2023年企業(yè)人力資源管理師三級筆記

公司人力資源管理師第一章人力資源規(guī)劃第一節(jié)工作崗位分析與設(shè)計(jì)第一單元工作崗位分析一、人力資源規(guī)劃的基本概念（一)人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵廣義的人力資源規(guī)劃是公司所有人力資源計(jì)劃的總稱,戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃。狹義的指為實(shí)行公司的發(fā)展戰(zhàn)略，完畢公司的生產(chǎn)經(jīng)營目的。長期規(guī)劃（五年以上的計(jì)劃)、中期計(jì)劃（規(guī)劃期限在一年至五年的)和短期計(jì)劃（一年及以內(nèi)的計(jì)劃)（二）人力資源規(guī)劃的內(nèi)容1、戰(zhàn)略規(guī)劃;2、組織規(guī)劃;３、制度規(guī)劃;4、人員規(guī)劃;５、費(fèi)用規(guī)劃二、工作崗位分析概述(一)工作崗位分析的概念工作崗位分析是對各類工作崗位的性質(zhì)任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境,以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具有的資格條件所進(jìn)行的系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。（二）工作崗位分析的內(nèi)容1、對崗位存在的時間、空間范圍作出科學(xué)的界定,然后再對崗位內(nèi)在活動的內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)的分析2、明確崗位對員工的素質(zhì)規(guī)定。3、制定出工作說明書、崗位規(guī)范等人事文獻(xiàn)。（三）工作崗位分析的作用1、工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎(chǔ)。使人力資源管理的“人盡其才,崗得其人，能位匹配”的基本原則得以實(shí)現(xiàn)。2、為員工的考評、晉升提供依據(jù)3、是公司單位改善工作設(shè)計(jì)、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件４、是制定有效的人力資源規(guī)劃，進(jìn)行各類人才供應(yīng)和需求預(yù)測的重要前提。5、是工作崗位評價的基礎(chǔ),而工作崗位評價又是建立、健全公司單位薪酬制度的重要環(huán)節(jié)。６、更有助于員工“量體裁衣”三、工作崗位分析信息的重要來源（一)書面資料（二)任職者的報告(三）同事的報告（四)直接的觀測四、崗位規(guī)范和工作說明書(一)崗位規(guī)范1、崗位規(guī)范的概念崗位規(guī)范亦稱勞動規(guī)范、崗位規(guī)則或崗位標(biāo)準(zhǔn)，它是對組織中各類崗位某一專項(xiàng)事物或?qū)δ愁悊T工勞動行為、素質(zhì)規(guī)定等所作的統(tǒng)一規(guī)范。２、崗位規(guī)范的重要內(nèi)容（1)崗位勞動規(guī)則。(２)定員定額標(biāo)準(zhǔn)（3)崗位培訓(xùn)規(guī)范(４）崗位員工規(guī)范3、崗位規(guī)范的結(jié)構(gòu)模式（１)管理崗位知識能力規(guī)范:職責(zé)規(guī)定;知識規(guī)定；能力規(guī)定;經(jīng)歷規(guī)定（２)管理崗位培訓(xùn)規(guī)范:指導(dǎo)性培訓(xùn)計(jì)劃；參考性培訓(xùn)大綱和推薦教材。(3)生產(chǎn)崗位技術(shù)業(yè)務(wù)能力規(guī)范:應(yīng)知、應(yīng)會、工作實(shí)例(４)生產(chǎn)崗位操作規(guī)范（５)其他種類的崗位規(guī)范（二）工作說明書1、工作說明書的概念工作說明書是組織對各類崗位的性質(zhì)和特性（辨認(rèn)信息)、工作任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境,以及本崗位人員任職的資格條件等事項(xiàng)所作的統(tǒng)一規(guī)定。２、工作說明書的分類崗位工作說明書；部門工作說明書;公司工作說明書3、工作說明書的內(nèi)容基本資料；崗位職責(zé)；監(jiān)督與崗位關(guān)系；工作內(nèi)容和規(guī)定;工作權(quán)限；勞動條件和環(huán)境；工作時間；資歷;身體條件；心理品質(zhì)規(guī)定；專業(yè)知識和技能規(guī)定；績效考評。（三)崗位規(guī)范與工作說明書的區(qū)別1、從其所涉及內(nèi)容來看,工作說明書是以崗位的“事”和“物”為中心，并以文字圖表的形式加以歸納和總結(jié),崗位規(guī)范所覆蓋的范圍、所涉及的內(nèi)容要比工作說明書廣泛得多，只是其中有些內(nèi)容如崗位人員規(guī)范,與工作說明書的內(nèi)容有所交叉。２、工作說明書與崗位規(guī)范所突出的主題不同，崗位人員規(guī)范是在崗位分析的基礎(chǔ)上，解決“什么樣的員工才干勝任本崗位工作”的問題。而工作說明書不僅要分析“什么樣的員工才干勝任本崗位工作？”還要對的回答“該崗位是一個什么樣的崗位?這一崗位做什么？在什么地點(diǎn)和環(huán)境條件下做？如何做”崗位規(guī)范是工作說明書的一個重要組成部分。３、從具體的結(jié)構(gòu)形式上看，工作說明書一般不受標(biāo)準(zhǔn)化原則的限制，而崗位規(guī)范一般是由公司單位職能部門按公司標(biāo)準(zhǔn)化原則,統(tǒng)一制定并發(fā)布執(zhí)行的。［能力規(guī)定］一、工作崗位分析的程序（一）準(zhǔn)備階段：了解情況，建立聯(lián)系,規(guī)定調(diào)查的范圍、對象和方法（二）調(diào)查階段(三）總結(jié)分析階段二、起草和修改工作說明書的具體環(huán)節(jié)１、需要在公司單位內(nèi)進(jìn)行系統(tǒng)全面的崗位調(diào)查,并起草出工作說明書的初稿2、公司單位人力資源部組織崗位分析專家,提出具體意見。3、最終交由公司單位的總經(jīng)理或負(fù)責(zé)人審查批準(zhǔn)，并頒布執(zhí)行。第二單元工作崗位設(shè)計(jì)一、決定工作崗位存在的前提二、工作崗位設(shè)計(jì)的基本原則(一）明確任務(wù)目的的原則（二）合理分工協(xié)作的原則（三)責(zé)權(quán)利相相應(yīng)的原則三、改善崗位設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容(一)崗位工作擴(kuò)大化與豐富化１、工作擴(kuò)大化涉及橫向擴(kuò)大工作（多做幾項(xiàng))2、縱向擴(kuò)大工作（提高)2、工作豐富化。通過充實(shí)工作內(nèi)容,增長崗位的技術(shù)和技能含量,使崗位的工作更加多樣化、充實(shí)化。工作擴(kuò)大化和工作豐富化雖然都屬于改善崗位設(shè)計(jì)的重要方法,但兩者存在明顯差異。前者是通過增長任務(wù)、擴(kuò)大崗位任務(wù)結(jié)構(gòu),使員工完畢任務(wù)的內(nèi)容、形式和手段發(fā)生變更;而后者是通過崗位工作內(nèi)容的充實(shí),使崗位的工作變更豐富多彩,更有助于員工的身心健康,促進(jìn)員工的綜合素質(zhì)逐步提高,全面地發(fā)展。(二）崗位工作的滿負(fù)荷這種進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)的一項(xiàng)最基本的原則和規(guī)定（三）崗位的工時制度(四）勞動環(huán)境的優(yōu)化勞動環(huán)境優(yōu)化應(yīng)考慮以下因素：1、影響勞動環(huán)境的物質(zhì)因素：工作地的組織；照明與色彩;設(shè)備、儀表和操縱器的配置2、影響勞動環(huán)境的自然因素四、改善工作崗位設(shè)計(jì)意義[能力規(guī)定]工作崗位設(shè)計(jì)的基本方法（一)傳統(tǒng)的方法研究技術(shù)方法研究具體應(yīng)用的技術(shù)，涉及:１、程序分析;2、動作研究;（二）現(xiàn)代工效學(xué)的方法使設(shè)計(jì)出來的“人——機(jī)——環(huán)境”系統(tǒng)，更能適合人的生理心理特點(diǎn)（三）其他可以借鑒的方法最具現(xiàn)實(shí)意義的是工業(yè)工程（簡稱ＩE)工業(yè)工程的目的就是設(shè)計(jì)一個生產(chǎn)系統(tǒng)及該系統(tǒng)的控制方法，使它以最低的成本,生產(chǎn)具有特定質(zhì)量水平的某種或幾種產(chǎn)品，并且這種生產(chǎn)必須是在保證工人和最終用戶的健康和安全的條件下進(jìn)行了。ＩＥ的功能具體表現(xiàn)為規(guī)劃、設(shè)計(jì)、評價和創(chuàng)新等四個方面。第二節(jié)公司勞動定員管理第一單元公司定員人數(shù)的核算方法一、公司定員的基本概念公司定員,亦稱勞動定員或人員編制。從廣義上理解,編制涉及機(jī)構(gòu)編制和人員編制兩部分內(nèi)容。人員編制，可分為：行政編制、公司編制、軍事編制等每人·年可等于251工日或2０23工時從制定的方法上看,制定公司定員的方法重要有:（1）按勞動效率定員(2）按設(shè)備定員；(3）按崗位定員;(4）按比例定員;(5）按組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工擬定定員人員。通過上述分析，基本上可以弄清公司定員與勞動定額的共同點(diǎn)，即兩者都是對人力消耗所規(guī)定的限額只是計(jì)量單位不同、應(yīng)用范圍不同而已。公司勞動定員是勞動定額的重要發(fā)展形勢。二、公司定員管理的作用1、合理的勞動定員是公司用人的科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)。2、合理的勞動定員是公司人力資源計(jì)劃的基礎(chǔ)3、科學(xué)合理定員是公司內(nèi)部各類員工調(diào)配的重要依據(jù)４、先進(jìn)合理的勞動定員有助于提高員工隊(duì)伍的素質(zhì)三、公司定員的原則(一）定員必須以公司生產(chǎn)經(jīng)營目的為依據(jù)(二）定員必須以精簡、高效、節(jié)約為目的(三)各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)(四)要做到人盡其才,人事相宜（五）要發(fā)明一個貫徹執(zhí)行定員標(biāo)準(zhǔn)的良好環(huán)境(六)定員標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)適時修訂[能力規(guī)定]一、核定用人數(shù)量的基本方法某類崗位用人數(shù)量=某類崗位制定期間內(nèi)工作任務(wù)總最除以某類人員工作（勞動）效率我國公司在核定定員人數(shù)時，有以下五種傳統(tǒng)核定方法(一)按勞動效率定員定員人數(shù)=計(jì)劃期生產(chǎn)任務(wù)總量除以工人勞動效率X出勤率工時定額=工作時間除以班產(chǎn)量定額定員人數(shù)＝Σ（每種產(chǎn)品年總產(chǎn)量X單位產(chǎn)品工時定額)除以年制度工日X８X定額完畢率Ｘ出勤率定員人數(shù)＝Σ(每種產(chǎn)品年總產(chǎn)量X單位產(chǎn)品工時定額)除以年制度工日X８X定額完畢率X出勤率Ｘ（1—計(jì)劃期廢品率)(二)按設(shè)備定員定員人數(shù)=需要開動設(shè)備臺數(shù)X每臺設(shè)備開動班次除以工人看管定額X出勤率(三）按崗位定員1、設(shè)備崗位定員班定員人數(shù)=共同操作的各崗位生產(chǎn)工作時間的總和除以工作班時間—個人需要與休息寬放時間2、工作崗位定員（四)按比例定員某類人員的定員人數(shù)=員工總數(shù)或某一類人員總數(shù)X定員標(biāo)準(zhǔn)（比例）(五）按組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工定員二、公司定員的新方法（一)運(yùn)用數(shù)理記錄方法對管理人員進(jìn)行定員（二)運(yùn)用概率推斷擬定經(jīng)濟(jì)合理的醫(yī)務(wù)人員人數(shù)(三)運(yùn)用排隊(duì)論擬定經(jīng)濟(jì)合理的工具保管員人數(shù)（四)零基定員法運(yùn)用零基法擬定二、三線人員定員人數(shù),即零基定員法。