2023年企業(yè)人力資源管理師三級筆記

公司人力資源管理師第一章人力資源規(guī)劃第一節(jié)工作崗位分析與設計第一單元工作崗位分析一、人力資源規(guī)劃的基本概念（一)人力資源規(guī)劃的內涵廣義的人力資源規(guī)劃是公司所有人力資源計劃的總稱,戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)術計劃。狹義的指為實行公司的發(fā)展戰(zhàn)略，完畢公司的生產經營目的。長期規(guī)劃（五年以上的計劃)、中期計劃（規(guī)劃期限在一年至五年的)和短期計劃（一年及以內的計劃)（二）人力資源規(guī)劃的內容1、戰(zhàn)略規(guī)劃;2、組織規(guī)劃;３、制度規(guī)劃;4、人員規(guī)劃;５、費用規(guī)劃二、工作崗位分析概述(一)工作崗位分析的概念工作崗位分析是對各類工作崗位的性質任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環(huán)境,以及員工承擔本崗位任務應具有的資格條件所進行的系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。（二）工作崗位分析的內容1、對崗位存在的時間、空間范圍作出科學的界定,然后再對崗位內在活動的內容進行系統(tǒng)的分析2、明確崗位對員工的素質規(guī)定。3、制定出工作說明書、崗位規(guī)范等人事文獻。（三）工作崗位分析的作用1、工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎。使人力資源管理的“人盡其才,崗得其人，能位匹配”的基本原則得以實現。2、為員工的考評、晉升提供依據3、是公司單位改善工作設計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件４、是制定有效的人力資源規(guī)劃，進行各類人才供應和需求預測的重要前提。5、是工作崗位評價的基礎,而工作崗位評價又是建立、健全公司單位薪酬制度的重要環(huán)節(jié)。６、更有助于員工“量體裁衣”三、工作崗位分析信息的重要來源（一)書面資料（二)任職者的報告(三）同事的報告（四)直接的觀測四、崗位規(guī)范和工作說明書(一)崗位規(guī)范1、崗位規(guī)范的概念崗位規(guī)范亦稱勞動規(guī)范、崗位規(guī)則或崗位標準，它是對組織中各類崗位某一專項事物或對某類員工勞動行為、素質規(guī)定等所作的統(tǒng)一規(guī)范。２、崗位規(guī)范的重要內容（1)崗位勞動規(guī)則。(２)定員定額標準（3)崗位培訓規(guī)范(４）崗位員工規(guī)范3、崗位規(guī)范的結構模式（１)管理崗位知識能力規(guī)范:職責規(guī)定;知識規(guī)定；能力規(guī)定;經歷規(guī)定（２)管理崗位培訓規(guī)范:指導性培訓計劃；參考性培訓大綱和推薦教材。(3)生產崗位技術業(yè)務能力規(guī)范:應知、應會、工作實例(４)生產崗位操作規(guī)范（５)其他種類的崗位規(guī)范（二）工作說明書1、工作說明書的概念工作說明書是組織對各類崗位的性質和特性（辨認信息)、工作任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環(huán)境,以及本崗位人員任職的資格條件等事項所作的統(tǒng)一規(guī)定。２、工作說明書的分類崗位工作說明書；部門工作說明書;公司工作說明書3、工作說明書的內容基本資料；崗位職責；監(jiān)督與崗位關系；工作內容和規(guī)定;工作權限；勞動條件和環(huán)境；工作時間；資歷;身體條件；心理品質規(guī)定；專業(yè)知識和技能規(guī)定；績效考評。（三)崗位規(guī)范與工作說明書的區(qū)別1、從其所涉及內容來看,工作說明書是以崗位的“事”和“物”為中心，并以文字圖表的形式加以歸納和總結,崗位規(guī)范所覆蓋的范圍、所涉及的內容要比工作說明書廣泛得多，只是其中有些內容如崗位人員規(guī)范,與工作說明書的內容有所交叉。２、工作說明書與崗位規(guī)范所突出的主題不同，崗位人員規(guī)范是在崗位分析的基礎上，解決“什么樣的員工才干勝任本崗位工作”的問題。而工作說明書不僅要分析“什么樣的員工才干勝任本崗位工作？”還要對的回答“該崗位是一個什么樣的崗位?這一崗位做什么？在什么地點和環(huán)境條件下做？如何做”崗位規(guī)范是工作說明書的一個重要組成部分。３、從具體的結構形式上看，工作說明書一般不受標準化原則的限制，而崗位規(guī)范一般是由公司單位職能部門按公司標準化原則,統(tǒng)一制定并發(fā)布執(zhí)行的。［能力規(guī)定］一、工作崗位分析的程序（一）準備階段：了解情況，建立聯系,規(guī)定調查的范圍、對象和方法（二）調查階段(三）總結分析階段二、起草和修改工作說明書的具體環(huán)節(jié)１、需要在公司單位內進行系統(tǒng)全面的崗位調查,并起草出工作說明書的初稿2、公司單位人力資源部組織崗位分析專家,提出具體意見。3、最終交由公司單位的總經理或負責人審查批準，并頒布執(zhí)行。第二單元工作崗位設計一、決定工作崗位存在的前提二、工作崗位設計的基本原則(一）明確任務目的的原則（二）合理分工協作的原則（三)責權利相相應的原則三、改善崗位設計的基本內容(一)崗位工作擴大化與豐富化１、工作擴大化涉及橫向擴大工作（多做幾項)2、縱向擴大工作（提高)2、工作豐富化。通過充實工作內容,增長崗位的技術和技能含量,使崗位的工作更加多樣化、充實化。工作擴大化和工作豐富化雖然都屬于改善崗位設計的重要方法,但兩者存在明顯差異。前者是通過增長任務、擴大崗位任務結構,使員工完畢任務的內容、形式和手段發(fā)生變更;而后者是通過崗位工作內容的充實,使崗位的工作變更豐富多彩,更有助于員工的身心健康,促進員工的綜合素質逐步提高,全面地發(fā)展。(二）崗位工作的滿負荷這種進行崗位設計的一項最基本的原則和規(guī)定（三）崗位的工時制度(四）勞動環(huán)境的優(yōu)化勞動環(huán)境優(yōu)化應考慮以下因素：1、影響勞動環(huán)境的物質因素：工作地的組織；照明與色彩;設備、儀表和操縱器的配置2、影響勞動環(huán)境的自然因素四、改善工作崗位設計意義[能力規(guī)定]工作崗位設計的基本方法（一)傳統(tǒng)的方法研究技術方法研究具體應用的技術，涉及:１、程序分析;2、動作研究;（二）現代工效學的方法使設計出來的“人——機——環(huán)境”系統(tǒng)，更能適合人的生理心理特點（三）其他可以借鑒的方法最具現實意義的是工業(yè)工程（簡稱ＩE)工業(yè)工程的目的就是設計一個生產系統(tǒng)及該系統(tǒng)的控制方法，使它以最低的成本,生產具有特定質量水平的某種或幾種產品，并且這種生產必須是在保證工人和最終用戶的健康和安全的條件下進行了。ＩＥ的功能具體表現為規(guī)劃、設計、評價和創(chuàng)新等四個方面。第二節(jié)公司勞動定員管理第一單元公司定員人數的核算方法一、公司定員的基本概念公司定員,亦稱勞動定員或人員編制。從廣義上理解,編制涉及機構編制和人員編制兩部分內容。人員編制，可分為：行政編制、公司編制、軍事編制等每人·年可等于251工日或2０23工時從制定的方法上看,制定公司定員的方法重要有:（1）按勞動效率定員(2）按設備定員；(3）按崗位定員;(4）按比例定員;(5）按組織機構、職責范圍和業(yè)務分工擬定定員人員。通過上述分析，基本上可以弄清公司定員與勞動定額的共同點，即兩者都是對人力消耗所規(guī)定的限額只是計量單位不同、應用范圍不同而已。公司勞動定員是勞動定額的重要發(fā)展形勢。二、公司定員管理的作用1、合理的勞動定員是公司用人的科學標準。