2023年企業(yè)人力資源管理師三級全部重點簡答題

人力資源規(guī)劃的內容1．戰(zhàn)略規(guī)劃:即人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，是根據公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的目的，對公司人力資源開發(fā)和運用的大政方針、政策和策略的規(guī)定，是各種人力資源具體計劃的核心，是事關全局的關鍵性規(guī)劃2．組織規(guī)劃:組織規(guī)劃是對公司整體框架的設計，重要涉及組織信息的采集、解決和應用，組織結構圖的繪制,組織調查,診斷和評價,組織設計與調整,以及組織機構的設立等3.制度規(guī)劃：公司人力資源管理制度規(guī)劃是人力資源總規(guī)劃目的實現的重要保證,涉及人力資源管理制度體系建設的程序、制度化管理等內容4.人員規(guī)劃:人員規(guī)劃是對公司人員總量、構成、流動的整體規(guī)劃,涉及人力資源現狀分析、公司定員、人員需求與供應預測和人員供需平衡等5.費用規(guī)劃：人力資源費用規(guī)劃是對公司人工成本、人力資源管理費用的整體規(guī)劃,涉及人力資源費用預算、核算、審核、結算，以及人力資源費用控制工作崗位分析的內容:1在完畢崗位調查取得相關信息的基礎上,一方面要對崗位存在的時間、空間范圍作出科學的界定，然后再對崗位內在活動的內容進行系統(tǒng)的分析，并作出必要的總結和概括2在界定了崗位的工作范圍和內容以后，應根據崗位自身的特點，明確崗位對員工的素質規(guī)定，提出本崗位員工所具有的資格和條件3將上述崗位分析的研究成果,按照一定的程序和標準，以文字和圖表的形式加以表述,最終制定出工作說明書、崗位規(guī)范等人事文獻。工作崗位分析的作用:1工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎２工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據3工作崗位分析是公司單位改善工作設計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件4工作崗位分析是制定有效的人力資源規(guī)劃,進行各類人才供應和需求預測的重要前提５工作崗位分析是工作崗位評價的基礎,而工作崗位評價又是建立、健全公司單位薪酬制度的重要環(huán)節(jié)6工作崗位分析還能使員工通過工作說明書,崗位規(guī)范等人事文獻，充足了解本崗位在整個組織中的地位和作用崗位規(guī)范的結構基本形式：1管理崗位知識能力規(guī)范(職責規(guī)定、知識規(guī)定、能力規(guī)定、經歷規(guī)定)2管理崗位培訓規(guī)范(指導性培訓計劃、參考性培訓大綱和推薦教材)３生產崗位技術業(yè)務能力規(guī)范（應知、應會、工作實例)4生產崗位操作規(guī)范(崗位職責和重要任務、崗位任務的數量、質量和期限、程序和操作方、與其他崗位的協(xié)調配合限度）5．其他種類的崗位規(guī)范工作說明書的內容１基本資料2崗位職責3監(jiān)督與崗位關系4工作內容和規(guī)定5工作權限6勞動環(huán)境和條件7工作時間8資歷９身體條件10心理品質規(guī)定1１專業(yè)知識和技能規(guī)定12績效考評崗位規(guī)范的定義和內容定義：崗位規(guī)范亦稱勞動規(guī)范、崗位規(guī)則或崗位標準，它是對組織中各類崗位某一專項事物或對某類員工勞動行為、素質規(guī)定所作的統(tǒng)一規(guī)定。內容:１.崗位勞動規(guī)則:時間規(guī)則、組織規(guī)則、崗位規(guī)則、協(xié)作規(guī)則、行為規(guī)則２.定員定額標準:編制定員標準、各類崗位人員標準、時間定額標準、產量定額標準或雙重定額標準3．崗位培訓規(guī)范:崗位的性質、特點和任務規(guī)定，對本崗位員工的職業(yè)技能培訓與開發(fā)所作的具體規(guī)定4.崗位員工規(guī)范：員工任職資格以及知識水平、工作經驗、文化限度、專業(yè)技能、心理品質、勝任能力等崗位規(guī)范與工作說明書的區(qū)別1．從所涉及內容看,工作說明書是以崗位的事和物為中心，對崗位的內涵進行進一步分析,并以文字圖表的形式加以歸納和總結，成為公司勞動人事管理規(guī)章制度的重要組成部分,而崗位規(guī)范所覆蓋的范圍、所涉及的內容要比工作說明書廣泛的多,只是其中有些內容與工作說明書的內容有所交叉2.崗位人員規(guī)范是在崗位分析的基礎上，而工作說明書則通過崗位系統(tǒng)分析，要對崗位進行系統(tǒng)的全面進一步分析。崗位規(guī)范是工作說明書的一個重要組成部分3．從具體的結構形式上看,工作說明書一般不受標準化原則的限制,其內容可繁可簡，結構呈多樣化，而崗位規(guī)范一般是由公司單位職能部門按公司標準化原則,統(tǒng)一制定并發(fā)布執(zhí)行的改善工作崗位設計的意義1公司勞動分工與協(xié)作的需要2公司不斷提高生產效率，增長產出的需要３勞動著在安全、健康、舒適的條件下從事勞動活動在生理上、心理上的需要。公司工作崗位分析的中心任務是要為公司的人力資源管理提供依據。實現“位得其人,人盡其才,適才適所，人事相宜。”事實上,工作崗位分析的最終結果——工作說明書、崗位規(guī)范以及職務晉升圖等一系列文獻工作崗位分析概述：工作崗位分析是對各類工作崗位的性質任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環(huán)境,以及員工承擔本崗位任務應具有的資格條件所進行的系統(tǒng)研究，并指定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。決定工作崗位存在的前提:１相關的技術狀態(tài)2勞動條件環(huán)境的狀況3服務、加工的勞動對象的復雜性、多樣性的影響4本部門對崗位任務和目的的定位,主管對本崗位工作說明的分派指派，以及領導行為的影響５本崗位不同時段、不同經歷任職者思想意識、主觀判斷、個人意志等,對崗位工作任務和目的所產生的反作用6公司生產業(yè)務系統(tǒng)決策，對崗位工作、目的和活動的定位與調整的影響7工業(yè)工程師、勞動定額師等職能性技術專家對崗位設計的影響8軟件環(huán)境的影響。工作崗位分析的程序一.準備階段：準備階段的具體任務是：了解情況，建立聯(lián)系,設計崗位調查的方案,規(guī)定調查的范圍、對象和方法１．根據工作崗位分析的總目的、總任務,對公司各類崗位的現狀進行初步了解，掌握各種基本數據和資料2.設計崗位調查方案:明確崗位調查的目的、擬定調查的對象和單位、擬定調查項目、擬定調查表格和填寫說明、擬定調查的時間、地點和方法３.為了搞好工作崗位分析，還應做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義，建立和諧合作的關系,使有關員工對崗位分析有良好的心理準備4.根據工作崗位分析的任務、程序，分解成若干工作單元和環(huán)節(jié),以便逐項完畢5.組織有關人員,學習并掌握調查的內容,熟悉具體的實行環(huán)節(jié)和調查方法，必要時可先對若干個重點崗位進行初步調查分析,以便取得崗位調查的經驗二.調查階段：這一階段的重要任務是根據調查方案，對崗位進行認真細致的調查研究三.總結分析階段:本階段是崗位分析的最后環(huán)節(jié)。它一方面要對崗位調查的結果進行進一步細致的分析，最后,再采用文字圖表等形式,作出全面的歸納和總結。起草和修改工作說明書的具體環(huán)節(jié)（1）需要在公司單位內進行系統(tǒng)全面的崗位調查，并起草出工作說明書的初稿。(2）公司單位人力資源部組織崗位分析專家，涉及各部門經理、主管及相關的管理人員,分別召開工作說明書的專題研討會,對工作說明書的訂正、修改提出具體意見。一般來說，為了保證工作說明書科學性可靠性和可行性，工作說明書需由初稿、第一稿、第二稿到送稿增刪多次，才干形成工作說明書“審批稿”，最終交由公司單位的總經理或負責人審查批準，并頒布執(zhí)行。工作崗位設計的基本原則1.明確任務目的的原則2.合理分工協(xié)作的原則3.責權利相相應的原則改善崗位設計的基本內容１．崗位工作擴大化與豐富化:工作擴大化：(1）橫向擴大工作（２）縱向擴大工作。工作豐富化:(1）任務的多樣化（2）明確任務的意義（3）任務的整體性（4）賦予必要的自主權（5）注重信息的溝通與反饋2．崗位工作的滿負荷3.崗位的工時制度4．勞動環(huán)境的優(yōu)化(1)影響勞動環(huán)境的物質因素(2)影響勞動環(huán)境的自然因素。