2023年人力資源管理師二級技能考點整理

第一章人力資源規(guī)劃第一節(jié)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革第一單元公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計基本理論組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是以公司組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)整體設(shè)計,是公司總體設(shè)計的重要組成部分,也是公司管理的基本前提，操作性強，在公司組織理論指導(dǎo)下進(jìn)行。（一）組織理論的內(nèi)涵組織設(shè)計是在組織設(shè)計理論的指導(dǎo)下進(jìn)行的，組織設(shè)計理論是公司組織理論的一部分，(二）組織設(shè)計基本原則組織理論與組織設(shè)計理論的對比分析:組織理論為廣義的大組織理論，設(shè)計理論為狹義的小組織理論,組織理論涉及組織設(shè)計理論,兩者外延不同。組織理論的發(fā)展1.古典理論:以行政組織理論為依據(jù),強調(diào)剛性2.近代理論:以行為科學(xué)為依據(jù)，強調(diào)人的因素,從組織行為的角度來研究組織結(jié)構(gòu)3.現(xiàn)代理論:從行為科學(xué)中分離出來,以權(quán)變管理為依據(jù)．組織理論的分類1.靜態(tài)的,研究組織體制（權(quán)、責(zé)結(jié)構(gòu)）＼規(guī)章（管理行為規(guī)范）\機構(gòu)（部門劃分的形式和結(jié)構(gòu)）2．動態(tài):加進(jìn)了人的因素、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、組織在運營中的問題。仍以靜態(tài)為核心1.任務(wù)與目的原則：公司組織設(shè)計的主線目的，是為實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目的服務(wù)的。這是一條最基本的原則2.專業(yè)分工和協(xié)作原則：重視橫向協(xié)調(diào)措施:1.實行系統(tǒng)管理2.設(shè)立必要的委員會和會議3.發(fā)明協(xié)調(diào)的環(huán)境,提高管理人員全局觀念,增長互相間的共同語言。3．有效管理幅度原則：受個人限制,一名領(lǐng)導(dǎo)人可以有效領(lǐng)導(dǎo)的直屬下級人數(shù)是由限度的，它不是固定值，受職務(wù)性質(zhì)、人員素質(zhì)、職能機構(gòu)健全與否等條件影響；幅度大小同管理層次多少呈反比例關(guān)系。是決定公司管理層次的一個基本因素4．集權(quán)與分權(quán)相集合：集權(quán)是大生產(chǎn)客觀規(guī)定，有利公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)指揮，有助于人力物力財力合理分派和使用。分權(quán)是調(diào)動下級積極性積極性的必要組織條件。合理分權(quán)有助于基層根據(jù)實際情況迅速而對的地做出決策,也有助于上層領(lǐng)導(dǎo)擺脫平常事務(wù),集中精力抓重大問題5.穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則：保證公司有序地運轉(zhuǎn),具有一定彈性和適應(yīng)性.１.建立明確的指揮系統(tǒng)、責(zé)權(quán)關(guān)系及規(guī)章制度2．選用較好的適應(yīng)性組織形式和措施３.使組織中變動的環(huán)境中具有一種內(nèi)在的自動調(diào)節(jié)機制二、新型的組織結(jié)構(gòu)模式多維立體組織結(jié)構(gòu)1．是矩陣組織的進(jìn)一步發(fā)展,是矩陣與事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式的有機結(jié)合。2．綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)、職能參謀機構(gòu)3.形成三類重要的管理組織機構(gòu)系統(tǒng)：產(chǎn)品利潤中心(產(chǎn)品-事業(yè)部)、專業(yè)成本中心（職能-專業(yè)參謀機構(gòu)）、地區(qū)利潤中心（地區(qū)-管理機構(gòu)）４.重要應(yīng)用跨國公司、規(guī)模巨大跨地區(qū)公司模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)用于生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強的大型聯(lián)合公司。人為劃分“組織單位”,每一單位被賦予盡也許大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)擁有自己的職能機構(gòu),負(fù)有“模擬性”盈虧責(zé)任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營、獨立核算,以調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和積極性,改善公司生產(chǎn)經(jīng)營管理。分公司與總公司出現(xiàn)在橫向合并形成的公司分公司是分支機構(gòu)或附屬機構(gòu)，無獨立名稱和章程，法律和經(jīng)濟(jì)上均不獨立，總公司以其資產(chǎn)對分公司債務(wù)負(fù)責(zé)。母公司與子公司子公司是獨立的法人公司,需承擔(dān)有限責(zé)任公司集團(tuán)以母子公司為主體,通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等種方式與眾多公司法人組織共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體（ｃａｒｔel、ｓyndicate、ｔrust、concern、multinａｔioｎaｌcoｍｐａny跨國公司）結(jié)構(gòu):核心公司+控股、參股、協(xié)作成員公司層職能機構(gòu)框圖:１.依托型:由實力雄厚的公司的職能機構(gòu)兼任本部職能機構(gòu)2.獨立型:在各成員公司之上建立的獨立的職能機構(gòu)（事業(yè)部、超事業(yè)部）3．智囊機構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心:又稱決策征詢委員會、戰(zhàn)略研究部或信息公司。任務(wù)：搜集資料提供參考、參與制定規(guī)劃計劃、提供備選方案、參與決策活動,為其出謀劃策。業(yè)務(wù)公司一般獨立核算，是法人實體,對總公司提供的服務(wù)要計價結(jié)算,收取報酬。專業(yè)中心重要有信息中心、人才培訓(xùn)中心、計量檢測中心、科研開發(fā)中心等4.非常設(shè)機構(gòu):為完畢基本建設(shè)任務(wù)或開發(fā)某種新品組成的臨時性工作機構(gòu),直接由集團(tuán)負(fù)責(zé)人指揮。一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計程序二、部門結(jié)構(gòu)不同模式選擇（直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣制)1．分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式?A.公司環(huán)境復(fù)雜-權(quán)力下放，穩(wěn)定-集權(quán)&規(guī)?；?程序化B.公司規(guī)模?。啒悖?復(fù)雜C.戰(zhàn)略目的：與組織結(jié)構(gòu)是作用與反作用關(guān)系D．信息溝通:功能大小在于能否獲得信息&及時運用信息環(huán)境不穩(wěn)定規(guī)模大用分權(quán),環(huán)境穩(wěn)定規(guī)模小用集權(quán)戰(zhàn)略２.根據(jù)所選部門選擇結(jié)構(gòu)模式,將公司劃分為不同的相對獨立的部門3.為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu),進(jìn)行組織機構(gòu)設(shè)立?4．將各個部門組合起來,形成特定的組織結(jié)構(gòu)5.根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu).１.以工作和任務(wù)為中心直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)優(yōu)點:明確性、高度穩(wěn)定性缺陷:合用范圍較小公司規(guī)模較小,外部環(huán)境變化不大時采用2．以成果為中心事業(yè)部制、模擬分權(quán)制優(yōu)點:能了解自己又了解整體,高度穩(wěn)定性，較強適應(yīng)性規(guī)模大、產(chǎn)品復(fù)雜或分布區(qū)域很廣時采用缺陷是費用大,明確性不強,不能真正做到以成果為中心3．以關(guān)系為中心用于特別巨大的公司或項目,缺少明確性穩(wěn)定性，實用性較差第二單元公司組織結(jié)構(gòu)變革公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系1．組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào),是保證戰(zhàn)略實行的重要手段。組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略(錢德勒)2.公司規(guī)模、產(chǎn)品市場發(fā)生變化,結(jié)構(gòu)也作相應(yīng)調(diào)整（1)增大數(shù)量戰(zhàn)略-簡樸、直線制結(jié)構(gòu)

(2)擴大地區(qū)戰(zhàn)略-職能部門結(jié)構(gòu)

(３）縱向整合戰(zhàn)略－行業(yè)增長階段后期,事業(yè)部制結(jié)構(gòu)?(4)多種經(jīng)營戰(zhàn)略-行業(yè)成熟期，矩陣或多種經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)一、公司組織結(jié)構(gòu)變革程序二、公司結(jié)構(gòu)整合（一）組織結(jié)構(gòu)診斷(一）公司結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)按整分合原理,在總目的指導(dǎo)下結(jié)構(gòu)分化,明確各部門各層各崗位職能，然后進(jìn)行整合。整合重要在于解決分化時出現(xiàn)的分散傾向和實現(xiàn)互相間協(xié)調(diào)的規(guī)定.（二）新建公司的結(jié)構(gòu)整合新建公司通過結(jié)構(gòu)分析圖表進(jìn)行整合(三）現(xiàn)有公司結(jié)構(gòu)整合公司組織內(nèi)部不協(xié)調(diào)的表現(xiàn):１.各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突２.存在過多委員會3.高層管理部門充當(dāng)下屬部門沖突時的裁判和調(diào)解者4.組織結(jié)構(gòu)失去協(xié)調(diào)功能,全靠某個有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)具體對策：以上現(xiàn)象不明顯不嚴(yán)重－原有基礎(chǔ)上調(diào)整,重點在協(xié)調(diào)措施改善;嚴(yán)重-重新分解再整合(四）整合過程1．?dāng)M定目的階段(整的階段)2.規(guī)劃階段(通過各種程序重新建立目的)3．互動階段(執(zhí)行規(guī)劃階段)4．控制階段１.組織結(jié)構(gòu)調(diào)查(現(xiàn)狀分析)系統(tǒng)反映組織結(jié)構(gòu)的資料：工作崗位說明書、組織體系圖、管理業(yè)務(wù)流程圖(業(yè)務(wù)程序\業(yè)務(wù)崗位\信息傳遞\崗位責(zé)任制)反映的只是正式組織關(guān)系,還進(jìn)一步個別訪問,印發(fā)組織問卷搜集各種情況意見建議了解非正式組織關(guān)系2.