2、合理的勞動定員是公司人力資源計劃的基礎3、科學合理定員是公司內部各類員工調配的重要依據４、先進合理的勞動定員有助于提高員工隊伍的素質三、公司定員的原則(一）定員必須以公司生產經營目的為依據(二）定員必須以精簡、高效、節(jié)約為目的(三)各類人員的比例關系要協調(四)要做到人盡其才,人事相宜（五）要發(fā)明一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好環(huán)境(六)定員標準應適時修訂[能力規(guī)定]一、核定用人數量的基本方法某類崗位用人數量=某類崗位制定期間內工作任務總最除以某類人員工作（勞動）效率我國公司在核定定員人數時，有以下五種傳統(tǒng)核定方法(一)按勞動效率定員定員人數=計劃期生產任務總量除以工人勞動效率X出勤率工時定額=工作時間除以班產量定額定員人數＝Σ（每種產品年總產量X單位產品工時定額)除以年制度工日X８X定額完畢率Ｘ出勤率定員人數＝Σ(每種產品年總產量X單位產品工時定額)除以年制度工日X８X定額完畢率X出勤率Ｘ（1—計劃期廢品率)(二)按設備定員定員人數=需要開動設備臺數X每臺設備開動班次除以工人看管定額X出勤率(三）按崗位定員1、設備崗位定員班定員人數=共同操作的各崗位生產工作時間的總和除以工作班時間—個人需要與休息寬放時間2、工作崗位定員（四)按比例定員某類人員的定員人數=員工總數或某一類人員總數X定員標準（比例）(五）按組織機構、職責范圍和業(yè)務分工定員二、公司定員的新方法（一)運用數理記錄方法對管理人員進行定員（二)運用概率推斷擬定經濟合理的醫(yī)務人員人數(三)運用排隊論擬定經濟合理的工具保管員人數（四)零基定員法運用零基法擬定二、三線人員定員人數,即零基定員法。它是以零為起點按崗位的實際工作負荷量擬定定員人數的方法采用零基定員法核定定員人數時，最關鍵的環(huán)節(jié)是核定各崗位的工作任務量第二單元定員標準編寫格式和規(guī)定[知識規(guī)定]定員標準是由勞動定額定員標準化主管機構批準、發(fā)布，在一定范圍內對勞動定員所作的統(tǒng)一規(guī)定。它具有勞動定額標準的科學性、技術性、先進性、可行性、法定性、統(tǒng)一性等一系列特性。二、公司定員標準的分級分類１、按定員標準的綜合限度，可區(qū)分為：單項定員標準、綜合定員標準２、按定員標準的具體形式,可區(qū)分為:效率定員標準、設備定員標準、崗位定員標準、比例定員標準、職責分工定員標準以上五種定員標準，一般以“單位用工數量”(人·年、人·月）或“個人綜合工作效率”來表達，以適應不同條件的需要。三、公司定員標準的內容對人員使用規(guī)定了素質規(guī)定和數量界線四、編制定員標準的原則(一)定員標準水平要科學、先進、合理（二)依據要科學（三）方法要先進（四)計算要統(tǒng)一（五)形式要簡化(六）內容要協調[能力規(guī)定]一、定員標準的編寫依據嚴格按照國家以及各級標準化行政主管和歸口部門發(fā)布的各種法規(guī)、條例、規(guī)定、實行細則的規(guī)定。符合《標準化工作細則》提出的各種規(guī)定。嚴格按照國家標準化工作導則的規(guī)定編寫二、定員標準的總體編排勞動定員標準應由以下三大要素構成：1、概述:封面、目次、前言、首頁。便于讀者辨認標準,了解標準產生的背景,制定修訂的過程,標準重要技術內容以及其他標準的關系。２、標準正文。涉及標準名稱、范圍（本標準規(guī)定了,本標準合用于）和引用標準。3、補充。提醒的附錄、腳注、條文注、表注、圖注等項內容三、定員標準的層次劃分四、勞動定員標準表的格式設計第三節(jié)人力資源管理制度規(guī)劃[知識規(guī)定］一、制度化管理的基本理論（一）制度化管理的概念制度化管理通常稱作“官僚制”、“科層制”或“抱負的行政組織體系”（二）制度化管理的特性(三）制度化管理的優(yōu)點１、個人與權力相分離2、制度化管理以理性分析為基礎3、適合現代大型公司組織的需要二、制度規(guī)范的類型公司基本制度;管理制度;技術規(guī)范;業(yè)務規(guī)范；行為規(guī)范三、公司人力資源管理制度體系的構成公司人力資源管理制度體系可以從基礎性管理制度和員工管理制度兩個方面入手,進行規(guī)劃設計。四、公司人力資源管理制度體系的特點（一）公司人力資源管理制度體系體現了人力資源管理的基本職能現代公司人力資源管理，是以組織中的人為對象的管理，在某種意義和限度上，它至少具有以下五種基本職能：錄用;保持;發(fā)展;考評;調整五、人力資源管理制度規(guī)劃的原則共同發(fā)展原則(將員工與公司的利益緊密地結合在一起,促進員工與公司共同發(fā)展，這是公司人力資源管理制度規(guī)劃的基本原則）；適合公司特點；學習與創(chuàng)新并重；符合法律規(guī)定；與集體協議協調一致；保持動態(tài)性[能力規(guī)定]一、人力資源管理制度規(guī)劃的基本環(huán)節(jié)(一）提出人力資源管理制度草案（二）廣泛征求意見,認真組織討論(三）逐步修改調整、充實完善二、制定具體人力資源管理制度的程序第四節(jié)人力資源費用預算的審核與支出控制第一單元人力資源費用預算的審核［知識規(guī)定]審核人力資源費用預算的基本規(guī)定擬定人力資源費用預算的合理性、準確性、可比性［能力規(guī)定]一、審核人力資源費用預算的基本程序人力資源費用預算是公司在一個生產經營周期（一般為一年)內,人力資源所有管理活動預期費用支出的計劃。員工權益資金的項目和標準涉及國家、公司和員工三者的利益。二、審核人工成本預算的方法(一)注重內外部環(huán)境變化，進行動態(tài)調整1、關注政府有關部門發(fā)布的年度公司工資指導線，用三條線即基準線、預警線和控制下線來衡量本公司生產經營狀況,以擬定工資增長幅度,維護公司和員工雙方各自合法權益。2、定期進行勞動力工資水平的市場調查３、關注消費者物價指數消費者物質指數,是用某一時期的價格水平同另一時期的價格水平相比，來說明價格變動的趨勢和限度的相對數。(二)注意比較分析費用使用趨勢。從預算與結算的比較結果，分析費用使用趨勢。再結合上一年度和當年生產經營狀況以及下一年預期的生產經營狀況進行分析。(三）保證公司支付能力和員工利益(四)最后，審核人工成本的預算，也應與人力資源規(guī)劃工作結合起來三、審核人力資源管理費用預算的方法一方面要認真分析人力資源管理各方面活動及其過程，然后擬定在這些活動及其過程中，都需要哪些資源、多少資源給予支持,最后這些費用預算與執(zhí)行的原則是“分頭預算,總體控制，個案執(zhí)行”第二單元人力資源費用支出的控制一、人力資源費用支出控制的作用二、人力資源費用支出控制的原則及時性原則；節(jié)約性原則;適應性原則;權責利相結合原則［能力規(guī)定]人力資源費用支出控制的程序制定控制標準;人力資源費用支出控制的實行;差異的解決第二章人員招聘與配置第一節(jié)員工招聘活動的實行第一單元招聘渠道的選擇和人員招募的方法［知識規(guī)定]一、內部招募的特點內部招募的特點：準確性高、適應較快、激勵性強、費用較低局限性:1、因解決不公、方法不妥或員工個人因素,也許會在組織中導致一些矛盾，產生不利的影響。２、容易抵制創(chuàng)新二、外部招募的特點優(yōu)勢:帶來新思想和新方法;有助于招聘一流人才;樹立形象的作用(外部招募也是一種很有效的交流方式，組織可以借此在其員工、客戶和其他外界人士中樹立良好的形象。局限性:篩選難度大，時間長;進入角色慢;招募成本大；決策風險大；影響內部員工的積極性。[能力規(guī)定]一、選擇招聘渠道的重要環(huán)節(jié)分析單位的招聘規(guī)定;分析潛在應聘人員的特點；擬定適合的招聘來源；選擇適合的招聘方法二、參與招聘會的重要程序準備展位;準備資料和設備;招聘人員的準備;與協作方溝通聯系；招聘會的宣傳工作；招聘會后的工作三、內部招募的重要方法推薦法;布告法;檔案法;四、外部招募的重要方法:發(fā)布廣告;借助中介（人才交流中心、招聘洽談會、獵頭公司）;校園招聘(是對學校畢業(yè)生最常用的招募方法)供需雙方直接見面，雙向選擇;網絡招聘；熟人推薦［注意事項］一、采用校園上門招聘方式時應注意的問題1、要注意了解大學生在就業(yè)方面的一些政策和規(guī)定2、一部分大學生在就業(yè)中有腳踩兩只船或幾只船的現象。3、學生往往對走上社會的工作有不切實際的估計，對自己的能力也缺少準確的評價。４、對學生感愛好的問題做好準備二、采用招聘洽談會方式時應關注的問題1、了解招聘會的檔次2、了解招聘會面對的對象3、注意招聘會的組織者4、注意招聘會的信息宣傳第二單元相應聘者進行初步篩選一、筆試的合用范圍筆試是一種最古老而又最基本的選擇方法。這種方法重要通過測試應聘者的基礎知識和素質能力的差異，判斷該應聘者對招聘崗位的適應性二、筆試的特點優(yōu)點:可以增長對知識、技能和能力的考察信度與效度;可以對大規(guī)模的應聘者同時進行篩選,花較少的時間達成高效率；相應聘者來說,心理壓力較小,容易發(fā)揮對的水平;同時,成績評估也比較客觀。缺陷:不能全面考察應聘者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng),以及管理能力、口頭表達能力和操作能力等。