可能會(huì)叫導(dǎo)演暫停，因?yàn)樗?tīng)到有雜音。于是大家都停了下來(lái)，直到雜音消失了才重新開(kāi)始。在導(dǎo)演喊“開(kāi)拍”時(shí)，可能攝影師又發(fā)現(xiàn)墻上有反光，于是大家就停下來(lái)等待調(diào)整燈光。當(dāng)這部片子拍完了，小組成員就各奔東西，可能多年之內(nèi)不再相見(jiàn)。然而當(dāng)他們?cè)谕慌钠〗M中工作時(shí)，卻作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)而緊密協(xié)作。所以，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的首要職責(zé)是使目標(biāo)明確化，并使每個(gè)成員的角色明確化。好好學(xué)習(xí)天天向上5、委員會(huì)委員會(huì)由一群人所組成，委員會(huì)中各個(gè)委員的權(quán)力是平等的，并依據(jù)少數(shù)服從多數(shù)的原則決定問(wèn)題。它的特點(diǎn)是集體決策、集體行動(dòng)。優(yōu)點(diǎn)：可充分發(fā)揮集體的智慧；可防止個(gè)人濫用權(quán)力；有利于從多個(gè)層次、多種角度考慮問(wèn)題，并反映各方面人員的利益；可在一定程度上滿(mǎn)足下屬的參與感，有助于激發(fā)成員積極性和主動(dòng)性。缺點(diǎn)：作出決定往往需要較長(zhǎng)時(shí)間；集體負(fù)責(zé)，責(zé)任不清；有委曲求全、折中調(diào)和的危險(xiǎn)；有可能為某一特殊成員所把持，形同虛設(shè)。委員會(huì)組織對(duì)于處理權(quán)限爭(zhēng)議問(wèn)題和確定組織目標(biāo)是比較好的一種形式。6、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)好好學(xué)習(xí)天天向上總結(jié)：組織設(shè)計(jì)主要要點(diǎn)組織工作的重點(diǎn)是組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和變革、組織關(guān)系的明確與協(xié)調(diào)；組織層次與管理幅度成反比，管理幅度受工作能力、工作內(nèi)容和性質(zhì)、工作條件、工作環(huán)境等影響。常見(jiàn)組織結(jié)構(gòu)形式有直線(xiàn)-職能制、事業(yè)部制、矩陣制、項(xiàng)目組、委員會(huì)、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)等。

某公司是一家大型商貿(mào)公司，擁有三個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公司。公司下設(shè)四部一室，即人事部、財(cái)務(wù)部、企管部、保衛(wèi)部、總經(jīng)理辦公室，主要負(fù)責(zé)公司的人事決策、財(cái)務(wù)控制、規(guī)章制度建設(shè)管理等。各分公司對(duì)其經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品負(fù)有全部責(zé)任，實(shí)行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。每個(gè)分公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)盡管不同，但組織結(jié)構(gòu)大體一致，分別設(shè)有財(cái)務(wù)處、儲(chǔ)運(yùn)處、業(yè)務(wù)處、現(xiàn)場(chǎng)管理處等若干部門(mén)和商場(chǎng)，每一商場(chǎng)又設(shè)有若干商品柜組，從事著自己的商品經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。在公司總部的正確指導(dǎo)和各分公司的積極努力下，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不斷提高。問(wèn)題：（1）畫(huà)出該公司的組織結(jié)構(gòu)圖。（2）該公司采用的是什么類(lèi)型的組織結(jié)構(gòu)?其特點(diǎn)是什么?案例分析：（1）按企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務(wù)活動(dòng)組合起來(lái)，成立專(zhuān)業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)，即事業(yè)部。如產(chǎn)品品種較多，每種產(chǎn)品都能形成各自市場(chǎng)的大企業(yè)，可按產(chǎn)品設(shè)置若干事業(yè)部，凡與該產(chǎn)品有關(guān)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、技術(shù)、銷(xiāo)售、服務(wù)等業(yè)務(wù)活動(dòng)，均組織在這個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部之中，由該事業(yè)部總管；在銷(xiāo)售地區(qū)廣、工廠(chǎng)分散的情況下，企業(yè)可按地區(qū)劃分事業(yè)部；如果顧客類(lèi)型和市場(chǎng)不同，還可按顧客（市場(chǎng)）成立事業(yè)部。