它是以零為起點(diǎn)按崗位的實(shí)際工作負(fù)荷量擬定定員人數(shù)的方法采用零基定員法核定定員人數(shù)時，最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是核定各崗位的工作任務(wù)量第二單元定員標(biāo)準(zhǔn)編寫格式和規(guī)定[知識規(guī)定]定員標(biāo)準(zhǔn)是由勞動定額定員標(biāo)準(zhǔn)化主管機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)、發(fā)布，在一定范圍內(nèi)對勞動定員所作的統(tǒng)一規(guī)定。它具有勞動定額標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性、技術(shù)性、先進(jìn)性、可行性、法定性、統(tǒng)一性等一系列特性。二、公司定員標(biāo)準(zhǔn)的分級分類１、按定員標(biāo)準(zhǔn)的綜合限度，可區(qū)分為：單項(xiàng)定員標(biāo)準(zhǔn)、綜合定員標(biāo)準(zhǔn)２、按定員標(biāo)準(zhǔn)的具體形式,可區(qū)分為:效率定員標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)備定員標(biāo)準(zhǔn)、崗位定員標(biāo)準(zhǔn)、比例定員標(biāo)準(zhǔn)、職責(zé)分工定員標(biāo)準(zhǔn)以上五種定員標(biāo)準(zhǔn)，一般以“單位用工數(shù)量”(人·年、人·月）或“個人綜合工作效率”來表達(dá)，以適應(yīng)不同條件的需要。三、公司定員標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容對人員使用規(guī)定了素質(zhì)規(guī)定和數(shù)量界線四、編制定員標(biāo)準(zhǔn)的原則(一)定員標(biāo)準(zhǔn)水平要科學(xué)、先進(jìn)、合理（二)依據(jù)要科學(xué)（三）方法要先進(jìn)（四)計(jì)算要統(tǒng)一（五)形式要簡化(六）內(nèi)容要協(xié)調(diào)[能力規(guī)定]一、定員標(biāo)準(zhǔn)的編寫依據(jù)嚴(yán)格按照國家以及各級標(biāo)準(zhǔn)化行政主管和歸口部門發(fā)布的各種法規(guī)、條例、規(guī)定、實(shí)行細(xì)則的規(guī)定。符合《標(biāo)準(zhǔn)化工作細(xì)則》提出的各種規(guī)定。嚴(yán)格按照國家標(biāo)準(zhǔn)化工作導(dǎo)則的規(guī)定編寫二、定員標(biāo)準(zhǔn)的總體編排勞動定員標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)由以下三大要素構(gòu)成：1、概述:封面、目次、前言、首頁。便于讀者辨認(rèn)標(biāo)準(zhǔn),了解標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生的背景,制定修訂的過程,標(biāo)準(zhǔn)重要技術(shù)內(nèi)容以及其他標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)系。２、標(biāo)準(zhǔn)正文。涉及標(biāo)準(zhǔn)名稱、范圍（本標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了,本標(biāo)準(zhǔn)合用于）和引用標(biāo)準(zhǔn)。3、補(bǔ)充。提醒的附錄、腳注、條文注、表注、圖注等項(xiàng)內(nèi)容三、定員標(biāo)準(zhǔn)的層次劃分四、勞動定員標(biāo)準(zhǔn)表的格式設(shè)計(jì)第三節(jié)人力資源管理制度規(guī)劃[知識規(guī)定］一、制度化管理的基本理論（一）制度化管理的概念制度化管理通常稱作“官僚制”、“科層制”或“抱負(fù)的行政組織體系”（二）制度化管理的特性(三）制度化管理的優(yōu)點(diǎn)１、個人與權(quán)力相分離2、制度化管理以理性分析為基礎(chǔ)3、適合現(xiàn)代大型公司組織的需要二、制度規(guī)范的類型公司基本制度;管理制度;技術(shù)規(guī)范;業(yè)務(wù)規(guī)范；行為規(guī)范三、公司人力資源管理制度體系的構(gòu)成公司人力資源管理制度體系可以從基礎(chǔ)性管理制度和員工管理制度兩個方面入手,進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計(jì)。四、公司人力資源管理制度體系的特點(diǎn)（一）公司人力資源管理制度體系體現(xiàn)了人力資源管理的基本職能現(xiàn)代公司人力資源管理，是以組織中的人為對象的管理，在某種意義和限度上，它至少具有以下五種基本職能：錄用;保持;發(fā)展;考評;調(diào)整五、人力資源管理制度規(guī)劃的原則共同發(fā)展原則(將員工與公司的利益緊密地結(jié)合在一起,促進(jìn)員工與公司共同發(fā)展，這是公司人力資源管理制度規(guī)劃的基本原則）；適合公司特點(diǎn)；學(xué)習(xí)與創(chuàng)新并重；符合法律規(guī)定；與集體協(xié)議協(xié)調(diào)一致；保持動態(tài)性[能力規(guī)定]一、人力資源管理制度規(guī)劃的基本環(huán)節(jié)(一）提出人力資源管理制度草案（二）廣泛征求意見,認(rèn)真組織討論(三）逐步修改調(diào)整、充實(shí)完善二、制定具體人力資源管理制度的程序第四節(jié)人力資源費(fèi)用預(yù)算的審核與支出控制第一單元人力資源費(fèi)用預(yù)算的審核［知識規(guī)定]審核人力資源費(fèi)用預(yù)算的基本規(guī)定擬定人力資源費(fèi)用預(yù)算的合理性、準(zhǔn)確性、可比性［能力規(guī)定]一、審核人力資源費(fèi)用預(yù)算的基本程序人力資源費(fèi)用預(yù)算是公司在一個生產(chǎn)經(jīng)營周期（一般為一年)內(nèi),人力資源所有管理活動預(yù)期費(fèi)用支出的計(jì)劃。員工權(quán)益資金的項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)涉及國家、公司和員工三者的利益。二、審核人工成本預(yù)算的方法(一)注重內(nèi)外部環(huán)境變化，進(jìn)行動態(tài)調(diào)整1、關(guān)注政府有關(guān)部門發(fā)布的年度公司工資指導(dǎo)線，用三條線即基準(zhǔn)線、預(yù)警線和控制下線來衡量本公司生產(chǎn)經(jīng)營狀況,以擬定工資增長幅度,維護(hù)公司和員工雙方各自合法權(quán)益。2、定期進(jìn)行勞動力工資水平的市場調(diào)查３、關(guān)注消費(fèi)者物價指數(shù)消費(fèi)者物質(zhì)指數(shù),是用某一時期的價格水平同另一時期的價格水平相比，來說明價格變動的趨勢和限度的相對數(shù)。(二)注意比較分析費(fèi)用使用趨勢。從預(yù)算與結(jié)算的比較結(jié)果，分析費(fèi)用使用趨勢。再結(jié)合上一年度和當(dāng)年生產(chǎn)經(jīng)營狀況以及下一年預(yù)期的生產(chǎn)經(jīng)營狀況進(jìn)行分析。(三）保證公司支付能力和員工利益(四)最后，審核人工成本的預(yù)算，也應(yīng)與人力資源規(guī)劃工作結(jié)合起來三、審核人力資源管理費(fèi)用預(yù)算的方法一方面要認(rèn)真分析人力資源管理各方面活動及其過程，然后擬定在這些活動及其過程中，都需要哪些資源、多少資源給予支持,最后這些費(fèi)用預(yù)算與執(zhí)行的原則是“分頭預(yù)算,總體控制，個案執(zhí)行”第二單元人力資源費(fèi)用支出的控制一、人力資源費(fèi)用支出控制的作用二、人力資源費(fèi)用支出控制的原則及時性原則；節(jié)約性原則;適應(yīng)性原則;權(quán)責(zé)利相結(jié)合原則［能力規(guī)定]人力資源費(fèi)用支出控制的程序制定控制標(biāo)準(zhǔn);人力資源費(fèi)用支出控制的實(shí)行;差異的解決第二章人員招聘與配置第一節(jié)員工招聘活動的實(shí)行第一單元招聘渠道的選擇和人員招募的方法［知識規(guī)定]一、內(nèi)部招募的特點(diǎn)內(nèi)部招募的特點(diǎn)：準(zhǔn)確性高、適應(yīng)較快、激勵性強(qiáng)、費(fèi)用較低局限性:1、因解決不公、方法不妥或員工個人因素,也許會在組織中導(dǎo)致一些矛盾，產(chǎn)生不利的影響。２、容易抵制創(chuàng)新二、外部招募的特點(diǎn)優(yōu)勢:帶來新思想和新方法;有助于招聘一流人才;樹立形象的作用(外部招募也是一種很有效的交流方式，組織可以借此在其員工、客戶和其他外界人士中樹立良好的形象。局限性:篩選難度大，時間長;進(jìn)入角色慢;招募成本大；決策風(fēng)險大；影響內(nèi)部員工的積極性。[能力規(guī)定]一、選擇招聘渠道的重要環(huán)節(jié)分析單位的招聘規(guī)定;分析潛在應(yīng)聘人員的特點(diǎn)；擬定適合的招聘來源；選擇適合的招聘方法二、參與招聘會的重要程序準(zhǔn)備展位;準(zhǔn)備資料和設(shè)備;招聘人員的準(zhǔn)備;與協(xié)作方溝通聯(lián)系；招聘會的宣傳工作；招聘會后的工作三、內(nèi)部招募的重要方法推薦法;布告法;檔案法;四、外部招募的重要方法:發(fā)布廣告;借助中介（人才交流中心、招聘洽談會、獵頭公司）;校園招聘(是對學(xué)校畢業(yè)生最常用的招募方法)供需雙方直接見面，雙向選擇;網(wǎng)絡(luò)招聘；熟人推薦［注意事項(xiàng)］一、采用校園上門招聘方式時應(yīng)注意的問題1、要注意了解大學(xué)生在就業(yè)方面的一些政策和規(guī)定2、一部分大學(xué)生在就業(yè)中有腳踩兩只船或幾只船的現(xiàn)象。3、學(xué)生往往對走上社會的工作有不切實(shí)際的估計(jì)，對自己的能力也缺少準(zhǔn)確的評價。４、對學(xué)生感愛好的問題做好準(zhǔn)備二、采用招聘洽談會方式時應(yīng)關(guān)注的問題1、了解招聘會的檔次2、了解招聘會面對的對象3、注意招聘會的組織者4、注意招聘會的信息宣傳第二單元相應(yīng)聘者進(jìn)行初步篩選一、筆試的合用范圍筆試是一種最古老而又最基本的選擇方法。這種方法重要通過測試應(yīng)聘者的基礎(chǔ)知識和素質(zhì)能力的差異，判斷該應(yīng)聘者對招聘崗位的適應(yīng)性二、筆試的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):可以增長對知識、技能和能力的考察信度與效度;可以對大規(guī)模的應(yīng)聘者同時進(jìn)行篩選,花較少的時間達(dá)成高效率；相應(yīng)聘者來說,心理壓力較小,容易發(fā)揮對的水平;同時,成績評估也比較客觀。缺陷:不能全面考察應(yīng)聘者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng),以及管理能力、口頭表達(dá)能力和操作能力等。