［能力規(guī)定]一、篩選簡歷的方法（一）分析簡歷結構（二)審察簡歷的客觀內容簡歷分主觀內容和客觀內容（三)判斷是否符合崗位技術和經驗規(guī)定(四)審查簡歷的邏輯性（五）對簡歷的整體印象二、篩選申請表的方法（一)判斷應聘者的態(tài)度(二)關注與職業(yè)相關的問題(三）注明可疑之處三、筆試方法的應用提高筆試的有效性應注意以下幾個問題：1、命題是否恰當;2、擬定評閱計分規(guī)劃;3、閱卷及成績復核。第三單元面試的組織與實行[知識規(guī)定]一、面試的內涵面試是用人單位最常用的、也是必不可少的測試手段。二、面試的發(fā)展三、面試的目的(一)面試考官的目的(二)應聘者的目的[能力規(guī)定]一、面試的基本程序(一)面試前的準備階段（二）面試開始階段（三)正式面試階段(四）結束面試階段（五)面試評價階段二、面試環(huán)境的布置三、面試的方法（一）初步面試和診斷面試診斷面試是對經初步面試篩選合格的應聘者進行實際能力與潛力的測試(二)結構化面試和非結構化面試結構化面試是在面試之前，已有一個固定的框架或問題清單,這種面試的優(yōu)點是對所有應聘者均按同一標準進行,便于分析比較,減少主觀性，缺陷是談話方式過于程式化,難以隨機應變,所收集的信息的范圍受到限制非結構化面試無固定的模式,事先無需作太多的準備其優(yōu)點是靈活自由,問題可因人而異，可得到較進一步的信息；其缺陷是這種方法缺少統(tǒng)一的標準，易帶來偏差。四、面試問題的設計(一)面試問題設計技巧這些基本問題的來源，重要是招聘崗位的工作說明書以及應聘者的個人資料。五、面試提高的技巧在面試中,“問、聽、觀、評”是幾項重要而關鍵的基本功。面試,一般來說,面試考官應運用一些提高的技巧來影響面試的方向以及進度。重要提問方式有:（一）開放式提問；（二)封閉式提問：（三)清單式提問。鼓勵應聘者在眾多選項中進行優(yōu)先選擇。(四)假設式提問（五）反復式提問(六)確認式提問(七）舉例式提問[注意事項]面試提問時，應關注的幾個問題１、盡量避免提出引導性的問題2、故意提問一些互相矛盾的問題３、面試中非常重要的一點是了解應聘者的求職動機４、所提問題要直截了當,語言簡練５、面試中,除了要傾聽應聘者回答的問題，還要觀測他的非語言行為。第四單元其他選拔方法[知識規(guī)定］心理測試重要涉及以下幾種類型:一、人格測試所謂人格,由多種人格特質構成，大體涉及：體格與生理特質、氣質、能力、動機、價值觀與社會態(tài)度等。對于一些重要的工作崗位如重要領導崗位，為選擇合適的人才，則需進行人格測試。一般可以將人格分為１6種二、愛好測試一般來說,可以將人們的愛好分為六類：現實型、智慧型、常規(guī)型、公司型、社交型、藝術型三、能力測試1、普通能力傾向測試。其重要內容有:思維能力、想象能力、記憶能力、推理能力、分析能力、數學能力、空間關系判斷能力、語言能力等。2、特殊職業(yè)能力測試。３、心理運動機能測試：一是心理運動能力;二是身體能力四、情境模擬測試法概念：用多種方法來測試其心理素質、實際工作能力、潛在能力等綜合素質。（二)情境模擬測試的特點：比較適合在招聘服務人員、服務性工作人員、管理人員、銷售人員時使用,因此目前在招聘中高層管理人員時使用較多。(三）情境模擬測試的分類可分為語言表達能力測試、組織能力測試、事務解決能力測試（四）情境模擬測試的優(yōu)點1、可從多角度全面觀測、分析、判斷、評價應聘者，這樣公司就也許得到最佳人選2、由于被測試者被置于其未來也許任職的模擬工作情境中,而測試的重點又在于實際工作能力。因此，通過這種測試選拔出來的人員往往可直接上崗,或只需通過有針對性的簡短培訓即可上崗，從而為公司節(jié)省大量的培訓費用。[能力規(guī)定]一、情境模擬測試的應用情境模擬測試的方法有很多：公文解決模擬法、無領導小組討論法、決策模擬競賽法、訪談法、角色扮演、即席發(fā)言、案例分析法等。（一）公文解決模擬法公文解決模擬法又稱公文筐測試1、發(fā)給每個被測評者一套文獻匯編（由15—25份文獻組成）2、向應試者介紹有關背景材料３、最后，將解決結果交給測評組。總之,應當將應聘者的崗位勝任能力與遠程發(fā)展?jié)撡|作為測評的重點（二）無領導小組討論法討論小組（一般由4—6人組成）在小組討論的過程中，即使出現冷場、僵局的情況,甚至發(fā)生爭吵，測評者也不出面干預，令其自發(fā)進行。這些素質和能力是通過被測評者在討論中所扮演的角色(如積極發(fā)起者、指揮者、鼓動者、協調者等）的行為來表現的。二、應專心理測試法的基本規(guī)定（一)要注意相應聘者的隱私加以保護（二)要有嚴格的程序（三）心理測試的結果不能作為唯一的評估依據第五單元員工錄用決策［能力規(guī)定]一、多重淘汰式二、補償式三、結合式(又有淘汰，又有補償)[注意事項]在作出最終錄用決策時，應當注意以下幾個問題：1、盡量使用全面衡量的方法２、減少作出錄用決策的人員3、不能求全責備第二節(jié)員工招聘活動的評估［能力規(guī)定]一、成本效益評估招聘成本效益評估是鑒定招聘效率的一個重要指標（一）招聘成本（二）成本效用評估總成本效用=錄用人數除以招聘總成本招募成本效用＝應聘人數除以招募期間的費用選拔成本效用=被選中人數除以選拔期間的費用人員錄用效用=正式錄用的人數除以錄用期間的費用（三)招聘收益成本比它既是一項經濟評價指標,同時也是對招聘工作的有效性進行考核的一項指標招聘收益成本比=所有新員工為組織發(fā)明的總價值除以招聘總成本二、數量與質量評估(一）數量評估錄用比=錄用人數除以應聘人數X10０%招聘完畢比=錄用人數除以計劃招聘人數X1０0%應聘比=應聘人數除以計劃招聘人數X100%三、信度與效度評估(一)信度評估信度重要是指測試結果的可靠性或一致性。通常信度可分為：穩(wěn)定系數、等值系數、內在一致性系數穩(wěn)定系數是指用同一種測試方法對一組應聘者在兩個不同時間進行測試的結果的一致性等值系數是指對同一應聘者使用兩種對等的、內容相稱的測試方法，其結果之間的一致性內在一致性系數是指把同一（組)應聘者進行的同一測試分為若干部分加以考察，各部分所得結果之間的一致性。（二）效度評估效度,即有效性或精確性,是指實際測到應聘者的有關特性與想要測的特性的符合限度。效度重要有三種：預測效度、內容效度、同側效度預測效度是說明測試用來預測將來行為的有效性內容效度,即測試方法能真正測出想測的內容的限度同側效度是指對現在員工實行某種測試,然后將測試結果與員工的實際工作績效考核得分進行比較，若兩者的相關系數很大，則說明此測試效度就很高第三節(jié)人力資源的有效配置第一單元人力資源的空間配置[知識規(guī)定］一、人員配置的原理(一)要素有用原理任何要素(人員）都是有用的，換言之,沒有無用之人,只有沒用好之人，而配置的主線目的是為所有人員找到和發(fā)明其發(fā)揮作用的條件。識才、育才、用才是管理者的重要職責（二）能位相應原理人力資源管理的主線任務是合理配置使用人力資源，提高人力資源投入產出率。一個單位或組織的工作,一般可分為四個層級,即決策層、管理層、執(zhí)行層、操作層(三）互補增值原理這個原理強調人各有所長也各有所短，以己之長補別人之短實現組織目的的最優(yōu)化(四）動態(tài)適應原理(五）彈性冗余原理既要達成工作的滿負荷,又要符合勞動者的生理心理規(guī)定，不能超越身心的極限，保證對人、對事的安排要留有一定的余地，既帶給勞動者一定的壓力和緊迫感,又要保障所有員工的身心健康。二、公司勞動分工（三）公司勞動分工的形式公司內部勞動分工，一般有以下幾種形式：1、職能分工2、專業(yè)（工種)分工。３、技術分工(四）公司勞動分工的原則三、公司勞動協作（一)公司勞動協作的形式以簡樸分工為基礎的協作是簡樸協作,而以細致分工為基礎的協作是復雜協作。（三）作業(yè)組作業(yè)組是公司中最基本的協作關系和協作形式，它是公司里最基本的組織形式,是我們研究公司勞動協作組織的基礎。組織作業(yè)組時要遵守的一條基本原則,就是要把生產上有直接聯系的工人組合起來，不能把生產上沒聯系的工人湊合在一起。按輪班工人的組成情況分，作業(yè)組又可分為輪班作業(yè)組(即按照橫班組織作業(yè)組)和圓班作業(yè)組（即按照早、中、夜三班組成一個作業(yè)組)兩種四、工作地組織（一)工作地組織的基本內容1、合理裝備和布置工作地2、保持工作地的正常秩序和良好的工作環(huán)境3、對的組織工作地的供應和服務工作?！灸芰σ?guī)定】二、員工配置的基本方法有三種：以人為標準進行配置、以崗位為標準進行配置、雙向選擇為標準進行配置。（一）以人員為標準進行配置即從人的角度,按每人得分最高的一項給其安排崗位。(二)以崗位為標準進行配置即從崗位的角度出發(fā),每個崗位都挑選最佳的人來做（三)以雙向選擇為標準進行配置即在崗位和應聘者兩者之間進行必要調整,以滿足各個崗位人員配置的規(guī)定。三、員工任務的指派方法在公司勞動組織過程中,為了提高人力資源資源配置的有效性，通?？