激勵及激勵理論

激勵理論激勵指一個有機體在追求某些既定目標時的愿意程度。含有激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力的意義。激勵就是利用某種有效手段或方法調(diào)動人的積極性的過程。行為原因：需要.動機與行為需要：指人對某種目標的渴求或欲望；是有機體內(nèi)部不平衡的狀態(tài)，是行為積極性的源泉。動機：引起個人行為，維持該行為，并將此行為導(dǎo)向某一目標（個人需要的滿足）的過程；誘因：能滿足需要的外在刺激物。4

行為是人類有意識的活動，既是人的有機體對外界刺激做出的反映，又是人通過一連串動作實現(xiàn)其預(yù)定目標的過程。（意識與無意識行為）德國心理學(xué)家盧因1951年提出著名的人類行為公式：

B=f(P·E)其中，B——行為，P——個人，E——環(huán)境，f——函數(shù)關(guān)系需要心理緊張的狀態(tài)動機目即標尋導(dǎo)找向選擇目標目即標滿行足動需要的活動需緊要張滿消足除產(chǎn)生需新要的圖

需要運動過程可達到目標（方向）需要與動機的轉(zhuǎn)化關(guān)系示意圖動機刺激愿望（驅(qū)動力）需要意向動機與行為的關(guān)系1、同一動機可以引起多種行為。2、同一行為可出自不同動機。3、一種行為可能同時為多種動機所推動。4、合理的動機可能引起不合理的甚至錯誤的行為。5、錯誤的動機有時外表被積極的行為所掩蓋。經(jīng)典的激勵理論的回顧

激勵理論的演進新古典經(jīng)濟學(xué)中沒有激勵理論。新古典經(jīng)濟學(xué)主要是從技術(shù)的角度來看待企業(yè)，在標準的競爭———均衡范式中，企業(yè)被置換成一個生產(chǎn)函數(shù)，成了一個“黑匣子”，因此也就不存在對企業(yè)組織成員的激勵問題的研究。正如讓·雅克·拉豐所指出的那樣，競爭性市場所帶來的壓力和外生給定的價格使“研究充分競爭的定價理論并不需要考慮激勵問題”。然而，當經(jīng)濟學(xué)家希望進一步了解企業(yè)內(nèi)部的運作情況，了解企業(yè)的所有者如何把各種員工組織起來進行生產(chǎn)，就勢必要進入“黑匣子”，這樣激勵問題也就產(chǎn)生了。眾所周知，由于各種原因，比如分工的需要，企業(yè)的所有者需要把各種性質(zhì)不同的任務(wù)分配給不同的人來完成，這樣信息就分散在不同的人中，形成了委托———代理的關(guān)系并帶來了一系列的問題。1、內(nèi)容型：著重對激勵的原因與起激勵作用的因素的具體內(nèi)容進行研究。馬斯洛“需要層次論”麥克利蘭“成就需要論”赫茨伯格“雙因素理論”2、行為改造型：著重研究激勵目的理論，改造和修正行為。挫折論，條件反射論，歸因論3、過程型：研究動機的形成和行為目標的選擇期望論，公平論，自我強化論一、需求理論

亨利·莫瑞（HenryM盯ray）和他在哈佛大學(xué)的同事們花費了許多年的時間，對人類的人格進行了研究。他們的研究計劃中采用了面談、調(diào)查問卷和對選定人員的深人臨床研究等方法，從而制定了具有開拓性的人類需求和行為理論。對于莫瑞所提出的人類行為的期望而言，需求的概念是其基礎(chǔ)。需求是一種假想的概念，它可以被用來對不同的個人之間或者同一個人在不同時候的行為差異進行解釋。這種理論把需求分成了兩種類型。生理需求（physicalneeds）和人體的基本生理過程的滿足感有關(guān)，比如說對食物、空氣和水的需求。心理需求（Psychologicalneeds）所關(guān)注的是情緒上和精神上的滿足感。其中一些例子包括：社會交往的需求和實現(xiàn)困難目標的需求。表7.1中列出并詳細說明了由莫瑞和他的同事們所確定的一些心理需求。自我實現(xiàn)需要尊重需要歸屬與愛的需要安全需要生理需要圖需求的層次馬斯洛需求層次理論需要層次激勵(追求的目標)管理策略(1)生理需求工資、健康的工作環(huán)境、各種福利待遇獎金、保健醫(yī)療設(shè)備、工作時間、住房福利設(shè)施(2)安全的需要職業(yè)保障、意外事故的防止費用保證、退休金制度、意外保險制度(3)相求與相愛的需要友誼(良好的人際關(guān)系)、團體的接納、與組織的認同感協(xié)談制度、利潤分配制度、團體活動計劃、互助金制、教育培訓(xùn)制(4)尊重的需求地位、名次、權(quán)力、責(zé)任、與他人工資之相對高低人事考核制度、晉升制度、表彰制度、選擇進修制度、委員會參與制度(5)自我實現(xiàn)的需求能發(fā)展個體特長的組織環(huán)境、具有挑戰(zhàn)性的工作決策制度、提案制度、研究發(fā)展計劃馬斯洛需求層次理論的實用性2.阿德福的“生存—交往—發(fā)展”“ERG”理論挫折—回歸假設(shè)3.麥克利蘭的“成就需要論”三種基本的激勵需要（一）對權(quán)力的需要（二）對歸屬的需要（三）對成就的需要（1）成就需要=F（直接環(huán)境+個性）（2）具有強烈成就需要的人具有以下特征：