［能力規(guī)定]一、篩選簡歷的方法（一）分析簡歷結(jié)構(gòu)（二)審察簡歷的客觀內(nèi)容簡歷分主觀內(nèi)容和客觀內(nèi)容（三)判斷是否符合崗位技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)規(guī)定(四)審查簡歷的邏輯性（五）對簡歷的整體印象二、篩選申請表的方法（一)判斷應(yīng)聘者的態(tài)度(二)關(guān)注與職業(yè)相關(guān)的問題(三）注明可疑之處三、筆試方法的應(yīng)用提高筆試的有效性應(yīng)注意以下幾個問題：1、命題是否恰當(dāng);2、擬定評閱計(jì)分規(guī)劃;3、閱卷及成績復(fù)核。第三單元面試的組織與實(shí)行[知識規(guī)定]一、面試的內(nèi)涵面試是用人單位最常用的、也是必不可少的測試手段。二、面試的發(fā)展三、面試的目的(一)面試考官的目的(二)應(yīng)聘者的目的[能力規(guī)定]一、面試的基本程序(一)面試前的準(zhǔn)備階段（二）面試開始階段（三)正式面試階段(四）結(jié)束面試階段（五)面試評價階段二、面試環(huán)境的布置三、面試的方法（一）初步面試和診斷面試診斷面試是對經(jīng)初步面試篩選合格的應(yīng)聘者進(jìn)行實(shí)際能力與潛力的測試(二)結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試結(jié)構(gòu)化面試是在面試之前，已有一個固定的框架或問題清單,這種面試的優(yōu)點(diǎn)是對所有應(yīng)聘者均按同一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行,便于分析比較,減少主觀性，缺陷是談話方式過于程式化,難以隨機(jī)應(yīng)變,所收集的信息的范圍受到限制非結(jié)構(gòu)化面試無固定的模式,事先無需作太多的準(zhǔn)備其優(yōu)點(diǎn)是靈活自由,問題可因人而異，可得到較進(jìn)一步的信息；其缺陷是這種方法缺少統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，易帶來偏差。四、面試問題的設(shè)計(jì)(一)面試問題設(shè)計(jì)技巧這些基本問題的來源，重要是招聘崗位的工作說明書以及應(yīng)聘者的個人資料。五、面試提高的技巧在面試中,“問、聽、觀、評”是幾項(xiàng)重要而關(guān)鍵的基本功。面試,一般來說,面試考官應(yīng)運(yùn)用一些提高的技巧來影響面試的方向以及進(jìn)度。重要提問方式有:（一）開放式提問；（二)封閉式提問：（三)清單式提問。鼓勵應(yīng)聘者在眾多選項(xiàng)中進(jìn)行優(yōu)先選擇。(四)假設(shè)式提問（五）反復(fù)式提問(六)確認(rèn)式提問(七）舉例式提問[注意事項(xiàng)]面試提問時，應(yīng)關(guān)注的幾個問題１、盡量避免提出引導(dǎo)性的問題2、故意提問一些互相矛盾的問題３、面試中非常重要的一點(diǎn)是了解應(yīng)聘者的求職動機(jī)４、所提問題要直截了當(dāng),語言簡練５、面試中,除了要傾聽?wèi)?yīng)聘者回答的問題，還要觀測他的非語言行為。第四單元其他選拔方法[知識規(guī)定］心理測試重要涉及以下幾種類型:一、人格測試所謂人格,由多種人格特質(zhì)構(gòu)成，大體涉及：體格與生理特質(zhì)、氣質(zhì)、能力、動機(jī)、價值觀與社會態(tài)度等。對于一些重要的工作崗位如重要領(lǐng)導(dǎo)崗位，為選擇合適的人才，則需進(jìn)行人格測試。一般可以將人格分為１6種二、愛好測試一般來說,可以將人們的愛好分為六類：現(xiàn)實(shí)型、智慧型、常規(guī)型、公司型、社交型、藝術(shù)型三、能力測試1、普通能力傾向測試。其重要內(nèi)容有:思維能力、想象能力、記憶能力、推理能力、分析能力、數(shù)學(xué)能力、空間關(guān)系判斷能力、語言能力等。2、特殊職業(yè)能力測試。３、心理運(yùn)動機(jī)能測試：一是心理運(yùn)動能力;二是身體能力四、情境模擬測試法概念：用多種方法來測試其心理素質(zhì)、實(shí)際工作能力、潛在能力等綜合素質(zhì)。（二)情境模擬測試的特點(diǎn)：比較適合在招聘服務(wù)人員、服務(wù)性工作人員、管理人員、銷售人員時使用,因此目前在招聘中高層管理人員時使用較多。(三）情境模擬測試的分類可分為語言表達(dá)能力測試、組織能力測試、事務(wù)解決能力測試（四）情境模擬測試的優(yōu)點(diǎn)1、可從多角度全面觀測、分析、判斷、評價應(yīng)聘者，這樣公司就也許得到最佳人選2、由于被測試者被置于其未來也許任職的模擬工作情境中,而測試的重點(diǎn)又在于實(shí)際工作能力。因此，通過這種測試選拔出來的人員往往可直接上崗,或只需通過有針對性的簡短培訓(xùn)即可上崗，從而為公司節(jié)省大量的培訓(xùn)費(fèi)用。[能力規(guī)定]一、情境模擬測試的應(yīng)用情境模擬測試的方法有很多：公文解決模擬法、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法、決策模擬競賽法、訪談法、角色扮演、即席發(fā)言、案例分析法等。（一）公文解決模擬法公文解決模擬法又稱公文筐測試1、發(fā)給每個被測評者一套文獻(xiàn)匯編（由15—25份文獻(xiàn)組成）2、向應(yīng)試者介紹有關(guān)背景材料３、最后，將解決結(jié)果交給測評組?？傊?應(yīng)當(dāng)將應(yīng)聘者的崗位勝任能力與遠(yuǎn)程發(fā)展?jié)撡|(zhì)作為測評的重點(diǎn)（二）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法討論小組（一般由4—6人組成）在小組討論的過程中，即使出現(xiàn)冷場、僵局的情況,甚至發(fā)生爭吵，測評者也不出面干預(yù)，令其自發(fā)進(jìn)行。這些素質(zhì)和能力是通過被測評者在討論中所扮演的角色(如積極發(fā)起者、指揮者、鼓動者、協(xié)調(diào)者等）的行為來表現(xiàn)的。二、應(yīng)專心理測試法的基本規(guī)定（一)要注意相應(yīng)聘者的隱私加以保護(hù)（二)要有嚴(yán)格的程序（三）心理測試的結(jié)果不能作為唯一的評估依據(jù)第五單元員工錄用決策［能力規(guī)定]一、多重淘汰式二、補(bǔ)償式三、結(jié)合式(又有淘汰，又有補(bǔ)償)[注意事項(xiàng)]在作出最終錄用決策時，應(yīng)當(dāng)注意以下幾個問題：1、盡量使用全面衡量的方法２、減少作出錄用決策的人員3、不能求全責(zé)備第二節(jié)員工招聘活動的評估［能力規(guī)定]一、成本效益評估招聘成本效益評估是鑒定招聘效率的一個重要指標(biāo)（一）招聘成本（二）成本效用評估總成本效用=錄用人數(shù)除以招聘總成本招募成本效用＝應(yīng)聘人數(shù)除以招募期間的費(fèi)用選拔成本效用=被選中人數(shù)除以選拔期間的費(fèi)用人員錄用效用=正式錄用的人數(shù)除以錄用期間的費(fèi)用（三)招聘收益成本比它既是一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)評價指標(biāo),同時也是對招聘工作的有效性進(jìn)行考核的一項(xiàng)指標(biāo)招聘收益成本比=所有新員工為組織發(fā)明的總價值除以招聘總成本二、數(shù)量與質(zhì)量評估(一）數(shù)量評估錄用比=錄用人數(shù)除以應(yīng)聘人數(shù)X10０%招聘完畢比=錄用人數(shù)除以計(jì)劃招聘人數(shù)X1０0%應(yīng)聘比=應(yīng)聘人數(shù)除以計(jì)劃招聘人數(shù)X100%三、信度與效度評估(一)信度評估信度重要是指測試結(jié)果的可靠性或一致性。通常信度可分為：穩(wěn)定系數(shù)、等值系數(shù)、內(nèi)在一致性系數(shù)穩(wěn)定系數(shù)是指用同一種測試方法對一組應(yīng)聘者在兩個不同時間進(jìn)行測試的結(jié)果的一致性等值系數(shù)是指對同一應(yīng)聘者使用兩種對等的、內(nèi)容相稱的測試方法，其結(jié)果之間的一致性內(nèi)在一致性系數(shù)是指把同一（組)應(yīng)聘者進(jìn)行的同一測試分為若干部分加以考察，各部分所得結(jié)果之間的一致性。（二）效度評估效度,即有效性或精確性,是指實(shí)際測到應(yīng)聘者的有關(guān)特性與想要測的特性的符合限度。效度重要有三種：預(yù)測效度、內(nèi)容效度、同側(cè)效度預(yù)測效度是說明測試用來預(yù)測將來行為的有效性內(nèi)容效度,即測試方法能真正測出想測的內(nèi)容的限度同側(cè)效度是指對現(xiàn)在員工實(shí)行某種測試,然后將測試結(jié)果與員工的實(shí)際工作績效考核得分進(jìn)行比較，若兩者的相關(guān)系數(shù)很大，則說明此測試效度就很高第三節(jié)人力資源的有效配置第一單元人力資源的空間配置[知識規(guī)定］一、人員配置的原理(一)要素有用原理任何要素(人員）都是有用的，換言之,沒有無用之人,只有沒用好之人，而配置的主線目的是為所有人員找到和發(fā)明其發(fā)揮作用的條件。識才、育才、用才是管理者的重要職責(zé)（二）能位相應(yīng)原理人力資源管理的主線任務(wù)是合理配置使用人力資源，提高人力資源投入產(chǎn)出率。一個單位或組織的工作,一般可分為四個層級,即決策層、管理層、執(zhí)行層、操作層(三）互補(bǔ)增值原理這個原理強(qiáng)調(diào)人各有所長也各有所短，以己之長補(bǔ)別人之短實(shí)現(xiàn)組織目的的最優(yōu)化(四）動態(tài)適應(yīng)原理(五）彈性冗余原理既要達(dá)成工作的滿負(fù)荷,又要符合勞動者的生理心理規(guī)定，不能超越身心的極限，保證對人、對事的安排要留有一定的余地，既帶給勞動者一定的壓力和緊迫感,又要保障所有員工的身心健康。二、公司勞動分工（三）公司勞動分工的形式公司內(nèi)部勞動分工，一般有以下幾種形式：1、職能分工2、專業(yè)（工種)分工。３、技術(shù)分工(四）公司勞動分工的原則三、公司勞動協(xié)作（一)公司勞動協(xié)作的形式以簡樸分工為基礎(chǔ)的協(xié)作是簡樸協(xié)作,而以細(xì)致分工為基礎(chǔ)的協(xié)作是復(fù)雜協(xié)作。（三）作業(yè)組作業(yè)組是公司中最基本的協(xié)作關(guān)系和協(xié)作形式，它是公司里最基本的組織形式,是我們研究公司勞動協(xié)作組織的基礎(chǔ)。組織作業(yè)組時要遵守的一條基本原則,就是要把生產(chǎn)上有直接聯(lián)系的工人組合起來，不能把生產(chǎn)上沒聯(lián)系的工人湊合在一起。按輪班工人的組成情況分，作業(yè)組又可分為輪班作業(yè)組(即按照橫班組織作業(yè)組)和圓班作業(yè)組（即按照早、中、夜三班組成一個作業(yè)組)兩種四、工作地組織（一)工作地組織的基本內(nèi)容1、合理裝備和布置工作地2、保持工作地的正常秩序和良好的工作環(huán)境3、對的組織工作地的供應(yīng)和服務(wù)工作。【能力規(guī)定】二、員工配置的基本方法有三種：以人為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置、以崗位為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置、雙向選擇為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置。（一）以人員為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置即從人的角度,按每人得分最高的一項(xiàng)給其安排崗位。(二)以崗位為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置即從崗位的角度出發(fā),每個崗位都挑選最佳的人來做（三)以雙向選擇為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置即在崗位和應(yīng)聘者兩者之間進(jìn)行必要調(diào)整,以滿足各個崗位人員配置的規(guī)定。