汽車制造行業(yè)供應鏈管理案例分析

汽車制造行業(yè)供給鏈管理案例分析伴隨中國參加世界貿易組織(WTO)組織，中國整個汽車工業(yè)又將受到國外汽車制造商的沖擊和擠壓，而且隨著市場經濟的開展，中國企業(yè)原有的經營管理方式早已不適應劇烈競爭的要求。在這內外交困的環(huán)境下，企業(yè)要想生存和開展下去，必須尋求新的出路。下面是為大家分享汽車制造行業(yè)供給鏈管理案例分析，歡送大家閱讀瀏覽。(1)風神供給鏈結構供給鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。它是一個范圍更廣的擴展企業(yè)結構模式，包含所有加盟的節(jié)點企業(yè)，從原材料供給開始，經過鏈中不同企業(yè)的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶。它不僅是一條聯接供給商到最終用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供給鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企業(yè)都帶來收益。在風神供給鏈中，核心企業(yè)風神汽車公司總部設在深圳，生產基地設在湖北的襄樊、廣東的花都和惠州?！皟傻厣a、委托加工”的供給鏈組織結構模式使得公司組織結構既靈活又科學。風神供給鏈中所有企業(yè)得以有效的連接起來形成一體化的供給鏈，并和從原材料到向顧客按時交貨的信息流相協(xié)調。同時，在所有供給鏈成員之中建立起了合作伙伴型的業(yè)務關系，促進了供給鏈活動的協(xié)調進行。在風神供給鏈中，風神汽車公司通過自己所處的核心地位，對整個供給鏈的運行進行信息流和物流的協(xié)調，各節(jié)點企業(yè)（供給商、中間倉庫、工廠、專營店）在需求信息的驅動下，通過供給鏈的職能分工與合作（供給、庫存、生產、分銷等），以資金流、物流或/和效勞流為媒介，實現整個風神供給鏈不斷增值。（2）風神供給鏈的結構特征為了適應產品生命周期不斷縮短、企業(yè)之間的合作日益復雜以及顧客的要求更加挑剔的環(huán)境，風神供給鏈中的供給商、產品（整車）制造商和分銷商（專營店）被有機組織起來，形成了供給-生產-銷售的供給鏈。風神的供給商包括了多家國內供給商和多家國外供給商（KD件），并且在全國各地設有多家專營店。供給商、制造商和分銷商在戰(zhàn)略、任務、資源和能力方面相互依賴，構成了十分復雜的供給-生產-銷售網鏈。通過分析發(fā)現，風神供給鏈具有如下特征。首先，風神供給鏈的結構具有層次性。從組織邊界的角度看，雖然每個業(yè)務實體都是供給鏈的成員，但是它們可以通過不同的組織邊界表達出來。這些實體在法律上是平等的，在業(yè)務關系上是有層次的，這與產品結構的層次是一致的。其次，風神供給鏈的結構表現為雙向性。在風神供給鏈的企業(yè)中，使用某一共同資源（如原材料、半成品或產品）的實體之間既相互競爭又相互合作，如襄樊和花都廠作為汽車制造廠，必然在產量、質量等很多方面存在競爭，但是在整個風神供給鏈運作中又是緊密合作的。花都廠為襄樊廠提供沖壓件，在備件、零部件發(fā)生短缺的時，相互之間又會進行協(xié)調調撥保證生產的連續(xù)性，最終保證供給鏈系統(tǒng)的整體最優(yōu)。第三，風神供給鏈的結構呈多級性。隨著供給、生產和銷售關系的復雜化，風神供給鏈的成員越來越多。如果把供給鏈網中相鄰兩個業(yè)務實體的關系看作一對“供給-購置”關系，對于風神供給鏈這樣的網鏈結構，這種關系應該是多級的，而且同一級涉及多個供給商和購置商。供給鏈的多級結構增加了供給鏈管理的困難，同時也為供給鏈的優(yōu)化組合提供了根底，可以使風神公司根據市場變化隨時在備選伙伴進行組合，省去了重新尋找合作伙伴的時間。第四，風神供給鏈的結構是動態(tài)的。供給鏈的成員通過物流和信息流聯結起來，但是它們之間的關系并不是一成不變的。根據風神公司戰(zhàn)略轉變和適應市場變化的需要，風神供給鏈中的節(jié)點企業(yè)需要動態(tài)地進行更新。而且，供給鏈成員之間的關系也由于顧客需求的變化而經常做出適應性的調整。利用風神供給鏈的這些特征，風神公司找到了管理的重點。例如，風神公司對供給鏈系統(tǒng)進行了層次區(qū)分，確定出了主干供給鏈和分支供給鏈，在此根底上建立起了最具競爭力的一體化供給鏈。另外，利用供給鏈的多級性特征，對供給鏈進行等級排列，對供給商/分銷商做進一步細分，進而制定出具體的供給/組合策略。