事業(yè)性強、敢于負責(zé)、敢于尋求解決問題的途徑；

有進取心、比較實際，甘冒一定的可以預(yù)測出來的危險，所謂“進取的現(xiàn)實主義者”；

密切注意自己的環(huán)境，了解自己的工作和計劃的適應(yīng)情況重成就、輕金錢。麥克利蘭自我激勵的高成就者有三個主要特點

①高成就者喜歡設(shè)置自己的目標②高成就者在選擇目標是會回避過分的難度。③高成就者喜歡多少能立即給予反饋的任務(wù)。（3）高成就需要培訓(xùn)：

1）根據(jù)歷年的積累的資料，宣講高度成就需要的人物形象；2）要求學(xué)員制訂具體而可以衡量的兩年規(guī)劃；3）在一些基本概念上的認識；4）學(xué)員交流成功與失敗的經(jīng)驗，并形成團結(jié)互助的氣氛。5）輔助性測試；主題統(tǒng)覺等二、雙因素理論

傳統(tǒng)觀念滿意不滿意使職工不滿意外界的工作環(huán)境（保健因素）使職工滿意工作本身產(chǎn)生的（激勵因素）

激勵因素連續(xù)體+o工作能提供挑戰(zhàn)性、成就和進步工作能提供挑戰(zhàn)性、成就和進步很少滿意沒有滿意保健因素連續(xù)體0—工作中提供高工資、有安全保障、有好的工作條件和福利工作中缺少高工資、缺少安全感、缺少好的工作條件和福利沒有不滿意不滿意2.應(yīng)用（1）工作豐富化:通過給人的激勵的,有趣的或挑戰(zhàn)性的工作來提高人的產(chǎn)出水平撤消某些控制而保持責(zé)任；增加個人對自己工作的責(zé)任感；給人一個完全自然的工作單位（單位，部門，地區(qū)）；賦予雇員以更多的活動權(quán)限；定期直接向工人而不是向監(jiān)督人員做報告；介紹過去沒有處理過的新和更難的任務(wù)；分配人員的具體的或?qū)I(yè)化任務(wù),使他們成為專家。（2）工作擴大化：針對單調(diào)和重復(fù)的工作，讓工人增加工作種類，同時承擔(dān)幾項工作或作周期更長的工作，以增加對工作的興趣。赫克曼.奧頓模型組合任務(wù)

技術(shù)多樣性形成自然的工作單位工作整體化

和用戶建立聯(lián)系工作重要性

增加責(zé)任自主性

開辟反饋渠道反饋

主要的工作特點主要的心理狀態(tài)結(jié)果技術(shù)多樣化工作整體化工作重要性自主性來自工作本身的反饋體驗到工作的意義體驗到對工作結(jié)果的責(zé)任知道工作行為的實際結(jié)果1.工作中內(nèi)在的高激勵2.高質(zhì)量工作3.“成長”需要的高滿足4.低缺勤率和離職率受職工成長需要的強度的節(jié)制三、期望理論1.定義期望值：根據(jù)一個人的經(jīng)驗判斷一定的行為能夠?qū)е履撤N結(jié)果和目標（獎酬）主觀概率。