三、員工任務(wù)的指派方法在公司勞動組織過程中,為了提高人力資源資源配置的有效性，通常可以采用運(yùn)籌學(xué)的數(shù)量分析方法,例如，在解決員工任務(wù)指派問題時,公司普遍采用的一種方法——匈牙利法，就是實(shí)現(xiàn)人員與工作任務(wù)配置合理化、科學(xué)化的典型方法應(yīng)用匈牙利法,應(yīng)當(dāng)具有以下兩個約束條件:1、員工數(shù)目與任務(wù)數(shù)目相等２、求解的是最小化問題,如工作時間最小化、費(fèi)用最小化等。(二）匈牙利法的推廣應(yīng)用當(dāng)員工數(shù)目與任務(wù)數(shù)目不一致,或求最大化問題時,可通過對問題進(jìn)行改造使之滿足匈牙利利法的規(guī)定１、員工數(shù)目與任務(wù)數(shù)目不一致的情況當(dāng)員工數(shù)目多于任務(wù)數(shù)目時,可增添虛任務(wù)，使兩者數(shù)目一致，增添的虛任務(wù)的工作時間、利潤為“０”。2、求最大化問題當(dāng)所有問題為求最大化值時,可用數(shù)據(jù)表中最大的數(shù)據(jù)分別減去數(shù)據(jù)表中所有數(shù)據(jù)，提出新的數(shù)據(jù)表,則問題轉(zhuǎn)化為求最小值。四、加強(qiáng)現(xiàn)場管理的“5Ｓ”活動“５Ｓ”活動是日本公司率先實(shí)行的現(xiàn)場管理方法,5Ｓ分別表達(dá)五個日語詞匯的羅馬拼音:整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)的首字母的縮寫。（一)“5S”活動的具體介紹1、整理:整理是開展“5Ｓ”活動的第一步,它的目的是：改善和增長作業(yè)面積;使現(xiàn)場無雜物2、整頓整頓是指對現(xiàn)場需要留下的物品進(jìn)行科學(xué)合理的布置和擺放3、清掃:是指在進(jìn)行清潔工作的同時進(jìn)行自我檢查４、清潔：清潔是對整理、整頓、清掃的成果的鞏固和維持，使之制度化。整理、整頓和清掃是短期行為，可以一鼓作氣，做出成績,但這些只是“5Ｓ”活動的起步，還要開展清潔活動。５、素養(yǎng)素養(yǎng)即教養(yǎng)，努力提高員工的素養(yǎng),養(yǎng)成良好的作業(yè)習(xí)慣,嚴(yán)格遵守行為規(guī)范，而不需要別人督促，不需要領(lǐng)導(dǎo)檢查，這是“５S”活動的核心。（二)“5S”的內(nèi)在聯(lián)系前三個“S”直接針對現(xiàn)場,后兩個“S”則從規(guī)范化和人的素養(yǎng)高度鞏固“５S”活動效果。（四)6S活動有的人提出了“６S”活動，即在“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)”的基礎(chǔ)上增長了“安全”五、勞動環(huán)境優(yōu)化(一)照明與色彩（二)噪聲(三）溫度和濕度夏季當(dāng)工作地點(diǎn)的溫度經(jīng)常高于３5度時,應(yīng)采用降溫措施，冬季室內(nèi)溫度經(jīng)常低于5度時,應(yīng)采用防寒保溫措施。人體的舒適溫度夏季為１8—24度，冬季為７—22度（四）綠化第二單元人力資源的時間配置一、工作時間組織的內(nèi)容工作時間組織的重要任務(wù)是建立工作班制實(shí)行單班制還是多班制,重要取決于公司生產(chǎn)工藝的特點(diǎn)。二、工作輪班組織應(yīng)注意的問題1、工作輪班的組織,應(yīng)從生產(chǎn)的具體情況出發(fā)，以便充足運(yùn)用工時和節(jié)約人力。2、要平衡各個輪班人員的配備。應(yīng)注意各班人員數(shù)量保持大體相等,避免相差過多。3、建立和健全交接班制度4、適當(dāng)組織各班工人交叉上班5、工作輪班制對人的生理、心理睬產(chǎn)生一定的影響，特別是夜班對人的影響最大。三、四班三運(yùn)轉(zhuǎn)制的優(yōu)點(diǎn)1、人休設(shè)備不休,提高了設(shè)備運(yùn)用率，挖掘了設(shè)備潛力,在原有設(shè)備條件下增長了產(chǎn)量。2、縮短了工人工作時間3、減少了工人連續(xù)上夜班的時間，有助于工人的休息和生活。4、增長了工人學(xué)習(xí)技術(shù)的時間,可提高工人技術(shù)水平,有助于提高工作效率和產(chǎn)品質(zhì)量水平,從而提高公司經(jīng)濟(jì)效益。５、有助于在現(xiàn)有廠房設(shè)備條件下，增長用工量，為社會提供了更多的就業(yè)崗位。［能力規(guī)定]工作輪班的組織形式(一)兩班制兩班制是天天分早、中兩班組織生產(chǎn)，工人不上夜班（二）三班制三班制是天天分早、中、夜三班組織生產(chǎn)1、間斷性三班制間斷性三班制是指有固定公休日的三班制輪班形式,即公休日停止生產(chǎn)一般以采用正倒班為好,由于公休日前最后一班的工人就是公休日后第一班的工人,這樣可以避免出現(xiàn)因公休日所有停止生產(chǎn)而工作無法交接的現(xiàn)象。２、連續(xù)性三班制對于生產(chǎn)過程不能間斷的公司,一年內(nèi)除了設(shè)備檢修或停電等時間外,天天必須連續(xù)組織生產(chǎn)，公休日也不間斷。四班輪休制，即“四班三運(yùn)轉(zhuǎn)”,亦稱四三制。四班三運(yùn)轉(zhuǎn)的輪休制，是以八天為一個循環(huán)期，組織四個輪班，實(shí)行早、中、夜三班輪流生產(chǎn)，保持設(shè)備連續(xù)生產(chǎn)不斷,工人每八天輪休兩天的輪班工作制度。(三)四班制四班制是指天天組織四個班進(jìn)行生產(chǎn)。四班制輪班組織又分為三種形式,即“四八交叉”、四六工作制和五班輪休制1、四八交叉亦稱四班交叉作業(yè)縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備和交接班時間,更充足地運(yùn)用工時和設(shè)備。2、四六工作制是每一個工作日由本來組織三班生產(chǎn)，改為四班生產(chǎn)，每班由八小時工作制改為六小時工作制3、五班輪休制,即“五班四運(yùn)轉(zhuǎn)”它是員工每工作十天輪休兩天的輪班制度五班四運(yùn)轉(zhuǎn)的輪休制,是以十天為一個循環(huán)期，組織五個輪班,實(shí)行早、中、夜三班輪流生產(chǎn)，保持設(shè)備連續(xù)生產(chǎn)不斷，并天天安排一個副班，按照白天的正常時間上班（不超過6小時),負(fù)責(zé)完畢清洗設(shè)備、打掃衛(wèi)生、維護(hù)環(huán)境等輔助性、服務(wù)性工作任務(wù)。第四節(jié)勞務(wù)外派與引進(jìn)[知識規(guī)定]一、勞務(wù)外派與引進(jìn)的概念勞務(wù)外派與引進(jìn)是指作為生產(chǎn)要素的勞動力的國際流動,通過提供勞動和服務(wù),收取報酬的一種商業(yè)行為。二、勞務(wù)外派與引進(jìn)的形式從勞務(wù)外派與引進(jìn)的主體看,可分為公派和民間兩種類型。［能力規(guī)定］二、外派勞務(wù)的管理（一）外派勞務(wù)項(xiàng)目的審查（二)外派勞務(wù)人員的挑選(三）外派勞務(wù)人員的培訓(xùn)三、勞務(wù)引進(jìn)的管理（三)入境后的工作１、申請就業(yè)證；２、申請居留證第三章培訓(xùn)與開發(fā)第一節(jié)培訓(xùn)管理第一單元培訓(xùn)規(guī)定的分析一、培訓(xùn)需求分析的作用(一）有助于找出差距確立培訓(xùn)目的（二)有助于找出解決問題的方法（三)有助于進(jìn)行前瞻性預(yù)測分析(四）有助于進(jìn)行培訓(xùn)成本的預(yù)算（五)有助于促進(jìn)公司各方達(dá)成共識二、培訓(xùn)需求分析的內(nèi)容(一）培訓(xùn)需求的層次分析戰(zhàn)略層次、組織層次、員工個體層次(二)培訓(xùn)需求的對象分析新員工培訓(xùn)需求分析、在職工工培訓(xùn)需求分析（三）培訓(xùn)需求的階段分析目前培訓(xùn)需求分析、未來培訓(xùn)需求分析[能力規(guī)定]一、培訓(xùn)需求分析的實(shí)行程序（一)做好培訓(xùn)前期的準(zhǔn)備工作１、建立員工背景檔案2、同各部門人員保持密切聯(lián)系３、向主管領(lǐng)導(dǎo)反映情況４、準(zhǔn)備培訓(xùn)需求調(diào)查(二)制定培訓(xùn)需求調(diào)查計(jì)劃（三)實(shí)行培訓(xùn)需求調(diào)查工作（四）分析與輸出培訓(xùn)需求結(jié)果二、撰寫員工培訓(xùn)需求分析報告三、培訓(xùn)需求信息的收集方法(一）面談法(二）重點(diǎn)團(tuán)隊(duì)分析法優(yōu)點(diǎn)在于不必和每個員工逐個面談,花費(fèi)的時間和費(fèi)用比面談法要少得多。各類培訓(xùn)對象代表會聚一堂,各抒己見，可以發(fā)揮出頭腦風(fēng)暴法的作用,各種觀點(diǎn)意見在小組中通過充足討論以后,得到的培訓(xùn)需求信息更有價值。并且這種需求調(diào)查方法易激發(fā)出小組中各成員對公司培訓(xùn)的使命感和責(zé)任感。這種方法的局限性在于對協(xié)調(diào)員和討論組織者規(guī)定高,由于一些主、客觀方面的因素,也許會導(dǎo)致小組討論時大家不會說出自己的真實(shí)想法，不敢反映本部門的真實(shí)情況,某些問題的討論也許會限于形式重點(diǎn)團(tuán)隊(duì)分析法在實(shí)際操作中可按照以下幾個環(huán)節(jié)進(jìn)行:1、培訓(xùn)對象分類。2、安排會議時間及會議討論內(nèi)容3、培訓(xùn)需求結(jié)果的整理（三）工作任務(wù)分析法（四)觀測法觀測法是一種最原始、最基本的需求調(diào)查工具之一,它比較適合生產(chǎn)作業(yè)和服務(wù)性工作人員,而對于技術(shù)人員和銷售人員則不太合用。這種方法的優(yōu)點(diǎn)在于培訓(xùn)者與培訓(xùn)對象親自接觸,對他們的工作有直接的了解，但觀測員需要很長的時間，觀測的效果也受培訓(xùn)者對工作熟悉限度的影響。此外,觀測者的主觀偏見也會對調(diào)查結(jié)論有影響。(五）調(diào)查問卷運(yùn)用問卷調(diào)查員工的培訓(xùn)需求也是培訓(xùn)組織者較常采用一種方法。優(yōu)點(diǎn)：問卷調(diào)查發(fā)放簡樸，可節(jié)省培訓(xùn)組織者和培訓(xùn)對象雙方的時間，同時其成本較低,又可針對許多人實(shí)行,所得資料來源廣泛。但其缺陷在于調(diào)查結(jié)果是間接取得的,無法斷定其真實(shí)性，并且問卷設(shè)計(jì)、分析工作難度較大。四、培訓(xùn)需求分析模型(一）循環(huán)評估模型(二)全面性任務(wù)分析模型（三)績效差距分析模型第二單元培訓(xùn)規(guī)劃的制定一、培訓(xùn)規(guī)劃的重要內(nèi)容（一)培訓(xùn)項(xiàng)目的擬定（二）培訓(xùn)內(nèi)容的開發(fā)培訓(xùn)內(nèi)容的開發(fā)要堅(jiān)持“滿足需求，突出重點(diǎn),立足當(dāng)前,講求實(shí)用,考慮長遠(yuǎn)，提高素質(zhì)”的基本原則。(三)實(shí)行過程的設(shè)計(jì)(四）評估手段的選擇(五)培訓(xùn)資源的籌備(六)培訓(xùn)成本的預(yù)算二、年度培訓(xùn)計(jì)劃的構(gòu)成[能力規(guī)定]一、制定培訓(xùn)規(guī)劃的環(huán)節(jié)和方法（一)培訓(xùn)需求分析１、目的;2、結(jié)果;3、方法。