工作崗位設計的基本方法一.傳統(tǒng)的方法研究技術,是運用調查研究的實證方法,對現行崗位活動的內容和環(huán)節(jié)，進行全面系統(tǒng)的觀測、記錄和分析，找出其中不必要不合理的部分，尋求構建更為安全經濟、簡便有效作業(yè)程序的一種專門技術。涉及1程序分析2動作研究二．現代工效學的方法，是研究人們在生產勞動中的工作規(guī)律、工作方法、工作程序、細微動作、作業(yè)環(huán)境、疲勞規(guī)律、人機匹配,以及在工程技術總體設計中人機關系的一門科學三.其他可以借鑒的方法，對公司的崗位設計來說，除了上述可采用的兩種方法之外,最具現實意義的是工業(yè)工程所闡明的基本理論和基本方法。公司定員的方法有哪些1．按勞動效率定員:是根據生產任務和工人的勞動效率、出勤率來計算定員人數。2．按設備定員:是根據設備需要開動的臺數和開動的班次、工人看管定額,以及出勤率來計算定員人數。３．按崗位定員:是根據崗位的多少，以及崗位的工作量大小來計算定員人數。4.按比例定員:按照與公司員工總數或某一類人員總數的比例,來計算某類人員的定員人數。5.按組織機構、職責范圍和業(yè)務分工定員:重要合用于公司管理人員和工程技術人員的定員。公司定員新方法:1用數理記錄的方法對管理人員定員２運用概率推斷經濟合理的醫(yī)務人員人數３運用排隊論擬定經濟合理的工具保管員人數4零基定員法定員標準的概念：定員標準是由勞動定額定員標準化主管機構批準、發(fā)布,在一定范圍內對勞動定員所作的統(tǒng)一規(guī)定崗位規(guī)范的結構模式1.管理崗位知識能力規(guī)范:職責規(guī)定、知識規(guī)定、能力規(guī)定、經歷規(guī)定2．管理崗位培訓規(guī)范：指導性培訓計劃、參考性培訓大綱和推薦教材3.生產崗位技術業(yè)務能力規(guī)范：應知、應會、工作實例４.生產崗位操作規(guī)范:崗位的職責和重要任務、崗公司定員的作用1．合理的勞動定員是公司用人的科學標準２.合理的勞動定員是公司人力資源計劃的基礎3.科學合理定員是公司內部各類員工調配的重要依據4.先進合理的勞動定員有助于提高員工隊伍的素質。公司定員的原則１定員必須以公司生產經營目的為依據２定員必須以精簡、高效、節(jié)約為目的:產品方案設計要科學、提倡兼職、工作應有明確的分工和職責劃分3各類人員的比例關系要協(xié)調４要做到人盡其才、人事相宜5要發(fā)明一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好環(huán)境６定員標準應適時修訂。公司定員標準的內容：人員使用規(guī)定了素質規(guī)定和數量界線。明確規(guī)定出各類人員的數量和比例，并提出各個工序、設備或工作崗位具體的用人標準?？刹捎媒^對(數）指標亦可采用相對（數)指標行業(yè)定員標準應涉及:１．公司管理體制以及機構設立的基本規(guī)定和規(guī)范，按照不同生產能力和生產規(guī)模，提出年實物勞動生產率和全員勞動生產率的原則規(guī)定,規(guī)定出編制總額以及各類人員員額控制幅度２.根據不同生產類型和生產環(huán)境、條件,提出不同規(guī)模公司各類人員比例控制幅度３.規(guī)定各類人員劃分的方法和標準４.對本標準設計的新術語給出確切定義5．公司各工種、崗位的劃分,其名稱、代號、工作程序、范圍、職責和規(guī)定6.各工種、工序的工藝流程及作業(yè)規(guī)定4.采用的典型設備與技術條件８．用人的數量與質量規(guī)定9.人員任職的國家職業(yè)資格標準（等級）公司定員標準的分級1.國家勞動定員標準２．行業(yè)勞動定員標準3.地方勞動定員標準4．公司勞動定員標準勞動定員標準按綜合限度分類：1按定員標準的綜合限度,可區(qū)分為：單項定員標準亦稱具體定員標準、綜合定員標準亦稱概略定員標準２按定員標準的具體形式可區(qū)分為：效率定員標準、設備定員標準、崗位定員標準、比例定員標準、職責分工定員標準編制定員標準的原則1.定員標準水平要科學、先進、合理2.依據要科學３．方法要先進４.計算要統(tǒng)一５.形式要簡化6.內容要協(xié)調制度化管理的概念與特性:以制度規(guī)范為基本手冊協(xié)調公司組織集體協(xié)作行為的管理方式,就是制度化管理。通常稱作“官僚制”,“科層制”，“抱負的行政組織體系”。2、特性：１在勞動分工的基礎上,明確規(guī)定每個崗位的權利和責任，并且把這些權利和責任作為明確規(guī)范而制度化2按照各機構,層次不同崗位權利的大小,擬定起在公司中的地位,從而形成一個有序的指揮鏈或等級系統(tǒng)，并以制度形式固定下來。3以文字形式規(guī)定崗位特性,提出員工應具有的素質，能力等規(guī)定，明確通過考察成員經正式考試或教育訓練而獲得的技術資格，對組織中的成員進行挑選4在實行制度管理的公司中,所有權與管理權相分離5管理人員在實行管理時有3個特點:一是因事設人原則，每個管理人員只負責特定的工作；二是每個管理者均擁有執(zhí)行自己職能所必要的權利;三是管理者所擁有的權利受到嚴格的限制,要服從有關章程和制度的規(guī)定6管理者的職務是管理者的職業(yè)，他有固定的報酬，具有按資歷,才干晉升的機會,他應忠于職守,而不某個人。制度化管理的優(yōu)點1個人與權利相分離,具有比傳統(tǒng)管理優(yōu)越得多的精確性、連續(xù)性、可靠性和穩(wěn)定性2制度化管理以理性分析為基礎3適合現代大型公司組織的需要。制度規(guī)范的類型1.公司基本制度:公司基本制度是公司的“憲法”2．管理制度：管理制度是對公司管理各基本方面規(guī)定的活動框架３．技術規(guī)范：技術規(guī)范是涉及某些技術標準，技術規(guī)程的規(guī)定4業(yè)務規(guī)范：業(yè)務規(guī)范是針對業(yè)務活動過程中的事務所制定的作業(yè)解決規(guī)定５.行為規(guī)范：行為規(guī)范是最具基礎性的制度規(guī)范。公司人力資源管理制度體系的構成：公司人力資源管理制度體系可以從基礎性管理制度和員工管理制度兩方面入手,進行規(guī)劃設計,屬于勞動人事基礎管理方面的制度可以涉及:組織機構和設立調整的規(guī)定；工作崗位分析與評價工作的規(guī)定；崗位設立和人員費用預算的規(guī)定;對內對外人員招聘的規(guī)定；員工績效管理的規(guī)定；人員培訓與開發(fā)的規(guī)定；薪酬福利規(guī)定;勞動保護用品與安全事故解決的規(guī)定;職業(yè)病防治與檢查的規(guī)定等。對員工進行管理的制度主涉及：工作時間的規(guī)定；考勤規(guī)定；休假規(guī)定；年休假的規(guī)定;女工勞動保護與計劃生育規(guī)定；員工獎懲規(guī)定;員工差旅費管理規(guī)定;員工佩戴胸卡的規(guī)定；員工因私出境規(guī)定;員工內部溝通渠道的規(guī)定；員工合理化建議的規(guī)定;員工越級投訴的規(guī)定；員工滿意度調查的規(guī)定等。公司人力資源管理制度體系的特點:（一)公司人力資源管理制度體系體現了人力資源管理的基本職能(1）錄用(２）保持(3)發(fā)展（４)考評（5）調整（二)公司人力資源管理制度體現了物質存在與精神意識的統(tǒng)一。人力資源管理制度規(guī)劃的原則1.共同發(fā)展原則2．適合公司特點３．學習與創(chuàng)新并重４.符合法律規(guī)定5.與集體協(xié)議協(xié)調一致6.保持動態(tài)性人力資源管理制度的基本規(guī)定1．從公司具體情況出發(fā)2．滿足公司的實際需要3.符合法律和道德規(guī)范4.注重系統(tǒng)性和配套性5.保持合理性和先進性人力資源管理制度的基本環(huán)節(jié)1.提出人力資源管理制度草案2.廣泛征求意見，認真組織討論3．逐步修改調整、充實完善人力資源費用支出控制的作用１．人力資源費用支出控制的實行是在保證員工切身利益，使工作順利完畢的前提下使公司達成人工成本目的的重要手段2．人力資源費用支出控制的實行是減少招聘、培訓、勞動爭議等人力資源管理費用的重要途徑3.人力資源費用支出控制的實行為防止濫用管理費用制定具體人力資源管理制度的程序１.概括說明建立本項人力資源管理制度的因素，在人力資源管理中的地位和作用,即在公司單位中加強人力資源管理的重要性和必要性２.對負責本項人力資源管理的機構設立、職責范圍、業(yè)務分工，以及各級參與本項人力資源源管理活動的人員的責任、權限、義務和規(guī)定作出具體的規(guī)定3.明確規(guī)定本項人力資源管理的目的、程序和環(huán)節(jié)，以及具體實行過程中應當遵守的基本原則4.說明本項人力資源管理制度設計的依據和基本原理,對采用數據采集、匯總整理、信息傳遞的形式和方法,以及具體的指標和標準等作出簡要、確切的解釋和說明５．