梢圆捎眠\籌學的數量分析方法,例如，在解決員工任務指派問題時,公司普遍采用的一種方法——匈牙利法，就是實現人員與工作任務配置合理化、科學化的典型方法應用匈牙利法,應當具有以下兩個約束條件:1、員工數目與任務數目相等２、求解的是最小化問題,如工作時間最小化、費用最小化等。(二）匈牙利法的推廣應用當員工數目與任務數目不一致,或求最大化問題時,可通過對問題進行改造使之滿足匈牙利利法的規(guī)定１、員工數目與任務數目不一致的情況當員工數目多于任務數目時,可增添虛任務，使兩者數目一致，增添的虛任務的工作時間、利潤為“０”。2、求最大化問題當所有問題為求最大化值時,可用數據表中最大的數據分別減去數據表中所有數據，提出新的數據表,則問題轉化為求最小值。四、加強現場管理的“5Ｓ”活動“５Ｓ”活動是日本公司率先實行的現場管理方法,5Ｓ分別表達五個日語詞匯的羅馬拼音:整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)的首字母的縮寫。（一)“5S”活動的具體介紹1、整理:整理是開展“5Ｓ”活動的第一步,它的目的是：改善和增長作業(yè)面積;使現場無雜物2、整頓整頓是指對現場需要留下的物品進行科學合理的布置和擺放3、清掃:是指在進行清潔工作的同時進行自我檢查４、清潔：清潔是對整理、整頓、清掃的成果的鞏固和維持，使之制度化。整理、整頓和清掃是短期行為，可以一鼓作氣，做出成績,但這些只是“5Ｓ”活動的起步，還要開展清潔活動。５、素養(yǎng)素養(yǎng)即教養(yǎng)，努力提高員工的素養(yǎng),養(yǎng)成良好的作業(yè)習慣,嚴格遵守行為規(guī)范，而不需要別人督促，不需要領導檢查，這是“５S”活動的核心。（二)“5S”的內在聯系前三個“S”直接針對現場,后兩個“S”則從規(guī)范化和人的素養(yǎng)高度鞏固“５S”活動效果。（四)6S活動有的人提出了“６S”活動，即在“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)”的基礎上增長了“安全”五、勞動環(huán)境優(yōu)化(一)照明與色彩（二)噪聲(三）溫度和濕度夏季當工作地點的溫度經常高于３5度時,應采用降溫措施，冬季室內溫度經常低于5度時,應采用防寒保溫措施。人體的舒適溫度夏季為１8—24度，冬季為７—22度（四）綠化第二單元人力資源的時間配置一、工作時間組織的內容工作時間組織的重要任務是建立工作班制實行單班制還是多班制,重要取決于公司生產工藝的特點。二、工作輪班組織應注意的問題1、工作輪班的組織,應從生產的具體情況出發(fā)，以便充足運用工時和節(jié)約人力。2、要平衡各個輪班人員的配備。應注意各班人員數量保持大體相等,避免相差過多。3、建立和健全交接班制度4、適當組織各班工人交叉上班5、工作輪班制對人的生理、心理睬產生一定的影響，特別是夜班對人的影響最大。三、四班三運轉制的優(yōu)點1、人休設備不休,提高了設備運用率，挖掘了設備潛力,在原有設備條件下增長了產量。2、縮短了工人工作時間3、減少了工人連續(xù)上夜班的時間，有助于工人的休息和生活。4、增長了工人學習技術的時間,可提高工人技術水平,有助于提高工作效率和產品質量水平,從而提高公司經濟效益。５、有助于在現有廠房設備條件下，增長用工量，為社會提供了更多的就業(yè)崗位。［能力規(guī)定]工作輪班的組織形式(一)兩班制兩班制是天天分早、中兩班組織生產，工人不上夜班（二）三班制三班制是天天分早、中、夜三班組織生產1、間斷性三班制間斷性三班制是指有固定公休日的三班制輪班形式,即公休日停止生產一般以采用正倒班為好,由于公休日前最后一班的工人就是公休日后第一班的工人,這樣可以避免出現因公休日所有停止生產而工作無法交接的現象。２、連續(xù)性三班制對于生產過程不能間斷的公司,一年內除了設備檢修或停電等時間外,天天必須連續(xù)組織生產，公休日也不間斷。四班輪休制，即“四班三運轉”,亦稱四三制。四班三運轉的輪休制，是以八天為一個循環(huán)期，組織四個輪班，實行早、中、夜三班輪流生產，保持設備連續(xù)生產不斷,工人每八天輪休兩天的輪班工作制度。(三)四班制四班制是指天天組織四個班進行生產。四班制輪班組織又分為三種形式,即“四八交叉”、四六工作制和五班輪休制1、四八交叉亦稱四班交叉作業(yè)縮短生產準備和交接班時間,更充足地運用工時和設備。2、四六工作制是每一個工作日由本來組織三班生產，改為四班生產，每班由八小時工作制改為六小時工作制3、五班輪休制,即“五班四運轉”它是員工每工作十天輪休兩天的輪班制度五班四運轉的輪休制,是以十天為一個循環(huán)期，組織五個輪班,實行早、中、夜三班輪流生產，保持設備連續(xù)生產不斷，并天天安排一個副班，按照白天的正常時間上班（不超過6小時),負責完畢清洗設備、打掃衛(wèi)生、維護環(huán)境等輔助性、服務性工作任務。第四節(jié)勞務外派與引進[知識規(guī)定]一、勞務外派與引進的概念勞務外派與引進是指作為生產要素的勞動力的國際流動,通過提供勞動和服務,收取報酬的一種商業(yè)行為。二、勞務外派與引進的形式從勞務外派與引進的主體看,可分為公派和民間兩種類型。［能力規(guī)定］二、外派勞務的管理（一）外派勞務項目的審查（二)外派勞務人員的挑選(三）外派勞務人員的培訓三、勞務引進的管理（三)入境后的工作１、申請就業(yè)證；２、申請居留證第三章培訓與開發(fā)第一節(jié)培訓管理第一單元培訓規(guī)定的分析一、培訓需求分析的作用(一）有助于找出差距確立培訓目的（二)有助于找出解決問題的方法（三)有助于進行前瞻性預測分析(四）有助于進行培訓成本的預算（五)有助于促進公司各方達成共識二、培訓需求分析的內容(一）培訓需求的層次分析戰(zhàn)略層次、組織層次、員工個體層次(二)培訓需求的對象分析新員工培訓需求分析、在職工工培訓需求分析（三）培訓需求的階段分析目前培訓需求分析、未來培訓需求分析[能力規(guī)定]一、培訓需求分析的實行程序（一)做好培訓前期的準備工作１、建立員工背景檔案2、同各部門人員保持密切聯系３、向主管領導反映情況４、準備培訓需求調查(二)制定培訓需求調查計劃（三)實行培訓需求調查工作（四）分析與輸出培訓需求結果二、撰寫員工培訓需求分析報告三、培訓需求信息的收集方法(一）面談法(二）重點團隊分析法優(yōu)點在于不必和每個員工逐個面談,花費的時間和費用比面談法要少得多。各類培訓對象代表會聚一堂,各抒己見，可以發(fā)揮出頭腦風暴法的作用,各種觀點意見在小組中通過充足討論以后,得到的培訓需求信息更有價值。并且這種需求調查方法易激發(fā)出小組中各成員對公司培訓的使命感和責任感。這種方法的局限性在于對協調員和討論組織者規(guī)定高,由于一些主、客觀方面的因素,也許會導致小組討論時大家不會說出自己的真實想法，不敢反映本部門的真實情況,某些問題的討論也許會限于形式重點團隊分析法在實際操作中可按照以下幾個環(huán)節(jié)進行:1、培訓對象分類。2、安排會議時間及會議討論內容3、培訓需求結果的整理（三）工作任務分析法（四)觀測法觀測法是一種最原始、最基本的需求調查工具之一,它比較適合生產作業(yè)和服務性工作人員,而對于技術人員和銷售人員則不太合用。這種方法的優(yōu)點在于培訓者與培訓對象親自接觸,對他們的工作有直接的了解，但觀測員需要很長的時間，觀測的效果也受培訓者對工作熟悉限度的影響。此外,觀測者的主觀偏見也會對調查結論有影響。(五）調查問卷運用問卷調查員工的培訓需求也是培訓組織者較常采用一種方法。優(yōu)點：問卷調查發(fā)放簡樸，可節(jié)省培訓組織者和培訓對象雙方的時間，同時其成本較低,又可針對許多人實行,所得資料來源廣泛。但其缺陷在于調查結果是間接取得的,無法斷定其真實性，并且問卷設計、分析工作難度較大。四、培訓需求分析模型(一）循環(huán)評估模型(二)全面性任務分析模型（三)績效差距分析模型第二單元培訓規(guī)劃的制定一、培訓規(guī)劃的重要內容（一)培訓項目的擬定（二）培訓內容的開發(fā)培訓內容的開發(fā)要堅持“滿足需求，突出重點,立足當前,講求實用,考慮長遠，提高素質”的基本原則。(三)實行過程的設計(四）評估手段的選擇(五)培訓資源的籌備(六)培訓成本的預算二、年度培訓計劃的構成[能力規(guī)定]一、制定培訓規(guī)劃的環(huán)節(jié)和方法（一)培訓需求分析１、目的;2、結果;3、方法。(二）工作說明（三）任務分析（四）排序（五)陳述目的（六）設計測驗(七)制定培訓策略(八）設計培訓內容（九）實驗二、年度培訓計劃的制定三、年度培訓計劃的經費預算第三單元培訓組織與實行一、培訓師的培訓與開發(fā)1、授課技巧培訓2、教學工具的使用培訓3、教學內容的培訓4、對教師的教學效果進行評估5、教師培訓與教學效果評估的意義二、培訓課程的實行與管理課程實行是整個課程設計過程中的一個實質性階段。