(二）工作說明（三）任務(wù)分析（四）排序（五)陳述目的（六）設(shè)計(jì)測驗(yàn)(七)制定培訓(xùn)策略(八）設(shè)計(jì)培訓(xùn)內(nèi)容（九）實(shí)驗(yàn)二、年度培訓(xùn)計(jì)劃的制定三、年度培訓(xùn)計(jì)劃的經(jīng)費(fèi)預(yù)算第三單元培訓(xùn)組織與實(shí)行一、培訓(xùn)師的培訓(xùn)與開發(fā)1、授課技巧培訓(xùn)2、教學(xué)工具的使用培訓(xùn)3、教學(xué)內(nèi)容的培訓(xùn)4、對教師的教學(xué)效果進(jìn)行評估5、教師培訓(xùn)與教學(xué)效果評估的意義二、培訓(xùn)課程的實(shí)行與管理課程實(shí)行是整個課程設(shè)計(jì)過程中的一個實(shí)質(zhì)性階段。(一）前期準(zhǔn)備工作１、確認(rèn)并告知參與培訓(xùn)的學(xué)員2、培訓(xùn)后勤準(zhǔn)備3、確認(rèn)培訓(xùn)時間4、相關(guān)資料的準(zhǔn)備5、確認(rèn)抱負(fù)的培訓(xùn)師（二)培訓(xùn)實(shí)行階段1、課前工作２、培訓(xùn)開始的介紹工作(三)知識或技能的傳授(四）對學(xué)習(xí)進(jìn)行回顧和評估（五）培訓(xùn)后的工作三、公司外部培訓(xùn)的實(shí)行需做好以下工作：1、自己提出申請２、需簽訂員工培訓(xùn)協(xié)議，協(xié)議規(guī)定雙方的責(zé)任、義務(wù)3、要注意外出培訓(xùn)最佳不要影響工作，沒有什么特殊的情況,不宜提倡全脫產(chǎn)學(xué)習(xí)。四、培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)行的控制第四單元培訓(xùn)效果的評估一、培訓(xùn)效果信息的種類（一)培訓(xùn)及時性信息（二）培訓(xùn)目的設(shè)備合理與否的信息(三)培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)立方面的信息(四)教材選用與編輯方面的信息(五）教師選定方面的信息（六)培訓(xùn)時間選定方面的信息(七）培訓(xùn)場地選定方面的信息（八)受訓(xùn)群體選擇方面的信息（九)培訓(xùn)形式選擇方面的信息（十)培訓(xùn)組織與管理方面的信息二、培訓(xùn)效果信息的收集渠道不外乎這樣幾個渠道:生產(chǎn)管理或計(jì)劃部門、受訓(xùn)人員、受訓(xùn)人員所在崗位的管理部門和主管領(lǐng)導(dǎo)，以及培訓(xùn)教師等。三、培訓(xùn)效果評估的指標(biāo)1、認(rèn)知成果2、技能成果3、情感成果4、績效成果５、投資回報率［能力規(guī)定]一、培訓(xùn)效果信息的收集方法1、通過資料收集信息2、通過觀測收集信息3、通過訪問收集信息4、通過培訓(xùn)調(diào)查收集信息二、培訓(xùn)效果信息的整理與分析三、培訓(xùn)效果的跟蹤與監(jiān)控(二)培訓(xùn)中對培訓(xùn)效果的跟蹤與反饋1、受訓(xùn)者與培訓(xùn)內(nèi)容的相關(guān)性2、受訓(xùn)者對培訓(xùn)項(xiàng)目的認(rèn)知限度3、培訓(xùn)內(nèi)容4、培訓(xùn)的進(jìn)度和中間效果5、培訓(xùn)環(huán)境６、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)人員,涉及培訓(xùn)的管理人員和培訓(xùn)教師（三)培訓(xùn)效果評估1、評估受訓(xùn)者究竟學(xué)習(xí)或掌握了哪些內(nèi)容2、評估受訓(xùn)者的工作究竟發(fā)生了多大的改善？3、評估公司的經(jīng)營績效發(fā)生了多大的改善？（四）培訓(xùn)效率評估四、培訓(xùn)效果監(jiān)控情況的總結(jié)總結(jié)報告可以通過兩個方面的信息來獲?。阂皇峭ㄟ^培訓(xùn)者自評，二是通過學(xué)員評估?？偨Y(jié)是對培訓(xùn)基本情況的闡述,重要涉及以下內(nèi)容：1、簡要聲明培訓(xùn)目的。２、簡要介紹培訓(xùn)對象和培訓(xùn)內(nèi)容3、簡要介紹培訓(xùn)方法４、對本次培訓(xùn)的綜合分析與評估。５、結(jié)論和建議6、附件第二節(jié)培訓(xùn)方法的選擇一、直接傳授型培訓(xùn)法(一)講授法講授法是指教師按照準(zhǔn)備好的講稿系統(tǒng)地向受訓(xùn)者傳授知識的方法，它是最基本的培訓(xùn)方法，合用于各類學(xué)員對學(xué)科知識、前沿理論的系統(tǒng)了解。重要有灌輸式講授、啟發(fā)式講授、畫龍點(diǎn)睛式講授三種方式。講課教師是講授法成敗的關(guān)鍵因素。（二)專題講座法優(yōu)點(diǎn)：培訓(xùn)不占用大量的時間，形式比較靈活;可隨時滿足員工某一方面的培訓(xùn)需求,講授內(nèi)容集中于某一專題，培訓(xùn)對象易于加強(qiáng)理解。專題講座法的局限性:講座中傳授的知識相對集中，內(nèi)容也許不具有較好的系統(tǒng)性（三)研討法１、研討法的類型（１）以教師或受訓(xùn)者為中心的研討（２）以任務(wù)或過程為取向的研討任務(wù)取向的研討著眼于達(dá)成某種目的。2、研討法的優(yōu)點(diǎn)多向式信息交流。規(guī)定學(xué)員積極參與,有助于培養(yǎng)學(xué)員的綜合能力。加深學(xué)員對知識的理解。形式多樣,適應(yīng)性強(qiáng)。３、研討法的難點(diǎn)對研討題目、內(nèi)容的準(zhǔn)備規(guī)定較高。對指導(dǎo)教師的規(guī)定較高二、實(shí)踐型培訓(xùn)法實(shí)踐型培訓(xùn)法簡稱實(shí)踐法，重要合用于以掌握技能為目的的培訓(xùn)實(shí)踐法的常用方式如下（一)工作指導(dǎo)法（二)工作輪換法（三）特別任務(wù)法特別任務(wù)法是指公司通過為某些員工分派特別任務(wù)對其進(jìn)行培訓(xùn)的方法,此法常用于管理培訓(xùn)，其具體形式如下:1、委員會或初級董事會。2、行動學(xué)習(xí)(四）個別指導(dǎo)法個別指導(dǎo)法和我國以前的“師傅帶徒弟”或“學(xué)徒工制度”相類似。三、參與型培訓(xùn)法（一）自學(xué)（二)案例研究法可分為案例分析法和事件解決法(三)頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法又稱“研討會法”“討論培訓(xùn)法”。頭腦風(fēng)暴法的優(yōu)點(diǎn)：培訓(xùn)過程中為公司解決了實(shí)際問題,大大提高了培訓(xùn)的收益；可以幫助學(xué)員解決工作中碰到的實(shí)際困難;培訓(xùn)中學(xué)員參與性強(qiáng);小組討論有助于加深學(xué)員對問題理解的限度；集中了集體的智慧，達(dá)成了互相啟發(fā)的目的。頭腦風(fēng)暴法的缺陷：對培訓(xùn)顧問規(guī)定高，假如不善于引導(dǎo)討論，也許會使討論漫無邊際;培訓(xùn)顧問重要扮演引導(dǎo)的角色，講授的機(jī)會較少；研究的主題能否得到解決也受培訓(xùn)對象水平的限制；主題的挑選難度大,不是所有的主題都適合用來討論。（四）模擬訓(xùn)練法(五）敏感性訓(xùn)練法敏感性訓(xùn)練法又稱T小組法，簡稱ＳT法。敏感性訓(xùn)練法合用于組織發(fā)展訓(xùn)練;晉升前的人際關(guān)系訓(xùn)練；中青年管理人員的人格塑造訓(xùn)練；新進(jìn)人員的集體組織訓(xùn)練;外派工作人員的異國文化訓(xùn)練等。敏感性訓(xùn)練法常采用集體住宿訓(xùn)練、小組討論、個別交流等活動方式。（六）管理者訓(xùn)練管理者訓(xùn)練簡稱MTP法。合用于培訓(xùn)中低層管理人員掌握管理的基本原理、知識，提高管理能力。一般采用專家授課、學(xué)員間研討的培訓(xùn)方式。管理者訓(xùn)練的操作要點(diǎn):指導(dǎo)教師是管理者訓(xùn)練法的關(guān)鍵，四、態(tài)度型培訓(xùn)法(一）角色扮演法這種方法的精髓在于“以動作和行為作為練習(xí)的內(nèi)容來開發(fā)設(shè)想”它適宜于中層管理人員、基層管理人員、一般員工的培訓(xùn)。(二）拓展訓(xùn)練拓展訓(xùn)練是指通過模擬探險活動進(jìn)行的情景式心理訓(xùn)練、人格訓(xùn)練、管理訓(xùn)練1、場地拓展訓(xùn)練場地拓展訓(xùn)練是指需要運(yùn)用人工設(shè)施(固定基地)的訓(xùn)練活動,涉及高中斷橋、空中單杠、緬甸橋等高空項(xiàng)目，和扎筏泅渡，合力過河等水上項(xiàng)目等,場地拓展的特點(diǎn)如下:（1）有限的空間，無限的也許(2)有形的游戲,鍛煉的是無形的思維。(3）簡便,容易實(shí)行,使團(tuán)隊(duì)從以下幾個方面得到收益和改善：變革與學(xué)習(xí)；溝通與默契；心態(tài)和士氣;共同愿景2、野外拓展訓(xùn)練野外拓展訓(xùn)練涉及遠(yuǎn)足、登山、攀巖和漂流等項(xiàng)目五、科技時代的培訓(xùn)方式(一)網(wǎng)上培訓(xùn)網(wǎng)上培訓(xùn)的缺陷：網(wǎng)上培訓(xùn)規(guī)定公司建立良好的網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)系統(tǒng)，這需要大量的培訓(xùn)資金，中小公司由于受資金限制，往往無法花費(fèi)資金購買相關(guān)培訓(xùn)設(shè)備和技術(shù)。某些培訓(xùn)內(nèi)容不合用于網(wǎng)上培訓(xùn)方式,如關(guān)于人際交流的技能培訓(xùn)就不合用于網(wǎng)上培訓(xùn)方式。（二）虛擬培訓(xùn)虛擬培訓(xùn)的優(yōu)點(diǎn)在于它的仿真性、超時空性、自主性、安全性。六、其他方法除了上面的培訓(xùn)方法之外，尚有函授、業(yè)余進(jìn)修、開展讀書活動,參觀訪問等方法。［能力規(guī)定]一、選擇培訓(xùn)方法的程序(一）擬定培訓(xùn)活動的領(lǐng)域(二）分析培訓(xùn)方法的合用性（三)根據(jù)培訓(xùn)規(guī)定優(yōu)選培訓(xùn)方法二、幾種常用培訓(xùn)方法的應(yīng)用（一)案例分析法的操作程序（二)事件解決法的基本程序(三)頭腦風(fēng)暴法的操作程序１、準(zhǔn)備階段（一般以5—10人為宜)第三節(jié)培訓(xùn)制度的建立與推行一、公司培訓(xùn)制度（一）公司培訓(xùn)制度的內(nèi)涵培訓(xùn)制度，即可以直接影響與作用于培訓(xùn)系統(tǒng)及其活動的各種法律、規(guī)章、制度及政策的總和。它重要涉及培訓(xùn)的法律和規(guī)章、培訓(xùn)的具體制度和政策兩個方面公司培訓(xùn)的具體制度和政策是公司員工培訓(xùn)健康發(fā)展的主線保證。（二)公司培訓(xùn)制度的構(gòu)成一般來說，涉及培訓(xùn)服務(wù)制度、入職培訓(xùn)制度、培訓(xùn)激勵制度、培訓(xùn)考核評估制度、培訓(xùn)獎懲制度和培訓(xùn)風(fēng)險管理制度等六種基本制度二、崗位培訓(xùn)制度的內(nèi)涵1、崗位培訓(xùn)制度是公司培訓(xùn)制度最基本和最重要的組成部分。2、崗位培訓(xùn)是公司員工培訓(xùn)的一種基本辦學(xué)形式和工作重點(diǎn)。３、崗位培訓(xùn)的制度化涉及培訓(xùn)立法及相應(yīng)的政策，也涉及崗位培訓(xùn)各個環(huán)節(jié)的規(guī)范化,其核心是培訓(xùn)、考核、使用、待遇一體化的配套措施的實(shí)行。4、崗位培訓(xùn)制度由管理制度，教學(xué)制度,考核制度,評估制度，勞動、人事、工資制度，崗位資格證書制度等一系列配套制度組成。三、起草與修訂培訓(xùn)制度的規(guī)定(一）培訓(xùn)制度的戰(zhàn)略性（二）培訓(xùn)制度的長期性（三）培訓(xùn)制度的合用性[能力規(guī)定]一、公司培訓(xùn)制度的基本內(nèi)容１、制定公司員工培訓(xùn)制度的依據(jù)２、實(shí)行公司員工培訓(xùn)的目的或宗旨；３、公司員工培訓(xùn)制度實(shí)行辦法;4、公司培訓(xùn)制度的核準(zhǔn)與施行；5、公司培訓(xùn)制度的解釋與修訂權(quán)限的規(guī)定。