華為的戰(zhàn)略性薪酬管理 楊清嵐

華為的戰(zhàn)略性薪酬管理

楊清嵐戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵戰(zhàn)略性薪酬管理是薪酬管理的一種新理念，其核心內(nèi)容是企業(yè)為了保持競爭優(yōu)勢而做出的一系列戰(zhàn)略決策。

戰(zhàn)略性薪酬體系作為一種能夠有效輔助企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的重要工具，必須遵循以下原則:c.體現(xiàn)員工價值原則a.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則f.分享原則d.激勵原則e.公平原則戰(zhàn)略性薪酬體系戰(zhàn)略性薪酬體系的設(shè)計原則b.經(jīng)濟性原則戰(zhàn)略性薪酬管理的作用戰(zhàn)略性薪酬能夠改變員工從“要我做”到“我要做”，從而最大限度的創(chuàng)造業(yè)績。一套完善的戰(zhàn)略薪酬體系能夠支撐企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標，驅(qū)動員工提高業(yè)績，提高企業(yè)的反應(yīng)速度，實現(xiàn)企業(yè)人力資源效用的最大化。

華為于1987年在中國深圳正式注冊成立。是全球領(lǐng)先的新一代生產(chǎn)通信設(shè)備的民營科技公司，其主要產(chǎn)品涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)和有線及無線接入網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品。華為全球建立了100多個分支機構(gòu)，營銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，為客戶提供快速、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。目前華為的產(chǎn)品已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家以及28個全球前50強的運營商，服務(wù)全球超過10億用戶。

華為簡介華為的薪酬戰(zhàn)略理念:1、在薪酬體系構(gòu)建上的內(nèi)部公平性和外部競爭性統(tǒng)一；2、在具體的職位評估上的完善分級，即：第一，明確公司價值導(dǎo)向；第二，確定職位評估原則；第三，確定職位評估方法；第四，評估職位等級。華為的薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)方針:設(shè)計薪酬體系框架的時候，一定要把人與職位分開華為薪酬基本構(gòu)成：華為的薪酬基本構(gòu)成：二.內(nèi)部公平性一.薪酬目標:五.薪酬成本有效性三.外部競爭性四.員工的貢獻華為的戰(zhàn)略性薪酬分析一.薪酬目標:

1.表現(xiàn)組織戰(zhàn)略2.反應(yīng)組織文化和價值觀3.擁護人力資源管理戰(zhàn)略4.適應(yīng)環(huán)境和變革的壓力5.文化和法律的約束1.表現(xiàn)組織戰(zhàn)略華為看中的是知識，而不是資本，從這個理念出發(fā)，華為確立了“人力資本不斷增值優(yōu)于財務(wù)價值增值”的發(fā)展原則。2.反應(yīng)組織文化和價值觀華為企業(yè)文化可以用“高工資、高壓力、高效率”這九個字作為概括，這個文化特征是和華為的行業(yè)特點及它企業(yè)自身的資源所決定的。從價值觀方面來說，華為員工的高薪酬是因為他們愿意犧牲個人生活而換取得到的，他們用自己的機會成本換取了高薪酬。3.擁護人力資源管理戰(zhàn)略以企業(yè)遠景戰(zhàn)略目標為地基，企業(yè)文化價值觀為依托（地面），以任職資格（選）、培訓(xùn)開發(fā)（育）、績效考核（用）、報酬認可（留）四大支柱為支撐的選、育、用、留體系；在這個基礎(chǔ)上才形成了風(fēng)吹不散，雨打不進的以業(yè)務(wù)管理為屋頂，以雙向溝通為經(jīng)緯的人力資源管理大廈。4.適應(yīng)環(huán)境和變革的壓力

現(xiàn)代企業(yè)的競爭說到底是人才的競爭，這是誰都明白的一個道理。但也并不是每個企業(yè)都能留得住優(yōu)秀的人才。華為的“高薪+培訓(xùn)+持股”。體現(xiàn)出這企業(yè)用人機制的靈活性。5.文化和法律的約束