具體規(guī)定本項人力資源管理活動的類別、層次和期限6.對本項人力資源管理制度中所使用的報表格式、量表、記錄口徑、填寫方法、文字撰寫和上報期限等提出具體的規(guī)定7．對本項人力資源管理活動的結果應用原則和規(guī)定，以及與之配套的規(guī)章制度的貫徹實行作出明確規(guī)定8.對各個職能和業(yè)務部門本項人力資源管理活動的年度總結、表彰活動和規(guī)定作出原則規(guī)定９.對本項人力資源管理活動中員工的權利與義務、具體程序和管理辦法作出明確具體的規(guī)定10.對本項人力資源管理制度的解釋、實行和修改等其他有關問題作出必要的說明提供了保證。審核人力資源費用預算的基本規(guī)定一．保證人力資源費用預算的合理性１應按照政府有關部門定期發(fā)布的工資指導線2消費者物價指數3最低工資標準4勞動爭議解決辦法5擬定工資二.保證人力資源費用預算的準確性。審核的主線目的是為了保證人力資源費用預算的準確性三.保證人力資源費用預算的可比性。人力資源費用審核的方法與程序。方法：在審核費用時，一方面要認真分析人力資源管理各方面活動及其過程,然后擬定在這些活動及其過程中,都需要哪些資源、多少資源給予支持（如人力資源、財務資源、物質資源)。這些費用預算與執(zhí)行的原則是“分頭預算,總體控制，個案執(zhí)行”,公司根據上年度預算與結算的比較情況提出一個控制額度。大部分由人力資源部門掌握,項目之間根據余缺，在經濟批準程序后可以調劑使用。對有些項目如培訓費用,按使用部門進行控制，避免部門之間互相擠占而完不成各自的培訓任務。程序:在審核下一年度的人工成本預算時,一方面要檢查項目是否齊全,特別是那些子項目。在審核時，必須保證這些項目齊全完整，注意國家有關政策的變化，是否涉及人員費用項目的增長或廢止。特別是應當密切注意公司在調整人力資源某種政策時,也許會涉及人員費用的增減問題,在審核費用預算時應使其得到充足體現,以獲得資金上的支持?？傊べY項目和基金項目必須嚴格加以區(qū)別，不能混淆。在審核費用預算時，應當關注國家有關規(guī)定和發(fā)放標準的新變化,特別是那些涉及員工利益的資金管理、社會保險等重要項目，以保證在人力資源費用預算中得以體現。審核人工成本預算的方法一.注重內外部環(huán)境變化,進行動態(tài)調整1.關注政府有關部門發(fā)布的年度公司工資指導線，用三條線即基準線、預警線、控制下線來衡量本公司生產經營狀況,以擬定工資增長幅度，維護公司和員工雙方各自法權益。①基準線:對產發(fā)展正常、經營成果良好的公司可以圍繞基準線，調整工資水平②預警線:對于生產發(fā)展快,經濟效益增長也較快的公司可以在不突破預警線的范圍內調整③控制下線:針對當年經濟效益嚴重下降或虧損的公司，在支付員工工資不低于當年本地區(qū)最低工資標準的前提下,工資應控制在下線不予增長2.定期進行勞動力工資水平的市場調查，掌握上線、中線、下線三條線,對本公司各類員工工資水平進行比較分析,看清所處位置，決定是否應當調整本公司工資，以及具體調整的幅度3.關注消費物價指數，為了不使員工的生活水平減少,在物價指數上升的時候,工資應當相應的調整二．注意比較分析費用使用趨勢三．保證公司支付能力和員工利益人力資源費用支出控制的作用1人力資源費用支出控制的實行是在保證員工切身利益，使工作順利完畢的前提下使公司達成人工成本目的的重要手段2人力資源費用支出控制的實行是減少招聘,培訓,勞動爭議等人力資源管理費用的重工業(yè)要途徑3人力資源費用支出控制的實行為防止濫用管理費用提供了保證人力資源費用支出控制的原則1.及時性原則2.節(jié)約性原則3.適應性原則4.權責利相結合原則人力資源費用支出控制的程序1制定控制標準。遵循合理，切實可行，科學嚴謹等原則。標準制定后,要組織人力資源管理人員在各部門進行論證。如制定培訓費用時,要和需進行培訓的部門進行溝通，需要何種等級的培訓,以達成何種目的,而后進行市場調查等，以擬定最優(yōu)的培訓費用標準。2人力資源費用支出控制的實行。將控制標準貫徹到各個項目,在發(fā)生實際費用支時看是否是在既定的標準內完畢目的。對費用支出實行過程控制,收集各種信息資料,并對其進行加工整理，形成系統(tǒng)的人力資源費用支出控制材料。3差異的解決。盡快分析差異出現的因素，要以實際情況為準,進行全面的結合分析,并作出進一步調整，盡量消除實際支出與標準之音的差異。公司招募渠道的特點１.內部招募:優(yōu)點（1）準確性高（２)適應較快（3）激勵性強(4)費用較低缺陷(1)也許會在組織中導致一些矛盾，產生不利的影響(2）容易克制創(chuàng)新2．外部招募:優(yōu)點(1）帶來新思想和新方法（2)有助于招聘一流人才（３)樹立形象的作用缺陷(1)篩選難度大，時間長（2)進入角色慢(3）招募成本大(４）決策風險大（５）影響內部員工的積極性選擇招聘渠道的重要環(huán)節(jié)1分析單位的招聘規(guī)定2分析潛在應聘員工的內在特點３選擇適合的招聘來源4選擇適合的招聘方法參與招聘會的重要程序:1.準備展位(關鍵,有吸引力的展位)2.準備資料和設備(宣傳品和招聘申請表,以及如電腦、電視、照相機等設備)3．招聘人員的準備（最佳有人力資源部的人員、用人部門的人員;對求職者的也許問到的問題了如指掌,對答如流且所有人回答問題時口徑要一致;著正裝服飾整齊大方）４.與協(xié)作方溝通聯(lián)系５．招聘會的宣傳工作(在校園里舉行一定要張貼廣告，運用報紙廣告等媒體自己的網站上發(fā)布)6招聘會后的工作(一定要用最快的速度把收集的資料整理一下）招聘渠道有哪些？內部招募：1推薦法2布告法3檔案法。外部招募:1發(fā)布廣告2借助中介;人才交流中心、招聘洽談會、獵頭公司3校園招聘４網絡招聘5熟人推薦。采用校園上門招聘方式時應注意的問題1要注意了解大學生就業(yè)方面的一些政策和規(guī)定２一部分大學生在就業(yè)中有腳踩兩只船或多只船的現象。在與學生簽署協(xié)議時，應當明確雙方的責任,特別是違約的責任，此外單位也應當有一定的思想準備,并且留有備選名單,以便替換３學生往往對走上社會的工作有不切實際的估計，對自己的能力也缺少準確的評價4對學生感愛好的問題作好準備。采用招聘洽談會方式時應關注的問題1.了解招聘會的檔次2．了解招聘會面對的對象，以判斷是否有你所要招聘的人3．注意招聘會的組織者4.注意招聘會的信息宣傳。筆試的合用范圍：對基礎知識和素質能力的測試涉及：一般知識和能力(又涉及一個人的社會文化知識．智商．語言理解能力.數字才干.推理能力.理解速度和記憶能力）與專業(yè)知識和能力（即與應聘者崗位相關的知識和能力）。筆試的優(yōu)點:可以增長對知識．技能和能力的考察信度與效度,可以對大規(guī)模的應聘者同時進行篩選,花較少的時間達成高效率;相應聘者來說,心理壓力較小,容易發(fā)揮正常水平,同時成績評估比較客觀。缺陷：不能全面的考察應聘者的工作態(tài)度．品行修養(yǎng)，以及管理能力．口頭表達能力和操作能力。最初的資格審查和初選是人力資源部門通過審閱應聘者的個人簡歷或應聘申請表進行的。初步篩選的方法1．篩選簡歷的方法：(1）分析建立結構（2）審查簡歷的客觀內容(3）判斷是否符合崗位技術和經驗規(guī)定(4）審查簡歷中的邏輯性(5)對簡歷的整體印象2．篩選申請表的方法:(1）判斷應聘者的態(tài)度(2)關注與職業(yè)相關的問題（3）注明可疑之處提高筆試的有效性應注意以下幾個問題:1命題是否恰當：命題是筆試的首要問題,必須技能考核應試者的文化限度,有能體現應聘崗位的工作特點和特殊規(guī)定2擬定評閱記分規(guī)則3.閱卷及成績復核:要客觀、公平、不徇私情面試的目的：（一)面試考官的目的：１發(fā)明一個融洽的會談氣氛，使應聘者可以正常發(fā)揮自己的實際水平2讓應聘者更加清楚地了解應聘單位的顯示狀況、應聘崗位的信息和相應的人力資源政策等3了解應聘者的專業(yè)知識、崗位技能和非智力素質4決定應聘者是否通過本次面試等。（二）應聘者的目的:１發(fā)明一個融洽的會談氣氛，盡量展現自己的實際水平2有充足的時間向面試考官說明自己具有的條件3希望被理解、被尊重，并得到公平對待4充足的了解自己關心的問題5決定是否來該單位工作等。除了要達成預定的面試目的,還要幫助應聘者順利的完畢預定的面試程序。(三)圍繞面試目的應進行的必要說明。從面試考官和應聘雙方的面世目的可以看出:一方面,面試考官和應聘者的面試目的并不完全相同，這是由雙方所處的位置決定的。另一方面,面試考官和應聘者之間是雙向選擇的關系，雙方最終都會作出自己的判斷和決策。最后,面試考官活動中,由于面試考官始終處在主導位置，因此，考官在安排、組織和實行面試的過程中，除了要達成預定的面試的目的，還要幫助應聘者順利完畢預定的面試程序。面試的基本程序1.