組織結(jié)構(gòu)分析（職能分析）Ａ內(nèi)外環(huán)境變化引起的公司經(jīng)營戰(zhàn)略和目的的改變（職能的新增長強取消合并)B決定公司經(jīng)營的關(guān)鍵性職能（明確后應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位)C分析職能性質(zhì)及類別（產(chǎn)生成果的職能、支援性職能、附屬性業(yè)務(wù)、高層領(lǐng)導(dǎo)工作)要使成果性職能的位置配置在非成果性職能之上３.組織決策分析決策影響的時間\決策對各職能的影響面＼決策者所需具有的能力＼決策的性質(zhì)４.組織關(guān)系分析（二）實行結(jié)構(gòu)變革1．組織結(jié)構(gòu)變革的征兆：經(jīng)營業(yè)績下降，結(jié)構(gòu)自身病癥的顯露,員工士氣低落、不滿情緒增長、合理化建議減少、曠病離率高２.公司組織結(jié)構(gòu)變革的方式：改良式（局部變革、阻力較?。⒈剖?短期的主線性的變革）、計劃式(組織結(jié)構(gòu)整合）3.排除組織變革的阻力阻力表現(xiàn):經(jīng)營情況惡化,工作效率下降;調(diào)職離職人員增長;爭吵敵對行為反對變革主線因素:沖擊已習(xí)慣的業(yè)務(wù)知識技能，失去安全感；因循守舊思想不了解發(fā)展的必然性保證變革進(jìn)行的措施:１.讓員工參與組織變革的調(diào)查、診斷和計劃,是他們充足結(jié)識變革的必要性和責(zé)任感2．推行培訓(xùn)計劃,使員工掌握新知識和技能3.大膽起用年富力強有創(chuàng)新的人才(三)公司組織結(jié)構(gòu)評價對變革后的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，考察變革效果和存在的問題，將信息反饋實行者,修正變革方案，為以后調(diào)整變革作準(zhǔn)備注意事項：１.任何方案都不是十全十美的，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行必要的跟蹤調(diào)查2.采用有效措施進(jìn)行調(diào)整.需要有過渡期,進(jìn)行磨合調(diào)適應(yīng)等幾個回合.3.方案要通過仔細(xì)研究和充足醞釀，避免出現(xiàn)心血來潮,朝令夕改4.先進(jìn)行試點再逐步推廣5．事前做好各種準(zhǔn)備工作,初步整合后需要建立健全和完善各種規(guī)章制度及配套工作第二節(jié)公司人力資源規(guī)劃的基本程序一、HR規(guī)劃內(nèi)容：廣義泛指各種類型,狹義特指公司人員規(guī)劃.五年以上算規(guī)劃,中長期計劃為1-5年，短期計劃1年二、HR規(guī)劃作用三、公司HR規(guī)劃的環(huán)境四、制定HR規(guī)劃的基本原則（一）狹義HＲ規(guī)劃(二)廣義HR規(guī)劃1.滿足公司總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)定２.促進(jìn)公司HR管理的開展3.協(xié)調(diào)HＲ管理的各項計劃４．提高公司HR資源的運用效率5.使組織和個人發(fā)展目的相一致外部環(huán)境1．經(jīng)濟(jì)（經(jīng)濟(jì)形勢&勞動力市場的供求關(guān)系)2.人口(社會或本地區(qū)的人口規(guī)模、勞動力隊伍的數(shù)量、結(jié)構(gòu)、質(zhì)量等特性）3.科技4.文化法律等社會因素(法律方面：政府有關(guān)的勞動就業(yè)制度、工時制度、最低工資標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)衛(wèi)生、勞動保護(hù)、安全生產(chǎn)、戶籍制度、住房制度、社會保障制度)內(nèi)部環(huán)境1．公司的行業(yè)特性（決定著公司的管理模式）２.公司的發(fā)展戰(zhàn)略3公司文化４公司HR管理系統(tǒng)對的科學(xué)有效的規(guī)劃應(yīng)當(dāng)遵循?１.保證HＲ需求的原則供應(yīng)保障問題是應(yīng)解決的核心問題2.與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則3.與戰(zhàn)略目的相適應(yīng)的原則4．保持適度流動性的原則按年度編制的１.人員配備計劃２.人員補充計劃3．人員晉升計劃晉升計劃內(nèi)容：晉升條件\比率\時間等指標(biāo)1．人員培訓(xùn)開發(fā)計劃(受訓(xùn)人員的數(shù)量、培訓(xùn)目的內(nèi)容＆方式方法、培訓(xùn)費用的預(yù)算）2.員工薪酬激勵計劃（保證公司人工成本與公司經(jīng)營狀況之間恰當(dāng)?shù)谋壤P(guān)系,發(fā)揮薪酬的激勵功能，對未來的薪酬總額進(jìn)行預(yù)測,設(shè)計未來的激勵措施）3.員工績效管理計劃4．其他計劃(勞動組織\員工援助\勞動衛(wèi)生＼安全生產(chǎn)\員工職業(yè)生涯計劃)一、制定ＨR規(guī)劃的基本程序狹義的ＨR規(guī)劃的核心部分涉及：HR需求預(yù)測、ＨＲ供應(yīng)預(yù)測、供需綜合平衡三項工作1.調(diào)查收集整涉及公司戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息2.根據(jù)公司部門的實際情況擬定人員規(guī)劃期限,了解現(xiàn)狀,為預(yù)測準(zhǔn)備資料?３．在分析需求和供應(yīng)的影響因素基礎(chǔ)上,采用定性定量相結(jié)合,以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法進(jìn)行預(yù)測 4．制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃，提出具體的調(diào)整、供大于求或求大于供的政策措施。人力資源供求達(dá)成協(xié)調(diào)平衡是人員規(guī)劃活動的落腳點和歸宿。5.人員規(guī)劃的評價與修正了解人員規(guī)劃對公司經(jīng)營的影響規(guī)劃，評估時應(yīng)注意規(guī)劃應(yīng)當(dāng)反映內(nèi)外部目的,明確部門人員責(zé)任，應(yīng)有適當(dāng)彈性，給予執(zhí)行人員一定獨立決策權(quán),考慮人員規(guī)劃與其經(jīng)營計劃的相關(guān)性。二、公司各類人員計劃的編制1.人員配置計劃(人員數(shù)量\職務(wù)變動\職務(wù)空缺填補辦法等)2.人員需求計劃(最困難最重要的,參考配置計劃)３.人員供應(yīng)計劃(需求計劃的對策性計劃,含招聘、晉升、內(nèi)部調(diào)動計劃)4.人員培訓(xùn)計劃(人員供應(yīng)計劃的附屬計劃，兩種類型：提高-管理人員職前培訓(xùn),填補局限性-新進(jìn)員工職前培訓(xùn)，涉及：培訓(xùn)政策、需要、內(nèi)容、形式、考核等）5.HR費用計劃(目的是控制成本,提高投入產(chǎn)出比。常見的有招聘、調(diào)配、獎勵以及其他非員工直接待遇但是與ＨR開發(fā)運用有關(guān)的費用)6．ＨR政策調(diào)整（保證HR適應(yīng)發(fā)展需要)7.對風(fēng)險進(jìn)行評估并提出對策(通過風(fēng)險辨認(rèn)、估計、監(jiān)控等活動來防范風(fēng)險發(fā)生)第三節(jié)公司人力資源的需求預(yù)測第一單元人力資源需求預(yù)測的基本程序一、人力資源預(yù)測內(nèi)涵１.預(yù)測是計劃的基礎(chǔ),通過定性定量方法進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)其規(guī)律性．2.HＲ需求預(yù)測:估算組織未來需要的人員數(shù)量與能力組合，是編制HR規(guī)劃的核心和前提。直接依據(jù)是公司發(fā)展規(guī)劃和年度預(yù)算。預(yù)測的基本原理是根據(jù)過去(經(jīng)驗或經(jīng)驗?zāi)Ｐ?推測未來,技術(shù)是借鑒社會行為科學(xué)領(lǐng)域常規(guī)經(jīng)驗研究方法。結(jié)果不是絕對的,需要進(jìn)行調(diào)整。注意:凈需求（需要公司招聘和配置的人數(shù)）=需求（毛需求，公司用人總量）-公司自身供應(yīng)３.HＲ供應(yīng)預(yù)測：對內(nèi)外部未來的HＲ補充來源情況預(yù)測4.HR預(yù)測與人員規(guī)劃的關(guān)系（１）從目的與任務(wù)出發(fā)，規(guī)定HR質(zhì)量數(shù)量和結(jié)構(gòu)符合公司規(guī)定(２)在實現(xiàn)組織目的的同時也要滿足個人利益(3)保證HＲ與未來組織發(fā)展各階段動態(tài)相適應(yīng)人力資源預(yù)測是人員規(guī)劃的一部分,是人員規(guī)劃中定量分析最多的部分。二、人力資源需求預(yù)測內(nèi)容四、HＲ預(yù)測的局限性1.公司人力資源需求預(yù)測(總量需求預(yù)測) 2.公司ＨR存量與增量的預(yù)測存量指自然消耗(自然減員自然流動),增量指隨著擴大對HR新的需求３.公司HＲ結(jié)構(gòu)預(yù)測?４.公司特種HR預(yù)測:對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、新興行業(yè)發(fā)展、支柱產(chǎn)業(yè)形成、提高科技含量和競爭力起決定性的作用1.環(huán)境的不擬定性2.公司內(nèi)部的抵制３.預(yù)測的代價高昂４.知識水平的限制(規(guī)定預(yù)測者有高度的想象力、分析能力和獨創(chuàng)性）三、預(yù)測的作用五、影響HR需求預(yù)測的一般因素在服從組織戰(zhàn)略目的的前提下,通過預(yù)測人員需求，采用措施保存和吸引公司對口專業(yè)人才,從而獲得和保持公司的競爭優(yōu)勢.(3＋2)對組織方面的奉獻(xiàn)1.滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求2.提高組織的競爭力（有助于提高組織的環(huán)境適應(yīng)能力）3.HR預(yù)測是HＲ部門與其他直線部門進(jìn)行良好溝通的基礎(chǔ)對ＨR的奉獻(xiàn)１．HR預(yù)測是實行人力資源管理的重要依據(jù)２．有助于調(diào)動員工的積極性(引導(dǎo)員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計和發(fā)展）１.顧客需求的變化(市場需求)２.生產(chǎn)需求(公司總產(chǎn)值)3.勞動成本趨勢（工資狀況)4.勞動生產(chǎn)率的變化趨勢5.追加培訓(xùn)的需求6.各工種員工的移動情況７.曠工趨向(或出勤率）8.政府方針政策9.工作小時變化10.退休年齡變化1１．社會安全福利保障ＨR需求預(yù)測涉及現(xiàn)實ＨＲ預(yù)測、未來ＨR需求預(yù)測、未來流失HＲ預(yù)測分析。具體程序涉及:準(zhǔn)備階段、預(yù)測階段、編制人員需求計劃一準(zhǔn)備階段二預(yù)測階段三編制人員需求計劃1.構(gòu)建HＲ需求預(yù)測系統(tǒng)公司總體經(jīng)濟(jì)發(fā)展、ＨR總量與結(jié)構(gòu)預(yù)測、ＨR預(yù)測模型與評估系統(tǒng)２.預(yù)測環(huán)境與影響因素常見的環(huán)境分析法：SWOT分析(優(yōu)劣勢／機會威脅）競爭五要素分析（對新加入競爭者、競爭策略、自己產(chǎn)品替代品、顧客群、供應(yīng)商的分析）-邁克爾.波特3.崗位分類４.數(shù)據(jù)采集與初步解決1.根據(jù)崗位分析的結(jié)果擬定職務(wù)編制和人員配置2.進(jìn)行HＲ盤點,記錄出缺編,超編以及是符合職務(wù)資格規(guī)定;3.將上述記錄結(jié)果與管理者討論,修正得出現(xiàn)實的HR需求量4.對退休人員或離職人員（未來也許)進(jìn)行記錄,得出未來HＲ流失情況５.根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃以及工作量的增長,擬定各部門還增長的工作崗位與人員數(shù)量,得出結(jié)果為未來HＲ需求量6.