這樣，每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程，為企業(yè)貢獻(xiàn)出一份利潤(rùn)。（2）在縱向關(guān)系上，按照“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”的原則，處理企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與事業(yè)部之間的關(guān)系，實(shí)行事業(yè)部制之間的關(guān)系。實(shí)行事業(yè)部制，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層要擺脫日常的行政事務(wù)，集中力量研究和制定企業(yè)發(fā)展的各種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)方針，而把最大限度的管理權(quán)限下放到各事業(yè)部，使他們能夠依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、政策和制度，完全自主經(jīng)營(yíng)，充分發(fā)揮各自的積極性和主動(dòng)性。例如，通用汽車(chē)公司當(dāng)初按照斯隆模型改組后，各事業(yè)部出售的汽車(chē)在公司規(guī)定的價(jià)格幅度內(nèi)，除此之外，事業(yè)部是完全自治的。（3）在橫向關(guān)系方面，各事業(yè)部均為利潤(rùn)中心，實(shí)行獨(dú)立核算。這就是說(shuō)，實(shí)行事業(yè)部制，則意味著把市場(chǎng)機(jī)制引入到企業(yè)內(nèi)部，各事業(yè)部間的經(jīng)濟(jì)往來(lái)將遵循等價(jià)交換原則，結(jié)成商品貨幣關(guān)系。好好學(xué)習(xí)天天向上在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)過(guò)程中，強(qiáng)調(diào)了任務(wù)的分派和責(zé)任的明確，同時(shí)伴隨著任務(wù)和責(zé)任的分派，應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)權(quán)力的配置；在一個(gè)組織的各種關(guān)系中，權(quán)力的分布或委派是至關(guān)重要的，權(quán)力是每一個(gè)人得以履行其職責(zé)的必要條件；有責(zé)無(wú)權(quán)或授權(quán)不當(dāng)是組織管理工作中經(jīng)常出現(xiàn)的嚴(yán)重問(wèn)題。好好學(xué)習(xí)天天向上三、權(quán)力的分配1、權(quán)力及其類(lèi)型（P223-228）2、授權(quán)及其過(guò)程與原則（P228-231）3、集權(quán)與分權(quán)（P231-234）好好學(xué)習(xí)天天向上1、權(quán)力及其類(lèi)型在一個(gè)組織中，任何一個(gè)組織成員都擁有一定的權(quán)力：開(kāi)展活動(dòng)的崗位權(quán)力、咨詢(xún)參謀的成員權(quán)力等。但管理者擁有特權(quán)：由支配權(quán)、強(qiáng)制權(quán)、獎(jiǎng)賞權(quán)所構(gòu)成的指揮他人的權(quán)力。思考題在一個(gè)組織中誰(shuí)擁有權(quán)力？好好學(xué)習(xí)天天向上如果你本周還不能將此事做好，我就開(kāi)除你。運(yùn)用強(qiáng)制權(quán)如果你們能提前一周就干完這些活，我就請(qǐng)大家到XX玩二天。運(yùn)用獎(jiǎng)賞權(quán)你必須在二周內(nèi)將這件事做好運(yùn)用支配權(quán)好好學(xué)習(xí)天天向上部門(mén)管理者通常擁有的權(quán)力有權(quán)根據(jù)工作需要，提出本部門(mén)人員、設(shè)施增減要求和所需資金預(yù)算；參與選擇下屬和對(duì)下屬工作進(jìn)行調(diào)配、檢查、考核和按照組織的規(guī)定進(jìn)行獎(jiǎng)懲的權(quán)力；在組織核定的預(yù)算范圍內(nèi)按組織相關(guān)制度審批（或?qū)徍耍┍静块T(mén)費(fèi)用開(kāi)支的權(quán)力；根據(jù)本部門(mén)職能，按照組織的制度和流程，組織制訂本部門(mén)各項(xiàng)工作具體操作規(guī)程和相應(yīng)制度實(shí)施細(xì)則的權(quán)力；要求其他部門(mén)對(duì)本部門(mén)工作進(jìn)行合理配合的權(quán)力（或?qū)ζ渌块T(mén)進(jìn)行職能指揮、檢查的權(quán)力）；在本職工作范圍內(nèi)按制度自主組織開(kāi)展本部門(mén)工作的權(quán)力好好學(xué)習(xí)天天向上思考題在一個(gè)組織中，存在著多少種不同性質(zhì)的權(quán)力類(lèi)型？它們分別是什么？