面試前的準備階段：涉及擬定面試的目的，科學的設計面試問題,選擇合適的面試類型，擬定面試的時間和地點等2.面試開始階段：面試時應從應聘者可以預料的問題開始發(fā)問，然后再過渡到其他問題,以消除應聘者的緊張情緒3．正式面試階段：采用靈活的提問和多樣化的形式,交流信息，進一步觀測和了解應聘者4．結束面試階段:在面試考官擬定問完所有預計的問題之后，應當給應聘者一個提問的機會，不管錄用還是不錄用,均應在和諧的氣氛中結束面試5.面試評價階段:面試結束后,應根據面試登記表相應聘人員進行評估。評估可采用評語式評估和評分式評估。面試的方法1初步面試和診斷面試;組織對其求職動機進行了解,并向應聘者介紹組織情況，解釋崗位招募的因素及規(guī)定。初步面試類似于面談，它比較簡樸隨意。診斷面試則是對經初步面試篩選合格的應聘者進行實際能力與潛力的測試,它的目的在于招聘單位與應聘者雙方補充層次的信息，如應聘者的表達能力、交際能力、應變能力、思維能力、個人工作愛好與盼望等2結構化面試和非結構化面試:非結構化面試無固定的模式。面試提問的技巧1.開放式提問2.封閉式提問３.清單式提問4.假設式提問5.反復式提問6.確認式提問7.舉例式提問面試提問時應關注的幾個問題1盡量避免提出引導性的問題2故意提問一些互相矛盾的問題，引導應聘者做出也許矛盾的回答，來判斷應聘者是否在面試中隱瞞了真實情況３面試中非常重要的一點是了解應聘者的求職動機4所提問題要直截了當，語言簡練５還應觀測他的非語言行為心理測試的類型１．人格測試:人格測試的目的是為了了解應試者的人格特質。２.愛好測試：根據應聘者的職業(yè)愛好進行人事合理配置，則可最大限度地發(fā)揮其潛力,保證工作的圓滿完畢。３．能力測試:(１）普通能力傾向測試（2）特殊職業(yè)能力測試（3)心理運動技能測試４.情景模擬測試法：(1）語言表達能力測試（2）組織能力測試（3)事務解決能力測試情景模擬測試的概念、優(yōu)點:情景模擬測試法是一種非常有效的人員選拔方法，情景模擬測試是根據被測試者也許擔任的崗位,編制一套與崗位實際情況相似的測試項目，將被測試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中,規(guī)定被測試者解決也許出現的各種問題用多種方法來測試其心理素質、實際工作能力、潛在能力等綜合素質。優(yōu)點1可從多角度了解應聘者，公司就有也許得到最佳人才２通過這種是選拔出來的人員往往可直接上崗,為公司節(jié)省了大量的培訓費用。情景模擬測試的方法分類:公文解決模擬方法、無領導小組討論法、決策模擬競賽法、訪談法、角色扮演、即席發(fā)言、案例分析等。⑴、公文處模擬法(又稱公文框測試）具體環(huán)節(jié)：（1）發(fā)給每個被測評者一套文獻匯編（有１5~25份文獻組成），涉及下級呈來的報告、請示、計劃、預算、同級部門的備忘錄，上級的指示、批復、規(guī)定、政策，外界用戶、供應商、銀行、政府有關部門乃至所在社區(qū)的函電、傳真機電話記錄,群眾檢舉或投訴信。（2）向應試者介紹有關的背景材料,然后告訴應試者，他現在就是這個崗位上的任職者，負責全權解決文獻礦里所有公文材料（3）將解決結果交給測評組，按既定的考評維度與標準進行考評，就某些維度逐個定量式的評分(常用五分制)。常見考評維度有七個：個人自信心、公司領導能力、計劃安排能力、敢擔風險清縣與信息敏感性。應當重點測評應聘者的崗位勝任能力與遠程發(fā)展的潛質。⑵、無領導小組討論法無領導小組討論法是對一組人同時進行測試的方法，它將討論小組（一般有4~6人組成）引入一件只要有一桌數椅的空房間中,不指定誰充當主持討論的組長,也不布置議題與議程，只是發(fā)給一個簡短的案例,即介紹一種慣例情景，其中隱含著一個或數個待解決的和解決的問題，以引導小組展開討論。最后的測評過程,有幾位觀測者根據每人在討論中的表現及所起作用，按既定維度予以評分。這里的緯度通常是指：積極性、宣傳鼓勵與說服力、口頭溝通能力、公司管理能力、人際協(xié)調能力、自信、創(chuàng)新能力、心里承受能力等。這些素質和能力是通過被測評者在討論中所扮演的角色（如發(fā)起者、指揮者、鼓動者、協(xié)調者等)的行為來表現的。應專心理測試法的基本規(guī)定1要注意相應聘者的隱私加以保護2要有嚴格的程序3心理測試的結果不能作為唯一的評估依據人員錄用重要策略的種類1多重淘汰式多重淘汰式中每一種測試方法都是淘汰性的，應聘者必須在測試中都達成定水平,方能合格。該方法是將多種考核與測驗項目依次實行,每次淘汰若干低分者。所有通過考核項目者，再按最后面試或測驗的是的分數，排出名次，擇優(yōu)擬定錄用名單2補償式補償式中不同測試的成績可以互為補充,最后跟據應聘者在所有測試中的總成績作出錄用決策。如分別相應聘者的進行筆試與面試選擇，再按照規(guī)定的筆試與面試的權重比例，綜合算出應聘者的總成績，決定錄用人選。注意：由于權重比例不同樣,錄用人選也會有差別3結合式結合式中，有些測試是淘汰性的,有些測試時可以互為補充的,應聘者通過淘汰性的測試后，才干參與其他的測試。最終錄用決策作出應注意問題:1盡量使用全面衡量方法２減少作出錄用決策的人員３不能求全責備如何進行員工招聘的評估:一.成本效益評估：１招聘成本;２成本效用評估3招聘收益成本比二．數量與質量評估1數量評估2質量評估三.信度與效度評估:１信度評估：穩(wěn)定系數:是指用同一種測試方法對一組應聘者在兩個不同時間進行測試的結果一致性。等值系數：是指對同一應聘者是用兩種對等的、內容相稱的測試方法,其結果之間的一致性。內在一致性系數：把同一(組)應聘者進行的同一測試分為若干部分加以考察，各部分所得結果之間的一致性。2效度評估：預測效度：是說明測試用來預測將來行為的有效性。在人員選拔過程中,這是考慮選拔方法是否有效的一個常用指標?？筛鶕朔▉碓u估、預測應聘者的潛力。內容效度:即測試方法能真正測出想測的內容的限度。合用于:知識測試,實際操作測試；不適于：對能力和潛力的測試。同側效度:是對現在員工實行某種測試，然后將測試結果與員工的實際工作績效考核得分進行比較,若兩者相關系數很大則此測試效度很高。特點:省時，能盡快檢查某種測試方法的效度。人員配置的原理1要素有用原理：沒有無用之人只有沒用好之人,而配置的主線是為所有人員找到和發(fā)明其發(fā)揮作用的條件2能位相應原理:人力資源管理的主線任務是合理配置使用人力資源，提高人力資源投入產出比率。就個體能力來說,這種差異涉及兩方面：一是能力性質二是能力水平的差異。單位或組織的工作,一般可分為四個層級：決策層、管理層、執(zhí)行層和操作層3互補增值原理：強調人各有所長也各有所短,以己之長補別人之短，從而使每個人長處得到充足發(fā)揮不免短處對工作的影響，通過個體間取長補短形成整體優(yōu)勢，實現組織目的的最優(yōu)化。4動態(tài)適應原理:指人與事的不適應是絕對的,適應是相對的，從不適應到適應是在運動中實現的，隨著事物的發(fā)展適應又會變?yōu)椴贿m應,只有不斷調整人與事的關系才干達成重新適應。5彈性冗余原理:它規(guī)定我們既要避免工作量不飽和的狀況,也要避免過勞的現象發(fā)生,因此體力勞動的強度要適度,不能超過勞動者能承受的范圍。公司勞動分工的概念：是在科學分解生產過程的基礎上所實現的勞動專業(yè)化，使許多勞動者從事著不同的但又互相聯(lián)系的工作1一般分工:按社會生產的大類劃分的,如農業(yè)、工業(yè)、建筑業(yè)、交通運送、商業(yè)等２特殊分工:一般分工的再分解再細化,如農業(yè)可分為種植業(yè)、林業(yè)、畜牧業(yè)、林業(yè)等3個別分工：是公司范圍內的分工，是每個公司內部各部門以及每個生產者之間的分工。公司的勞動分工，正是建立在社會分工基礎上的個別分工。公司勞動分工的作用：勞動分工對促進公司生產的發(fā)展,提高勞動效率具有重要作用。具體表現在:1勞動分工一般表現為工作簡樸化和專門化。利于勞動者提高純熟限度，不斷積累經驗，完善操作方法，提高效率２勞動分工能不斷改革勞動工具,使勞動專門化3利于配備工人,發(fā)揮每個勞動者的專長４大大擴展了勞動空間,使產品生產過程有更多的勞動者同時參與，利于縮短產品的生產周期，加快生產進度5可以防止因勞動者經常轉換工作崗位而導致的工時浪費。公司勞動分工的形式和原則：1.職能分工2．專業(yè)（工種)分工3.技術分工。１把直接生產工作和管理、服務工作分開2把不同的工藝階段和公種分開３把準備性工作和執(zhí)行性工作分開４把基本工作和輔助工作分開5把技術高低不同的工作分開6防止勞動分工過細帶來的悲觀響。公司勞動協(xié)作就是采用適當形式,把從事各種局部性工作的勞動者聯(lián)合起來,共同完畢某中整體性的工作。公司有分工就要有協(xié)作。協(xié)作以分工為前提，分工以協(xié)作為條件,在分工的基礎上協(xié)作，在協(xié)作的原則下分工,兩者不可分割一、公司勞動協(xié)作的形式：1.