將以上進(jìn)行匯總,得出整體HＲ需求預(yù)測計劃期內(nèi)員工的補充需求量＝計劃期內(nèi)員工總需求量-報告期末員工總數(shù)＋計劃期內(nèi)自然減員員工總數(shù)計劃需求量包含實際發(fā)展需要增長的和自然減員兩部分人員生產(chǎn)性部門按生產(chǎn)任務(wù)總量和勞動生產(chǎn)率,勞動定額及有關(guān)定員標(biāo)準(zhǔn)擬定人員管理性職能部門按組織機構(gòu)的設(shè)立、職責(zé)范圍、業(yè)務(wù)分工、工作總量和工作定額標(biāo)準(zhǔn)制定第二單元人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線和方法? ?ＨR需求預(yù)測技術(shù)原理ＨＲ需求對象指標(biāo)與依據(jù)指標(biāo)HR需求預(yù)測的定性方法事物內(nèi)部變量間的關(guān)系提成兩類:擬定性關(guān)系,稱函數(shù)關(guān)系;不擬定關(guān)系，稱相關(guān)關(guān)系1.慣性原理：前提是事物A發(fā)展變化平緩,掌握了連續(xù)的歷史數(shù)據(jù)。模式由A+預(yù)測A－2.相關(guān)性原理：前提是ABC顯著相關(guān)，掌握較多歷史同期數(shù)據(jù)。模式已知B+C+,由f（Ｂ,C）得A+3.相似性原理:前提AB發(fā)展變化規(guī)律類似。模式At=α?Bt,α是修正系數(shù)技術(shù)準(zhǔn)備→HＲ預(yù)測指標(biāo)體系設(shè)計→影響變量分析與篩選（自變量）→預(yù)測方法選擇(定性、定量）對象指標(biāo)指HR需求預(yù)測的對象，涉及總量和結(jié)構(gòu)依據(jù)指標(biāo)指影響需求預(yù)測的變量因素.1.經(jīng)驗預(yù)測法：自上而下、自下而上２.描述法（不合用于長期預(yù)測,由于時間跨度長對環(huán)境變化不擬定）3．德爾菲法(專家評估法)一般采用問卷調(diào)查的方式，聽取專家催公司未來HR需求量的分析評估,并多次反復(fù)，最終達(dá)成一致意見?？珊嫌糜谡w需求預(yù)測也可用于部門，目的是預(yù)測某一領(lǐng)域的發(fā)展?fàn)顩r,適合于對需求的長期趨勢預(yù)測(1)提出預(yù)測目的和規(guī)定，擬定專家組，準(zhǔn)備資料，征求專家意見專家可來自組織內(nèi)容也可來自外部，可以管理人也是普通員工也可是基層管理人員也可是高層經(jīng)理，不是學(xué)者意義上的專家(２)簡明扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測問題(匿名問卷－所提問題盡也許簡樸，不規(guī)定精確,要專家說明對所做預(yù)測的肯定限度)(3)修改預(yù)測結(jié)果,充足考慮有關(guān)專家意見(４)進(jìn)行最后預(yù)測，在第三輪基礎(chǔ)上請專家提出最后意見及根據(jù)ＨR需求預(yù)測的定量方法１.轉(zhuǎn)換比率法（１)根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)估計一線生產(chǎn)人員數(shù)量,據(jù)此估計輔助人員數(shù)量經(jīng)營活動=HＲ數(shù)量×人均生產(chǎn)率(2)目的是將業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為對人員的需求，適合于短期需求,前提是生產(chǎn)率是不變的計劃期末需要的員工人數(shù)=(目前業(yè)務(wù)量+計劃期業(yè)務(wù)增長量)÷[目前人均業(yè)務(wù)量×(１＋生產(chǎn)率增長率)]缺陷:1.進(jìn)行估計時需對業(yè)務(wù)增長量、人均業(yè)務(wù)量、生產(chǎn)率增長率進(jìn)行精確估計2.只考慮了員員工需求總量,沒有說明其中不同類別員工的需求差異2.人員比率法一方面計算出歷史上關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)，然后根據(jù)可預(yù)見的變量計算出所需的各類人員的數(shù)量。這種方法假設(shè)過去的人員數(shù)量與配置是完全合理的,并且生產(chǎn)率不變,其應(yīng)用范圍有較大局限性．3.趨勢外推法稱時間序列法,運用慣性原理,是預(yù)測HＲ未來發(fā)展趨向和也許達(dá)成某種水平的方法.僅涉及HＲ中可以數(shù)量化的方向或那部分內(nèi)容．其可靠性與歷史和現(xiàn)在資料時間長短,以及外推時間的長短密切相關(guān)y＝a＋bt4．回歸分析法是依據(jù)事物發(fā)展變化的因果關(guān)系來預(yù)測事物未來發(fā)展趨勢，是研究變量間互相關(guān)系的方法.又稱回歸模型預(yù)測法或因果法.依據(jù)相關(guān)性原理5.經(jīng)濟(jì)計量模型法先將公司員工的需求量與影響需求量的重要因素之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)模型表達(dá),依此模型及重要因素變量來預(yù)測。這種方法一般只在管理基礎(chǔ)比較好的大公司用。趨勢外推和回歸分析都是經(jīng)濟(jì)計量模型法，只是趨勢最簡樸,其自量只有時間變量,回歸分析不考慮不同自變量之間的互相影響,而經(jīng)濟(jì)計量綜合考慮多種因素及因素間的交互作用。6.灰色預(yù)測模型法本質(zhì)也是經(jīng)濟(jì)計量模型法,但對數(shù)據(jù)的完整性規(guī)定很高。能對既具有已知信息,又具有未知或不擬定信息的系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)測。7．生產(chǎn)模型法根據(jù)公司的產(chǎn)出水平和資本總額來進(jìn)行預(yù)測。重要根據(jù)是道格拉斯生產(chǎn)函數(shù):Y(總產(chǎn)出）=勞動投入量(彈性系數(shù)調(diào)節(jié)）×資本投入量(彈性系數(shù)調(diào)節(jié))×總生產(chǎn)率系數(shù)(一般為常數(shù)）×正態(tài)分布誤差８.馬爾可夫分析法是通過觀測公司內(nèi)部人數(shù)變化找出過去人事變動的規(guī)律,由此推斷未來，既可以預(yù)測公司ＨR需求,也可預(yù)測公司內(nèi)部人員供應(yīng)情況,實際是一種轉(zhuǎn)移概率矩陣，使用記錄技術(shù)預(yù)測。９.定員定額分析法(5種)(1)工作定額分析法N=Ｗ/[ｑ(1+R)]；Ｎ是人力資源需求量，W公司計劃期任務(wù)總量,q公司定額標(biāo)準(zhǔn),R計劃期生產(chǎn)率變動系數(shù)。(２)崗位定員法根據(jù)生產(chǎn)崗位多少和崗位工作負(fù)荷量大小來計算定員人數(shù)=崗位班作業(yè)平均體力勞動時間總和／崗位作業(yè)時間標(biāo)準(zhǔn)（3)設(shè)備看管定額定員法設(shè)備看管定額=崗位作業(yè)時間標(biāo)準(zhǔn)/看管單臺設(shè)備班平均花費的體力勞動時間定員人數(shù)＝計劃需時開動設(shè)備臺數(shù)/設(shè)備看管定額(４)勞動效率定員法勞動定額=(測定期班平均工作任務(wù)總量×崗位作業(yè)時間標(biāo)準(zhǔn))／班平均體力勞動時間總和定員人數(shù)=計劃期班平均工作任務(wù)總量/勞動定額(５)比例定員法定員比例=（標(biāo)志物的數(shù)量×崗位作業(yè)時間標(biāo)準(zhǔn))/班平均體力勞動時間總和１0.計算機模擬法最復(fù)雜HＲ需求預(yù)測定性方法的注意事項影響ＨR需求預(yù)測方法的因素１.解釋變量很多，用多元回歸方程分析２.定性方法都是以函數(shù)關(guān)系不變作為前提,但不符合實際,因此需要采用管理人員主觀判斷進(jìn)行修正.（1）提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的決策或進(jìn)入新市場的決策會影響到對新進(jìn)入員和公司現(xiàn)有人員的能力等特性的需要,只有數(shù)量分析是不夠的(2)生產(chǎn)技術(shù)水平提高和管理方式的改善會減少人員的需求,這是數(shù)量分析中難以反映的.(3)公司在未來可以支配的財務(wù)資源會制約新進(jìn)員工的數(shù)量,也會制約新進(jìn)員工的質(zhì)量,由于財務(wù)資源制約著員工的薪資水平.第三單元公司人力資源總量預(yù)測1.影響公司專門技能人員需求的參數(shù)有:戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、利潤、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)、總成本、追加投資、人工成本、勞動生產(chǎn)／出勤／作業(yè)／廢品率、能耗、定額工時2.影響公司專業(yè)技術(shù)人員需求的參數(shù)有:*、生產(chǎn)技術(shù)水平、新項目投資、科研項目、科研經(jīng)費、科研成果、科技成果轉(zhuǎn)讓、獲獎３．影響公司經(jīng)營管理人員需求的參數(shù)有：＊、公司管理幅度、公司信息化限度、信息傳送速度、決策速度、公司其他各類人員數(shù)量一、公司人員總量需求預(yù)測趨勢外推法(定性分析、函數(shù)擬合、模型篩選）＼回歸分析法\灰色預(yù)測理論＼運用模型進(jìn)行預(yù)測二、公司專門技能人員總量預(yù)測1．公司勞動定員定額分析Ａ定性分析Ｂ按勞動效率定員:要知道定額完畢率、實作工作時數(shù)、工時運用率、出勤率、作業(yè)率,最后算出需求人數(shù)定額完畢率=實際完畢定額工時總數(shù)/實作工時總數(shù)需求人數(shù)=[計劃定額工時總數(shù)×(１+廢品率)］/(每年每個員工滿額的制度工作工時數(shù)×出勤率×作業(yè)率×定額完畢率)2.回歸分析三、公司專業(yè)技術(shù)人員總量預(yù)測四、公司經(jīng)營管理人員總量預(yù)測第四單元公司人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測1.專門技能人員結(jié)構(gòu)預(yù)測在公司技術(shù)水平相對穩(wěn)定情況下,不同工種的員工人數(shù)存在穩(wěn)定比例關(guān)系.使用相關(guān)分析和回歸分析。2．經(jīng)營管理人員結(jié)構(gòu)預(yù)測若沒有發(fā)生公司組織結(jié)構(gòu)變革,其人員數(shù)量與基層人員呈穩(wěn)定比例；若生產(chǎn)技術(shù)、銷售技巧沒有發(fā)生重大變革,其人員分類結(jié)構(gòu)穩(wěn)定；若社會的文化水平提度速度較平穩(wěn)，其人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)穩(wěn)定；若社會生產(chǎn)水平生活節(jié)奏穩(wěn)定則人員年齡結(jié)構(gòu)較為穩(wěn)定。第四節(jié)公司人力資源供應(yīng)預(yù)測與供求平衡第一單元公司人力資源供應(yīng)分析公司人員供應(yīng)涉及內(nèi)部供應(yīng)和外部供應(yīng)兩種。其預(yù)測類型也涉及內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測和外部供應(yīng)預(yù)測一、內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測公司內(nèi)部HR供應(yīng)量必須考慮內(nèi)部人員的自然流失（傷殘、退休、死亡)、內(nèi)部流動（晉升、平調(diào)、降職)、跳槽(辭職、解聘）三方面因素。二、外部供應(yīng)預(yù)測職位空缺不也許完全靠內(nèi)部供應(yīng)解決，需要從外部補充１.影響公司外部勞動力供應(yīng)的因素（1）地區(qū)性涉及公司所在地的HＲ調(diào)整現(xiàn)狀、所在地對人才的吸引限度、公司的薪酬福利對所在地人才的吸引限度、公司自身對人才的吸引限度及全國范圍的人才情況（2)人口政策及人口現(xiàn)狀(３)勞動力市場發(fā)育限度(4)社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理愛好嚴(yán)格的戶籍制度的制約2.