激勵推動力水平=期望值×效價效價：人們對某一目標（獎酬）的重視程度與評價高低。激發(fā)力量：指動機的強度，即調(diào)動一個人的積極性，激發(fā)其內(nèi)在潛力的強度。2.期望模式獎勵目標個人努力個人成績組織獎勵滿足感期望媒介效價努力第一級結(jié)果績效第二級結(jié)果報酬工資提升賞識這件事我能做嗎？有了績效我能得到些什么？我重視這個報酬嗎？圖5-1基本模式分解之一激發(fā)力量F=V?E期望結(jié)果1結(jié)果2結(jié)果1a結(jié)果1b結(jié)果2a結(jié)果2b結(jié)果2c媒介F=力量V=效價E=期望值圖5-2基本模式分解之一第一級結(jié)果第二級結(jié)果加薪（8）提升（10）表揚（4）表揚（4）提升（10）加薪（8）提升（10）表揚（4）加薪（8）提前完成（12.6）及時完成（5.6）推遲完成（-7.4）力量（激勵）V1=∑(Vk×Ik)F=t(V1×E)P=F×A(Vk)(Ik)(V1)(E)(F)0.50.2-0.30.6(3.4)0.5(6.3)0.8(-5.9)0.60.70.30.3-0.5-0.1期望理論三方面的關(guān)系如圖

個人努力取得績效組織獎勵個人需要滿足程度關(guān)系Ⅰ關(guān)系Ⅱ關(guān)系Ⅲ四、公平理論1、支付過少：五種措施：減少投入；增加結(jié)果；在自己的認知方面來歪曲跟自己比較的那個人的投入或結(jié)果；在認知上歪曲自己的投入或結(jié)果；選擇另一種比較；最后可離開那個工作崗位。2.支付過多：重新建公平辦法：1）增加你的收入；2）減少所得的結(jié)果；3）認知上歪曲自己或別人的投入結(jié)果；4）換個人比；5）幫助別人，使別人增加他們的結(jié)果；6）走開。五、挫折理論1.定義：當個人從事有目的的活動時，在環(huán)境中遇到障礙或干擾，其動機不能獲得滿足時的情緒狀態(tài)。2.表現(xiàn)：攻擊倒退病態(tài)的固執(zhí)妥協(xié)建設(shè)性破壞性升華增強努力補償取代折衷表同作用逃避合理化作用反向行為推諉推縮抑制回歸1、管理者應(yīng)該很好地及時了解、防止和排除形成挫折的根源。第一個問題是“我經(jīng)常做按理不應(yīng)該這樣做的事情”，第二，“我現(xiàn)在沒有足夠的人力來完成組織企業(yè)交給的任務(wù)”，第三，“我經(jīng)常接到相互矛盾，相互沖突的命令”，第四，“我必須沖破現(xiàn)行規(guī)章制度后才能完成任務(wù)”。管理者應(yīng)該很好地及時了解、防止和排除形成挫折的根源。2、提高人們的挫折容忍力。3、有的企業(yè)采用“精神發(fā)泄”的理論，認為讓職工情緒有發(fā)泄的機會，傾聽他們的抱怨申訴，可以減輕或消除挫折感。4、“緊張治療方法”1234567完全不對不對略為不對不能決定略對對完全對或不對對12345一點沒有稍有有許多很多少多六、強化理論1.三個環(huán)節(jié)第一，希望修正的行為。是一個具體行為，而不是一般泛指的行為；第二，要抓住這個具體行為出現(xiàn)的頻率（強度）；第三，看這個具體行為和環(huán)境的關(guān)系。分析環(huán)境對行為的影響，使所得結(jié)果滿足人的需要。2.行為修正四種基本策略正強化負強化懲罰自然消失3、用于某些行為修正的規(guī)定：只要可能就采取強化；只有在非常情況下才可動用懲罰手段；不理會不合格要求的行為并使之消失；應(yīng)用定型的方法來培訓(xùn)正確而有復(fù)雜的行為；盡量縮短強化與正確反應(yīng)之間的時間；經(jīng)常提供強化。強化時間表（行為改造中給出報酬的時間和頻率）1、報酬可連續(xù)的：對每一正確行為都予報酬