利用供給鏈結構的動態(tài)性特點指導風神公司建立供給鏈適時修正戰(zhàn)略，使之不斷適應外部環(huán)境的變化。世界著名的耐克公司之所以取得全球化經營的成功，關鍵在于它卓越地分析了公司供給鏈的多級結構，有效地運用了供給商多級細分策略，這一點在風神公司的供給鏈上也得到了表達，說明充分掌握供給鏈的結構特征對制定恰當管理策略的重要性。(3)風神供給鏈的管理策略風神供給鏈在結構具有層次性、雙向性、多級性、動態(tài)性和跨地域性等特點，在管理上涉及生產設計部門、方案與控制部門、采購與市場營銷部門等多個業(yè)務實體，因此在實現供給鏈的目標、運作過程和成員類型等方面存在較大的差異。面對如此復雜的供給鏈系統(tǒng)，如何選擇恰當的管理策略是非常重要的。1、供給鏈核心企業(yè)的選址戰(zhàn)略。風神汽車供給鏈中的核心企業(yè)設在廣東的深圳，這是因為深圳有優(yōu)惠的稅收政策和發(fā)育的資本市場，并且可為今后的增資擴股、發(fā)行企業(yè)債券等提供財力支援，此外，在便利的口岸、交通、技術引進及資訊便利等方面，具有無可替代地理優(yōu)勢，這些都是構成風神供給鏈核心競爭力的重要要素。而位于湖北的襄樊工廠有資金、管理及技術資源的優(yōu)勢，廣東花都具有整車組裝能力，這樣就形成了以深圳作為供給鏈中銷售、財務、技術、效勞及管理的樞紐，而將整車裝配等生產過程放在襄樊和花都，又以襄樊和花都為中心聯結起眾多的上游供給商，從而可以集中公司的核心競爭力完成銷售、采購等核心業(yè)務，在整個供給鏈中就像扁擔一樣扛起了襄樊、花都兩大生產基地。2、業(yè)務外包戰(zhàn)略。風神公司“總體規(guī)劃、分期吸納、優(yōu)化組合”的方式很好的表達了供給鏈管理中的業(yè)務外包(Outsourcing)及擴展企業(yè)(ExtendedCorporation)思想。這種組合的優(yōu)勢表達在充分利用國際大平臺的制造根底，根據市場需求的變化選擇新的產品，并且可以最大限度降低基建投資及縮短生產準備期，同時還可以共享銷售網絡和市場，共同攤銷研發(fā)本錢、生產本錢和物流本錢，從而減少了供給鏈整體運行的總本錢，最后確保風神汽車公司能生產出最具個性化、最適合中國國情的中高檔轎車，同時還具有最強的競爭力。風神公司緊緊抓住“總體規(guī)劃、分期吸納、優(yōu)化組合”的核心業(yè)務，而將其它業(yè)務(如制造、倉儲、物流等)外包出去。3、全球性資源優(yōu)化配置。風神公司的技術引進戰(zhàn)略以及KD件的采購戰(zhàn)略表達了全球資源優(yōu)化配置的思想。風神公司大局部的整車設計技術是由日產和臺灣裕隆提供的，而采購那么包括了KD件的國外進口采購和零部件的國內采購，整車裝配是在國內的花都和襄樊兩個不同地方進行，銷售也是在國內不同地區(qū)的專營店進行，這就實現了從國內資源整合到全球資源優(yōu)化配置的供給鏈管理，大大增強了整個供給鏈的競爭能力。4、供給商管理庫存(VMI)的管理方式。在風神供給鏈的運作模式中，有一點很值得學習和借鑒的就是其供給商管理庫存(VendorManagedInventory，簡稱VMI)的思想。關于丫乂匕國外有學者認為:“VMI是一種在用戶和供給商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的本錢優(yōu)化產品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供給商管理庫存，這樣的目標框架被經常性監(jiān)視和修正以產生一種連續(xù)改良的環(huán)境”。風神公司的VMI管理策略和模式，通過與風神公司的供給商之間建立的戰(zhàn)略性長期合作伙伴關系，打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式，表達了供給鏈的集成化管理和“雙贏”思想，能更好的適應市場的化的要求。VMI是一種供給鏈集成化運作的決策代理模式，它把用戶的庫存決策權代理給供給商，由供給商代理客戶行使庫存管理的決策權。例如，在風神公司的采購過程中，風神公司每六個月與供給商簽訂一個開口合同或者閉口合同，在每個月初告訴供給商每個月的要貨方案，然后供給商根據這個要貨方案安排自己的生產，然后將產品運送到風神公司的中間倉庫，而風神公司的裝配廠只需要按照生產方案憑領料單按時到中間倉庫提取產品即可，庫存的消耗信息由供給商采集并及時作出補充庫存的決策，實現了準時化供貨，節(jié)約了庫存本錢，為提高整個供給鏈的競爭力作出了奉獻。