(一）前期準備工作１、確認并告知參與培訓的學員2、培訓后勤準備3、確認培訓時間4、相關資料的準備5、確認抱負的培訓師（二)培訓實行階段1、課前工作２、培訓開始的介紹工作(三)知識或技能的傳授(四）對學習進行回顧和評估（五）培訓后的工作三、公司外部培訓的實行需做好以下工作：1、自己提出申請２、需簽訂員工培訓協議，協議規(guī)定雙方的責任、義務3、要注意外出培訓最佳不要影響工作，沒有什么特殊的情況,不宜提倡全脫產學習。四、培訓計劃實行的控制第四單元培訓效果的評估一、培訓效果信息的種類（一)培訓及時性信息（二）培訓目的設備合理與否的信息(三)培訓內容設立方面的信息(四)教材選用與編輯方面的信息(五）教師選定方面的信息（六)培訓時間選定方面的信息(七）培訓場地選定方面的信息（八)受訓群體選擇方面的信息（九)培訓形式選擇方面的信息（十)培訓組織與管理方面的信息二、培訓效果信息的收集渠道不外乎這樣幾個渠道:生產管理或計劃部門、受訓人員、受訓人員所在崗位的管理部門和主管領導，以及培訓教師等。三、培訓效果評估的指標1、認知成果2、技能成果3、情感成果4、績效成果５、投資回報率［能力規(guī)定]一、培訓效果信息的收集方法1、通過資料收集信息2、通過觀測收集信息3、通過訪問收集信息4、通過培訓調查收集信息二、培訓效果信息的整理與分析三、培訓效果的跟蹤與監(jiān)控(二)培訓中對培訓效果的跟蹤與反饋1、受訓者與培訓內容的相關性2、受訓者對培訓項目的認知限度3、培訓內容4、培訓的進度和中間效果5、培訓環(huán)境６、培訓機構和培訓人員,涉及培訓的管理人員和培訓教師（三)培訓效果評估1、評估受訓者究竟學習或掌握了哪些內容2、評估受訓者的工作究竟發(fā)生了多大的改善？3、評估公司的經營績效發(fā)生了多大的改善？（四）培訓效率評估四、培訓效果監(jiān)控情況的總結總結報告可以通過兩個方面的信息來獲?。阂皇峭ㄟ^培訓者自評，二是通過學員評估?？偨Y是對培訓基本情況的闡述,重要涉及以下內容：1、簡要聲明培訓目的。２、簡要介紹培訓對象和培訓內容3、簡要介紹培訓方法４、對本次培訓的綜合分析與評估。５、結論和建議6、附件第二節(jié)培訓方法的選擇一、直接傳授型培訓法(一)講授法講授法是指教師按照準備好的講稿系統(tǒng)地向受訓者傳授知識的方法，它是最基本的培訓方法，合用于各類學員對學科知識、前沿理論的系統(tǒng)了解。重要有灌輸式講授、啟發(fā)式講授、畫龍點睛式講授三種方式。講課教師是講授法成敗的關鍵因素。（二)專題講座法優(yōu)點：培訓不占用大量的時間，形式比較靈活;可隨時滿足員工某一方面的培訓需求,講授內容集中于某一專題，培訓對象易于加強理解。專題講座法的局限性:講座中傳授的知識相對集中，內容也許不具有較好的系統(tǒng)性（三)研討法１、研討法的類型（１）以教師或受訓者為中心的研討（２）以任務或過程為取向的研討任務取向的研討著眼于達成某種目的。2、研討法的優(yōu)點多向式信息交流。規(guī)定學員積極參與,有助于培養(yǎng)學員的綜合能力。加深學員對知識的理解。形式多樣,適應性強。３、研討法的難點對研討題目、內容的準備規(guī)定較高。對指導教師的規(guī)定較高二、實踐型培訓法實踐型培訓法簡稱實踐法，重要合用于以掌握技能為目的的培訓實踐法的常用方式如下（一)工作指導法（二)工作輪換法（三）特別任務法特別任務法是指公司通過為某些員工分派特別任務對其進行培訓的方法,此法常用于管理培訓，其具體形式如下:1、委員會或初級董事會。2、行動學習(四）個別指導法個別指導法和我國以前的“師傅帶徒弟”或“學徒工制度”相類似。三、參與型培訓法（一）自學（二)案例研究法可分為案例分析法和事件解決法(三)頭腦風暴法頭腦風暴法又稱“研討會法”“討論培訓法”。頭腦風暴法的優(yōu)點：培訓過程中為公司解決了實際問題,大大提高了培訓的收益；可以幫助學員解決工作中碰到的實際困難;培訓中學員參與性強;小組討論有助于加深學員對問題理解的限度；集中了集體的智慧，達成了互相啟發(fā)的目的。頭腦風暴法的缺陷：對培訓顧問規(guī)定高，假如不善于引導討論，也許會使討論漫無邊際;培訓顧問重要扮演引導的角色，講授的機會較少；研究的主題能否得到解決也受培訓對象水平的限制；主題的挑選難度大,不是所有的主題都適合用來討論。（四）模擬訓練法(五）敏感性訓練法敏感性訓練法又稱T小組法，簡稱ＳT法。敏感性訓練法合用于組織發(fā)展訓練;晉升前的人際關系訓練；中青年管理人員的人格塑造訓練；新進人員的集體組織訓練;外派工作人員的異國文化訓練等。敏感性訓練法常采用集體住宿訓練、小組討論、個別交流等活動方式。（六）管理者訓練管理者訓練簡稱MTP法。合用于培訓中低層管理人員掌握管理的基本原理、知識，提高管理能力。一般采用專家授課、學員間研討的培訓方式。管理者訓練的操作要點:指導教師是管理者訓練法的關鍵，四、態(tài)度型培訓法(一）角色扮演法這種方法的精髓在于“以動作和行為作為練習的內容來開發(fā)設想”它適宜于中層管理人員、基層管理人員、一般員工的培訓。(二）拓展訓練拓展訓練是指通過模擬探險活動進行的情景式心理訓練、人格訓練、管理訓練1、場地拓展訓練場地拓展訓練是指需要運用人工設施(固定基地)的訓練活動,涉及高中斷橋、空中單杠、緬甸橋等高空項目，和扎筏泅渡，合力過河等水上項目等,場地拓展的特點如下:（1）有限的空間，無限的也許(2)有形的游戲,鍛煉的是無形的思維。(3）簡便,容易實行,使團隊從以下幾個方面得到收益和改善：變革與學習；溝通與默契；心態(tài)和士氣;共同愿景2、野外拓展訓練野外拓展訓練涉及遠足、登山、攀巖和漂流等項目五、科技時代的培訓方式(一)網上培訓網上培訓的缺陷：網上培訓規(guī)定公司建立良好的網絡培訓系統(tǒng)，這需要大量的培訓資金，中小公司由于受資金限制，往往無法花費資金購買相關培訓設備和技術。某些培訓內容不合用于網上培訓方式,如關于人際交流的技能培訓就不合用于網上培訓方式。（二）虛擬培訓虛擬培訓的優(yōu)點在于它的仿真性、超時空性、自主性、安全性。六、其他方法除了上面的培訓方法之外，尚有函授、業(yè)余進修、開展讀書活動,參觀訪問等方法。［能力規(guī)定]一、選擇培訓方法的程序(一）擬定培訓活動的領域(二）分析培訓方法的合用性（三)根據培訓規(guī)定優(yōu)選培訓方法二、幾種常用培訓方法的應用（一)案例分析法的操作程序（二)事件解決法的基本程序(三)頭腦風暴法的操作程序１、準備階段（一般以5—10人為宜)第三節(jié)培訓制度的建立與推行一、公司培訓制度（一）公司培訓制度的內涵培訓制度，即可以直接影響與作用于培訓系統(tǒng)及其活動的各種法律、規(guī)章、制度及政策的總和。它重要涉及培訓的法律和規(guī)章、培訓的具體制度和政策兩個方面公司培訓的具體制度和政策是公司員工培訓健康發(fā)展的主線保證。（二)公司培訓制度的構成一般來說，涉及培訓服務制度、入職培訓制度、培訓激勵制度、培訓考核評估制度、培訓獎懲制度和培訓風險管理制度等六種基本制度二、崗位培訓制度的內涵1、崗位培訓制度是公司培訓制度最基本和最重要的組成部分。2、崗位培訓是公司員工培訓的一種基本辦學形式和工作重點。３、崗位培訓的制度化涉及培訓立法及相應的政策，也涉及崗位培訓各個環(huán)節(jié)的規(guī)范化,其核心是培訓、考核、使用、待遇一體化的配套措施的實行。4、崗位培訓制度由管理制度，教學制度,考核制度,評估制度，勞動、人事、工資制度，崗位資格證書制度等一系列配套制度組成。三、起草與修訂培訓制度的規(guī)定(一）培訓制度的戰(zhàn)略性（二）培訓制度的長期性（三）培訓制度的合用性[能力規(guī)定]一、公司培訓制度的基本內容１、制定公司員工培訓制度的依據２、實行公司員工培訓的目的或宗旨；３、公司員工培訓制度實行辦法;4、公司培訓制度的核準與施行；5、公司培訓制度的解釋與修訂權限的規(guī)定。二、各項培訓管理制度的起草（一）培訓服務制度1、制度內容起草培訓服務制度應涉及培訓服務制度和培訓服務協議條款兩個部分。2、制度解釋培訓服務制度是培訓管理的首要制度(二）入職培訓制度１、制度內容起草入職培訓制度時,應當重要涉及如下幾個方面的基本內容：（1）培訓的意義和目的;（2)需要參與的人員界定(3）特殊情況不能參與入職培訓的解決措施（４)入職培訓的重要責任區(qū)（部門經理還是培訓組織者）（５)入職培訓的基本規(guī)定標準(內容、時間、考核等)(6）入職培訓的方法２、制度解釋它體現了“先培訓，后上網”“先培訓，后任職”的原則。