公司外部HＲ供應(yīng)重要渠道大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生、復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人、失業(yè)人員、流動人員、其他組織在職人員一、公司人員供應(yīng)預(yù)測的環(huán)節(jié)二、內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測方法1.人力資源信息庫(1)技能清單(針對于一般員工)：收集員工的崗位適合度、技術(shù)等級、潛力等,為人事決策提供可靠信息重要說明員工的工作崗位經(jīng)驗?zāi)挲g等介紹員工技術(shù)能力、責(zé)任、學(xué)歷對員工工作表現(xiàn)、提高準(zhǔn)備條件等的評價對員工最近一次客觀評價,特別對工作表現(xiàn)的評價(２）管理才干清單管理幅度范圍\管理總預(yù)算\下屬的職責(zé)\管理對象類型＼受到管理培訓(xùn)\當(dāng)前管理業(yè)績等2.管理人員接替模型對提高受阻人員進(jìn)行一對一的面就,進(jìn)一步互換意見,鼓勵繼續(xù)努力工作,全面提高自身素質(zhì);為他們提供更加寬松的發(fā)展空間，提供更多培訓(xùn)或深造機會,給他壓“重?fù)?dān)“，適當(dāng)擴大工作范圍讓其承擔(dān)更多更重要的責(zé)任。也許的情況下加薪不升職。3.馬爾可夫模型是分析組織人員流動的典型矩陣模型,通過發(fā)現(xiàn)組織人事變動規(guī)律,推測組織在未來人員供應(yīng)情況.關(guān)鍵是擬定轉(zhuǎn)移概率，假如轉(zhuǎn)移概率是固定的、擬定性的,則運用模型預(yù)測較為簡樸有助于公司對計劃期內(nèi)HＲ管理的重要決策提供依據(jù)，如：短缺現(xiàn)象短缺現(xiàn)象對策:１．查明離職率高因素,采用必要措施盡快減少離職率;２.加大公司業(yè)務(wù)員培訓(xùn)力度,使他們盡快地晉升為業(yè)務(wù)主管．3.采用多種方式廣開補充渠道,吸引更多的專業(yè)人才填補業(yè)務(wù)主管崗位空缺.1.對公司現(xiàn)有人員HＲ進(jìn)行盤點,了解現(xiàn)狀２.分析公司職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù),記錄出員工調(diào)整比例.3.向各部門主管人員了解將來也許出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況4.將上述所有數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總,得出對公司內(nèi)部HＲ供應(yīng)量的預(yù)測5.分析影響外部HR供應(yīng)的各種因素(重要是地區(qū)性因素和全國性因素),并依據(jù)分析結(jié)果得出公司外部ＨＲ供應(yīng)預(yù)測.６．將公司內(nèi)外部ＨＲ供應(yīng)預(yù)測進(jìn)行匯總,得出公司HＲ供應(yīng)預(yù)測．第三單元公司人力資源供應(yīng)與需求平衡公司人力資源供求達(dá)成平等是HR的目的,有三種情況：HR供求平衡；ＨR供大于求結(jié)果是導(dǎo)致內(nèi)部人浮于事,內(nèi)耗嚴(yán)重，生產(chǎn)或工作效率低下；供小于求導(dǎo)致設(shè)備閑置,固定資產(chǎn)運用率低。三種情況不會單一出現(xiàn)，應(yīng)具體情況具體分析。一、人力資源供求平衡（總量、層次、結(jié)構(gòu)總會不平衡。需要以具體情況制定供求平衡規(guī)劃)二、公司HR供不應(yīng)求避免短缺現(xiàn)象發(fā)生：1.將符合條件又出于富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位.2．假如高技術(shù)人員短缺,應(yīng)擬培訓(xùn)和晉升計劃;公司內(nèi)無法滿足時,擬定外部招聘計劃．3.短缺不嚴(yán)重,在自愿情況下根據(jù)法規(guī)適當(dāng)延長時間(應(yīng)急措施）4.提高公司資本技術(shù)有機構(gòu)成,提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機器代替ＨR的格局5.制定聘用全日制或非全日制臨時用工計劃最有效的方法是通過科學(xué)的激勵機制以及培訓(xùn)提高員工生產(chǎn)業(yè)務(wù)技能,改善工藝設(shè)計等方式,來調(diào)動員工積極性,提高勞動生產(chǎn)率,減少對人力資源的需求．三、公司HＲ供大于求解決方法:１.永久性辭退態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動紀(jì)律觀念差的員工2.合并和關(guān)閉某些臃腫的機構(gòu)3.鼓勵提前退休或內(nèi)退４.加強培訓(xùn)工作,提高員工整體素質(zhì)5．加強培訓(xùn)工作,使員工掌握多種技能增強競爭力,鼓勵自謀職業(yè),開辦第三產(chǎn)業(yè)6.減少員工工作時間,隨之減少工資水平.7.多個員工分擔(dān)只需一個或少數(shù)幾個人完畢的工作任務(wù)，按任務(wù)完畢量計發(fā)工資.第二章招聘與配置第一節(jié)員工素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)建一員工素質(zhì)測評的基本原理二、員工素質(zhì)測評類型個體差異原理1.客觀存在的2.既有先天的也有后天3.不同的人做相同工作有著不同效果和效率工作差異原理1．工作任務(wù)與工作內(nèi)容差異2.工作權(quán)責(zé)差異３.不同工作對完畢任務(wù)有著不同規(guī)定４．不同工作擁有相應(yīng)素質(zhì)的人來承擔(dān)人崗匹配原理1．工作規(guī)定與員工素質(zhì)２.工作報酬與員工奉獻(xiàn)3.員工與員工之間４.崗位與崗位之間選拔性測評(招聘角度）強調(diào)區(qū)分功能;剛性強，測評標(biāo)準(zhǔn)精確；強調(diào)客觀性，測評方法數(shù)量化和規(guī)范化;具有靈活性;結(jié)果體現(xiàn)為分?jǐn)?shù)或等級；（分剛客靈級)開發(fā)性測評(培訓(xùn)角度)以開發(fā)員工素質(zhì)為目的；哪些方面有優(yōu)勢與局限性,為其指出努力方向;為組織提供開發(fā)依據(jù);在測評后針對結(jié)果提出開發(fā)建議；診斷性測評(規(guī)劃角度）（細(xì)泛不系)了解現(xiàn)狀和查找根源為目的;內(nèi)容或十分精細(xì)或全面廣泛;結(jié)果不公開;有較強的系統(tǒng)性（表面觀測入手-進(jìn)一步分析－查找因素-做出診斷-提出對策方案);用于需求層次的調(diào)查考核性測評(薪酬角度）又稱鑒定性測評,鑒定或驗證某種素質(zhì)是否具有及限度,常穿插在選拔性測評中。１.概括性:測評范圍廣泛，是總結(jié)性測評。(其他測評為具體性)２.結(jié)果規(guī)定有較高的信度和效度：結(jié)論有據(jù)可查，充足全面，結(jié)果與驗證一致三、員工素質(zhì)測評重要原則（觀定態(tài)、素質(zhì)-績效、分項-綜合測評一起用)1．客觀和主觀結(jié)合具體體現(xiàn)在目的體系制定、手段方法選擇、評判與解釋結(jié)果過程中是有機結(jié)合過程2.定性與定量相結(jié)合只有定性不進(jìn)一步只有定量不完全３.靜態(tài)測評與動態(tài)測評結(jié)合靜在相對統(tǒng)一,特定期空下進(jìn)行,優(yōu)點是便于橫向比較；缺陷是忽視原有基礎(chǔ)和此后發(fā)展。（心理測驗)動是素質(zhì)形成與發(fā)展過程中進(jìn)行的測評;動有利了解實際水平、有助于指導(dǎo)與激發(fā)進(jìn)取缺陷是不便互相比較.(評價中心、面試、觀測評估)４．素質(zhì)測評與績效測評素質(zhì)是對人的德能識體的測評(表）績效是種業(yè)績實效考察評估(里）素質(zhì)是取得績效的條件保證,績效是素質(zhì)高低的事實證明。從素質(zhì)預(yù)測績效,從績效驗證素質(zhì)。5.分項與綜合結(jié)合分項是分解后測評，結(jié)果簡樸相加；綜合是整體系統(tǒng)測評。分解后有助于提高準(zhǔn)確性,但整體特性會被弱化,相加后無法還原全貌四、員工素質(zhì)測評量化的重要形式（一)(二）(三)(四）一次量化對對象的直接定量刻化;量化對象有明顯的數(shù)量關(guān)系；量化后數(shù)據(jù)直接提醒了實際特性;是實質(zhì)量化二次量化先定性描述再間接定量的量化形式;量化對象是沒有明顯的數(shù)量關(guān)系,但具有質(zhì)量或限度差異的素質(zhì);稱之為形式量化類別量化先劃分到幾個類別中，然后給每個類別賦予數(shù)字。每個對象屬于且僅屬于一個類別只是一種符號性的形式量化,無大小之分。測評對象是分類界線明確且測評者能完全把握的素質(zhì)特性（管理用1,技術(shù)用2表達(dá))模糊量化先歸類，根據(jù)對象從屬限度賦值；測評對象是分類界線無法明確,或測評者結(jié)識模糊和無法把握的素質(zhì)特性(民主用0.７，專制用0.３表達(dá)）順序量化先依據(jù)素質(zhì)特性或標(biāo)準(zhǔn)，將所有素質(zhì)測評對象兩兩比較排成序列,然后賦予相應(yīng)的順序數(shù)值.(1表達(dá)第一名，2表二名)等距量化比順序量化進(jìn)一步,規(guī)定排列有強弱大小先后的順序關(guān)系,且任意兩個對象間差異相等,再賦值?？蛇M(jìn)行差距大小比較(100表達(dá)很好，8０表達(dá)較好，６0一般)比例量化在等距的基礎(chǔ)上還存在倍數(shù)關(guān)系。在上兩種基礎(chǔ)上進(jìn)行,可進(jìn)行差異比例限度比較．比如:標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)(1很好,0.8較好,0.6一般）當(dāng)量量化類別量化的后續(xù)先選擇某一中介變量，對測評對象進(jìn)行統(tǒng)一性轉(zhuǎn)化,對它們進(jìn)行近似同類同質(zhì)的量化（縱向加權(quán)）是近似的等值技術(shù),是一種主觀量化形式,作用是使不同類別不同質(zhì)的素質(zhì)測評對象量化，可以互相比較和進(jìn)行數(shù)值綜合．先縱再橫向,即一次量化再二次量化都是二次量化都是二次量化、深層的量化五、素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系（測評和選拔標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計是員工測評與選拔活動的中心與紐帶）（一)素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系的要素（充當(dāng)價值等價物)標(biāo)準(zhǔn)指體系的內(nèi)在規(guī)定性，表現(xiàn)為各種素質(zhì)規(guī)范化行為特性或表征的描述和規(guī)定。從內(nèi)涵分為客觀\主觀\半客觀半主觀從形式分為評語短句式\設(shè)問提醒式\方向指示式評語式以描述敘述議論句為主，含一個以上模糊變量詞。從測評指標(biāo)操作方式分為測定式和評估式標(biāo)度對標(biāo)準(zhǔn)外在形式的劃分,表現(xiàn)為對素質(zhì)行為特性或表現(xiàn)的范圍、強度和頻率的規(guī)定。1.量詞式:帶有限度差異的詞2.等級式：用等級順序明確的詞(等級應(yīng)當(dāng)有順序,最佳等距,一般等級數(shù)在5以內(nèi)效果佳，９以上難把握）4.數(shù)量式:分?jǐn)?shù),涉及連續(xù)區(qū)間型與離散點標(biāo)式５．定義式：用許多字詞規(guī)定標(biāo)度范圍與級別差異6.綜合式:用兩種或更多標(biāo)度形式標(biāo)記相應(yīng)不同標(biāo)度的符號表達(dá),沒有獨立意義,只有與相應(yīng)標(biāo)度相聯(lián)系才故意義（二）測評標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)成橫向分解素質(zhì)細(xì)分到測評目的、指標(biāo),完畢測評與選拔標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計,再根據(jù)測評目的設(shè)計合理的標(biāo)度和計量方法橫向結(jié)構(gòu)是對要素分解，是基礎(chǔ),注重測評素質(zhì)的完備性、明確性和獨立性.