5、戰(zhàn)略聯盟的合作意識。風神公司通過業(yè)務外包的資源整合，實現了強強聯合，到達了共贏的目的。通過利用全球采購供給資源和產品開發(fā)技術，以及國內第三方物流公司的優(yōu)勢，不僅風神汽車公司獲得了投資僅一年就獲利的良好開端，而且也為花都工廠、襄樊工廠、以及兩地中間倉庫和供給商帶來了巨大商機，使所有的企業(yè)都能在風神供給鏈中得到好的開展。風神供給鏈中的合作企業(yè)都已經認識到，它們已經構成了相互依存的聯合體，各方都十分珍惜這種合作伙伴關系，都培育出了與合作結成長期戰(zhàn)略聯盟的意識?？梢哉f，這種意識才是風神供給鏈真正的價值!(1)奇瑞的供給鏈管理供給鏈管理是供給商與需求商之間就物料流、信息流和資金流所進行的方案、協(xié)調與控制過程。信息技術的開展以及全球信息網絡的興起，把全球的經濟、文化聯結在一起。任何一個新的發(fā)現、新的產品、新的思想和新的概念都可以立即通過網絡、通過先進的信息技術傳遍世界。21世紀，企業(yè)管理是圍繞信息管理這一核心來進行的。一些有用的IT工具，如多媒體、Inter、等等，被集成到SCM中的各個職能領域以發(fā)揮其作用。SCM是一種新的現代企業(yè)管理模式和策略，它以現代信息技術為支撐，以合作為核心，把供給鏈上的各個企業(yè)(供給商、制造商、分銷商、客戶)集成起來作為一個不可分割的整體，使供給鏈上各企業(yè)分擔的采購、生產、分銷和銷售的職能組成一個協(xié)調開展的有機整體，從而增加整個供給鏈的效率。供給鏈管理大大提高了企業(yè)競爭力，使企業(yè)在復雜的市場環(huán)境下立于不敗之地。企業(yè)之間的競爭不再是點對點的競爭，而是供給鏈和供給鏈之間的競爭。奇瑞公司的SCM采用Inter這個全球通用的網絡標準，在企業(yè)之間創(chuàng)立出一個無縫的、自動的供給鏈，就像一個獨立的整體一樣運作。使得奇瑞公司能夠進行快速訂貨、存貨跟蹤與管理、更加快速準確的訂單處理以及對JIT制造的支持，從而使客戶效勞水平得到提高。供給鏈管理包括生產方案與控制、庫存控制、采購、銷售、物流、需求預測、客戶管理及伙伴管理等等，但歸根到底都是信息流、物流和資金流的管理，因此可從這“三流”的運動來說明供給鏈管理的根本原理。根本假設為：信息技術支撐體系是基于因特網和內聯網，供給鏈成員企業(yè)內部信息化程度較高，所有成員企業(yè)的內聯網通過因特網實現互聯而形成外聯網，信息高度集成與共享。這是實現供給鏈管理的理想環(huán)境。下面是對需求拉動的供給鏈管理中信息流、物流和資金流管理的簡要描述。奇瑞的供給鏈管理模式是利用因特網超越時空的能力，將奇瑞與其供給鏈上的所有供給商緊密連接在一起，熔合為一個共同效勞于奇瑞客戶的網絡擴展企業(yè)，它消除了舊的企業(yè)邊界和地理限制，大大提高了與供給商之間的商務交易、信息共享、溝通等的效率和效果，因而能有效管理并增進與供給鏈上各供給商之間的關系，形成一種基于因特網的、開放的、動態(tài)的合作環(huán)境。在這種商務模式中，借助奇瑞提供的信息和集成供給鏈管理系統(tǒng)，供給商可與奇瑞進行高效低本錢的在線溝通和交流，并獲得及時的效勞及技術支持：供給鏈上的成員可平安地共享關鍵的商務信息而提高商務運作效率，加快客戶反響速度;奇瑞本身那么能以更低的本錢為客戶提供更好的產品和效勞，提高客戶滿意度，贏得客戶忠誠，并與所有成員建立長期的雙贏合作關系，取得持續(xù)競爭優(yōu)勢。1、采購訂單查詢和確認采購訂單查詢和確認采購員在SAP系統(tǒng)中創(chuàng)立采購訂單，通過供給鏈管理系統(tǒng)自動傳遞給供給商，供給商在收到采購訂單后可以在網頁上進行確認，同時采購員也可以在供給鏈管理系統(tǒng)中看到自己的采購訂單是否被確認以及采購訂單的執(zhí)行情況2、庫存管理庫存問題一直是采購和物料關心的大問題，為了解決庫存的透明度問題，奇瑞公司建立了庫存管理的程序，通過該程序可以監(jiān)控到供給商的庫存、中轉庫的庫存和奇瑞公司的庫存以及物料的在途庫存，從而為生產提供更可靠的保證。、庫存及出入庫信息查詢供給商每天早上都可以看到自己公司截至早上5點的物料庫存和物料的出入庫數量，供給商可以核對自己當天的供貨和出庫情況，從而保證整改供貨體系中數量的準確性。、電子看板電子看板就是奇瑞現在實施的JIT供貨。當物料從倉庫發(fā)到生產線的時候奇瑞就會掃描SAP系統(tǒng)中，同時在SAP系統(tǒng)中產生一個需求，通過程序，這個需求通過供給鏈管理系統(tǒng)傳遞給供給商或物流公司，這