簡樸協(xié)作：勞動者無具體分工，只是一起合作完畢一項工作2.復雜協(xié)作:把生產過程中的各種操作分解并交給若干人，每人只負責一部分操作，所有操作有若干操作者同時進行，成果則是這個以分工為基礎的聯(lián)合體的勞動產品二、組織公司內部勞動協(xié)作的基本規(guī)定：1.盡也許地固定各種協(xié)作關系,并在公司管理制度中對協(xié)作關系的建立、變更,解除的程序、方法、審批權限等內容作出嚴格的規(guī)定。２.實行經濟協(xié)議制。協(xié)作雙方通過簽定經濟協(xié)議,保證協(xié)作任務按質、按量、按期完畢。3.全面加強計劃、財務、勞動人事等管理，借用各種經濟杠桿和行政手段,保證協(xié)作關系的實現三、作業(yè)組：是公司中最基本的協(xié)作關系和協(xié)作形式,是在勞動分工的基礎上,把為完畢某項工作而互相協(xié)作的有關工人組織起來的勞動集體。它是公司最基本的組織形式，是我們研究公司勞動協(xié)作組織的基礎。以下幾種情況需組成作業(yè)組:1生產工作需工人共同完畢，而不能分派給每個工人獨立完畢時，如機械制造業(yè)的裝配組２看管大型復雜的機器設備。如機械制造公司的鍛壓作業(yè)組，冶金公司的高爐爐前作業(yè)組3工人的工作彼此密切相關。如流水生產線4為了便于管理和互相交流。如機械制造業(yè)的車工組,銑工組5為了加強工作聯(lián)系。如建筑業(yè)中磚瓦工和運送灰、漿、瓦的工人6在工人沒有固定工作地或沒有固定工作任務時,為了便于調動和分派他們的工作。如廠內運送組、電工組.組織工作的重要內容：1搞好作業(yè)組的民主管理，同時結合生產實際情況,建立完善的崗位責任制度2為作業(yè)組對的配備人員3選擇一個好的組長。可通過民主選舉、領導批準等方法4合理擬定作業(yè)組的規(guī)模,１0-20人左右為宜。工作地組織的基本內容和規(guī)定1合理裝備和布置工作地。裝備工作地,指擬定使用的各種設備、工具和必要的輔助設備。布置工作地應盡量縮短工人在班上行走的距離,減少工人輔助生產時間，減輕勞動強度2保持工作地的正常秩序和良好的工作環(huán)境。涉及：安裝必要的防護裝置，清潔衛(wèi)生,照明條件,正常的溫度、濕度、通風條件,控制噪音，盡量減少有毒/害氣體的危害，合理調節(jié)工作地的色彩等3.對的組織工作地的供應和服務工作１應利于工人進行生產勞動，減少或消除多余、笨重的操作，減少體力消耗，縮短輔助作業(yè)時間2．應利于發(fā)揮工作的裝備,以及輔助器具的效能，盡量節(jié)約空間，減少占地面積3.要利于工人的身心健康，使工人有良好的勞動條件和工作環(huán)境,防止職業(yè)病，避免各種設備或人身事故4.要為公司所有人員發(fā)明良好的勞動環(huán)境,使公司員工在健康、舒適、安全的條件下工作。對過細的勞動分工進行改善1.擴大業(yè)務法。將同一性質(技術水平相稱)的作業(yè),有縱向分工該為橫向分工2充實業(yè)務法。將工作性質與負荷不完全相同的業(yè)務重新進行分工３工作連貫法。將緊密聯(lián)系的工作叫給一個人（組)連續(xù)完畢。4輪換工作法。將若干項不同內容的工作交給若干人完畢,每人每周輪換一次５小組工作法。將若干延續(xù)時間較短的作業(yè)合并,有幾名工人組成的作業(yè)小組共同承擔,改變過去短時間內一人只干一道工序的局面６兼崗兼職。如安排生產工人承擔力所能及的維修工作7個人包干負責。如有一個人負責裝配、檢修、包裝整臺產品，并掛牌署名，以便由用戶直接監(jiān)督。工作輪班組織應注意的問題：1、工作輪班的組織,能從生產的具體情況出發(fā)，以便充足運用工時和節(jié)約人力2、要平衡各個輪班人員的配備3、建立和健全交輪班制度４.適當組織各班工人交叉上班。５.工作輪班制對人的生理、心理睬產生一定的影響,特別是夜班對人的影響最大。四班三運轉制的優(yōu)點:1人休設備不休，提高了設備運用率,挖掘了設備潛力，在原有設備條件下增長了產量2縮短了工人工作時間3減少了工人連續(xù)上夜班的時間,有助于工人的休息和生活4增長了工人學習技術的時間，可提高工人技術水平，有助于提高工作效率和產品質量水平,從而提高公司經濟效益5有助于在現有產房設備條件下，增長用工量，為社會提供了更多的就業(yè)崗位工作輪班的組織形式:1、兩班制:天天分早、中兩班組織生產,工人不上夜班。2、三班制:天天分早、中、夜三班組織生產。（１)間斷性三班制：指有固定公休日的三班制輪班形式，即公休日停止生產,全體人工休息，公休日后輪換班次。其倒班的方法分為正倒班和反倒班。（2)連續(xù)性三班制:工人不能一起休息，公司可以實行三班輪休制、三班半輪休制和四班輪休制。前兩種已不合用。四班輪休制,即“四班三運轉”，３、四班制：天天組織四個班進行生產。分為“四八交叉”、四六工作制和五班輪休制。(1)“四八交叉”亦稱四班交叉作業(yè):指在一晝夜24小時內組織四個班生產,每班工作８小時,前后兩班之間的工作時間互相交叉。交叉時間一般為24小時。(2）四六工作制:是每一個工作日由本來組織三班生產，改為四班生產,每班由八小時工作制改為六小時工作制。合用于采煤、掘進（３)五班輪休制:即“五班四運轉”,它是員工每工作十天輪休兩天的輪班制度,在原“四班三運轉制”的基礎上,實行的一種新的輪班制度，合用于大中型公司外派勞務的管理1.外派勞務項目的審查２.外派勞務人員的挑選3.外派勞務人員的培訓外派勞務工作的基本程序1.個人填寫《勞務人員申請表》，進行預約登記２.外派公司負責安排雇主面試勞務人員,或將申請人留存的個人資料推薦給雇主挑選3．外派公司與雇主簽訂《勞務協(xié)議》,并由雇主對錄用人員發(fā)邀請函4.錄用人員遞交辦理手續(xù)所需要的有關資料5.勞務人員接受出境培訓6．勞務人員到檢疫機關辦理國際旅行《健康證明書》《防止接種證書》7.外派公司負責辦理審查、報批、護照、簽證等手續(xù)8．離境前繳納有關費用。外派勞務的管理：一外派勞務項目的審查1填寫完整、準確地《外派勞務項目審查》2.與外方、勞務人員簽訂的協(xié)議，以及外方與勞務人員簽訂的雇用個同3.項目所在國政府批準的工作許可證證明4外方（雇主或中介)的本地合法經營及居住身份證明5勞務人員的有效護照及培訓合格證。二外派勞務人員的挑選1刑事案件的被告人和公安機關或者人民檢察院或者人民法院認定的犯罪嫌疑人２人民法院告知有未了結民事案件不能離境的3被判處刑罰正在服刑的4正在被勞動教養(yǎng)的5國務院有關機關認為出境后將為國家安全導致危害或給國家利益導致重大損失的三外派勞務人員的培訓１.培訓內容2.培訓方式勞務引進的管理：一聘用外國人的審批1擬聘用的外國人履歷證明2聘用意向書3擬聘用外國人因素的報告4擬聘用的外國人從事該項工作的資格證明5擬聘用的外國人健康狀況證明６法律、法規(guī)規(guī)定的其他條件。二聘用外國人就業(yè)的基本條件1.年滿18周歲,身體健康2具有從事該工作所必須的專業(yè)技能和相應的工作經歷3無犯罪紀錄4有擬定的聘用單位５.持有有效護照或能代替護照的其他國際旅行證件三入境后的工作1申請就業(yè)證

２申請居留證培訓需求分析的作用1．有助于找出差距確立培訓目的2.有助于找出解決問題的方法3.有助于進行前瞻性預測分析４.有助于進行培訓成本的預算5.有助于促進公司各方達成共識分析培訓需求需要關注以下問題:①受訓員工的現狀②受訓員工存在的問題③受訓員工的盼望和真實想法。培訓需求分析的內容1.培訓需求的層次分析：戰(zhàn)略層次分析、組織層次分析、員工個人層次分析２.培訓需求的對象分心：新員工培訓需求分析、在職工工培訓需求分析3.培訓需求的階段分析：目前培訓需求分析、未來培訓需求分析培訓需求分析的實行程序１．做好培訓前期的準備工作:建立員工背景檔案、同各部門人員保持密切聯(lián)系、向主管領導反映情況、準備培訓需求調查2.制定培訓需求調查計劃：培訓需求調查工作的行動計劃、擬定培訓需求調查工作的目的、選擇合適的培訓需求調查方法、擬定培訓需求調查的內容３.實行培訓需求調查工作:提出培訓需求動議或愿望、調查、申報、匯總需求動議、分析培訓需求、匯總培訓需求意見,確認培訓需求４.分析與輸出培訓需求結果:對培訓需求調查信息進行歸類、整理、對培訓需求進行分析、總結、撰寫培訓需求分析報告撰寫培訓需求分析報告1需求分析實行的背景,即產生培訓需求的因素或培訓動議。2開展培訓需求的目的和性質。3概述培訓需求分析實行的方法和過程。4闡明分析結果5解釋、評論分析結果和提供參考結果6附錄7報告提綱撰寫培訓需求分析報告時應注意的問題在內容上主次有別,詳略得當,構成有機聯(lián)系的整體,在撰寫前應當認真草擬寫作提綱，按照一定的主題及順序安排內容培訓需求信息的收集方法1.面談法：是一種非常有效的需求分析方法。