縱向結(jié)構(gòu)是對分解要素進(jìn)行層層細(xì)分和推向可操作化，注重測評要素的針對性、表達(dá)簡練性、可操作性測評內(nèi)容是測評所指向具體對象與范圍,測評目的是對測評內(nèi)容的明確規(guī)定，測評指標(biāo)是對測評目的的具體分解．根據(jù)目的規(guī)定內(nèi)容,在內(nèi)容下設(shè)立目的，目的下設(shè)指標(biāo)結(jié)構(gòu)性要素是從靜態(tài)角度反映員工素質(zhì)極其功能行為的構(gòu)成1.身體素質(zhì)2.心理素質(zhì)(智能、品德、文化）行為環(huán)境要素從動態(tài)角度反映員工素質(zhì)及其功能行為特性重要考察員工實際工作表現(xiàn)和所處的環(huán)境條件1.內(nèi)部環(huán)境指個人自身所具有的素質(zhì)2．外部指客觀外界存在的,導(dǎo)致間接影響的,涉及工作性質(zhì)和組織背景工作績效要素指一個人的素質(zhì)與能力水平綜合表現(xiàn)涉及工作數(shù)量、質(zhì)量、效率、成果、群眾威信、人才培養(yǎng)測評內(nèi)容測評內(nèi)容對的選擇與規(guī)定是實現(xiàn)測評目的重要手段.(指測評指向的具體對象和范圍)環(huán)節(jié):先分析結(jié)構(gòu)找出值得測評因素,然后篩選。內(nèi)容分析借助于內(nèi)容分析表進(jìn)行.內(nèi)容分析表縱向可列出測被客體的結(jié)構(gòu)因素,橫向可列出每個結(jié)構(gòu)因素的不同層次不同方面,在中間表體內(nèi)可具體列測評內(nèi)容點測評目的是對測評內(nèi)容篩選綜合后的產(chǎn)物,有的是測評內(nèi)容點直接篩選結(jié)果,有的是內(nèi)容點的綜合。內(nèi)容與目的有相對性和轉(zhuǎn)換性目的的擬定重要依據(jù)測評目的和工作職位規(guī)定目的是內(nèi)容的一種代表,通過定性定量方法實現(xiàn),不能任意指定。一般采用德爾菲征詢,問卷調(diào)查與層次分析、多元分析相結(jié)合的方法．測評指標(biāo)是素質(zhì)測評目的操作化的表現(xiàn)形式。指標(biāo)的編制涉及對目的內(nèi)涵與外延的分析,對解釋目的內(nèi)涵外延標(biāo)志的尋找(三）測評標(biāo)準(zhǔn)體系的類型效標(biāo)參照性標(biāo)準(zhǔn)體系和常模參照性指標(biāo)體系六、品德測評法七、知識測評八、能力測評1．FＲC測評:借助計算機輔助分析的考核性方法，報告的方式可以是個別也可是集體問卷．２.問卷法16ｐf、EPＱ、MMＰI３.投射技術(shù)：起源于臨床心學(xué)理特點：測評目的隱蔽性,內(nèi)容非結(jié)構(gòu)性與開發(fā)性,反映的自由性對人們掌握的知識量、知識結(jié)構(gòu)與知識水平的測量與評估布盧姆的六個層次:知識、理解、應(yīng)用、分析、綜合、評價我國的三個層次：記憶、理解、應(yīng)用1.一般能力(智力測驗－個別、團(tuán)隊)2.特殊能力（文書、操作、機械能力)3．發(fā)明力：選拔高層管理和技術(shù)型人才（托蘭斯發(fā)明性思維測驗、威廉斯發(fā)明力測驗系統(tǒng)、吉爾福德智力結(jié)構(gòu)測驗)4.學(xué)習(xí)能力（心理測驗－最簡樸有效、具體形式為筆試;面試；情境測驗）一、公司員工素質(zhì)測評的具體實行1．準(zhǔn)備階段1.收集必要的資料2.組織強有力的測評小組（對成員培訓(xùn)）3．測評方案測定(內(nèi)容涉及被測評對象、素質(zhì)能力測評的指標(biāo)體系和參照標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的確立、測評員工的選擇以及測評方法的選擇）A擬定測評對象范圍和目的；Ｂ設(shè)計審查員工素質(zhì)能力測評的指標(biāo)和參照標(biāo)準(zhǔn)(減少誤差）;Ｃ編制修訂素質(zhì)能力測評的參照標(biāo)準(zhǔn)；Ｄ選擇合理的測評方法(常用指標(biāo)：效度、公平限度、實用性、成本)2.實行階段(核心過程)1.測評前的動員（統(tǒng)一思想）2.測評時間和環(huán)境的選擇“硬指標(biāo)”時間間隔短,穩(wěn)定的長；應(yīng)當(dāng)選擇在一周的中間,上午9:00左右環(huán)境應(yīng)當(dāng)寬敞通風(fēng)、明亮安靜、溫度適中3.測評操作程序A報告測評指導(dǎo)語:5分鐘內(nèi)，打印成稿Ｂ具體操作:單獨操作、對比操作(適合人多)Ｃ回收測評數(shù)據(jù)３.測評結(jié)果調(diào)整1.引起誤差的因素:測評的指標(biāo)體系和參照標(biāo)準(zhǔn)不明確;暈輪效應(yīng);近因誤差；感情效應(yīng)；參評人員訓(xùn)練局限性2．結(jié)果解決常用分析的方法集中趨勢分析：說明典型，組間比較（常用量數(shù)有算術(shù)平均數(shù)和中位數(shù)）離散趨勢分析：用差異量數(shù)說明(標(biāo)準(zhǔn)差)相關(guān)分析：零相關(guān)、負(fù)相關(guān)、正相關(guān)因素分析3.測評數(shù)據(jù)解決：一般會用繪制素質(zhì)測評曲線圖和結(jié)構(gòu)測評曲線圖,即勝任模型圖4.綜合分析測評結(jié)果1.測評結(jié)果描述:數(shù)字、文字2.員工分類：調(diào)查分類標(biāo)準(zhǔn)(普遍性和相對穩(wěn)定性)、數(shù)學(xué)分類標(biāo)準(zhǔn)3.測評結(jié)果分析要素分析法:以要素分析為基礎(chǔ);可分為結(jié)構(gòu)、歸納、對比分析法綜合分析：加權(quán)解決，防止結(jié)果分析的片面性且具有可比性曲線分析:直觀簡便具體實行中第二階段實行階段中操作程序中的應(yīng)注意事項:指導(dǎo)語包含:1.員工素質(zhì)測評的目的;２.強調(diào)測評與測驗考試的不同;3.填表前的準(zhǔn)備工作和填表規(guī)定;4.舉例說明填寫規(guī)定;５．測評結(jié)果保密和解決,測評結(jié)果反饋．時間應(yīng)控制在5分鐘以內(nèi)具體操作中:1.單獨操作,花費時間較多;2.對比操作,容易出現(xiàn)不嚴(yán)格依照標(biāo)準(zhǔn),增長主觀成分，但節(jié)省時間,適合人多的時候。集中趨勢常用算術(shù)平均數(shù)和中位數(shù)離散趨勢常用差異量數(shù)是標(biāo)準(zhǔn)差，差異量大集中量數(shù)代表性就小,差異量小則集中量數(shù)代表性就越大.對員工進(jìn)行分類的兩種標(biāo)準(zhǔn):1.調(diào)查分類標(biāo)準(zhǔn):它具有一定的普遍性和相對穩(wěn)定性，調(diào)查范圍越廣就越接近實際，區(qū)分出的是應(yīng)達(dá)成的素質(zhì)規(guī)定和水平，采用走訪有關(guān)員工,問卷調(diào)查,抽樣分析方法2．?dāng)?shù)學(xué)分類標(biāo)準(zhǔn):按數(shù)學(xué)常用數(shù)理記錄方法進(jìn)行的分類第二節(jié)面試的組織與實行第一單元面試的基本程序一、面試的內(nèi)涵（重要用于終選階段）１.以談話和觀測為工具2．是一個雙向溝通的過程3.面試具有明確的目的性4．面試是按照預(yù)先設(shè)計的程序進(jìn)行的5．面試考官與應(yīng)聘者在地位是不平等的(面試是工具,溝通過程，目的是按程序進(jìn)行的不平等)二、面試的類型1、標(biāo)準(zhǔn)化限度:結(jié)構(gòu)化（規(guī)范化)\非結(jié)構(gòu)化\半結(jié)構(gòu)化.2、實行方式:單獨\小組3、進(jìn)程:一次性\分階段4、題目的內(nèi)容:情景性＼經(jīng)驗性(標(biāo)準(zhǔn)化方式有進(jìn)程有內(nèi)容)三、面試的發(fā)展趨勢(形式結(jié)構(gòu)為主流，彈性化內(nèi)容擴展，專業(yè)化理論和方法)1.形式豐富多樣2.結(jié)構(gòu)化成為主流３.提問的彈性化4.內(nèi)容不斷擴展5．考官專業(yè)化6．理論和方法不斷發(fā)展一、面試的基本程序（一)面試的準(zhǔn)備階段(二)面試的實行階段（三)面試總結(jié)階段（四)面試評價階段1.制定面試指南(書面)１.面試團(tuán)隊的組建2.面試準(zhǔn)備3．面試提問分工和順序4.面試提問技巧5.面試評分辦法2．準(zhǔn)備面試問題1.擬定崗位才干的構(gòu)成比重２.提出面試問題1．關(guān)系建立階段:用封閉性問題２.導(dǎo)入階段：用開放性問題，應(yīng)聘者有準(zhǔn)備、熟悉的問題（過去經(jīng)歷)3.核心階段:判斷和評價核心勝任能力，為錄用決策提供依據(jù)。用行為性問題,與其他問題配合使用（開放式引出話題－行為式聚焦-探索性問題追問）4.確認(rèn)階段：確認(rèn)上一階段獲得的信息。用開放性問題，盡量避免封閉性問題5．結(jié)束階段：面試者提問及征詢需補充說明事項,整理好面試登記表。用行為性與開放性問題1.綜合面試結(jié)果1.綜合評價2.面試結(jié)論:根據(jù)打分進(jìn)行評價-全員進(jìn)行比較-與崗位結(jié)合比較以公司崗位需求為前提,注意長期發(fā)展?jié)摿?.面試結(jié)果反饋1.了解雙方更具體規(guī)定2.協(xié)議簽訂3.對未被錄用的反饋3.面試結(jié)果存檔 回顧整個面試過程,總結(jié)經(jīng)驗,為下一次做準(zhǔn)備3.評估方式擬定1.面試問題評估方式和標(biāo)準(zhǔn)2.擬定面試評分表4.培訓(xùn)面試考官培訓(xùn)內(nèi)容涉及:提問的技巧、追問的技巧、評價標(biāo)準(zhǔn)的掌握二、面試中常見問題１.面試目的不明確2.面試標(biāo)準(zhǔn)不具體3.面試缺少系統(tǒng)性4.面試問題設(shè)計不合理A直接讓應(yīng)聘者自己描述自己的能力、特點、個性的問題B多項式選擇式問題5.面試考官的偏見首因效應(yīng)、對比效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、錄用壓力(目、標(biāo)、系、設(shè)、偏）三、面試的實行技巧1.充足準(zhǔn)備（面試目的、問題、評價標(biāo)準(zhǔn)、人員培訓(xùn))2．靈活提問（察言觀色,發(fā)明和諧自然環(huán)境）3.多聽少說（認(rèn)真傾聽，不發(fā)表結(jié)論性意見）4.善于提取要點(做一定的記錄）５.進(jìn)行階段性總結(jié)(克服面試的隨意性)６．排除各種干擾（安靜的地點,專注）7.不要帶有個人偏見8.在傾聽時注意思考(前后言語一致性、邏輯性）９．注意肢體語言溝通（充靈聽，提總擾,偏思肢）注意事項員工招聘時應(yīng)注意的問題１.簡歷不代表本人2.工作經(jīng)歷比學(xué)歷更重要3．不要忽視求職者的個性特性４.讓應(yīng)聘者更多地了解組織５．給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機會6.注意不忠誠和欠缺誠意的應(yīng)聘者7．關(guān)注特殊員工8.慎重做決定9.面度考官注意自身的形象（簡歷、學(xué)歷、忽視個性、2個更多、不忠欠誠和特殊、慎重、注意形象)第二單元結(jié)構(gòu)化面試的組織與實行一、問題類型二、行為描述面試（BＤ)一、基于選拔素質(zhì)模型的結(jié)構(gòu)化面試環(huán)節(jié)(6）1．背景性問題２．知識性問題3.思維性問題4.經(jīng)驗性問題5.情境性問題6.壓力性問題７．行為性問題(背知、思經(jīng)、情壓行)是一種特殊的結(jié)構(gòu)化面試,基于關(guān)鍵勝任特性的行為性問題實質(zhì)1．用過去的行為預(yù)測未來的行為2.辨認(rèn)關(guān)鍵性工作規(guī)定3.探測行為樣本假設(shè)前提:1.過去能預(yù)示其未來行為2.說和做是截然不同的兩碼事要素：1.情境2．目的3．行動4.結(jié)果（一）構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型（二)設(shè)計結(jié)構(gòu)化面試提綱（三）制定評分標(biāo)準(zhǔn)及等級評分表1.