2、報酬可間歇的：有時強化，有時停止

時間間隙：固定間隙（定期）變動間隙（不定期）比率：固定比率（數(shù)量固定）變動比率（不定量）4、班杜拉的自我強化論1）有由自己自由支配的積極強化物2）是自己為自己設(shè)置績效評定標準3）自我否認波特和勞勒的綜合激勵理論波特和勞勒的激勵模式獎勵的價值覺察的努力和獲得獎勵的概率努力完成特定任務(wù)能力對所需完成任務(wù)的了解程度達成績效達成績效達成績效滿意覺察的公平獎勵能力激勵機會績效績效維度激勵理論的綜合激勵理論的豐富和發(fā)展導(dǎo)致了人們綜合、簡化這些理論的傾向,試圖找到一個能體現(xiàn)各個理論的有效性和互補性的綜合模型。較早做這種嘗試的是波特和勞勒,他們提出的包括努力、績效、獎酬、滿足等變量的整合模型為人們普遍接受,隨后又有多種綜合方法和模型出現(xiàn)。(1)聚合模型。聚合模型是把兩個看似不同的理論加以整合,較有代表性的是洛克用“自我效能感”的概念提出的目標設(shè)置理論與期望理論的聚合:在工作難度相同時,對成功的期望與工作績效之間為正相關(guān);當工作難度水平不同時,工作難度與工作績效呈正相關(guān)。“目標-自我效能-績效”是激勵過程的最主要的成分,人們對于目標的選擇受到兩個獨立因素的影響,一是期望與自我效能感;二是績效結(jié)果的吸引力。另外,在激勵過程中,每個環(huán)節(jié)都是依賴人的認識和理性,人們的自決意志或者目標承諾影響著激勵的全過程。如下圖。需要→誘因/動機→目標/意向→績效→報酬→滿意↑↑↑↑↑↑自我效能/期望自我意志(目標承諾)(2)混合模型?；旌夏Ｐ桶迅鞣N理論結(jié)合起來,以獲得比單(3)整合模型羅賓斯從各種理論的主要觀點出發(fā),以期望

理論為基礎(chǔ)把關(guān)于激勵的知識整合起來,得到下面的模型。這個模型最大限度地整合了各種激勵理論,在模型中包括了各種影響個人努力程度的因素。一理論更大的對工作行為的預(yù)測效度?？ù暮蜏丈?990年提出的“態(tài)度、激勵和績效的綜合模型”就是其中之一。這種模型表明:在提高績效的過程中,至少有3個環(huán)路,一是從個人需要出發(fā);二是從個人資源分配及期望出發(fā);三是從工作情況及規(guī)范出發(fā),來達到目標。同時這幾個環(huán)路也存在著相互作用。這一模型除了包含前面所介紹的需要理論、認知理論和控制理論外,也包含了一些在激勵理論中不太被注意的因素。

高成就需要公平性比較產(chǎn)出/投入a:產(chǎn)出/投入b個人目標組織獎勵個人績效個人努力績效評估標準機會能力客觀的績效評估系統(tǒng)強化主導(dǎo)需要目標引導(dǎo)行為當代激勵理論的整合現(xiàn)代激勵理論研究趨勢