培訓者和培訓對象面對面進行交流,充足了解相關信息2.重點團隊分析法：是指培訓者在培訓對象中選出一批熟悉問題的員工作為代表參與討論,以調查培訓需求信息3．工作任務分析法:是以工作說明書、工作規(guī)范或工作任務分析登記表作為擬定員工達成規(guī)定所必需掌握的知識、技能和態(tài)度的依據,將其和員工平時工作中的表現進行對比，以鑒定員工要完畢工作任務的差距所在4.觀測法:是指培訓者親自到員工身邊了解員工的具體情況,通過與員工在一起工作,觀測員工的工作技能、工作態(tài)度，了解其在工作中碰到的困難，搜集培訓需求信息的方法5．調查問卷：(1)問題清楚明了,不會產生歧義(２)語言簡潔(３）問卷盡量采用匿名方式(4)多采用客觀問題方式，易于填寫（５）主管問題要有足夠空間填寫意見培訓需求分析模型一循環(huán)評估模型二全面性人物分析模型１計劃階段２研究階段3任務和技能目錄階段4任務或技能分析階段5規(guī)劃設計階段６執(zhí)行新的或修正的培訓規(guī)劃階段三績效差距分析模型1、發(fā)現問題階段。問題是抱負績效和實際績效之間差距的一個指標2預先分析階段。對問題進行預先分析和直覺判斷是很重要的。要決定一般方法的問題及應用何種工具收集資料的問題。3、需求分析階段。分析的重點是工作人員目前的個體績效同工作規(guī)定之間的差距，隨著環(huán)境變化速度的加快,需求還涉及分析未來組織需求和工作說明。四前瞻性培訓需求分析模型實行培訓需求信息調查工作應注意以下問題：１了解受訓員工的現狀2尋找受訓員工存在的問題3在調查中，應擬定受訓員工盼望可以達成的培訓效果4調查資料收集到以后,要仔細分析這些調查資料，從中找出培訓需求。但應注意個別需求和普遍需求之間的關系。當前要解決的重要是普遍性需求。培訓規(guī)劃的重要內容1.培訓項目的擬定:在培訓需求分析的基礎上,列出各種培訓需求的優(yōu)先順序、明確培訓的目的群體及其規(guī)模、擬定培訓目的群體的培訓目的2.培訓內容的開發(fā)：培訓內容的開發(fā)要堅持“滿足需求，突出重點,立足當前,講求實用,考慮長遠,提高素質”的基本原則３.實行過程的設計：充足考慮實行過程的各個環(huán)節(jié)和階段，合理安排培訓進度，合理選擇教學方式，全面分析培訓環(huán)境,培訓時的環(huán)境盡量與實際工作的環(huán)境相一致４.評估手段的選擇5.培訓資源的籌備：培訓需要的資源涉及人、財、物、時間、空間和信息等的籌備與使用6.培訓成本的預算：進行成本預算是得到高層批準的必須環(huán)節(jié)，也是對培訓實行過程中各項支出的一個參考年度培訓計劃的構成1目的2原則３培訓需求4培訓的目的或目的５培訓對象6培訓內容7培訓時間8培訓地點9培訓形式和方式１０培訓教師11培訓組織人12考評方式13計劃變更或是調整方式14培訓費預算１5簽發(fā)人制定培訓規(guī)劃的環(huán)節(jié)和方法１.培訓需求分析：需求分析可以運用從純粹的主觀判斷到客觀定量分析之間的各種方法2.工作說明：方法涉及直接觀測純熟工的實際工作，收集純熟工自己的介紹等間接資料3.任務分析：一種方法是列出工作人員在工作中的實際表現，進而對它們進行分類,并分析他們的技術構成。另一種方法是列出工作人員在工作中的心理活動，然后進行分類和分析其技術構成4.排序:通常，排序依賴于對任務說明的結果的檢查與分析。任務說明的結果能顯示出任務之間在層次、程序上的聯(lián)系，這些是排序的基本依據5．陳述目的：設計者依靠工作說明的結果進行轉換,就成了目的。目的越精確、細致,設計者就越易于進行下面的活動6．設計測驗:“測試學”是心理學中一門比較成熟的分支學科7.制定培訓策略：設計者回顧前面幾個環(huán)節(jié)的結果,分析必須適應的問題環(huán)境8.設計培訓內容:通常的方法是根據工作規(guī)定擬定培訓內容的性質和類型，然后對這些內容進行分析,將其分解成一個個細節(jié)，并根據受訓者的心理發(fā)展規(guī)律、內容之間的聯(lián)系來擬定各個細節(jié)的先后順序，在選擇適宜的工具和方式來展現這些細節(jié)9.實驗：實驗的對象要從將要參與培訓的學員集體中選取。實驗的環(huán)境條件、方法環(huán)節(jié)、內容形式、設備工具要盡也許和真正的培訓同樣。年度培訓計劃的制定程序1.根據培訓需求分析的結果匯總培訓意見，制定初步計劃2．管理者對培訓需求、培訓方式（內部或外部培訓）、培訓預算等進行審批3．培訓部門組織安排公司內部培訓過程，擬定培訓師和教材或聯(lián)系外派培訓4.后勤部門對與內部有關的場地、設備、工具、食宿、交通等予以貫徹５.培訓部門根據確認的培訓時間編制培訓順序表,并告知相關部門和單位。年度培訓計劃的經費預算1.擬定培訓經費的來源2.擬定培訓經費的分派與使用3.進行培訓成本-收益計算4.制定培訓預算計劃５.培訓費用的控制及成本減少培訓前對培訓師的基本規(guī)定1做好準備工作。2決定如何在學員之間分組。3對“培訓者指南”中提到的材料進行檢查，根據學員的情況進行取舍。培訓師的培訓與開發(fā)１授課技巧培訓2教學工具的使用培訓3教學內容的培訓4對教師的教學效果進行評估5教師培訓與教學效果評估的意義培訓課程的實行與管理１．前期準備工作:①確認并告知參與培訓的學員②培訓后勤準備③確認培訓時間④相關資料的準備⑤確認抱負的培訓師2．培訓實行階段：①課前工作②培訓開始的介紹工作③培訓器材的維護、保管。3知識或技能的傳授：①注意觀測講師的表現、學員的課堂反映，及時與講師溝通、協(xié)調②協(xié)助上課、休息時間的控制③做好上課記錄、攝影、錄像。4對學習進行回顧和評估5.培訓后的工作：①向培訓師致謝②作問卷調查③頒發(fā)結業(yè)證書④清理、檢查設備⑤培訓效果評估公司外部培訓的實行:1自己提出申請,填寫《員工外出培訓申請表》2需簽訂員工培訓協(xié)議,協(xié)議規(guī)定雙方的責任、義務。3要注意外出培訓最佳不要影響工作，沒有特殊情況不宜提倡全脫產學習。外出學習在工作日的時間視同在公司上班，但要提供學習考勤、成績學習單。培訓計劃實行的控制１收集培訓相關資料;2比較目的與現狀之間的差距;3分析實現目的的培訓計劃,設計培訓計劃檢討工具;4對培訓計劃進行檢討，發(fā)現偏差;5培訓計劃糾偏;６公布培訓計劃，跟進培訓計劃貫徹。如何實現培訓資源的充足運用1讓受訓者變成培訓者。2培訓時間的開發(fā)與運用。3培訓空間的充足運用。培訓效果信息的種類1．培訓及時性信息2．培訓目的設定合理與否的信息3.培訓內容設立方面的信息4.教材選用與編輯方面的信息5.教師選定方面的信息6.培訓時間選定方面的信息7.培訓場地選定方面的信息８.受訓群體選擇方面的信息9.培訓形式選擇方面的信息10培訓組織與管理方面的信息培訓效果信息的收集渠道1.生產管理或計劃部門對培訓組織實行的時機選擇和培訓目的擬定是否得當具有發(fā)言權２．受訓人員是收集培訓效果分析信息最重要的渠道之一3．管理部門和主管領導是了解受訓人員受訓效果的最直接、最公正的信息渠道4．培訓師是了解受訓人員組成需求的關鍵培訓效果評估的指標１認知成果。一般用筆試來評估認知結果2技能成果。技能轉換通常用觀測法來判斷3情感成果?？赏ㄟ^調查來衡量。4績效成果。5投資回報率。培訓效果信息的收集方法１.通過資料收集信息2.通過觀測收集信息3.通過訪問收集信息4．通過培訓調查收集信息培訓效果跟蹤與監(jiān)控的程序和方法(一）培訓前對培訓效果的跟蹤與反饋。對受訓者進行訓前的狀況摸底,了解受訓者在與自己的實際工作高度相關的方面的知識、技能和水平（二）培訓中對培訓效果的跟蹤與反饋1、受訓者與培訓內容的相關性2受訓者對培訓項目的認知限度3培訓內容4培訓的進度和中間效果5培訓環(huán)境6培訓機構和培訓人員。(三)培訓效果評估1可以以考卷形式或實際操作形式來測試評估受訓人員究竟學習或掌握了哪些東西2受訓者把在培訓中學到的知識技能是否有效地運用到工作中去３假如培訓達成了改善受訓者工作行為的目的,那么這種改善能否提高公司的經營業(yè)績(四)培訓效率評估。最有效的方法就是提供一份具體的培訓項目評估報告,讓他們知道投資后的回報?？偨Y報告可以通過兩個方面的信息來獲取：一是通過培訓者自評,二是通過學員評估。總結重要涉及：１簡要聲明培訓目的，２簡要介紹培訓對象和培訓內容,3簡要介紹培訓方法，4對本次培訓的綜合分析與評估,５結論和建議，6附件。培訓方法的種類一．直接傳授型培訓法1.講授法2.專題講座法3.研討法二．實踐型培訓法1.工作指導法2.工作輪換法3.特別任務法4.個別指導法三.參與型培訓法1．自學２．案例研究法３．頭腦風暴法４．模擬訓練法5.敏感性訓練法６．管理者訓練四.態(tài)度型培訓法１.角色扮演法２．拓展訓練五．科技時代的培訓方式1.網上培訓2.虛擬培訓六.其他方法1.函授2.業(yè)余進行3．