好好學(xué)習(xí)天天向上一個(gè)組織中的權(quán)力類(lèi)型參謀權(quán)力是組織成員所擁有的向他人咨詢(xún)或建議的權(quán)力；三種性質(zhì)的權(quán)力直線(xiàn)權(quán)力是組織中上級(jí)指揮下級(jí)的權(quán)力，表現(xiàn)為命令權(quán)力關(guān)系；職能權(quán)力是根據(jù)高層管理者的授權(quán)而擁有的對(duì)其他部門(mén)或人員的直接指揮權(quán)。直線(xiàn)有大權(quán)職能有特權(quán)參謀建議直線(xiàn)指揮三者應(yīng)該是怎樣的關(guān)系？好好學(xué)習(xí)天天向上2、授權(quán)及其過(guò)程與原則所謂授權(quán)是指上級(jí)給予下級(jí)以一定的權(quán)力和責(zé)任，使下級(jí)在一定的監(jiān)督之下，擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)而行動(dòng)。授權(quán)是管理者成功的分身術(shù)人的精力是有限的，管理者不可能親自決定或監(jiān)控所有工作，因此必須要將一部分權(quán)力授予下級(jí)好好學(xué)習(xí)天天向上授權(quán)的益處晉升條件能力——工作業(yè)績(jī)?nèi)罕娀A(chǔ)——群眾意見(jiàn)接班人——候選人領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)——領(lǐng)導(dǎo)滿(mǎn)意

不授權(quán)授權(quán)授權(quán)的最大益處在于：可以讓您享受平衡生活的樂(lè)趣個(gè)人能力群體力量獨(dú)裁民主無(wú)一批不一定滿(mǎn)意好好學(xué)習(xí)天天向上(1)授權(quán)的益處1可使高層管理者從日常事務(wù)中解脫出來(lái)，專(zhuān)心處理重大問(wèn)題。2可提高下屬的工作積極性，增強(qiáng)其責(zé)任心，并增進(jìn)效率。3可增長(zhǎng)下屬的才干，有利于管理人員的培養(yǎng)。4可充分發(fā)揮下屬的專(zhuān)長(zhǎng)，以補(bǔ)救授權(quán)者自身才能之不足。好好學(xué)習(xí)天天向上(2)管理者不愿授權(quán)的原因不會(huì)或不能授權(quán)不信任他人職業(yè)偏好的影響好好學(xué)習(xí)天天向上(3)授權(quán)的基本過(guò)程：任務(wù)的分派權(quán)力的授予責(zé)任的明確監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)一省級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商李老板召集屬下：“公司發(fā)展到這么大規(guī)模，什么事都是我一個(gè)人說(shuō)了算，這是不行的。我開(kāi)始授權(quán)，請(qǐng)大家替我分擔(dān)一些擔(dān)子。采購(gòu)、倉(cāng)管、財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售、服務(wù)等各個(gè)部門(mén)，你們都有各自的職責(zé)范圍，從今天起，大家可以自己拍板。不過(guò)，在做出任何重大決策之前，請(qǐng)先征求一下我的意見(jiàn)，而且請(qǐng)記住,不要做那些我不會(huì)去做的決定?！辈少?gòu)部門(mén)認(rèn)為要獲得老板賞識(shí)，就必須嚴(yán)格遵守老板原來(lái)做法，按公司原來(lái)進(jìn)貨渠道，繼續(xù)采購(gòu)公司一直銷(xiāo)售產(chǎn)品。甚至連產(chǎn)品型號(hào)、款式仍一如繼往，不管銷(xiāo)售部如何叫嚷，不管這些產(chǎn)品在當(dāng)前是否適銷(xiāo)對(duì)路，照進(jìn)不誤。堅(jiān)信：嚴(yán)格遵守老板做法，就算做得沒(méi)有老板一樣好，至少也不犯錯(cuò)誤。

案例1：銷(xiāo)售部面對(duì)著新進(jìn)的過(guò)時(shí)產(chǎn)品，急得像熱上的螞蟻。不過(guò)馬上就有人提出解決辦法，他們向老板提出：為了抵抗競(jìng)爭(zhēng)，提高銷(xiāo)售量，做些小小的促銷(xiāo)活動(dòng)吧。促銷(xiāo)活動(dòng)是常事，李老板沒(méi)有細(xì)加追問(wèn)就同意了。于是銷(xiāo)售部的員工們就下到各銷(xiāo)售實(shí)地去，像欽差大臣一樣自作主張給客戶(hù)贈(zèng)送了大量的促銷(xiāo)品，向客戶(hù)承諾更多的服務(wù)內(nèi)容，產(chǎn)品銷(xiāo)量快速上升，但到月底一算，銷(xiāo)售總量上升了，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)總額卻比下降了。企業(yè)授權(quán)之后怎么亂成了一鍋粥了？李老板于是又召集下屬：“我們需要加強(qiáng)組織管理。公司需要更多的控制?！钡?，在現(xiàn)有經(jīng)銷(xiāo)商意識(shí)和管理水平下，任再多的規(guī)章制度最終也會(huì)變成爛紙一堆。問(wèn)題：李老板管理的誤區(qū)在哪里？閱讀書(shū)本P238案例《如何進(jìn)行有效授權(quán)》討論：1.你認(rèn)為本例中的授權(quán)過(guò)程中出現(xiàn)了什么問(wèn)題？