組建測評小組２.從優(yōu)秀任職人員選出一定的人員組成測驗樣本3.對測驗樣本進(jìn)行人格測驗,總結(jié)素素質(zhì)特性４.將結(jié)果進(jìn)行綜合,列出招聘崗位選拔性素質(zhì)表5.將各個素質(zhì)進(jìn)行分級，繪制選拔素質(zhì)線,構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型1.將選拔性素質(zhì)模型分解為一組選拔性素質(zhì)，每個素質(zhì)就是一個測評指標(biāo).2．請專家針對每個指標(biāo)設(shè)計一系列問題，并修改完善,形成問卷.3．將問卷發(fā)放給該崗位部分員工進(jìn)行預(yù)先測試，檢測其有效性,若通過,形成問卷；不通過,反復(fù)本環(huán)節(jié)４.編寫結(jié)構(gòu)化面試大綱(四）培訓(xùn)結(jié)構(gòu)化面試考官,提高結(jié)構(gòu)化面試的信度和效度1．面試官具有相關(guān)專業(yè)知識,了解組織狀況和崗位規(guī)定，清楚指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、題目及相關(guān)背景信息2.豐富的社會工作經(jīng)驗，善于觀測,能客觀記錄應(yīng)聘者反映,把握其特性3．掌握相關(guān)測評技術(shù),純熟運用面試技巧，把握方向,有效控制4.具有良好的個人品德,和藹公正.（五）結(jié)構(gòu)化面試及評分根據(jù)應(yīng)聘者對每一問題的行為反映,結(jié)構(gòu)化考官運用指標(biāo)等級評分表評分,結(jié)果匯總于等級評分表中。（六)決策1.淘汰不具有關(guān)鍵選拔性素質(zhì)的候選人２.對剩下每位人員的等級得分作解決求得負(fù)分的每個指標(biāo)得分的平方和S（S=∑Cｉ2，Ci＜0）,按S由小到大順序給候選人編號,S越小,編號越小，人崗越匹配越好．3.對Ｓ相等的，先對比其得正分的指標(biāo)數(shù)目,正分指標(biāo)多就越優(yōu)秀，編號排前4.對Ｓ相等正分又相等，則將正分的指標(biāo)得分累加,得分越高就越優(yōu)秀,編號排前5．根據(jù)人力資源規(guī)劃員招聘人數(shù)規(guī)定,按小編號優(yōu)先原則,從前到后選取一定數(shù)量為候選人二、結(jié)構(gòu)化面試的開發(fā)1.測評標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā),即選拔性素質(zhì)模型構(gòu)建;２.結(jié)構(gòu)化面試問題的設(shè)計；3．評分標(biāo)準(zhǔn)的擬定．第三單元群體決策法的組織與實行群體決策法的特點:1.決策人員的來源廣泛,多角度進(jìn)行評價，比較全面,滿足公司選拔綜合性人才的規(guī)定.2.決策人員不唯一，在一定限度上削弱了決策者的主觀因素對決策結(jié)果的影響,提高了招聘決策的客觀性．3.群體決策法運用了運籌學(xué)群體決策法的原理,提高了招聘決策的科學(xué)性與有效性.采用群體決策方式招聘的具體環(huán)節(jié)：1、建立招聘團(tuán)隊（高層、專業(yè)人力資源管理人員、用人部門經(jīng)理、經(jīng)驗豐富員工代表）,擬定各招聘人員的評價權(quán)重。2、實行招聘測試3、做出聘用決策第三節(jié)無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的組織與實行第一單元無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的操作流程一、評價中心含義是從多角度對個體行為進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化評估的各種方法的總稱1.使用多種測評技術(shù)2.通過多名測評師在特定的測評情境中表現(xiàn)出的行為做出判斷3.然后討論記錄匯總作用１.用于選拔員工,勝任崗位所必需的的能力或品質(zhì)２.用于培訓(xùn)診斷重點分析員工優(yōu)劣勢,明確需要從哪方面培訓(xùn).３.用于員工技能發(fā)展，在培訓(xùn)診斷的基礎(chǔ)上改善提高其能力.二、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的概念LGD6-９人被評人,在規(guī)定期間1小時以內(nèi)，不指定小組領(lǐng)導(dǎo)人或主持,就給定問題討論三、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的類型主題有無情境性1.無情境性（開放性和兩難性問題）2.情境性(資源爭奪型和排序型問題)是否分派角色1.無角色2.有角色(管理游戲)四、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的優(yōu)缺陷優(yōu)點無領(lǐng)導(dǎo)小組環(huán)節(jié)(3步)優(yōu)點1．具有生動的人際互動效應(yīng)2.被評者之間形成互動3．討論過程真實，易于客觀評價4.被評價者難以掩飾自己的特點5．測評效率高缺陷１.題目質(zhì)量影響測評質(zhì)量（要能反映崗位規(guī)定、與實際聯(lián)系、激發(fā)個體差異）2．對評價者和測評標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定較高3.應(yīng)聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響４.被評價者的行為仍有偽裝的也許性(題高同仍)一、前期準(zhǔn)備(題表表、培場組）1.編制討論題目1、進(jìn)行工作分析了解崗位需要的能力和素質(zhì)2、收集編制有爭論性、大家熟悉、不會誘發(fā)被評者防御的題目2．設(shè)計評分表1.從崗位分析中提取特定的評價指標(biāo)，有針對性,符合招聘崗位規(guī)定2.不能太多太復(fù)雜(表現(xiàn)能力/分析能力/個性特性風(fēng)格，少于１０個)3.擬定各指標(biāo)權(quán)重及所占分?jǐn)?shù),根據(jù)優(yōu)良中差分派分值3．編制計時表控制討論時間,記錄被評價阿哲發(fā)言次數(shù)和時間4.對考官的培訓(xùn)(專家培訓(xùn),進(jìn)一步理解,模擬練習(xí)）5.選定場地考桌排成圓形或方形，座位安排無主次之分，考官保持一定距離６.擬定討論小組同一崗位安排在同一組,6-9人一組，保持同組成員陌生第二單元無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的題目設(shè)計二具體實行階段三評價與總結(jié)一、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的原理二、題目類型1.宣讀指導(dǎo)語2.討論階段發(fā)言內(nèi)容＼發(fā)言的形式和特點\發(fā)言的影響1.參與限度２.影響力3.決策限度4.任務(wù)完畢情況5．團(tuán)隊氛圍和成員共鳴感討論會會作用１.互換意見更全面2.產(chǎn)生分歧可進(jìn)行討論3.形成一個清楚完整的評價（參影決,任氛鳴）稱為冰山模型洋蔥模型把人的素質(zhì)分三部分:態(tài)度動機價值\知識技能＼外在行為取決因素:1．評價者的知識經(jīng)驗2.被評價者暴露的外在行為范圍設(shè)計題目給被價者足夠表現(xiàn)空間，盡也許完整發(fā)揮自己能力,可以完全表現(xiàn)真實自我.1．開放式（用于考察思考的全面性、針對性以及思緒是否清楚,能否提出新見解)2.兩難式(用于考察分析問題\語言表達(dá)＼影響力)3.排序選擇型（用于考察分析問題\語言表達(dá)等）４.資源爭奪型(用于考察語言表達(dá)\分析問題\概括與總結(jié)＼發(fā)言積極性\靈敏性\組織協(xié)調(diào)能力)5．實際操作型(用于考察積極性\合作能力）開放式題目簡潔，容易出題,不易引起爭論；兩難式易引起爭論，關(guān)鍵是有兩個對立且平等的選項;選擇排序易引起爭論,但設(shè)計有難度,通常以情景模擬形式出題；資源爭奪型出題難度大，保證案例之間的均衡性是關(guān)鍵；實際操作題不易引起爭辯,規(guī)定題目操作性強，評價標(biāo)準(zhǔn)難把握無領(lǐng)導(dǎo)小組題目設(shè)計的一般流程6點(選題初稿可用專家試測，反饋修改完善）1.選擇題目類型2．編寫初稿3.調(diào)查可用性4.向?qū)＜艺髟?.試測６.反饋、修改、完善１、開放式、兩難式和實際操作無法引起爭辯,很少用。2、兩難式對出題規(guī)定過高，不易控制,因此很少用3、一般常用排序型和資源爭奪型注意問題１．團(tuán)隊合作、集思廣益２.廣泛收集資料A．與ＨR部門溝通B.與直接上級溝通C．查詢相關(guān)信息通過互聯(lián)網(wǎng)查是否被用過(心理學(xué)家\測評專家＼部門主管）征詢內(nèi)容１.題目是否與實際有聯(lián)系,能否考察其能力2．若是資源爭奪或兩難式，案例是否能均衡3.題目是否需繼續(xù)修改、完善著重看題目的難度和平衡性選取的對象可以是該部門層次較低的在職工工、大學(xué)畢業(yè)生1、參與者的意見2、評分者的意見3、記錄分析的結(jié)果：決定試測的效果、分析信度、效度修改完后,有必要可再次試測,修改，直至定稿。第三章培訓(xùn)與開發(fā)第一節(jié)公司員工培訓(xùn)規(guī)劃與課程設(shè)計第一單元員工培訓(xùn)規(guī)劃的制定一、員工培訓(xùn)規(guī)劃概念是HR開發(fā)的重要組成部分,是在培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上從總體發(fā)展戰(zhàn)略的全局出發(fā),根據(jù)公司各種培訓(xùn)資源的配置情況,對計劃期內(nèi)的培訓(xùn)目的、對象內(nèi)容、規(guī)模時間、評估標(biāo)準(zhǔn)負(fù)責(zé)培訓(xùn)的機構(gòu)和人員、培訓(xùn)師的指派、培訓(xùn)費用的預(yù)算等一系列工作所作出的統(tǒng)一安排。二、制定培訓(xùn)規(guī)劃的規(guī)定(系標(biāo)有普)三、培訓(xùn)規(guī)劃的重要內(nèi)容一、培訓(xùn)規(guī)劃基本環(huán)節(jié)目的-方法二、制定培訓(xùn)規(guī)劃應(yīng)注意問題１.系統(tǒng)性:從目的設(shè)立到實行的程序和環(huán)節(jié)保持統(tǒng)一性和一致性,可保證工作有序進(jìn)行,保證各項目之間的聯(lián)系及目的的一致性．2.標(biāo)準(zhǔn)化：整個培訓(xùn)規(guī)劃的設(shè)計過程，確立并執(zhí)行正式的培訓(xùn)規(guī)則和規(guī)范3.有效性:體現(xiàn)出可靠性\針對性\相關(guān)性\高效性4.普遍性:適應(yīng)不同的工作任務(wù)和對象的培訓(xùn)需要.1．培訓(xùn)目的2．培訓(xùn)目的3.培訓(xùn)對象和內(nèi)容４.培訓(xùn)范圍5.培訓(xùn)規(guī)模6.培訓(xùn)時間7.培訓(xùn)地點8.培訓(xùn)費用(直接成本+間接成本）９．培訓(xùn)方法10培訓(xùn)教師11.計劃實行(目目內(nèi)范,規(guī)時地,費法師施)1.培訓(xùn)需規(guī)定分析（制定規(guī)劃的基本前提）：明確差距-測評現(xiàn)有成績，估計與抱負(fù)的差距2.工作崗位說明：收集崗位數(shù)據(jù)-查閱文獻(xiàn)3.工作任務(wù)分析：明確規(guī)定,預(yù)測困難-對培訓(xùn)分類和分析４．培訓(xùn)內(nèi)容排序：學(xué)習(xí)內(nèi)容或議題的先后順序-界定關(guān)系后排序5．描述培訓(xùn)目的：編制任務(wù)手冊-說明和摘要的潤色加工6.設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容：根據(jù)目的確立-借助專家或中介７．設(shè)計培訓(xùn)方法:根據(jù)內(nèi)容選擇－經(jīng)驗、討論、專家征詢8．設(shè)計評估標(biāo)準(zhǔn):測評工具選擇－模擬實驗、專家評價９.實驗驗證：評析改善-征求意見、試點、診斷、完善1．