(三)培訓激勵制度2、制度解釋公司培訓制度的重要目的是激勵和個利益主體參與培訓的積極性，對員工的激勵涉及三個方面:對員工的激勵、對部門及其主管的激勵、對公司自身的激勵（四)培訓考核評估制度2、制度解釋評估作為培訓發(fā)展循環(huán)的中心環(huán)節(jié)已經是業(yè)內的共識，設立培訓考核評估制度的目的,既是檢查培訓的最終效果,同時也為培訓獎懲制度的確立提供依據,也是規(guī)范培訓相關人員行為的重要途徑。（五）培訓獎懲制度（六）培訓風險管理制度保障培訓制度的科學性、完整性和可行性第四章績效管理第一節(jié)績效管理系統(tǒng)的設計、運營與開發(fā)第一單元績效管理程序的設計一、績效管理系統(tǒng)設計的基本內容績效管理系統(tǒng)的設計涉及績效管理制度的設計與績效管理程序的設計兩個部分?？冃Ч芾碇贫仁枪締挝唤M織實行績效管理活動的準則和行為的規(guī)范?？冃Ч芾碇贫仍O計應當充足體現公司的價值觀和經營理念,以及人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略和策略的規(guī)定,而績效管理程序設計應當從程序、環(huán)節(jié)和方法上,切實保障公司績效管理制度得到有效貫徹和實行二、對績效管理系統(tǒng)的不同結識（一)國內績效管理是一系列以員工為中心的干預活動過程，它涉及四個環(huán)節(jié)，分別是目的設計、過程指導、考核反饋和激勵發(fā)展(二)國外。成功的績效管理重要由以下四部分組成:指導、激勵、控制、獎勵績效管理總流程的設計，可涉及五個階段，即準備階段、實行階段、考評階段、總結階段和應用開發(fā)階段。（一)準備階段本階段是績效管理活動的前提和基礎,需要解決四個基本問題１、明確績效管理的對象，以及各個管理層級的關系，對的地回答“誰來考評，考評誰”在績效管理中，上述五類人員參與考評工作各有其優(yōu)勢（1）上級考評在績效管理中，一般以上級主管的考評為主，其考評分數對被考評者的評價結果影響很大,約占60%—70％。（2）同級考評(１0%左右）（3）下級考評（10%左右)(4)自我考評（１0％左右(５)外部人員考評。采用外人考評的形式時，應當慎重考慮具體考評者由哪些人組成，取決于三種因素：被考評者的類型、考評的目的、考評指標和標準。假如考評目的是為了培訓和開發(fā)人才，通過考評發(fā)現員工需要填補的技能缺陷，那么就應當在上級考評的同時，進行自我考評和同事考評,讓員工本人和同事積極參與如公司專業(yè)技術人員的績效考評,公司也許召開由主管主持的，由被考評者即專業(yè)人員自己、下級、有關的同事，以及其他相關人員共同參與的績效考評會議，圍繞技術績效的核心問題一起進行討論。在績效管理的準備階段，除了需要明確被考評者和考評者之外，一項重要的任務就是培訓考評者。按不同的培訓對象和規(guī)定，績效考評者的技能培訓與開發(fā),可分為員工的培訓、一般考評者的培訓、中層干部的培訓、考評者與被考評者的培訓等。2、根據績效考評的對象，對的的選擇考評方法。回答“采用什么樣的方法”組織公司績效管理活動,對員工進行全面的考評。在選擇擬定具體的績效考評方法時，應當充足考慮以下三個重要的因素:（1）管理成本（2)工作實用性（3)工作合用性在生產公司中,一線人員宜采用以實際產出結果為對象的考評方法,而從事管理性或服務性工作的人員宜采用以行為或品質特性為導向的考評方法;在一些大的公司中,總經理、管理人員或專業(yè)人員宜采用以結果為導向的考評方法，而低層次的一般員工通常采用以行為或特性為導向的考評方法。根據考評的具體方法，提出公司各類人員的績效考評規(guī)定(指標）和標準體系，明確地回答“考評什么,如何進行衡量和評價”4、對績效管理的運營程序、實行環(huán)節(jié)提出具體規(guī)定，說明“如何組織實行績效管理的全過程,在什么時間做什么事情”（1)考評時間的擬定。涉及考評時間和考評期限的設計。每年提薪的公司其考評期為一年,一般應在上一年度的年終進行，以便根據員工績效的考評結果,擬定其未來的薪金水平。每年兩次分派獎金的公司，其考評期控制在6個月,分別在年中和年終進行。用于培訓的考評,可以在員工提出申請時或公司發(fā)現員工的績效減少或是有效的技術和管理規(guī)定期組織進行，以便對的地進行員工培訓與技能開發(fā)的需求分析,制定有針對性的培訓計劃和培訓實行方案。用于員工晉升晉級的績效考評，其考評時間一般是在出現職位空缺或準備提高某類人員的時間進行，它屬于不定期的績效考評。（2)工作程序的擬定為了切實保證公司績效管理制度和管理系統(tǒng)的有效性和可行性,必須采用“抓住兩頭,吃透中間”的策略,其具體辦法是:(1）獲得最高領導的全面支持（2)贏得一般員工的理解和認同(3）尋求中間各導管理人員的全心投入假如抓住了“公司領導層”和“一般員工”的“兩頭”，也就為推動績效管理體系提供了良好的前提和堅實基礎，但這只是解決了問題的一半。要“吃透中間”就要加大績效培訓與開發(fā)的力度，端正中層主管的結識,提高他們的管理水平，使每個中層主管都成為積極的、有效的考評者。(二）實行階段在貫徹實行階段應當注意以下兩個問題:1、通過提高員工的工作績效增強核心競爭力一個有效的績效管理系統(tǒng)是通過以下幾個環(huán)節(jié)提高員工工作績效,從而保持和增強公司的競爭優(yōu)勢。目的第一；計劃第二；監(jiān)督第三;指導第四；評估第五2、收集信息并注意資料的積累。(三)考評階段考評階段是績效管理的重心,注意從以下幾個方面做好考評的組織實行工作1、考評的準確性２、考評的公正性公司人力資源部門應當確立兩個保障系統(tǒng)。即:(1)公司員工績效評審系統(tǒng)（2）公司員工申訴系統(tǒng)。這一系統(tǒng)的重要功能是：允許員工對績效考評的結果提出異議，他們可以就自己關心的事件發(fā)表意見和見解；給考評者一定的約束壓力，使他們慎重從事,在考評中更加重視信息的采集和證據的獲取；減少矛盾和沖突,防患于未然，盡量減少不利的影響。在人力資源部應建立一個工作小組全面負責員工的申訴接待和調處3、考評結果的反饋方式4、考評使用表格的再檢查5、考評方法的再審核考評方法作為績效考評的基本工具，應當在成本、合用性和實用性等三個方面符合公司的標準和規(guī)定。（四）總結階段1、對公司績效管理系統(tǒng)的全面診斷績效診斷的重要內容是：(１）對公司績效管理制度的診斷(2）對公司績效管理體系的診斷(３）對績效考評指標和標準體系的診斷（４）對考評者全面全過程的診斷（5）對被考評者全面的、全過程的診斷(６）對公司組織的診斷。2、各個單位主管應承擔的責任(1）召開月度或季度績效管理總結會(2）召開年度績效管理總結會3、各級考評者應當掌握績效面談的技巧(五）應用開發(fā)階段應用開發(fā)階段是績效管理的終點，又是一個新的績效管理工作循環(huán)的始點。在這個階段，應從以下幾個方面入手1、重視考評者績效管理能力的開發(fā)2、被考評者的績效開發(fā)3、績效管理的系統(tǒng)開發(fā)4、公司組織的績效開發(fā)第二單元績效管理系統(tǒng)的運營績效面談的種類從績效面談的內容和形式上看1、績效計劃面談2、績效指導面談3、績效考評面談４、績效總結面談按績效面談的具體過程及其特點，績效面談又可分為以下上種:單向勸導式面談。采用這種面談方式,對于改善員工行為和表現，其效果是十分突出的，特別合用于那些參與意識不強的下屬２、雙向傾聽式面談3、解決問題式面談４、綜合式績效面談單向勸導式面談合用于評估績效計劃目的的實現限度,而解決問題式面談更合用于促進員工潛能開發(fā)和全面發(fā)展,將兩個目的區(qū)分開來進行面談顯然需要花費很多時間和精力,假如采用綜合式績效面談可以“一箭雙雕”,效率較高。二、績效改善的方法與策略（一)分析工作績效的差距與因素1、分析工作績效的差距具體方法有:（1）目的比較法、（２）水平比較法;(３)橫向比較法２、查明產生差距的因素影響和制約工作績效的因素是多方面的,既有員工主觀的因素也有公司客觀的因素,既有物質的影響因素也有精神的影響因素，特別是員工的工作行為和工作表現受到多種因素的影響。(二)制定改善工作績效的策略1、防止性策略與制止性策略防止性策略是員工進行作業(yè)之前。制止性策略是對員工的工作勞動過程進行全面的跟蹤檢查和監(jiān)測2、正向激勵策略與負向激勵策略正向激勵策略是通過制定一系列行為標準，以及與之配套的人事激勵政策如獎勵、晉級、升職、提拔等，鼓勵員工更加積極積極工作的策略負激勵策略，也可以稱為反向激勵策略，它對待下屬員工與正激勵策略、完全相反，采用了處罰的手段,以防止和克服他們績效低下的行為。處罰的手段重要有:扣發(fā)工資獎金、降薪、調任、免職、解雇、除名、開除為了保障激勵策略的有效性，應當體現以下原則規(guī)定：及時性原則、同一性原則、預告性原則、開發(fā)性原則３、組織變革策略與人事調整策略勞動組織的調整;崗位人員的調動；其他非常措施，如解雇、除名、開除等。