華為根據(jù)國家相關(guān)政策享受法定福利，繳納保險和養(yǎng)老金，以及享受節(jié)假日休假和福利。所以，它能聚集一批優(yōu)秀的行業(yè)內(nèi)精英。二.內(nèi)部公平性：在華為，更多的是講究有勞必有得，決不讓雷鋒吃虧。華為在分配上有兩個特點：第一、在報酬和待遇上堅定不移地向優(yōu)秀員工傾斜。第二、華為堅決推行定崗、定員、定責(zé)、定酬的待遇系統(tǒng)，以績效作為晉升的依據(jù)。三.外部競爭性：華為中興本科5500本科4500碩士7000碩士60003個月轉(zhuǎn)正可加500-1000轉(zhuǎn)正不漲工資每月800-1000補助每天吃飯補助15，高溫補助3，每月共約50015%養(yǎng)老基金15%養(yǎng)老基金四.員工的貢獻：華為給員工的報酬是以其貢獻的大小和任職能力為依據(jù)，不會為員工的學(xué)歷、工齡和職稱及內(nèi)部“公關(guān)”做得好支付任何報酬。認知不能作為任職的要素，必須要看態(tài)度、要看貢獻、要看潛力。職位晉升原則，一是要認同華為的核心價值觀，二是具有自我批判的能力。五.薪酬成本有效性:

薪資成本的控管，是企業(yè)人力資源部最大的挑戰(zhàn)。華為在進行薪酬調(diào)研時，將數(shù)據(jù)作為贏得同業(yè)經(jīng)驗豐富、技能嫻熟的競爭性人才價格的依據(jù)。華為戰(zhàn)略性薪酬管理優(yōu)勢：華為的薪酬體系與績效和任職資格緊密結(jié)合。即績效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評價體系三位一體，互通互聯(lián)，形成動態(tài)的結(jié)構(gòu)。這套標準的優(yōu)越性在于，華為對員工的評價、待遇和職位不一定具有必然的關(guān)聯(lián)性。為華為提供了合理的薪酬方案，即高職位，高技術(shù)領(lǐng)先型。為華為贏得了較多的高端人才；充分考慮了企業(yè)的薪酬的戰(zhàn)略性，形成了薪酬設(shè)計的統(tǒng)一思想和原則，明確了華為的整體薪酬制度。華為戰(zhàn)略性薪酬管理不足：1.薪酬結(jié)構(gòu)待改善，應(yīng)該減小基本薪酬的比率，加大可變薪酬和間接薪酬的比率；2.薪酬的風(fēng)險管理欠佳，華為的薪酬領(lǐng)先政策極易產(chǎn)生較重的薪酬成本壓力，應(yīng)該更多注重薪酬風(fēng)險管理；3.內(nèi)在薪酬激勵不足，華為主要注重外在的貨幣激勵，對培訓(xùn)機會、工作滿意度、工作環(huán)境改善等的內(nèi)在激勵不足。華為戰(zhàn)略性薪酬管理建議:1.改善薪酬結(jié)構(gòu)：華為已經(jīng)不再是以前的高速增長的成長期了，更多的是進入了成熟期，企業(yè)資本收益率增幅減緩。因此這個時期的華為戰(zhàn)略性薪酬管理應(yīng)該更多的關(guān)注績效獎金及可變薪酬在薪酬結(jié)構(gòu)中的構(gòu)成，適當降低薪酬成本的壓力。特別是在華為股權(quán)等長期激勵效益降低的時候更應(yīng)更多的考慮可變薪酬的激勵效應(yīng)。2.應(yīng)重視薪酬的風(fēng)險管理：

華為的薪酬成本占企業(yè)經(jīng)營成本的比率比較大，加之華為的員工隊伍龐大，薪酬風(fēng)險的問題就更加突出。如招聘失敗，新政策引起員工不滿，技術(shù)骨干的突然離職等等，都會影響企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)，甚至對企業(yè)造成致命打擊。因此更要重視人力資源管理中的風(fēng)險管理。做好防范措施極為重要。

盡量減少員工流失，加強人力資源風(fēng)險防范意識，對于各類風(fēng)險都有理性的預(yù)測和解決方案。進入成熟期應(yīng)更多的注重薪酬的長期激勵及增加福利。3.加強實施全面薪酬戰(zhàn)略：

華為的知識型員工所占比例很大，所以要注重對知識型員工的薪酬政策，給知識型員工以充分的激勵。更多的注重“內(nèi)在“薪酬的激勵。應(yīng)該更多的提供有效的成就激勵和精神激勵環(huán)境。知識型員工有更強的成就動機。個體所特有的這種成就期望，構(gòu)成了一種強有力的成就激勵。因此，