制定培訓(xùn)總體目的依據(jù)是：公司總體戰(zhàn)略目的、HR總體規(guī)劃、培訓(xùn)需求分析２.擬定具體項目的子目的涉及實行過程、時間跨度、階段、環(huán)節(jié)、方法、措施、規(guī)定和評估方法等。３．分派培訓(xùn)資源４．進(jìn)行綜合平衡培訓(xùn)投資與ＨR規(guī)劃之間正常生產(chǎn)與培訓(xùn)項目需求與師資來源培訓(xùn)與個人職業(yè)生涯規(guī)劃項目與完畢期限第二單元教學(xué)計劃的制定一、教學(xué)計劃內(nèi)容二、教學(xué)計劃設(shè)計原則一、國外常見的幾種教學(xué)計劃設(shè)計程序是實行培訓(xùn)計劃，提高教學(xué)質(zhì)量，保證教學(xué)工作順利進(jìn)行,實現(xiàn)培訓(xùn)總目的的具體執(zhí)行性和操作性計劃(參與的重要依據(jù)\實行的行動方案)1．教學(xué)目的：需要達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定２．課程設(shè)立：決定了教與學(xué)方式、方法、手段的選擇（課程內(nèi)容、結(jié)構(gòu)和設(shè)立是計劃核心)３.教學(xué)形式:受教師、課程、教案等影響4.教學(xué)環(huán)節(jié)：與教學(xué)形式、時間安排結(jié)合5.時間安排：整體－每門課程－周學(xué)時-總學(xué)時-時間比例１.適應(yīng)性原則２．針對性原則3．最優(yōu)化原則:優(yōu)化限度=培訓(xùn)效果除以時間４.創(chuàng)新性１.肯普教學(xué)設(shè)計過程模型：初期最簡潔明確，強調(diào)學(xué)什么,怎么學(xué),如何評價。環(huán)節(jié):列出課題,擬定目的-分析學(xué)員-擬定學(xué)習(xí)目的-列出內(nèi)容大綱-設(shè)計預(yù)測題-選擇教學(xué)資源-協(xié)調(diào)輔助服務(wù)-實行教學(xué)-評價反饋修正重要用于課程、單元和課堂教學(xué)的設(shè)計２．加涅和布里格斯教學(xué)設(shè)計程序分系統(tǒng)級課程級課堂級共１4個環(huán)節(jié)：系統(tǒng)A級-分析教學(xué)需求、目的,資源、條件,擬定課程范圍、順序、傳遞系統(tǒng);課程級-擬定課程結(jié)構(gòu)、順序，目的;課堂級-擬定行為目的，制定教學(xué)計劃，選擇教學(xué)手段，評價學(xué)員行為；系統(tǒng)Ｂ級-教師方面的準(zhǔn)備，形成評價，現(xiàn)場實驗,總結(jié)評價,系統(tǒng)建立推廣。3．迪克和凱里教學(xué)設(shè)計程序偏重行為模式,注重對學(xué)習(xí)內(nèi)容的分析和鑒別。強調(diào)從學(xué)員的角度收集數(shù)據(jù)以修改教學(xué)環(huán)節(jié):擬定教學(xué)目的,分析教學(xué)對象,教學(xué)內(nèi)容分析，制定具體行為目的，設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)參照測試,開發(fā)教學(xué)策略，開發(fā)教材課件（學(xué)員用書、測試題、教師用書),設(shè)計和開展形成性評估（個別、小組、實地評估）,修改完善教學(xué)計劃二、我國常用的教學(xué)設(shè)計程序既合用于整門課程又合用于單堂課1.擬定教學(xué)目的2．闡明教學(xué)目的3.分析教學(xué)對象特性4．選擇教學(xué)策略5.選擇教學(xué)方法及媒體6．實行具體的教學(xué)計劃7．評價學(xué)員學(xué)習(xí)情況，及時進(jìn)行反饋修正第三單元培訓(xùn)課程設(shè)計一、培訓(xùn)課程的要素二、培訓(xùn)課程設(shè)計的基本原則三、課程設(shè)計文獻(xiàn)的格式1.課程目的（一般＼高級＼情感認(rèn)知指標(biāo)）２．課程內(nèi)容（概念原理方法技能技巧，過程限度環(huán)節(jié)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn))課程內(nèi)容的組織就是擬定課程內(nèi)容的范圍(水平）和順序(垂直)３.課程教材4.教學(xué)模式(學(xué)習(xí)活動安排和教學(xué)方法選擇,與課程目的直接相關(guān))5.教學(xué)策略(教學(xué)程序選擇和教學(xué)資源運用,與學(xué)習(xí)活動相關(guān))6．課程評價（定性和定兩)7.教學(xué)組織（班級和分組授課)8．課程時間9.課程空間10.培訓(xùn)教師1１．學(xué)員培訓(xùn)課程具有服務(wù)性、經(jīng)營性、實踐性、針對性、經(jīng)驗性、功利性、時效性的特點設(shè)立原則:1.要符合公司和學(xué)員的規(guī)定2.要符合成人學(xué)員的認(rèn)知規(guī)律3．應(yīng)體現(xiàn)公司培訓(xùn)功能的基本目的,進(jìn)行HR開發(fā)封面-姓名、日期；導(dǎo)言-項目名稱、范圍、組成部分、班級規(guī)模、課程時間長度、學(xué)員必備條件、學(xué)員特點、課件意圖、課程評估；內(nèi)容大綱-教學(xué)資源、資料結(jié)構(gòu)、課程和績效目的、教學(xué)順序和活動、內(nèi)容;開發(fā)規(guī)定；交付規(guī)定;產(chǎn)出規(guī)定培訓(xùn)課程設(shè)計的程序1.培訓(xùn)項目計劃(1）公司培訓(xùn)計劃（統(tǒng)一安排）(2)課程系列計劃(目的一致)(３）培訓(xùn)課程計劃2．培訓(xùn)課程分析A課程目的分析（學(xué)員\任務(wù)\課程目的)課程目的分析環(huán)節(jié)為目的擬定,區(qū)分主次,可行性分析，層次分析;課程目的分析涉及操作目的、條件、標(biāo)準(zhǔn)三要素B培訓(xùn)環(huán)境分析(實際環(huán)境分析/限制條件分析/引進(jìn)與整合/器材與媒體可用性/先決條件/報名條件/課程報名與結(jié)業(yè)程序/評估與證明)3.信息資料的收集從內(nèi)外部收集A征詢客戶學(xué)員專家B借鑒其他培訓(xùn)課程４.課程模塊設(shè)計具體涉及課程內(nèi)容、課程教材、教學(xué)模式、教學(xué)活動、課程實行、課程評估設(shè)計5.課程內(nèi)容的擬定1、課程內(nèi)容的選擇（1)使學(xué)員掌握生產(chǎn)技術(shù)技能(2)適應(yīng)多樣化學(xué)員背景,選擇不同難度課程組合(3)滿足學(xué)員時間方面需求(4)根據(jù)培訓(xùn)在技能方面規(guī)定,擬定內(nèi)容、難度、時間組合２、課程內(nèi)容的制作重要途徑的是建立資料庫,課程內(nèi)容的制作重要指教材制作,方式有：購買現(xiàn)成教材,改編教材,自編教材。３、課程內(nèi)容安排從熟悉到不熟悉,由簡到復(fù),由易到難等，開始時可安排一些活動,采用講授-活動-總結(jié)等多種不同教學(xué)方法6.課程演練與實驗演練后收集意見方式：頭腦風(fēng)暴（自由討論，主持者提煉意見）問卷調(diào)查（根據(jù)課程要素或培訓(xùn)流程設(shè)計,調(diào)查回收解決分析)７.信息反饋與修訂課程語言結(jié)束后，總結(jié)結(jié)果,準(zhǔn)備試點的工作環(huán)節(jié)為:１、檢查課程目的并修改課程內(nèi)容２、修改活動3、核查資料4、調(diào)整培訓(xùn)風(fēng)格注意事項一、課程內(nèi)容選擇的基本規(guī)定二、課程內(nèi)容制作注意事項三、不同公司發(fā)展階段采用不同培訓(xùn)內(nèi)容1.相關(guān)性（滿足培訓(xùn)項目規(guī)定,符事實際生產(chǎn)經(jīng)營需要,適應(yīng)提高崗位職業(yè)能力,強化發(fā)展戰(zhàn)略和核心能力,推廣經(jīng)營思想文化價值觀念,提高崗位職業(yè)能力.是存在的前題,也是開發(fā)的內(nèi)在動力.)2.有效性．（是判斷培訓(xùn)水平高低的重要標(biāo)準(zhǔn))3.價值性(滿足學(xué)員愛好,反映培訓(xùn)需求)１.培訓(xùn)教材是輔助,因此教材內(nèi)容不能多而雜２.培訓(xùn)師講授的內(nèi)容,教材不必反復(fù)3.教材以提醒重點要點、強化認(rèn)知為重要功能４.課外閱讀資料與課堂教材分開5．教材應(yīng)簡潔直觀，按統(tǒng)一格式版式制作６.用教材制作清單進(jìn)行控制和核對1.創(chuàng)業(yè)初期(營銷公關(guān)能力\客戶溝通能力）２．發(fā)展期(中層管理能力觀念技能)3.成熟期(全員,公司文化建設(shè)，公司發(fā)展觀念規(guī)則態(tài)度傳播)此過程中從核心管理人員向整個公司員工擴展的過程,是ＨR增值的過程,從貨幣資本轉(zhuǎn)向人力資本提高，核心能力從簡樸生產(chǎn)轉(zhuǎn)向創(chuàng)新提高。第四單元公司培訓(xùn)資源開發(fā)一、培訓(xùn)中的印刷材料二、培訓(xùn)教師的來源:聘請外部培訓(xùn)師和開發(fā)內(nèi)部培訓(xùn)師1.工作任務(wù)表１.強調(diào)課程重點2.提高學(xué)習(xí)的效果3.關(guān)注信息的反饋2．崗位指南優(yōu)點:重點突出、使用簡易、查閱快捷、記憶方便在培訓(xùn)中的作用：1．迫使專家對抱負(fù)的操作作出界定,進(jìn)一步明確培訓(xùn)目的2.有助于記憶,隨時查閱3.可代替培訓(xùn)減少時間，節(jié)約成本3.學(xué)員手冊培訓(xùn)中的指導(dǎo)參考材料4.培訓(xùn)者指南教師用簡樸,別人用需注解5.測驗試卷中小型公司以及專業(yè)理論性強的項目時用外聘外優(yōu)：１.選擇范圍大可獲高質(zhì)量隊伍2．帶來全新理念3．對學(xué)員有較大吸引力4.提高培訓(xùn)檔次，引起重視5．容易營造氣氛,獲得良好的培訓(xùn)效果外缺:１.內(nèi)外部之間再缺少了解，加大風(fēng)險2．外部對內(nèi)部不了解,合用性減少3．缺少經(jīng)驗,紙上談兵4.成本較高開發(fā)途徑:院校、專職、顧問公司、專家、網(wǎng)絡(luò)尋找公司成熟期或定期培訓(xùn)項目用內(nèi)部開發(fā)內(nèi)優(yōu):1．了解內(nèi)部情況,有針對性,提高效果2.學(xué)員互熟,交流順暢.３.易于控制4.成本低內(nèi)缺:1.不易樹威望,影響學(xué)員參與態(tài)度2.內(nèi)部選擇范圍小,不易開發(fā)出高質(zhì)量的教師隊伍3.內(nèi)部教師看待問題受環(huán)境決定,不易上升到新高度如何進(jìn)行有效開發(fā)培訓(xùn)第五單元公司管理人員的培訓(xùn)設(shè)計1.設(shè)計合適的培訓(xùn)手段(1)課程內(nèi)容和培訓(xùn)方法（2)學(xué)員的差異性(3)學(xué)員的愛好與動力(4）評估手段的可行性2．開發(fā)培訓(xùn)教材的方法(１教材應(yīng)切合實際需要,能反映該領(lǐng)域內(nèi)最新信息(2)資料包的使用(3)運用一切可開發(fā)的學(xué)習(xí)資源(4)盡也許開發(fā)一切所能運用的信息資源，運用先進(jìn)科技成果(5)設(shè)計視聽材料3.培訓(xùn)教師選配選配標(biāo)準(zhǔn)：1.具有經(jīng)濟(jì)管理類和培訓(xùn)內(nèi)容方面的專業(yè)理論知識2.對培訓(xùn)涉及內(nèi)容有工作經(jīng)驗3.具有授課經(jīng)驗和技巧４.純熟運用教材和工具５．良好的交流溝通能力6.具有引導(dǎo)學(xué)員自我學(xué)習(xí)的能力7．善于在課堂上發(fā)現(xiàn)并解決問題8．積累與培訓(xùn)內(nèi)容相關(guān)的案例與資料9.掌握培訓(xùn)內(nèi)容涉及的前沿問題1０.培訓(xùn)熱情和教學(xué)愿望一、管理人員的層次等級管理人員培訓(xùn)管理人員一般培訓(xùn)高層管理人員中層管理１.高層:戰(zhàn)略洞察決策統(tǒng)籌2.中層:溝通協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)判斷專業(yè)3．基層:技能計劃專業(yè)指導(dǎo)溝通能力1.知識補充與更新2.技能開發(fā)3.觀念轉(zhuǎn)變４.