二、各項(xiàng)培訓(xùn)管理制度的起草（一）培訓(xùn)服務(wù)制度1、制度內(nèi)容起草培訓(xùn)服務(wù)制度應(yīng)涉及培訓(xùn)服務(wù)制度和培訓(xùn)服務(wù)協(xié)議條款兩個部分。2、制度解釋培訓(xùn)服務(wù)制度是培訓(xùn)管理的首要制度(二）入職培訓(xùn)制度１、制度內(nèi)容起草入職培訓(xùn)制度時,應(yīng)當(dāng)重要涉及如下幾個方面的基本內(nèi)容：（1）培訓(xùn)的意義和目的;（2)需要參與的人員界定(3）特殊情況不能參與入職培訓(xùn)的解決措施（４)入職培訓(xùn)的重要責(zé)任區(qū)（部門經(jīng)理還是培訓(xùn)組織者）（５)入職培訓(xùn)的基本規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)(內(nèi)容、時間、考核等)(6）入職培訓(xùn)的方法２、制度解釋它體現(xiàn)了“先培訓(xùn)，后上網(wǎng)”“先培訓(xùn)，后任職”的原則。(三)培訓(xùn)激勵制度2、制度解釋公司培訓(xùn)制度的重要目的是激勵和個利益主體參與培訓(xùn)的積極性，對員工的激勵涉及三個方面:對員工的激勵、對部門及其主管的激勵、對公司自身的激勵（四)培訓(xùn)考核評估制度2、制度解釋評估作為培訓(xùn)發(fā)展循環(huán)的中心環(huán)節(jié)已經(jīng)是業(yè)內(nèi)的共識，設(shè)立培訓(xùn)考核評估制度的目的,既是檢查培訓(xùn)的最終效果,同時也為培訓(xùn)獎懲制度的確立提供依據(jù),也是規(guī)范培訓(xùn)相關(guān)人員行為的重要途徑。（五）培訓(xùn)獎懲制度（六）培訓(xùn)風(fēng)險管理制度保障培訓(xùn)制度的科學(xué)性、完整性和可行性第四章績效管理第一節(jié)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、運(yùn)營與開發(fā)第一單元績效管理程序的設(shè)計(jì)一、績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)涉及績效管理制度的設(shè)計(jì)與績效管理程序的設(shè)計(jì)兩個部分。績效管理制度是公司單位組織實(shí)行績效管理活動的準(zhǔn)則和行為的規(guī)范。績效管理制度設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)充足體現(xiàn)公司的價值觀和經(jīng)營理念,以及人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略和策略的規(guī)定,而績效管理程序設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)從程序、環(huán)節(jié)和方法上,切實(shí)保障公司績效管理制度得到有效貫徹和實(shí)行二、對績效管理系統(tǒng)的不同結(jié)識（一)國內(nèi)績效管理是一系列以員工為中心的干預(yù)活動過程，它涉及四個環(huán)節(jié)，分別是目的設(shè)計(jì)、過程指導(dǎo)、考核反饋和激勵發(fā)展(二)國外。成功的績效管理重要由以下四部分組成:指導(dǎo)、激勵、控制、獎勵績效管理總流程的設(shè)計(jì)，可涉及五個階段，即準(zhǔn)備階段、實(shí)行階段、考評階段、總結(jié)階段和應(yīng)用開發(fā)階段。（一)準(zhǔn)備階段本階段是績效管理活動的前提和基礎(chǔ),需要解決四個基本問題１、明確績效管理的對象，以及各個管理層級的關(guān)系，對的地回答“誰來考評，考評誰”在績效管理中，上述五類人員參與考評工作各有其優(yōu)勢（1）上級考評在績效管理中，一般以上級主管的考評為主，其考評分?jǐn)?shù)對被考評者的評價結(jié)果影響很大,約占60%—70％。（2）同級考評(１0%左右）（3）下級考評（10%左右)(4)自我考評（１0％左右(５)外部人員考評。采用外人考評的形式時，應(yīng)當(dāng)慎重考慮具體考評者由哪些人組成，取決于三種因素：被考評者的類型、考評的目的、考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。假如考評目的是為了培訓(xùn)和開發(fā)人才，通過考評發(fā)現(xiàn)員工需要填補(bǔ)的技能缺陷，那么就應(yīng)當(dāng)在上級考評的同時，進(jìn)行自我考評和同事考評,讓員工本人和同事積極參與如公司專業(yè)技術(shù)人員的績效考評,公司也許召開由主管主持的，由被考評者即專業(yè)人員自己、下級、有關(guān)的同事，以及其他相關(guān)人員共同參與的績效考評會議，圍繞技術(shù)績效的核心問題一起進(jìn)行討論。在績效管理的準(zhǔn)備階段，除了需要明確被考評者和考評者之外，一項(xiàng)重要的任務(wù)就是培訓(xùn)考評者。按不同的培訓(xùn)對象和規(guī)定，績效考評者的技能培訓(xùn)與開發(fā),可分為員工的培訓(xùn)、一般考評者的培訓(xùn)、中層干部的培訓(xùn)、考評者與被考評者的培訓(xùn)等。2、根據(jù)績效考評的對象，對的的選擇考評方法。回答“采用什么樣的方法”組織公司績效管理活動,對員工進(jìn)行全面的考評。在選擇擬定具體的績效考評方法時，應(yīng)當(dāng)充足考慮以下三個重要的因素:（1）管理成本（2)工作實(shí)用性（3)工作合用性在生產(chǎn)公司中,一線人員宜采用以實(shí)際產(chǎn)出結(jié)果為對象的考評方法,而從事管理性或服務(wù)性工作的人員宜采用以行為或品質(zhì)特性為導(dǎo)向的考評方法;在一些大的公司中,總經(jīng)理、管理人員或?qū)I(yè)人員宜采用以結(jié)果為導(dǎo)向的考評方法，而低層次的一般員工通常采用以行為或特性為導(dǎo)向的考評方法。根據(jù)考評的具體方法，提出公司各類人員的績效考評規(guī)定(指標(biāo)）和標(biāo)準(zhǔn)體系，明確地回答“考評什么,如何進(jìn)行衡量和評價”4、對績效管理的運(yùn)營程序、實(shí)行環(huán)節(jié)提出具體規(guī)定，說明“如何組織實(shí)行績效管理的全過程,在什么時間做什么事情”（1)考評時間的擬定。涉及考評時間和考評期限的設(shè)計(jì)。每年提薪的公司其考評期為一年,一般應(yīng)在上一年度的年終進(jìn)行，以便根據(jù)員工績效的考評結(jié)果,擬定其未來的薪金水平。每年兩次分派獎金的公司，其考評期控制在6個月,分別在年中和年終進(jìn)行。用于培訓(xùn)的考評,可以在員工提出申請時或公司發(fā)現(xiàn)員工的績效減少或是有效的技術(shù)和管理規(guī)定期組織進(jìn)行，以便對的地進(jìn)行員工培訓(xùn)與技能開發(fā)的需求分析,制定有針對性的培訓(xùn)計(jì)劃和培訓(xùn)實(shí)行方案。用于員工晉升晉級的績效考評，其考評時間一般是在出現(xiàn)職位空缺或準(zhǔn)備提高某類人員的時間進(jìn)行，它屬于不定期的績效考評。（2)工作程序的擬定為了切實(shí)保證公司績效管理制度和管理系統(tǒng)的有效性和可行性,必須采用“抓住兩頭,吃透中間”的策略,其具體辦法是:(1）獲得最高領(lǐng)導(dǎo)的全面支持（2)贏得一般員工的理解和認(rèn)同(3）尋求中間各導(dǎo)管理人員的全心投入假如抓住了“公司領(lǐng)導(dǎo)層”和“一般員工”的“兩頭”，也就為推動績效管理體系提供了良好的前提和堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，但這只是解決了問題的一半。要“吃透中間”就要加大績效培訓(xùn)與開發(fā)的力度，端正中層主管的結(jié)識,提高他們的管理水平，使每個中層主管都成為積極的、有效的考評者。(二）實(shí)行階段在貫徹實(shí)行階段應(yīng)當(dāng)注意以下兩個問題:1、通過提高員工的工作績效增強(qiáng)核心競爭力一個有效的績效管理系統(tǒng)是通過以下幾個環(huán)節(jié)提高員工工作績效,從而保持和增強(qiáng)公司的競爭優(yōu)勢。目的第一；計(jì)劃第二；監(jiān)督第三;指導(dǎo)第四；評估第五2、收集信息并注意資料的積累。(三)考評階段考評階段是績效管理的重心,注意從以下幾個方面做好考評的組織實(shí)行工作1、考評的準(zhǔn)確性２、考評的公正性公司人力資源部門應(yīng)當(dāng)確立兩個保障系統(tǒng)。即:(1)公司員工績效評審系統(tǒng)（2）公司員工申訴系統(tǒng)。這一系統(tǒng)的重要功能是：允許員工對績效考評的結(jié)果提出異議，他們可以就自己關(guān)心的事件發(fā)表意見和見解；給考評者一定的約束壓力，使他們慎重從事,在考評中更加重視信息的采集和證據(jù)的獲取；減少矛盾和沖突,防患于未然，盡量減少不利的影響。在人力資源部應(yīng)建立一個工作小組全面負(fù)責(zé)員工的申訴接待和調(diào)處3、考評結(jié)果的反饋方式4、考評使用表格的再檢查5、考評方法的再審核考評方法作為績效考評的基本工具，應(yīng)當(dāng)在成本、合用性和實(shí)用性等三個方面符合公司的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定。（四）總結(jié)階段1、對公司績效管理系統(tǒng)的全面診斷績效診斷的重要內(nèi)容是：(１）對公司績效管理制度的診斷(2）對公司績效管理體系的診斷(３）對績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的診斷（４）對考評者全面全過程的診斷（5）對被考評者全面的、全過程的診斷(６）對公司組織的診斷。2、各個單位主管應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任(1）召開月度或季度績效管理總結(jié)會(2）召開年度績效管理總結(jié)會3、各級考評者應(yīng)當(dāng)掌握績效面談的技巧(五）應(yīng)用開發(fā)階段應(yīng)用開發(fā)階段是績效管理的終點(diǎn)，又是一個新的績效管理工作循環(huán)的始點(diǎn)。在這個階段，應(yīng)從以下幾個方面入手1、重視考評者績效管理能力的開發(fā)2、被考評者的績效開發(fā)3、績效管理的系統(tǒng)開發(fā)4、公司組織的績效開發(fā)第二單元績效管理系統(tǒng)的運(yùn)營績效面談的種類從績效面談的內(nèi)容和形式上看1、績效計(jì)劃面談2、績效指導(dǎo)面談3、績效考評面談４、績效總結(jié)面談按績效面談的具體過程及其特點(diǎn)，績效面談又可分為以下上種:單向勸導(dǎo)式面談。采用這種面談方式,對于改善員工行為和表現(xiàn)，其效果是十分突出的，特別合用于那些參與意識不強(qiáng)的下屬２、雙向傾聽式面談3、解決問題式面談４、綜合式績效面談單向勸導(dǎo)式面談合用于評估績效計(jì)劃目的的實(shí)現(xiàn)限度,而解決問題式面談更合用于促進(jìn)員工潛能開發(fā)和全面發(fā)展,將兩個目的區(qū)分開來進(jìn)行面談顯然需要花費(fèi)很多時間和精力,假如采用綜合式績效面談可以“一箭雙雕”,效率較高。二、績效改善的方法與策略（一)分析工作績效的差距與因素1、分析工作績效的差距具體方法有:（1）目的比較法、（２）水平比較法;(３)橫向比較法２、查明產(chǎn)生差距的因素影響和制約工作績效的因素是多方面的,既有員工主觀的因素也有公司客觀的因素,既有物質(zhì)的影響因素也有精神的影響因素，特別是員工的工作行為和工作表現(xiàn)受到多種因素的影響。(二)制定改善工作績效的策略1、防止性策略與制止性策略防止性策略是員工進(jìn)行作業(yè)之前。制止性策略是對員工的工作勞動過程進(jìn)行全面的跟蹤檢查和監(jiān)測2、正向激勵策略與負(fù)向激勵策略正向激勵策略是通過制定一系列行為標(biāo)準(zhǔn)，以及與之配套的人事激勵政策如獎勵、晉級、升職、提拔等，鼓勵員工更加積極積極工作的策略負(fù)激勵策略，也可以稱為反向激勵策略，它對待下屬員工與正激勵策略、完全相反，采用了處罰的手段,以防止和克服他們績效低下的行為。