由于考評者與被考評者雙方在績效目的上的不同追求，也許產生三種矛盾三、績效管理中的矛盾沖突與解決方法1、員工自我矛盾。員工既希望客觀考評，另一方面又希望上級主管部門照顧。這種個人需求目的的雙重性，“猶抱琵琶半遮面”式的心理狀態(tài)，是在績效管理中常見的一種沖突。2、主管自我矛盾3、組織目的矛盾。上述兩種矛盾的交互作用，必然帶來組織的績效目的與個人既得利益目的的沖突，組織的開發(fā)目的與個人自我保護規(guī)定發(fā)生沖突。為了化解矛盾沖突，建議采用以下一些措施和方法:在績效面談中，應當做到以行為為導向,以事實為依據，以制度為準繩,以誘導為手段，本著實事求是,以理服人的態(tài)度,克服輕視下屬等錯誤觀念,與下屬進行溝通交流。2、在績效考評中,一定將過去的、當前的以及此后也許的目的適當區(qū)分開。3、適當下放權限,鼓勵下屬參與。第三單元績效管理系統(tǒng)的開發(fā)一、公司績效管理系統(tǒng)的檢查與評估一個科學有效的績效管理系統(tǒng)應當充足地體現出雙重功能,一是人事決策的功能，二是開發(fā)人力資源的功能。為了檢查和評估公司績效管理系統(tǒng)的有效性,通?？梢圆捎靡韵聨追N方法1、座談法。２、問卷調查法;3、查看工作記錄法；４、總體評價法。第二節(jié)績效管理的考評方法與應用第一單元行為導向型主觀考評方法一般來說,由于員工績效具有多因性、多維性和動態(tài)性等三個方面基本特性。分別采用特性性、行為性和結果性三大類效標，對考評對象進行全面的考評?？冃Э荚u可以分為品質主導型、行為主導型和效果主導型三種類型。一、品質主導型品質主導型的績效考評，采用特性性效標，以考評員工的潛質為主,著眼于“他這個人怎么樣”重點是考量該員工是一個具有何種潛質（如心理品質、能力素質）的人。二行為主導型行為主導型的績效考評，采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主,著眼于“干什么”“如何去干的”，重點考量員工的工作方式和工作行為。特點:重在工作過程而非工作結果適合于管理性、事務性工作進行考評,特別是對人際接觸和交往頻繁的工作崗位特別重要。三、效果主導型采用效果性效標，以考評員工或組織工作效果為主，著眼于“干出了什么”重點考量“員工提供了何種服務，完畢了哪些工作任務或生產了哪些產品”特點：考評的標準容易擬定，操作性很強。它更適合生產性、操作性,以及工作成果可以計量的工作崗位采用,以事務工作崗位人員的考評不太適合。[能力規(guī)定]績效管理的考評方法一、排列法亦稱排序法、簡樸排列法,是績效考評中比較簡樸易行的一種綜合比較方法。它通常是由上級主管根據員工工作的整體表現,按照優(yōu)劣順序依次進行排列。優(yōu)點是簡樸易行,花費時間少,能使考評者在預定的范圍內組織考評并將下屬進行排序,從而減少考評結果過寬和趨中的誤差。缺陷：由于排序法是相對對比性的方法，考評是在員工間進行主觀比較，不是用員工工作的表現和結果與客觀標準相比較，因此具有一定的局限性,不能用于比較不同部門的員工。二、選擇排列法選擇排列法也稱交替排列法,是簡樸排列法的進一步推廣。選擇排列法運用的是人們容易發(fā)現極端、不容易發(fā)現中間的心理,在所有員工中,提出最佳的員工,然后挑出最差的員工，將他們作為第一名和最后一名。選擇排列法是較為有效的一種排列方法,采用本法時,不僅上級可以直接完畢排序工作,還可將其擴展到自我考評、同級考評和下級考評等其他考評的方式之中。三、成對比較法成對比較法說稱配對比較法、兩兩比較法等。優(yōu)點：可以發(fā)現每個員工,在哪些方面比較杰出,哪些方面存在明顯的局限性和差距,在涉及的人員范圍不大、數目不多的情況下宜采用本方法。假如員工的數目過多，不僅費時費力,其考評質量也將受到制約和影響。四、強制分布法強制分布法,亦稱逼迫分派法、硬性分布法強制分布法就是按照一定的比例，將被考評的員工強制分派到各個類別中,既可以是10％、20%、40%、20%、１0%,也可以是5%,20%，50%，20％,5%。優(yōu)點：避免考評者過度嚴厲或過度寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。缺陷:假如員工的能力分布呈偏態(tài),該方法就不適合了,強制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別,也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。第二單元行為導向型客觀考評方法一、關鍵事件法關鍵事件法也稱重要事件法關鍵事件法對事不對人，以事實為依據，考評者不僅要注重對行為自身的考評，還要考慮行為的情境考評的內容是下屬特定的行為，而不是他的品質和個性特性，如忠誠性、親和力、果斷性和依賴性等。由于這種方法強調的是:選擇具有代表最佳或最差行為表現的典型和關鍵性活動事例,作為考評的內容和標準。因此，一旦考核評價的關鍵事件選定了,其具體方法也就擬定了。其重要特點是：為考評者提供了客觀的事實依據;考評的內容不是員工的短期表現，而是一年內整體表現，具有較大的時間跨度,可以貫穿考評期的始終；以事實為依據,保存了動態(tài)的關鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績效，如何改善和提高績效的。缺陷：關鍵事件的記錄和觀測費時費力，能作定性分析，不能作定量分析;不能具體區(qū)分工作行為的重要性限度,很難使用該方法在員工之間進行比較。二、行為錨定等級評價法(ＢARＳ)行為錨定等級評價法也稱為定位法、行為決定性等級量表法或行為定位等級法。這一方法是關鍵事件法的進一步拓展和應用。三、行為觀測法行為觀測法也稱行為觀測評價法、行為觀測量表法、行為觀測量表評價法。行為觀測法是在關鍵事件法的基礎上發(fā)展起來的,與行為錨定等級評價法大體接近，只是在量表的結構上有所不同。本方法不是一方面擬定工作行為處在何種水平上，而是確認員工某種行為出現的概率，它規(guī)定評估者根據某一工作行為發(fā)生頻率或次數的多少來對被評估者打分。如從不（1分)、偶爾(２分)、有時（3分)、經常(４分）、總是（５分)優(yōu)點：行為觀測量表法克服了關鍵事件法不能量化、不可比，以及不能區(qū)分工作行為重要性的缺陷，但是編制一份行為觀測量表較為費時費力，同時,完全從行為發(fā)生的頻率考評員工，也許會使考評者和員工雙方忽略行為過程的結果。四、加權選擇量表法本方法是行為量表法的另一表現形式,其具體的形式是用一系列的形容性或描述性的語句,說明員工的各種具體的工作行為和表現,并將這些語句分別列入量表中，作為考評者評估的依據。優(yōu)點：加權選擇量表法具有打分容易，核算簡樸，便于反饋等優(yōu)點。缺陷:合用范圍較小，采用本方法時,需要根據具體崗位的工作內容,設計不同內容的加權選擇考評量表第三單元結果導向型考評方法一、目的管理法目的管理體現了現代管理的哲學思想,是領導者與下屬之間雙向互動的過程。目的管理法的基本環(huán)節(jié)是：１、戰(zhàn)略目的設定。由組織的最高層領導開始。制定總體戰(zhàn)略規(guī)劃，明確總體發(fā)展方向，提出公司發(fā)展的中長期戰(zhàn)略目的、短期的工作計劃。2、組織規(guī)劃目的。在總方向和總目的擬定的情況下,分解目的，逐級傳遞,建立被考評者應當達成的目的，3、實行控制優(yōu)點:目的管理法的評價標準直接反映員工的工作內容,結果易于觀測,所以很少出現評價失誤,也適合對員工提供建議,進行反饋和輔導。缺陷:目的管理法沒有在不同部門，不同員工之間設立統(tǒng)一目的,因此難以對員工和不同部門間的工作績效橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據。二、績效標準法它采用更直接的工作績效衡量的指標,通常合用于非管理崗位的員工，采用的指標要具體、合理、明確。優(yōu)點：為下屬提供了清楚準確的努力方向，對員工具有更加明確的導向和激勵作用。缺陷:需要占用較多的人力、物力、財力,需要較高的管理成本。三、直接指標法直接指標法在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測、可核算的指標構成若干考評要素,作為對下屬的工作表現進行評估的重要依據。特點:直接指標法簡樸易行,能節(jié)省人力物力和管理成本,運用本方法時，需要加強公司基礎管理,建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的記錄工作。四、成績記錄法這種方法是新開發(fā)出來的一種方法，比較適合于從事科研教學工作的人員如大學教師、律師等。