思維技巧效果難評估方式:研討會、報告會、自學(xué)、公司交流、MBA接班人的教育培訓(xùn)(廣義）１.內(nèi)部培訓(xùn),如學(xué)習(xí)研討會2.參與外部各種研討班3.國內(nèi)外高等學(xué)校工商管理學(xué)院進(jìn)修4．到子公司實習(xí)，獲得決策體驗5．綜合以上方式的“三明治培養(yǎng)”培訓(xùn)目的：提高勝任未來工作的經(jīng)驗、知識、技能,使之適應(yīng)環(huán)境變化,能宣傳深化公司宗旨使命信念文化，培養(yǎng)個別作為高層接班人培訓(xùn)內(nèi)容:開發(fā)任職能力，使之能認(rèn)清公司發(fā)展形勢，提高業(yè)務(wù)決策能力，計劃能力，理解管理中人的行為,提高對人的判斷評價及溝通能力二、管理人員技能組合高－理念，中-人文，基-專業(yè)管理技能開發(fā)基本模式第二節(jié)公司員工培訓(xùn)效果的評估1.在職開發(fā)2.替補訓(xùn)練優(yōu)點:訓(xùn)練周密,增強積極性和積極性缺陷:前程渺茫,積極性下降;垂頭喪氣;上級不傳授3.短期學(xué)習(xí)優(yōu)點：全力以赴,有針對性,效果好缺陷:會對工作帶來影響4.輪流任職計劃1．換位思考２.便于確認(rèn)其適合工作崗位3.高層可由對不同部門的問題有廣泛了解的更有資格的人擔(dān)任5.決策模擬訓(xùn)練6.決策競賽7.角色扮演(常用)8.敏感性訓(xùn)練(人際關(guān)系訓(xùn)練,注重過程,不是思想上而是感情上)9.跨文化管理訓(xùn)練培訓(xùn)階段：掌握知識-－改變態(tài)度、消除偏見－-掌握交流技巧二、培訓(xùn)效果評估作用和內(nèi)容培訓(xùn)前作用1.保證需求確認(rèn)的科學(xué)性2.保證計劃與需求合理銜接３．幫助實現(xiàn)培訓(xùn)資源合理配置4.保證效果測定的科學(xué)性內(nèi)容１.需求整體評估2．培訓(xùn)對象知識技能工作態(tài)度評估3．培訓(xùn)對象工作成效及行為評估４.培訓(xùn)計劃評估培訓(xùn)中培訓(xùn)后作用內(nèi)容作用內(nèi)容1.保證活動按照計劃進(jìn)行２.培訓(xùn)執(zhí)行情況反饋與計劃的調(diào)整3.找出培訓(xùn)局限性,歸納教訓(xùn),以便改善,為下一輪提供依據(jù)４．過程監(jiān)測和評估有助于培訓(xùn)的實際效果1.培訓(xùn)活動參與狀況監(jiān)測2．培訓(xùn)內(nèi)容監(jiān)測3．培訓(xùn)進(jìn)度與中間效果監(jiān)測4.培訓(xùn)環(huán)境監(jiān)測5．機構(gòu)和人員監(jiān)測1.對效果判斷,是否達(dá)成目的規(guī)定2.技術(shù)能力的提高和表現(xiàn)的改變是否來自培訓(xùn)3．檢查培訓(xùn)費用效益，有助于資金合理配置４．客觀評價培訓(xùn)者工作５.為決策提供信息1.培訓(xùn)目的達(dá)成情況評估2．培訓(xùn)效果效益綜合評估3．培訓(xùn)工作者的工作績效評估三、培訓(xùn)效果的形式非正式正式建設(shè)性總結(jié)性對表現(xiàn)、態(tài)度主觀判斷.不需要記錄太多信息優(yōu):1.自然狀態(tài)下觀測，增長真實性與結(jié)論客觀有效性2．方便易行,成本低３.不會導(dǎo)致壓力用于正式場合，高級管理者決策依據(jù),向特定群體說明培訓(xùn)效果時具有具體方案、測度工具和評判標(biāo)準(zhǔn)，盡量剔除主觀因素影響，使之更有信度優(yōu)點:1．在數(shù)據(jù)和事實的基礎(chǔ)上,有說服力2.結(jié)論以書面形式表現(xiàn)可將評估結(jié)論與最初計劃核對用于培訓(xùn)過程中，以改善為主而不是以是否保存項目為目的的評估，是非正式主觀評估評估但是分頻繁,間隔時間越短頻率越高,越長頻率越低,頻率根據(jù)實際擬定.優(yōu)點有助于學(xué)習(xí)改善,明白自己的進(jìn)步而產(chǎn)生滿足感成就感,有激勵效果用于培訓(xùn)結(jié)束時，對受訓(xùn)者學(xué)習(xí)效果和項目有效性的評估。正式客觀,具有較強說服力作為決定給予某種資格或組織決策提供依據(jù)時才采用．缺陷:不能作為項目改善依據(jù),無助于學(xué)習(xí)改善.注意:培訓(xùn)目的和預(yù)期培訓(xùn)效果必須從頭到尾是清楚的－-對培訓(xùn)受訓(xùn)雙方而言.培訓(xùn)前可通過小型座談會使受訓(xùn)者了解培訓(xùn)目的培訓(xùn)效果評估的基本環(huán)節(jié)一作出培訓(xùn)評估的決定二制定培訓(xùn)評估計劃三收集整理分析數(shù)據(jù)四培訓(xùn)項目成本收益分析六及時反饋評估結(jié)果1.評估可行性分析決定是否交由評估者評估了解項目實行的情況,為以后設(shè)計奠定基礎(chǔ)2.擬定評估的目的事前了解方案情況事中使方案的確實行事后繼續(xù)還是中止、推廣還是限制作出決策1.選擇評估人員２．選定評估對象新開發(fā)課程(培訓(xùn)需求、課程設(shè)計、應(yīng)用效果）、新教員的課程(教學(xué)方法、質(zhì)量）、新的培訓(xùn)方式(課程組織、教材、課程設(shè)計、應(yīng)用效果）3.建立培訓(xùn)評估數(shù)據(jù)庫數(shù)字衡量：硬數(shù)據(jù)(產(chǎn)出、質(zhì)量、成本、時間)&軟數(shù)據(jù)(工作習(xí)慣、氛圍、新技能、發(fā)展、滿意度和積極性)4.選擇培訓(xùn)評估形式（以實際需要和評估方式特點為依據(jù)選擇）５.選擇培訓(xùn)評估方式(課程前后測試,學(xué)員反饋，訓(xùn)后跟蹤，行動計劃,績效完畢)６.擬定方案和測試工具1.在適當(dāng)時收集數(shù)據(jù),預(yù)先擬定的數(shù)據(jù)進(jìn)度計劃到位2.對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析,對分析結(jié)果解釋問卷調(diào)查反饋結(jié)果用列表分類介紹;一般用趨中趨勢,離中趨勢,相關(guān)趨勢分析法是衡量培訓(xùn)項目成果的最終手段之一。產(chǎn)出與投入比例投資回報率＝培訓(xùn)產(chǎn)出/培訓(xùn)投入*100%反饋給相關(guān)人員,涉及：1.培訓(xùn)管理人員2.高層領(lǐng)導(dǎo)者3.受訓(xùn)員工4.受訓(xùn)者直接主管五撰寫培訓(xùn)評估報告（第四單元）評估報告的撰寫規(guī)定１.必須注意接受調(diào)查的受訓(xùn)者的代表性,避免因樣本少而缺少代表性而作出不充足的歸納.２．盡量實事求是,切忌過度美化和粉飾評估結(jié)果.3.必須綜觀培訓(xùn)整體效果,以免以偏概全4.以圓熟方式論述培訓(xùn)結(jié)果中消級方面,避免打擊培訓(xùn)人員積極性.５．當(dāng)方案連續(xù)一年以上時間時,需要作中期評估報告6.注意報告的文字表述與修飾.撰寫培訓(xùn)評估報告的環(huán)節(jié)1.導(dǎo)言(評估實行背景＼評估目的和性質(zhì)＼說明是否曾有類似方案,發(fā)現(xiàn)了那些以前的缺陷和失誤)2．概述實行過程(評估報告的方法論部分,涉及設(shè)計方法、抽樣及記錄方法、資料收集方法、評估所依據(jù)的量度指標(biāo)）3.闡明評估結(jié)果(保證與方法論的因果關(guān)系,不能牽強附會）4.解釋、評論評估結(jié)果和提供參考意見5.附錄6.報告提綱第二單元評估標(biāo)準(zhǔn)的確立一、評估培訓(xùn)成果的標(biāo)準(zhǔn):是指公司和培訓(xùn)管理人員用來評價培訓(xùn)成果的統(tǒng)一的尺度和規(guī)范．二、培訓(xùn)成果層級體系(科特帕特里克-英)培訓(xùn)成果四層框架:第一層受訓(xùn)者對培訓(xùn)的反映，第二層受訓(xùn)者學(xué)習(xí)收獲,第三層員工態(tài)度行為變化,第四層受訓(xùn)者實際成果;前兩層是培訓(xùn)中收集，后兩層是培訓(xùn)后工作中收集。三、培訓(xùn)效果的四級評估第一級反映評估第二級學(xué)習(xí)評估第三級行為評估第四級結(jié)果評估１.用于剛結(jié)束時，評估內(nèi)容、講師、方法、材料、設(shè)施、場地、報名的程序等內(nèi)容2.是最基本最普遍的3.采用問卷調(diào)查、面談、觀測、綜合座談、電話調(diào)查4.缺陷是主觀評價,以偏概全1．培訓(xùn)之中或之后，評估學(xué)員在知識、技能、態(tài)度或行為方式方面的收獲，方法具體,由教師或輔導(dǎo)員實行。2.優(yōu)點是對學(xué)員和教員有壓力，學(xué)員學(xué)習(xí)積極。教員教學(xué)積極３.缺陷是壓力帶來報名不積極4．所采用的測試方法可靠度和可信度有多大,難度是否合適,對工作行為轉(zhuǎn)變并非是最佳的參考指標(biāo)1.結(jié)束后幾周或幾個月之后,評估學(xué)員在工作中的行為方式有多大限度的改變2.優(yōu)點是目的就是改變學(xué)員行為，直接反映培訓(xùn)效果,高層看到后更支持培訓(xùn)3.采用觀測、主管評價、客戶評價、同事評價等方法4.重要性：涉及培訓(xùn)開發(fā)人員、區(qū)域培訓(xùn)師或地方經(jīng)理;評估目的涉及培訓(xùn)應(yīng)用領(lǐng)域,涉及重要的在崗活動，是很重要的評估5.實行難點：花費時間精力多;HR部門忙但是來，員工不配合;問卷設(shè)計難做;員工表現(xiàn)多因多果,難剔除干擾1.半年或一二年后的績效評估，由學(xué)員、主管、培訓(xùn)人員提供數(shù)據(jù)2.對質(zhì)量、數(shù)量、安全、銷售額、利潤、投資回報率等指標(biāo)考察3.優(yōu)點是可以打消高層投資顧慮，指導(dǎo)培訓(xùn)課程計劃，有限資金最大化運用４.．缺陷是需要較長時間；相關(guān)經(jīng)驗少,評估技術(shù)不完善；必須取得管理層合作否則拿不到數(shù)字;多因多果.四、制定培訓(xùn)評估標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定采用SMＡRT原則,注重相關(guān)性可靠性區(qū)分度可行性.１、相關(guān)度:成果標(biāo)準(zhǔn)與計劃預(yù)定訓(xùn)練學(xué)習(xí)目的之間的相關(guān)性。提高相關(guān)度的基本規(guī)定1.必須根據(jù)該培訓(xùn)計劃設(shè)定的學(xué)習(xí)目的來選擇培訓(xùn)成果,盡也許保持一致。2.在評估中所采集到的信息,必須與受訓(xùn)者在培訓(xùn)項目實際取得的成果盡也許相似一致。標(biāo)準(zhǔn)干擾:指在評估培訓(xùn)效果時受到額外因素影響,使評估測量不到相關(guān)知識和技能。標(biāo)準(zhǔn)缺陷:指在評估培訓(xùn)效果時,無法衡量培訓(xùn)目的中強調(diào)的培訓(xùn)成果。2、信度：指在培訓(xùn)項目所取得的成效進(jìn)行測試時,其測量結(jié)果的長期穩(wěn)定限度.3、區(qū)分度:受訓(xùn)者取得的成果能真正反映其績效的差別.4、可行性:指在對培訓(xùn)成果進(jìn)行評估時,采集其測量結(jié)果的難易限度一、培訓(xùn)評估標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用舉例二、五種培訓(xùn)成果：１、認(rèn)知成果:可用來測量受訓(xùn)者對培訓(xùn)項目中所強調(diào)的基本原理、程序、環(huán)節(jié)、方式方法或過程等理解和掌握的限度,是第二層級學(xué)習(xí)評估的重要對象和內(nèi)容(筆試、口試）.2、技能成果：可用來評價受訓(xùn)者對培訓(xùn)項目中所強調(diào)的操作技巧、技術(shù)或技能行為方式等所達(dá)成的水平,采用現(xiàn)場觀測、工作抽樣，與二層學(xué)習(xí)評估和三層行為評估密切相關(guān)。3、情感成果:可用來測量受訓(xùn)者對培訓(xùn)項目的態(tài)度、動機以及行為等方面的特性，在課程結(jié)束后用調(diào)查問卷法采集。反映成果是情感成果的一種具體類型。4、績效成果:可用來評價受訓(xùn)者通過該項目培訓(xùn)對個人或組織績效所產(chǎn)生的影響限度,也可認(rèn)為HR開發(fā)和培訓(xùn)費用計劃等決策提供依據(jù)。涉及由于員工流動率或事故發(fā)生率的下降