處罰的手段重要有:扣發(fā)工資獎金、降薪、調(diào)任、免職、解雇、除名、開除為了保障激勵策略的有效性，應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)以下原則規(guī)定：及時性原則、同一性原則、預(yù)告性原則、開發(fā)性原則３、組織變革策略與人事調(diào)整策略勞動組織的調(diào)整;崗位人員的調(diào)動；其他非常措施，如解雇、除名、開除等。由于考評者與被考評者雙方在績效目的上的不同追求，也許產(chǎn)生三種矛盾三、績效管理中的矛盾沖突與解決方法1、員工自我矛盾。員工既希望客觀考評，另一方面又希望上級主管部門照顧。這種個人需求目的的雙重性，“猶抱琵琶半遮面”式的心理狀態(tài)，是在績效管理中常見的一種沖突。2、主管自我矛盾3、組織目的矛盾。上述兩種矛盾的交互作用，必然帶來組織的績效目的與個人既得利益目的的沖突，組織的開發(fā)目的與個人自我保護(hù)規(guī)定發(fā)生沖突。為了化解矛盾沖突，建議采用以下一些措施和方法:在績效面談中，應(yīng)當(dāng)做到以行為為導(dǎo)向,以事實(shí)為依據(jù)，以制度為準(zhǔn)繩,以誘導(dǎo)為手段，本著實(shí)事求是,以理服人的態(tài)度,克服輕視下屬等錯誤觀念,與下屬進(jìn)行溝通交流。2、在績效考評中,一定將過去的、當(dāng)前的以及此后也許的目的適當(dāng)區(qū)分開。3、適當(dāng)下放權(quán)限,鼓勵下屬參與。第三單元績效管理系統(tǒng)的開發(fā)一、公司績效管理系統(tǒng)的檢查與評估一個科學(xué)有效的績效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)充足地體現(xiàn)出雙重功能,一是人事決策的功能，二是開發(fā)人力資源的功能。為了檢查和評估公司績效管理系統(tǒng)的有效性,通常可以采用以下幾種方法1、座談法。２、問卷調(diào)查法;3、查看工作記錄法；４、總體評價法。第二節(jié)績效管理的考評方法與應(yīng)用第一單元行為導(dǎo)向型主觀考評方法一般來說,由于員工績效具有多因性、多維性和動態(tài)性等三個方面基本特性。分別采用特性性、行為性和結(jié)果性三大類效標(biāo)，對考評對象進(jìn)行全面的考評?？冃Э荚u可以分為品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型和效果主導(dǎo)型三種類型。一、品質(zhì)主導(dǎo)型品質(zhì)主導(dǎo)型的績效考評，采用特性性效標(biāo)，以考評員工的潛質(zhì)為主,著眼于“他這個人怎么樣”重點(diǎn)是考量該員工是一個具有何種潛質(zhì)（如心理品質(zhì)、能力素質(zhì)）的人。二行為主導(dǎo)型行為主導(dǎo)型的績效考評，采用行為性效標(biāo)，以考評員工的工作行為為主,著眼于“干什么”“如何去干的”，重點(diǎn)考量員工的工作方式和工作行為。特點(diǎn):重在工作過程而非工作結(jié)果適合于管理性、事務(wù)性工作進(jìn)行考評,特別是對人際接觸和交往頻繁的工作崗位特別重要。三、效果主導(dǎo)型采用效果性效標(biāo)，以考評員工或組織工作效果為主，著眼于“干出了什么”重點(diǎn)考量“員工提供了何種服務(wù)，完畢了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品”特點(diǎn)：考評的標(biāo)準(zhǔn)容易擬定，操作性很強(qiáng)。它更適合生產(chǎn)性、操作性,以及工作成果可以計(jì)量的工作崗位采用,以事務(wù)工作崗位人員的考評不太適合。[能力規(guī)定]績效管理的考評方法一、排列法亦稱排序法、簡樸排列法,是績效考評中比較簡樸易行的一種綜合比較方法。它通常是由上級主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn),按照優(yōu)劣順序依次進(jìn)行排列。優(yōu)點(diǎn)是簡樸易行,花費(fèi)時間少,能使考評者在預(yù)定的范圍內(nèi)組織考評并將下屬進(jìn)行排序,從而減少考評結(jié)果過寬和趨中的誤差。缺陷：由于排序法是相對對比性的方法，考評是在員工間進(jìn)行主觀比較，不是用員工工作的表現(xiàn)和結(jié)果與客觀標(biāo)準(zhǔn)相比較，因此具有一定的局限性,不能用于比較不同部門的員工。二、選擇排列法選擇排列法也稱交替排列法,是簡樸排列法的進(jìn)一步推廣。選擇排列法運(yùn)用的是人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端、不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理,在所有員工中,提出最佳的員工,然后挑出最差的員工，將他們作為第一名和最后一名。選擇排列法是較為有效的一種排列方法,采用本法時,不僅上級可以直接完畢排序工作,還可將其擴(kuò)展到自我考評、同級考評和下級考評等其他考評的方式之中。三、成對比較法成對比較法說稱配對比較法、兩兩比較法等。優(yōu)點(diǎn)：可以發(fā)現(xiàn)每個員工,在哪些方面比較杰出,哪些方面存在明顯的局限性和差距,在涉及的人員范圍不大、數(shù)目不多的情況下宜采用本方法。假如員工的數(shù)目過多，不僅費(fèi)時費(fèi)力,其考評質(zhì)量也將受到制約和影響。四、強(qiáng)制分布法強(qiáng)制分布法,亦稱逼迫分派法、硬性分布法強(qiáng)制分布法就是按照一定的比例，將被考評的員工強(qiáng)制分派到各個類別中,既可以是10％、20%、40%、20%、１0%,也可以是5%,20%，50%，20％,5%。優(yōu)點(diǎn)：避免考評者過度嚴(yán)厲或過度寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。缺陷:假如員工的能力分布呈偏態(tài),該方法就不適合了,強(qiáng)制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別,也不能在診斷工作問題時提供準(zhǔn)確可靠的信息。第二單元行為導(dǎo)向型客觀考評方法一、關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法也稱重要事件法關(guān)鍵事件法對事不對人，以事實(shí)為依據(jù)，考評者不僅要注重對行為自身的考評，還要考慮行為的情境考評的內(nèi)容是下屬特定的行為，而不是他的品質(zhì)和個性特性，如忠誠性、親和力、果斷性和依賴性等。由于這種方法強(qiáng)調(diào)的是:選擇具有代表最佳或最差行為表現(xiàn)的典型和關(guān)鍵性活動事例,作為考評的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)。因此，一旦考核評價的關(guān)鍵事件選定了,其具體方法也就擬定了。其重要特點(diǎn)是：為考評者提供了客觀的事實(shí)依據(jù);考評的內(nèi)容不是員工的短期表現(xiàn)，而是一年內(nèi)整體表現(xiàn)，具有較大的時間跨度,可以貫穿考評期的始終；以事實(shí)為依據(jù),保存了動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績效，如何改善和提高績效的。缺陷：關(guān)鍵事件的記錄和觀測費(fèi)時費(fèi)力，能作定性分析，不能作定量分析;不能具體區(qū)分工作行為的重要性限度,很難使用該方法在員工之間進(jìn)行比較。二、行為錨定等級評價法(ＢARＳ)行為錨定等級評價法也稱為定位法、行為決定性等級量表法或行為定位等級法。這一方法是關(guān)鍵事件法的進(jìn)一步拓展和應(yīng)用。三、行為觀測法行為觀測法也稱行為觀測評價法、行為觀測量表法、行為觀測量表評價法。行為觀測法是在關(guān)鍵事件法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的,與行為錨定等級評價法大體接近，只是在量表的結(jié)構(gòu)上有所不同。本方法不是一方面擬定工作行為處在何種水平上，而是確認(rèn)員工某種行為出現(xiàn)的概率，它規(guī)定評估者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)的多少來對被評估者打分。如從不（1分)、偶爾(２分)、有時（3分)、經(jīng)常(４分）、總是（５分)優(yōu)點(diǎn)：行為觀測量表法克服了關(guān)鍵事件法不能量化、不可比，以及不能區(qū)分工作行為重要性的缺陷，但是編制一份行為觀測量表較為費(fèi)時費(fèi)力，同時,完全從行為發(fā)生的頻率考評員工，也許會使考評者和員工雙方忽略行為過程的結(jié)果。四、加權(quán)選擇量表法本方法是行為量表法的另一表現(xiàn)形式,其具體的形式是用一系列的形容性或描述性的語句,說明員工的各種具體的工作行為和表現(xiàn),并將這些語句分別列入量表中，作為考評者評估的依據(jù)。優(yōu)點(diǎn)：加權(quán)選擇量表法具有打分容易，核算簡樸，便于反饋等優(yōu)點(diǎn)。缺陷:合用范圍較小，采用本方法時,需要根據(jù)具體崗位的工作內(nèi)容,設(shè)計(jì)不同內(nèi)容的加權(quán)選擇考評量表第三單元結(jié)果導(dǎo)向型考評方法一、目的管理法目的管理體現(xiàn)了現(xiàn)代管理的哲學(xué)思想,是領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間雙向互動的過程。目的管理法的基本環(huán)節(jié)是：１、戰(zhàn)略目的設(shè)定。由組織的最高層領(lǐng)導(dǎo)開始。制定總體戰(zhàn)略規(guī)劃，明確總體發(fā)展方向，提出公司發(fā)展的中長期戰(zhàn)略目的、短期的工作計(jì)劃。2、組織規(guī)劃目的。在總方向和總目的擬定的情況下,分解目的，逐級傳遞,建立被考評者應(yīng)當(dāng)達(dá)成的目的，3、實(shí)行控制優(yōu)點(diǎn):目的管理法的評價標(biāo)準(zhǔn)直接反映員工的工作內(nèi)容,結(jié)果易于觀測,所以很少出現(xiàn)評價失誤,也適合對員工提供建議,進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)。缺陷:目的管理法沒有在不同部門，不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一目的,因此難以對員工和不同部門間的工作績效橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)。二、績效標(biāo)準(zhǔn)法它采用更直接的工作績效衡量的指標(biāo),通常合用于非管理崗位的員工，采用的指標(biāo)要具體、合理、明確。優(yōu)點(diǎn)：為下屬提供了清楚準(zhǔn)確的努力方向，對員工具有更加明確的導(dǎo)向和激勵作用。缺陷:需要占用較多的人力、物力、財力,需要較高的管理成本。三、直接指標(biāo)法直接指標(biāo)法在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測、可核算的指標(biāo)構(gòu)成若干考評要素,作為對下屬的工作表現(xiàn)進(jìn)行評估的重要依據(jù)。特點(diǎn):直接指標(biāo)法簡樸易行,能節(jié)省人力物力和管理成本,運(yùn)用本方法時，需要加強(qiáng)公司基礎(chǔ)管理,建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的記錄工作。四、成績記錄法這種方法是新開發(fā)出來的一種方法，比較適合于從事科研教學(xué)工作的人員如大學(xué)教師、律師等。