開展讀書活動選擇培訓方法的程序（一)擬定培訓活動的領域;對公司培訓的領域進行整理和分類，并把他們與培訓課程相對照，研究選擇適當的培訓方法和技巧，以適應培訓目的所設定的領域。(二）分析培訓方法的合用性；培訓方法是為了有效地實現培訓目的而挑選出的手段和方法。它必須與教育培訓需求、培訓課程、培訓目的相適應，同時,它的選擇必須符合培訓對象的規(guī)定。（三）根據培訓規(guī)定優(yōu)選培訓方法。應根據公司的培訓目的、培訓內容以及培訓對象,選擇適當的培訓方法。1.保證培訓方法的選擇要有針對性,即針對具體的工作任務來選擇。2.保證培訓方法與培訓目的、課程目的相適應。3.保證選用的培訓方法與受訓者群體特性相適應。分享受訓者群體特性可使用（1）學員構成(2）工作可離度（3）工作壓力三個參數。4.培訓方式方法要與公司的培訓文化相適應。5．培訓方法的選擇還取決于培訓的資源與可靠性（設備、花銷、場地、時間等）事件解決的基本程序:1準備階段(1)指導員擬定培訓對象及人數（2)指導員擬定議題的大體范圍。(3）每個學員根據議題制作個人親歷案例。(４)指導員將學員分組（５）擬定會議地點和會議時間2:實行階段(１）指導員向各小組介紹本法實行概要和注意事項。（２）各小組簡樸介紹小組所提出的個案（3）由指導員擬定從易到難的討論程序(4)針對個案進行實質性問題的討論并作最后的總結3：實行要點(1)指導員擬定的議題范圍不宜過窄,以免學生沒有問題可討論(2)制作個人親歷案例是要注意:所選案例是工作最常發(fā)生的并且是最近發(fā)生的最難解決的一個實例（3)記錄個案發(fā)生的背景是應依據的５W2H原則,何人，何事,何時,何地，何物,如何做,多少費用(4)各組討論是應注意:學員在目的明確時間既定的條件下進行非指導員參與的自主討論。(5)討論后總結學習收獲頭腦風暴法的操作程序1：準備階段2：熱身階段：發(fā)明一個自由寬松的討論環(huán)境。3：明確問題：主持人簡樸的介紹有待解決的問題。4:記錄參與者的思想:重要是一些創(chuàng)新性的思想。5：暢談階段:暢談階段是頭腦風暴法的創(chuàng)意階段。６:解決問題:從討論后形成的諸多方案中選出1-3個最佳方案。優(yōu)選培訓方法應考慮以下幾點規(guī)定：1、保證培訓方法的選擇要有針對性即針對具體的工作任務來選擇2、保證培訓方法與培訓目的、課程目的相適應3、保證選用的培訓方法與受訓者群體特性相適應。４、培訓方式方法要與公司的培訓文化相適應５、培訓方法的選擇還取決于培訓的資源與也許性。個別指導法的優(yōu)缺陷：優(yōu)點：1新員工在師傅指導下開始工作，可以避免盲目摸索２有助于新員工盡快融入團隊３可以消除剛從高校畢業(yè)的受訓者開始工作時的緊張感4有助于公司傳統(tǒng)優(yōu)良工作作風的傳遞５新員工可從指導人處獲取豐富的經驗。缺陷:１為防止新員工對自己構成威脅，指導者也許會故意保存自己的經驗、技術，從而使指導浮于形式２指導者自身水平對新員工的學習效果有極大影響3指導者不良的工作習慣會影響新員工４不利于新員工的工作創(chuàng)新。頭腦風暴法的優(yōu)缺陷:優(yōu)點：培訓過程中為公司了實際問題,大大提高了培訓的收益；可以幫助學員解決工作中碰到的實際困難；培訓中學員參與性強；小組討論有助于加深學員對問題理解的限度；集中了集體的智慧,達成了互相啟發(fā)的目的。缺陷：對培訓顧問規(guī)定高，不善于引導討論。也許會使討論漫無邊際；培訓顧問重要扮演引導的角色,講授的機會較少；研究的主題能否提到解決也受培訓對象水平的限制；主題的挑選難度大,不是所有的主題都適合用來討論。事件解決法的優(yōu)缺陷：優(yōu)點：參與性強，變學員被動接受為積極參與；將學員解決問題能力的提高融入知識傳授中;教學方式生動具體,直觀易學;學員之間可以通過案例達成交流的目的。缺陷:案例準備的時間較長且規(guī)定高；案例法需要較多的培訓時間,同時對學員能力有一定的規(guī)定；對培訓顧問的能力規(guī)定高；無效的案例會浪費培訓對象的時間和精力。工作輪換法的優(yōu)缺陷：優(yōu)點：1能豐富受訓者的工作經驗，增長對公司工作的了解２使受訓者明確自己的長處和弱點，找到適合自己的位置3改善部門間的合作，使管理者能更好地理解互相間的問題。缺陷;工作輪換法鼓勵"通才化＂,適合于一般直線管理人員的培訓,不合用于職能管理人員。自學的優(yōu)缺陷：優(yōu)點:1費用低2不影響工作3學習自主性強４可體現學習的個別差異5有助于培養(yǎng)員工的自學能力。缺陷:1學習和內容受到限制2學習效果也許存在很大差異3學習中碰到疑問和難題往往得不到解答4容易使自學感到單調乏味。角色扮演優(yōu)缺陷:優(yōu)點:1學員參與性強,學員與教師之間的互動交流充足,可以提高學員培訓的積極性2角色扮演中特定的模擬環(huán)境和主題有助于增強培訓效果３在角色扮演過程中，學員之間需要進行交流、溝通與配合，因此可增長彼此之間的感情交流,培養(yǎng)他們和溝通、自我表達、互相認知等社會交往能力4在角色扮演過程中，學員可以互相學習，及時結識到自身存在的問題并進行改正，明白自身的局限性，使各方面能力得到提高5提高學員業(yè)務能力,同時加強了其反映能力和心理素質６具有高度的靈活性，實行者只可以根據培訓的需要改變受訓者的角色,調整培訓內容,同時,角色扮演對培訓時間沒有任何特定的限制,視規(guī)定而商定培訓時間的長短。缺陷:1場景是人為設計的，假如設計者沒有精湛的設計能力,設計出來的場景也許會過于簡樸，使受訓者得不到真正的角色鍛煉、能力提高的機會2實際工作環(huán)境復雜多變，而模擬環(huán)境卻是靜態(tài)的,不變的3扮演中的問題分析限于個人,不具有普遍性4有時學員由于自身因素,參與意識不強，角色表現漫不經心，影響培訓效果。網上培訓的優(yōu)缺陷：優(yōu)點:1無須將學員從各地召集一起,大大節(jié)省了培訓費用2在網上培訓方式下，網絡上的內容易修改,且修改培訓內容時,無須重新準備教材或其他教學工具，可及時、低成本地更新培訓內容3網上培訓可充足運用網絡上大量的聲音、圖片和影音文獻等資源，增強教學的趣味性，從而提高學員的學習效率4網上培訓的進程安排比較靈活,學員可以充足運用空閑時間進行，而不用中斷工作。缺陷：1網上培訓規(guī)定公司建立良好的網絡培訓系統(tǒng),這需要大量的培訓資金，中小公司由于受資金限制,往往無法花費資金購買相關培訓設備和技術２某些培訓內容不合用于網上培訓方式，如善于人際交流的技能培訓就不合用于網上培訓方式。模擬訓練法的優(yōu)缺陷：優(yōu)點:學員在培訓中工作技能將會獲得提高；通過培訓有助于加強員工的競爭意識；可以帶動培訓中的學習氣氛。缺陷：模擬情景準備時間長,并且質量規(guī)定高;對組織者規(guī)定高,規(guī)定其熟悉培訓中的各項技能起草和修訂培訓制度的規(guī)定根據公司內外部環(huán)境的變化及時調整和修訂公司培訓制度。在起草和修訂公司的培訓制度時應注意：(1)培訓制度的戰(zhàn)略性：要用全局的眼光去組織公司培訓，并戰(zhàn)略促使推動公司培訓制度走向制度化和規(guī)范化（２)培訓制度的長期性:規(guī)定以“以人為本”的指導思想和管理理念制定培訓制度,保證制度的穩(wěn)定性和連貫性。(3)制度培訓的使用性:培訓制度是平常培訓工作的指導方針，因此其必須充足體現培訓管理和實行的需要培訓考核評估制度內容:１被考核評估的對象2考核評估的執(zhí)行組織3考核的標準區(qū)分4考核的重要方式5考核的評分標準6考核結果的簽署確認7考核結果的備案8考核結果的證明９考核結果的使用。培訓體系的特點1.培訓內容設立一定要有針對性,符合公司的需求2.在制訂培訓計劃時，不能只注重課程選擇,還應注重培訓體系的建設3.公司的培訓計劃只有得到高層支持，才干順利實行４.培訓作為人力資源管理活動的一部分不能將其與其別人力資源管理活動孤立開來，而應互相配合5．在制訂公司的培訓計劃時，一定要選擇適合公司的培訓方式,理論與實踐相結合６.培訓可以打造公司的核心競爭力公司培訓制度的基本內容１.制定公司員工培訓制度的依據2.實行公司員工培訓的目的或宗旨3.公司員工培訓制度實行辦法4．公司培訓制度的核準與施行5.