[注意事項]為了有效避免、防止和解決在績效考評中也許出現的各種各樣的偏誤,以及其他不利情況和問題，應注意采用以下各種必要措施和方法1、制定出科學合理、具體明確、切實可行的評價要素指標和標準體系。２、一切從實際出發(fā),有的放矢，有效地避免各種考評誤差和偏頗的出現3、績效考評的側重點應當放在績效行為產出結果上，盡也許建立以行為和成果為導向的考評體系。4、為了避免個人偏見等錯誤,可以采用36０度的考評方式。５、公司單位必須重視對考評者的培訓訓練。6、還應當重視績效考評過程中各個環(huán)節(jié)的管理７、在思想理論上,提高考評者與被考評者的認同度;在績效管理方式方法上,提高考評者的認知理解度；在績效考評的評估要素指標和標準上，提高其精確度,在績效考評的全過程中,提高公司全員對事前、事中和事后的關注度。第五章薪酬管理第一節(jié)薪酬制度的設計第一單元薪酬管理制度的制定依據一、薪酬的內涵（一）薪酬的概念薪酬泛指員工獲得的一切形式的報酬。涉及薪資、福利和保險等各種直接或間接的報酬。薪酬有不同表現形式。精神的與物質的;有形的與無形的；貨幣的與非貨幣的；內在的與外在的，等等。（二）薪資的概念薪資即薪金、工資的簡稱薪金通常以較長的時間為單位計算員工的勞動報酬，如月薪、年薪工資，通常以工時或完畢產品的件數計算員工應當獲得的勞動報酬。如計時工資或計件工資。(三）與薪酬相關的其他概念報酬、收入、薪給、獎勵、福利、分派二、薪酬的實質從某種意義上說，薪酬是組織對員工的奉獻涉及員工的態(tài)度、行為和業(yè)績等做出的各種回報。從廣義上來說,薪酬涉及工資、獎金、休假等外部回報,也涉及參與決策、承擔更大的責任等內部回報。外部薪酬涉及直接薪酬和間接薪酬。直接薪酬是員工薪酬的主體組成部分，它涉及員工的基本薪酬,既基本工資,如周薪、月薪、年薪等，也涉及員工的激勵薪酬,如績效工資、紅利和利潤提成等。間接薪酬即福利，涉及公司向員工提供的各種保險、非工作日工資、額外的津貼和其他服務,比如單身公寓、免費工作餐等。內部回報指員工自身心理上感受到的回報，重要體現為一些社會和心理方面的回報，一般涉及參與公司決策，獲得更大的工作空間或權限,更大的責任,更有趣的工作,個人成長的機會和活動的多樣化等。員工薪酬實質上是一種互換或交易三、影響員工薪酬水平的重要因素四、薪酬管理(一）公司員工薪酬管理的基本目的１、保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性,吸引并留住優(yōu)秀人才2、對各類員工的奉獻給予充足肯定,使員工及時地得到相應的回報3、合理控制公司人工成本，提高勞動生產效率,增強公司產品的競爭力4、通過薪酬激勵機制的建立,將公司與員工長期、中短期經濟利益有機地結合在一起,促進公司與員工結成利益關系的共同體，謀求員工與公司的共同發(fā)展。(二）公司薪酬管理的基本原則1、對外具有競爭力原則2、對內具有公正性原則3、對員工具有激勵性原則４、對成本具有控制性原則(三)公司薪酬管理的內容1、公司員工工資總額管理工資總額管理水僅涉及工資總額的計劃與控制,還涉及工資總額調整的計劃與控制工資總額=計時工資+計件工資+獎金＋津貼和補貼+加班加點工資+特殊情況下支付的工資。2、公司員工薪酬水平的控制3、公司薪酬制度設計與完善4、平常薪酬管理工作平常薪酬管理工作具體涉及：（1)開展薪酬的市場調查，記錄分析調查結果,寫出調查分析的報告;（2）制定年度員工薪酬激勵計劃,對薪酬計劃執(zhí)行情況進行記錄分析;（3）進一步調查了解各類員工的薪酬狀況,進行必要的員工滿意度調查；（４)對報告期內人工成本進行核算,檢查人工成本計劃的執(zhí)行情況。(5）根據公司薪酬制度的規(guī)定，結合各部門績效目的的實現情況，對員工的薪酬進行必要調整。五、公司薪酬制度設計的基本規(guī)定（１）體現保障、激勵和調節(jié)三大職能;（2)體現勞動的三種形態(tài)：潛在形態(tài)、流動形態(tài)和凝固形態(tài);（3）體現崗位的差別：技能、責任、強度和條件（環(huán)境)；（４)建立勞動力市場的決定機制;(5)合理擬定薪資水平,解決好工資關系;（5)確立科學合理的薪酬結構,對人工成本進行有效的控制;（7)構建相應的支持系統(tǒng)六、衡量薪酬制度的三項標準員工的認同度、員工的感知度、員工的滿足度[能力規(guī)定]制定公司薪酬管理制度的基本依據1、薪酬調查了解市場薪酬水平25%點處、５0％點處和７5%點處，薪酬水平高的公司應注意75％點處甚至是9０％點處的薪酬水平,薪酬水平低的公司應注意2５%點處的薪酬水平,一般的公司應注意中點（50％點處)的薪酬水平。２、崗位分析與評價3、明確掌握公司勞動力供應與需求關系4、明確掌握競爭對手的人工成本狀況５、明確公司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的目的和規(guī)定。６、明確公司的使命、價值觀和經營理念7、掌握公司的財力狀況最終決定公司某類崗位薪酬水平的定位,是定位在90%點處，６5%點處，還是50%點處,２５%點處。8、掌握公司生產經營的特點和員工特點第二單元薪酬管理制度的制定程序公司在制定薪酬管理制度時，必須遵循國家有關工資、福利、保險的法律法規(guī)，其中涉及的重要內容有:一、最低工資在《勞動法》中明確規(guī)定：國家實行最低工資保障制度擬定和調整最低工資標準應綜合參考下列因素：（1）勞動者本人及平均贍養(yǎng)人口的最低生產費用；(２）社會平均工資水平；(3)勞動生產率增長率;(4)勞動就業(yè)實際狀況；（５）地區(qū)之間經濟發(fā)展水平的差異二、最長工作時間在《勞動法》中，明確規(guī)定國家實行勞動者每日工作時間不超過8小時,平均每周工作時間不超過４0小時的工時制度。同時也明確指示，一旦超過最長工作時間,用人單位應按照下列標準支付高于勞動者正常工作時間工資的工資報酬1、安排勞動者延長工作時間的，支付不低于工資的１50%的工資報酬２、休息日安排勞動者工作又不能安排補休的，支付不低于工資的200％的工資報酬3、法定休假日安排勞動者工作的，支付不低于工資的３００％的工資報酬[能力規(guī)定］一、單項工資管理制度制定的基本程序１、準確標明制度的名稱2、明確界定單項工資制度的作用對象和范圍3、明確工資支付與計算標準4、涵蓋該項工資管理的所有工作內容,如支付原則、等級劃分、過渡辦法等。二、常用工資管理制度制定的基本程序第三單元工資獎勵制度的調整工資獎金調整的幾種方式：1、獎勵性調整2、生活指數調整。3、工齡工資調整4、特殊調整第二節(jié)工作崗位評價第一單元工作崗位評價的基本環(huán)節(jié)[知識規(guī)定]一、工作崗位評價的基本理論（一)工作崗位評價的特點1、工作崗位評價的中心是客觀存在的“事”和“物”，而不是現有的人員2、工作崗位評價是對企事業(yè)單位各類崗位的相對價值進行衡量的過程３、工作崗位評價是對同類不同層級崗位的相對價值衡量評選的過程，工作崗位評價的最后結果,不僅為崗位的分類分級提供了前提,也為企事業(yè)單位構建具有公平公正性的薪資制度奠定了基礎。(二）工作崗位評價的原則1、工作崗位評價中評價的是崗位,而不是崗位中的員工２、讓員工積極地參與到工作崗位評價工作中來，以便他們認同工作崗位評價的結果３、工作崗位評價的結果應當公開(三）工作崗位評價的基本功能1、為實現薪酬管理的內部公平公正提供依據就應當實現“以事定崗,以崗定人,以職定責，以職責定權限,以崗位定基薪，以績效定薪酬”２、對崗位工作任務的繁簡難易限度,責任權限大小，所需要的資格條件等因素，在定性分析的基礎上進行定量測評,從而以量化數值表現出工作崗位的綜合特性3、可以在客觀衡量自身價值量的基礎上進行橫向縱向比較，并具體說明其在公司單位中所處的地位和作用。4、系統(tǒng)全面的工作崗位評價制度為企事業(yè)單位崗位歸級列等奠定了基礎。二、工作崗位評價的信息來源１、直接的信息來源2、間接的信息來源,即通過現有的人力資源管理文獻。如工作說明書、崗位規(guī)范、規(guī)章制度等，對崗位進行評價。三、工作崗位評價與薪酬等級的關系工作崗位評價的結果可以是分值形式,也可以是等級形式,還可以是排順序形式，但人們最關心的是崗位與薪酬的相應關系第二單元工作崗位評價指標與標準[知識規(guī)定]一、工作崗位評價要素和指標的內涵工作崗位評價要素是指構成并影響崗位工作任務的最重要的因素(一）工作崗位評價要素的分類1、重要因素,即高度相關(相關系數在0.８以上）或顯著相關（相關系數在0．５—0.8)的因素２、一般因素,即中度相關(相關系數在0.4—0.５)的要素。３、次要因素，即低度相關(相關系數在0．3—0.４）的要素。４、極次要因素，即相關限度極低或無相關(相關系數在0．３以下)的要素（二)工作崗位