[注意事項(xiàng)]為了有效避免、防止和解決在績效考評中也許出現(xiàn)的各種各樣的偏誤,以及其他不利情況和問題，應(yīng)注意采用以下各種必要措施和方法1、制定出科學(xué)合理、具體明確、切實(shí)可行的評價要素指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系。２、一切從實(shí)際出發(fā),有的放矢，有效地避免各種考評誤差和偏頗的出現(xiàn)3、績效考評的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在績效行為產(chǎn)出結(jié)果上，盡也許建立以行為和成果為導(dǎo)向的考評體系。4、為了避免個人偏見等錯誤,可以采用36０度的考評方式。５、公司單位必須重視對考評者的培訓(xùn)訓(xùn)練。6、還應(yīng)當(dāng)重視績效考評過程中各個環(huán)節(jié)的管理７、在思想理論上,提高考評者與被考評者的認(rèn)同度;在績效管理方式方法上,提高考評者的認(rèn)知理解度；在績效考評的評估要素指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)上，提高其精確度,在績效考評的全過程中,提高公司全員對事前、事中和事后的關(guān)注度。第五章薪酬管理第一節(jié)薪酬制度的設(shè)計(jì)第一單元薪酬管理制度的制定依據(jù)一、薪酬的內(nèi)涵（一）薪酬的概念薪酬泛指員工獲得的一切形式的報酬。涉及薪資、福利和保險等各種直接或間接的報酬。薪酬有不同表現(xiàn)形式。精神的與物質(zhì)的;有形的與無形的；貨幣的與非貨幣的；內(nèi)在的與外在的，等等。（二）薪資的概念薪資即薪金、工資的簡稱薪金通常以較長的時間為單位計(jì)算員工的勞動報酬，如月薪、年薪工資，通常以工時或完畢產(chǎn)品的件數(shù)計(jì)算員工應(yīng)當(dāng)獲得的勞動報酬。如計(jì)時工資或計(jì)件工資。(三）與薪酬相關(guān)的其他概念報酬、收入、薪給、獎勵、福利、分派二、薪酬的實(shí)質(zhì)從某種意義上說，薪酬是組織對員工的奉獻(xiàn)涉及員工的態(tài)度、行為和業(yè)績等做出的各種回報。從廣義上來說,薪酬涉及工資、獎金、休假等外部回報,也涉及參與決策、承擔(dān)更大的責(zé)任等內(nèi)部回報。外部薪酬涉及直接薪酬和間接薪酬。直接薪酬是員工薪酬的主體組成部分，它涉及員工的基本薪酬,既基本工資,如周薪、月薪、年薪等，也涉及員工的激勵薪酬,如績效工資、紅利和利潤提成等。間接薪酬即福利，涉及公司向員工提供的各種保險、非工作日工資、額外的津貼和其他服務(wù),比如單身公寓、免費(fèi)工作餐等。內(nèi)部回報指員工自身心理上感受到的回報，重要體現(xiàn)為一些社會和心理方面的回報，一般涉及參與公司決策，獲得更大的工作空間或權(quán)限,更大的責(zé)任,更有趣的工作,個人成長的機(jī)會和活動的多樣化等。員工薪酬實(shí)質(zhì)上是一種互換或交易三、影響員工薪酬水平的重要因素四、薪酬管理(一）公司員工薪酬管理的基本目的１、保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性,吸引并留住優(yōu)秀人才2、對各類員工的奉獻(xiàn)給予充足肯定,使員工及時地得到相應(yīng)的回報3、合理控制公司人工成本，提高勞動生產(chǎn)效率,增強(qiáng)公司產(chǎn)品的競爭力4、通過薪酬激勵機(jī)制的建立,將公司與員工長期、中短期經(jīng)濟(jì)利益有機(jī)地結(jié)合在一起,促進(jìn)公司與員工結(jié)成利益關(guān)系的共同體，謀求員工與公司的共同發(fā)展。(二）公司薪酬管理的基本原則1、對外具有競爭力原則2、對內(nèi)具有公正性原則3、對員工具有激勵性原則４、對成本具有控制性原則(三)公司薪酬管理的內(nèi)容1、公司員工工資總額管理工資總額管理水僅涉及工資總額的計(jì)劃與控制,還涉及工資總額調(diào)整的計(jì)劃與控制工資總額=計(jì)時工資+計(jì)件工資+獎金＋津貼和補(bǔ)貼+加班加點(diǎn)工資+特殊情況下支付的工資。2、公司員工薪酬水平的控制3、公司薪酬制度設(shè)計(jì)與完善4、平常薪酬管理工作平常薪酬管理工作具體涉及：（1)開展薪酬的市場調(diào)查，記錄分析調(diào)查結(jié)果,寫出調(diào)查分析的報告;（2）制定年度員工薪酬激勵計(jì)劃,對薪酬計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行記錄分析;（3）進(jìn)一步調(diào)查了解各類員工的薪酬?duì)顩r,進(jìn)行必要的員工滿意度調(diào)查；（４)對報告期內(nèi)人工成本進(jìn)行核算,檢查人工成本計(jì)劃的執(zhí)行情況。(5）根據(jù)公司薪酬制度的規(guī)定，結(jié)合各部門績效目的的實(shí)現(xiàn)情況，對員工的薪酬進(jìn)行必要調(diào)整。五、公司薪酬制度設(shè)計(jì)的基本規(guī)定（１）體現(xiàn)保障、激勵和調(diào)節(jié)三大職能;（2)體現(xiàn)勞動的三種形態(tài)：潛在形態(tài)、流動形態(tài)和凝固形態(tài);（3）體現(xiàn)崗位的差別：技能、責(zé)任、強(qiáng)度和條件（環(huán)境)；（４)建立勞動力市場的決定機(jī)制;(5)合理擬定薪資水平,解決好工資關(guān)系;（5)確立科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu),對人工成本進(jìn)行有效的控制;（7)構(gòu)建相應(yīng)的支持系統(tǒng)六、衡量薪酬制度的三項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)員工的認(rèn)同度、員工的感知度、員工的滿足度[能力規(guī)定]制定公司薪酬管理制度的基本依據(jù)1、薪酬調(diào)查了解市場薪酬水平25%點(diǎn)處、５0％點(diǎn)處和７5%點(diǎn)處，薪酬水平高的公司應(yīng)注意75％點(diǎn)處甚至是9０％點(diǎn)處的薪酬水平,薪酬水平低的公司應(yīng)注意2５%點(diǎn)處的薪酬水平,一般的公司應(yīng)注意中點(diǎn)（50％點(diǎn)處)的薪酬水平。２、崗位分析與評價3、明確掌握公司勞動力供應(yīng)與需求關(guān)系4、明確掌握競爭對手的人工成本狀況５、明確公司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的目的和規(guī)定。６、明確公司的使命、價值觀和經(jīng)營理念7、掌握公司的財力狀況最終決定公司某類崗位薪酬水平的定位,是定位在90%點(diǎn)處，６5%點(diǎn)處，還是50%點(diǎn)處,２５%點(diǎn)處。8、掌握公司生產(chǎn)經(jīng)營的特點(diǎn)和員工特點(diǎn)第二單元薪酬管理制度的制定程序公司在制定薪酬管理制度時，必須遵循國家有關(guān)工資、福利、保險的法律法規(guī)，其中涉及的重要內(nèi)容有:一、最低工資在《勞動法》中明確規(guī)定：國家實(shí)行最低工資保障制度擬定和調(diào)整最低工資標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)綜合參考下列因素：（1）勞動者本人及平均贍養(yǎng)人口的最低生產(chǎn)費(fèi)用；(２）社會平均工資水平；(3)勞動生產(chǎn)率增長率;(4)勞動就業(yè)實(shí)際狀況；（５）地區(qū)之間經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的差異二、最長工作時間在《勞動法》中，明確規(guī)定國家實(shí)行勞動者每日工作時間不超過8小時,平均每周工作時間不超過４0小時的工時制度。同時也明確指示，一旦超過最長工作時間,用人單位應(yīng)按照下列標(biāo)準(zhǔn)支付高于勞動者正常工作時間工資的工資報酬1、安排勞動者延長工作時間的，支付不低于工資的１50%的工資報酬２、休息日安排勞動者工作又不能安排補(bǔ)休的，支付不低于工資的200％的工資報酬3、法定休假日安排勞動者工作的，支付不低于工資的３００％的工資報酬[能力規(guī)定］一、單項(xiàng)工資管理制度制定的基本程序１、準(zhǔn)確標(biāo)明制度的名稱2、明確界定單項(xiàng)工資制度的作用對象和范圍3、明確工資支付與計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)4、涵蓋該項(xiàng)工資管理的所有工作內(nèi)容,如支付原則、等級劃分、過渡辦法等。二、常用工資管理制度制定的基本程序第三單元工資獎勵制度的調(diào)整工資獎金調(diào)整的幾種方式：1、獎勵性調(diào)整2、生活指數(shù)調(diào)整。3、工齡工資調(diào)整4、特殊調(diào)整第二節(jié)工作崗位評價第一單元工作崗位評價的基本環(huán)節(jié)[知識規(guī)定]一、工作崗位評價的基本理論（一)工作崗位評價的特點(diǎn)1、工作崗位評價的中心是客觀存在的“事”和“物”，而不是現(xiàn)有的人員2、工作崗位評價是對企事業(yè)單位各類崗位的相對價值進(jìn)行衡量的過程３、工作崗位評價是對同類不同層級崗位的相對價值衡量評選的過程，工作崗位評價的最后結(jié)果,不僅為崗位的分類分級提供了前提,也為企事業(yè)單位構(gòu)建具有公平公正性的薪資制度奠定了基礎(chǔ)。(二）工作崗位評價的原則1、工作崗位評價中評價的是崗位,而不是崗位中的員工２、讓員工積極地參與到工作崗位評價工作中來，以便他們認(rèn)同工作崗位評價的結(jié)果３、工作崗位評價的結(jié)果應(yīng)當(dāng)公開(三）工作崗位評價的基本功能1、為實(shí)現(xiàn)薪酬管理的內(nèi)部公平公正提供依據(jù)就應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)“以事定崗,以崗定人,以職定責(zé)，以職責(zé)定權(quán)限,以崗位定基薪，以績效定薪酬”２、對崗位工作任務(wù)的繁簡難易限度,責(zé)任權(quán)限大小，所需要的資格條件等因素，在定性分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行定量測評,從而以量化數(shù)值表現(xiàn)出工作崗位的綜合特性3、可以在客觀衡量自身價值量的基礎(chǔ)上進(jìn)行橫向縱向比較，并具體說明其在公司單位中所處的地位和作用。4、系統(tǒng)全面的工作崗位評價制度為企事業(yè)單位崗位歸級列等奠定了基礎(chǔ)。二、工作崗位評價的信息來源１、直接的信息來源2、間接的信息來源,即通過現(xiàn)有的人力資源管理文獻(xiàn)。如工作說明書、崗位規(guī)范、規(guī)章制度等，對崗位進(jìn)行評價。三、工作崗位評價與薪酬等級的關(guān)系工作崗位評價的結(jié)果可以是分值形式,也可以是等級形式,還可以是排順序形式，但人們最關(guān)心的是崗位與薪酬的相應(yīng)關(guān)系第二單元工作崗位評價指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)[知識規(guī)定]一、工作崗位評價要素和指標(biāo)的內(nèi)涵工作崗位評價要素是指構(gòu)成并影響崗位工作任務(wù)的最重要的因素(一）工作崗位評價要素的分類1、重要因素,即高度相關(guān)(相關(guān)系數(shù)在0.８以上）或顯著相關(guān)（相關(guān)系數(shù)在0．５—0.8)的因素２、一般因素,即中度相關(guān)(相關(guān)系數(shù)在0.4—0.５)的要素。３、次要因素，即低度相關(guān)(相關(guān)系數(shù)在0．3—0.４）的要素。４、極次要因素，即相關(guān)限度極低或無相關(guān)(相關(guān)系數(shù)在0．３以下)的要素（二)工作崗位