公司培訓制度的解釋與修訂權限的規(guī)定各項培訓管理制度的起草（一)培訓服務制度１、培訓服務制度條款①員工正式參與培訓前,根據個人和組織需要向培訓管理部門或部門經理提出的申請②在培訓申請被批準后需要履行的培訓服務協(xié)議簽訂手續(xù)；③培訓服務協(xié)議簽訂后方可參與培訓2、培訓服務協(xié)議條款①參與培訓的申請人②參與培訓的項目和目的③參與培訓的時間、地點、費用和形式等④參與培訓后要達成的技術或能力水平⑤參與培訓后要在公司服務的時間和崗位⑥參與培訓后假如出現違約的補償⑦部門經理人員的意見⑧參與人與培訓批準人的有效法律簽署（二）入職培訓制度①培訓的意義和目的②需要參與的人員界定③特殊情況不能參與入職培訓的解決措施④入職培訓的重要責任區(qū)(部門經理還是培訓組織者)⑤入職培訓的基本規(guī)定標準（內容、時間、考核等）⑥入職培訓的方法（三)培訓激勵制度：①完善的崗位任職資格規(guī)定②公平、公正、客觀的業(yè)績考核標準③公平競爭的晉升規(guī)定④以能力和業(yè)績?yōu)閷虻姆峙稍瓌t(四)培訓考核評估制度:①被考核評估的對象②考核評估的執(zhí)行組織(培訓管理者或部門經理)③考核的標準區(qū)分④考核的重要方式⑤考核的評分標準⑥考核結果的簽署確認⑦考核結果的備案⑧考核結果的證明(發(fā)放證書等）⑨考核結果的使用（五）培訓獎懲制度：①制度制定的目的②制度的執(zhí)行組織和程序③獎懲對象說明④獎懲標準⑤獎懲的執(zhí)行方式和方法(六)培訓風險管理制度：①公司根據《勞動法》與員工建立相對穩(wěn)定的勞動關系②根據具體的培訓活動情況考慮與受訓者簽訂培訓協(xié)議，從而明確雙方的權利義務和違約責任③在培訓前，公司要與受訓者簽訂培訓協(xié)議,明確公司和受訓者各自承擔的成本、受訓者的服務期限、保密協(xié)議和違約補償等相關事項；根據“利益獲得原則”，即誰投資誰受益，投資與受益成正比關系,考慮培訓成本的分攤與補償績效管理系統(tǒng)設計的基本內容。績效管理系統(tǒng)的設計涉及績效管理制度的設計與績效管理程序的設計兩個部分。績效管理制度是公司單位組織實行績效管理活動的準則和行為的規(guī)范?？冃Ч芾沓绦虻脑O計又有管理的總流程設計和具體考評程序設計兩部分。對績效管理系統(tǒng)的不同結識(一）國內１目的設計2過程指導3考核反饋4激勵發(fā)展(二)國外1指導2激勵3控制4獎勵績效管理總流程設計的五個階段一．準備階段1.明確績效管理的對象,以及各個層級的關系2.根據績效考評的對象,對的的選擇考評方法:管理成本、工作實用性、工作合用性3.根據考評的具體方法，提出公司各類人員的績效考評要素和標準4．對績效管理的運營程序、實行環(huán)節(jié)提出具體規(guī)定二．實行階段1.通過提高員工的工作績效增強核心競爭力:目的第一、計劃第二、監(jiān)督第三、指導第四、評估第五２.收集信息并注意資料的累積三．考評階段１.考評的準確性2．考評的公正性3.考評結果的反饋方式４.考評使用表格的再檢查５.考評方法的再審核四．總結階段1對公司績效管理系統(tǒng)的全面診斷2各個單位主管應承擔的責任3各級考評者應當掌握績效面談的技巧五．應用開發(fā)階段1重視考評者績效管理能力的開發(fā)2被考評者的績效開發(fā)3績效管理系統(tǒng)的開發(fā)4公司組織的績效開發(fā)考評使用表格的再檢查要進行以下檢查：1考評指標相關性檢查2考評標準準確性檢查３考評表格的復雜簡易限度檢查?？冃嬲劦姆N類與提高績效面談的措施1.績效計劃面談：即在績效管理初期，上級主管與下屬就本期內績效計劃的目的和內容,以及實現目的的措施、環(huán)節(jié)和方法所進行的面談2.績效指導面談：即在績效管理活動的過程中,根據下屬不同階段上的實際表現，主管與下屬圍繞思想結識、工作程序、操作方法、新技術應用、新技能培訓等方面的問題所進行的面談3.績效考評面談：即在績效管理末期，主管與下屬就本期的績效計劃的貫徹執(zhí)行情況,以及其工作表現和工作業(yè)績等方面所進行的全面回顧、總結和評估4.績效總結面談:即在本期績效管理活動完畢之后,將考評結果以及有關信息反饋給員工本人，并為下一期績效管理活動發(fā)明條件的面談。按具體過程及特點可分為：１單向勸導式面談2雙向傾聽式面談3解決問題式面談4綜合式績效面談。提高績效面談有效性的具體措施：（1）有效的信息反饋應具有針對性（２）有效的信息反饋應具有真實性(3）有效的信息反饋應具有及時性（4）有效的信息反饋應具有積極性（5)有效的信息反饋應具有適應性?？冃Ц纳频姆椒ㄅc策略:1分析工作績效的差距與因素：（1)分析工作績效的差距Ａ、目的比較法；Ｂ、水平比較法；Ｃ、橫向比較法(2)查明產生差距的因素2制定改善工作績效的策略(1）防止性策略與制止性策略(2）正向激勵策略與負向激勵策略:及時性原則；同一性原則；預告性原則;開發(fā)性原則(3)組織變革策略與人事調整策略績效管理中的矛盾沖突與解決方法（1)員工自我矛盾（2)主管自我矛盾(3）組織目的矛盾為了檢查和評估公司績效管理系統(tǒng)的有效性，通?？梢圆捎靡韵聨追N方法:1、座談法。通過如開不同人員參與的專題座談會,可以廣泛地征詢各級主管、考評者與被考評者對績效管理制度、工作程序、操作環(huán)節(jié)、考評指標和標準、考評表格形式、信息反饋、績效面談、績效改善等各個方面的意見，并根據會議記錄寫出發(fā)析報告書，針對目前績效理系統(tǒng)存在的重要問題,提出具體的調整和改善的建議。2、問卷調查法。有時為了節(jié)約時間,減少員工之間的干擾，充足了解各級主管和下屬對績效管理系統(tǒng)的見解和意見,可以預先設計出一張可以檢測系統(tǒng)故障和問題的調查問卷，然后發(fā)給相關人員填寫，采用問卷調查的主法,好處是有助于掌握更具體、更真實的信息，能對特定的內容進行更進一步全面的剖析。３、查看工作記錄法。為了檢查管理系統(tǒng)中考評方法的合用性和可行性，可以采用查看各種績效管理原始記錄的方法，對其作出具體的評價。4、總體評價法。(應當從總體的功能、結構、方法、信息、結果分析)為了提高績效管理的水平,可以聘請公司內外的專家,組成評價小組,運用多種檢測手段，對公司績效管理系統(tǒng)進行總體的評價。績效管理的考評類型:1品質主導型的績效考評，采用特性性效標，以考評員工的潛質(如心理品質、能力素質)為主。品質主導型的考評很難具體掌握,并且考評操作性及其信度和效度較差，涉及員工信念、價值觀、動機、忠誠度、誠信度,以及一系列能力素質。2行為主導型的績效考評,采用行為性效標,以考評員工的工作行為為主。行為主導型的考評，重在工作過程而非工作結果，考評的標準較容易擬定，操作性較強。行為主導型適合于對管理性、事務性工作進行考評，特別是對人際接觸和交往頻繁的工作崗位特別重要。３效果主導型的績效考評功，采用結果性效標,以考評員工或組織工作效果為主。由于考評注重的是員工或團隊的產出和奉獻，即工作業(yè)績,而所以考評的標準容易擬定，操作性很強。此類考評方法具有滯后性、短期性和表現性等特點，它更適合生產性、操作性,以及工作成果可以計量的工作崗位采用，對事務性工作崗人員的考評不太適合。各種績效考評方法的合用范圍和重要特點(一）行為導向型主觀考評方法１、排列法：簡樸易行,花費時間少,能使考評者在預定的范圍內組織考評并將下屬進行排序，從而減少考評結果過寬和趨中的誤差。2、選擇排列法:不僅上級可以直接完畢排序工作，還可將其擴展到自我考評、同級考評和下級考評等。3、成對比較法:可以發(fā)現員工在哪些方面杰出，哪些方面存在明顯的局限性,在員工的數目不多的情況下宜采用本方法。4、強制分布法：可以避免考評者過度嚴厲或過度寬容的情況發(fā)生,克服平均主義。強制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。（二）行為導向型客觀考評方法１、關鍵事件法關鍵事件法對事不對人，以事實為依據。優(yōu)點:為考評者提供了客觀的事實依據;考評的內容不是員工的短期表現，而是一年內的整體表現,具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終;以事實為依據，保存了動態(tài)的關鍵事件記錄,可以全面了解下屬是如何消除不良績效，如何改善和提高績效。缺陷:關鍵事件的記錄和觀測費時費力;能做定性分析，不能做定量分析;不能具體區(qū)分工作行為的重要性限度，很難使用該方法在員工之間進行比較。2、行為錨定等級評估法設計和實行費用高，比許多考評方法費時費力,重要有(1)對員工績效的考量更加精確。(２)績效考評標準更加明確。（3）具有良好的反饋功能。(4）具有良好的連貫性和較高的信度。（５)考評的維度清楚。３、行為觀測法行為觀測量表法克服了關鍵事件法不能量化、不可比，以及不能區(qū)分工作行為重要性的缺陷，但是編制一份行為觀測量表較為費時費力,同時，完全從行為發(fā)生的頻率考評員工,也許會使考評者和員工雙方忽略行為過程的結果。4、加權選擇量表法加權選擇量表法具有打分容易,核算簡樸,便于反饋等優(yōu)點,其重要缺陷是合用范圍小,采用本方法時，需要根據具體崗位的工作內容,設計不同內容的加權選擇考評量表。（三)結果導向型考評方法:以實際產出為基礎,考評的重點是員工工作的成效和勞動的結果1目的管理法目的管理法是由員工與主管共同協(xié)商制定個人目的,個人目的依據公司的戰(zhàn)略目的及相應的部門目的而制定?；经h(huán)節(jié)：1.戰(zhàn)略目的設定2.組織規(guī)劃目