經(jīng)典激勵理論更多的是從心理角度去分析個人及群體行為,因此都是定性的描述,且個體激勵理論較為成熟。隨著經(jīng)濟學(xué)理論、博奕論等向管理理論滲透,現(xiàn)代激勵理論出現(xiàn)以下趨勢:(1)其他理論的創(chuàng)新和發(fā)展,拓展了激勵理論和實踐?，F(xiàn)代理論與實踐多以多種學(xué)科理論為基石,相互交叉滲透結(jié)合。激勵理論與實踐也不例外地從其他學(xué)科中汲取養(yǎng)料,形成創(chuàng)新。如:專門投資理論等為員工持股等激勵手段奠定了理論基礎(chǔ)。學(xué)習(xí)型組織理論支持了共同愿景激勵方式。(2)用數(shù)量分析等方法量化地分析解釋激勵效果。經(jīng)典激勵理論對激勵效果分析一般只停留在描述性的分析,對因多種因素影響的實踐結(jié)果解釋不力。隨著電子計算機的普及,數(shù)量分析、博奕論等方法越來越多地被應(yīng)用到管理理論與實踐,更深入精確地解釋激勵方法與效率的關(guān)系。如通過收入分享、目標激勵,錦標競賽,加強監(jiān)督四種不同激勵方法產(chǎn)生的不同效果,經(jīng)數(shù)量分析發(fā)現(xiàn),錦標式競賽方法是較好的一種激勵方法。用博奕論分析團隊工作就有力證明了“搭便車”現(xiàn)象,用最優(yōu)效用分析方法探討支薪制與現(xiàn)代代理制激勵哪種好,應(yīng)采用怎樣激勵方法使代理人各方面都盡最大努力(3)組織資本理論為追求卓越與和諧的統(tǒng)一開拓了新思路。追求卓越為目的往往破壞和諧,如何使卓越與和諧有機統(tǒng)一?組織資本理論從全新角度透視了組織激勵與協(xié)調(diào)機制,組織資本采用分享型、參與型、文化型的投資方式投資,尋求提高效率的組織激勵與協(xié)調(diào)途經(jīng)(4)長期激勵計劃特別是股票期權(quán)成為熱點問題。委托一代理理論揭示了所有者與經(jīng)理人間的關(guān)系及經(jīng)理人在信息不對稱情況下可能存在的不利企業(yè)的行為。如何消除短期行為,激勵經(jīng)理人主動精神?如何改善勞資關(guān)系提高員工凝聚力?長期激勵計劃應(yīng)運而生,在西方特別是美國蓬勃發(fā)展。人力資本理論承認人力資本的產(chǎn)權(quán)價值,人與資本共同創(chuàng)造企業(yè)利潤,于是勞動力應(yīng)有剩余價值索取權(quán),即對企業(yè)所創(chuàng)造利潤應(yīng)有分配權(quán)。屬長期激勵計劃之一的股票期權(quán)成了目前發(fā)展迅速的一種激勵制度安排。止今,推行全部或部分職工持股的企業(yè),在全美已近800家,約1000萬美國職工參與了這種計劃,但多屬小型企業(yè),職工人數(shù)5-500人,它將職工的收益與企業(yè)的效益、管理和職工自身努力等因素聯(lián)系起來,其結(jié)果是積極的。全球排名前500家的大工業(yè)企業(yè)中89%的企業(yè)對經(jīng)營者實行了股票期權(quán)制度。這種可成功解決委托一代理問題的西方管理模式,已來到中國并迅速為中國企業(yè)界所重視。(5)道德論理成為激勵中一個不可忽視的問題。職工特別是經(jīng)理人的道德倫理影響激勵的操作和效果的現(xiàn)象越來越受到重視,經(jīng)理人在信息不對稱情況下,與所有者簽合同,若其實際管理能力達不到合同要求,在具體工作中,他就會表現(xiàn)出風(fēng)險厭惡,以保住自己聲譽為重,而非以企業(yè)整體利益為重。如何員工與企業(yè)之間建立良好的心理契約關(guān)系,激發(fā)人的主動性、積極性與創(chuàng)造性,成了激勵理論關(guān)注的難點問題。(6)隨著經(jīng)濟全球一體化和信息技術(shù)的進步,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化、虛擬化,組織邊界模糊,群體激勵、跨文化激勵成為激勵理論的熱點問題激勵實踐回顧與展望

在經(jīng)典激勵理論指導(dǎo)下,激勵方法手段豐富多彩,以需要理論為主要基礎(chǔ)的有物質(zhì)獎、授予榮譽、自主權(quán)與決策風(fēng)險激勵、金色降落傘、社會地位激勵。以公平理論為主要理論基礎(chǔ)的有民主管理。以強化理論為主要理論基礎(chǔ)的有獎懲制度、領(lǐng)導(dǎo)激勵、政治思想工作等經(jīng)典激勵方法手段是在長期企業(yè)管理實踐中形成、發(fā)展的,對成功管理企業(yè)起到不可低估的作用。正如理論動態(tài)中所分析,激勵方法手段有了新發(fā)展趨勢,有強烈的時代特征。在繼續(xù)綜合運用經(jīng)典激勵方法手段的基礎(chǔ)上,激勵方式趨于激勵個性化,福利超市、職業(yè)生涯設(shè)計、柔性管理正被廣泛地實踐。團隊管理、學(xué)習(xí)型組織建立等作為較適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)組織,能較好激勵員工的積極性、創(chuàng)新力而受到日益重視和推廣。股權(quán)激勵(或稱產(chǎn)權(quán)激勵)在西方激勵實踐中蘊涵著強大的生命力,在中國經(jīng)濟發(fā)展中必將呈現(xiàn)強勁的發(fā)展趨勢。目前股權(quán)激勵的方式主要有:1、員工持股計劃(ESOP)。它是近20年在美國企業(yè)中廣泛推行的一種企業(yè)產(chǎn)權(quán)形式,它是指由企業(yè)內(nèi)部員工出資收購公司部分股權(quán),并委托員工持股會管理運作,員工持股會代表持股員工進入董事會參與表決和分紅的一種新型