第三章計(jì)劃與控制

第三章：計(jì)劃與控制

本章要求掌握：計(jì)劃與控制是企業(yè)流程管理的重要環(huán)節(jié)，了解計(jì)劃與控制的平衡關(guān)系。理解企業(yè)計(jì)劃管理的內(nèi)容和計(jì)劃制定前的需求預(yù)測，進(jìn)一步掌握計(jì)劃管理相關(guān)案例的問題分析。

一、運(yùn)營計(jì)劃：

1、營運(yùn)計(jì)劃的概念：運(yùn)營計(jì)劃是指在運(yùn)營決策基礎(chǔ)上，根據(jù)運(yùn)營目標(biāo)對企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營活動(dòng)和所需要的各項(xiàng)資源，從時(shí)間和空間上進(jìn)行具體統(tǒng)籌安排所形成的計(jì)劃體系。

2、制定營運(yùn)計(jì)劃遵循的原則：

1）系統(tǒng)性原則；

2）控制平衡原則；

3）靈活性原則；

4）效益性原則；

5）全員性原則。

3、運(yùn)營計(jì)劃的類型：

1）長期運(yùn)營計(jì)劃；

2）中期運(yùn)營計(jì)劃；

3）年度運(yùn)營計(jì)劃。（企業(yè)年度總體計(jì)劃）

4、運(yùn)營計(jì)劃的編制程序：

1、調(diào)查預(yù)測，估量機(jī)會(huì)；

2、統(tǒng)籌安排，確定目標(biāo)；

3、擬定方案。比較選優(yōu)；

4、確定預(yù)算，綜合平衡。二、運(yùn)營計(jì)劃控制

1、運(yùn)營計(jì)劃控制的任務(wù)：

1）發(fā)現(xiàn)偏差；

2）分析偏差；

3）糾正偏差。

2、運(yùn)營計(jì)劃控制的步驟：

1）確立標(biāo)準(zhǔn)；

2）測定執(zhí)行結(jié)果

3）比較執(zhí)行結(jié)果；

4）糾正偏差。案例分析：計(jì)劃管理某機(jī)床廠按照目標(biāo)計(jì)劃管理的原則，該廠把計(jì)劃管理分為三個(gè)階段進(jìn)行。第一階段：目標(biāo)計(jì)劃制定：

1、總計(jì)劃目標(biāo)的制訂。該廠通過對國內(nèi)外市場機(jī)床需求的調(diào)查，結(jié)合長遠(yuǎn)規(guī)劃的要求，并根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)能力，提出了2001年“三提高”、“三突破”的總方針。所謂“三提高”，就是提高經(jīng)濟(jì)效益、提高管理水平和提高競爭能力；“三突破”是指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突破。在此基礎(chǔ)上，該廠把總方針具體化、數(shù)量化，初步制訂出總計(jì)劃目標(biāo)方案，并發(fā)動(dòng)全廠員工反復(fù)討論、不斷補(bǔ)充，送職工代表大會(huì)研究通過，正式制定出全廠2001年的總計(jì)劃。

2、部門計(jì)劃的制訂：企業(yè)總計(jì)劃目標(biāo)由廠長向全廠宣布后，全廠就對總計(jì)劃體制目標(biāo)進(jìn)行層層分解，層層落實(shí)。各部門的分計(jì)劃目標(biāo)由各部門和廠企業(yè)管理委員會(huì)共同商定，先確定項(xiàng)目，再制訂各項(xiàng)目的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。其制定依據(jù)是廠總目標(biāo)和有關(guān)部門負(fù)責(zé)擬定、經(jīng)廠部批準(zhǔn)下達(dá)的各項(xiàng)計(jì)劃任務(wù)，原則是各部門的工作目標(biāo)值要稍高于總目標(biāo)中的定量目標(biāo)值。同時(shí)，為了集中精力抓好目標(biāo)的完成，目標(biāo)的數(shù)量不可太多。為此，各部門的目標(biāo)分為必考目標(biāo)和參考目標(biāo)兩種。必考目標(biāo)包括廠部明確下達(dá)目標(biāo)和部門主要的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)；參考目標(biāo)包括部門的日常工作目標(biāo)或主要協(xié)作項(xiàng)目。其中必考目標(biāo)一般控制在2—4項(xiàng)，參考目標(biāo)項(xiàng)目可以多一些。目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)由各部門以目標(biāo)卡片的形式填報(bào)廠部，通過協(xié)調(diào)和討論最后由廠部批準(zhǔn)。

3、目標(biāo)的進(jìn)一步分解和落實(shí)。部門的計(jì)劃目標(biāo)確定了以后，接下來的工作就是計(jì)劃目標(biāo)的進(jìn)一步分解和層層落實(shí)到每個(gè)人。

1）部門內(nèi)部小組（個(gè)人）目標(biāo)管理，其形式和要求與部門目標(biāo)制訂相類似，擬定目標(biāo)也采用目標(biāo)卡片，由部門自行負(fù)責(zé)實(shí)施和考核。要求各個(gè)小組（個(gè)人）努力完成各自目標(biāo)值，保證部門目標(biāo)的如期完成。

2）該廠部門目標(biāo)的分解是采用流程圖方式進(jìn)行的。具體方法是：先把部門目標(biāo)分解落實(shí)到職能組，任務(wù)級再分解落實(shí)到工段，工段再下達(dá)給個(gè)人。通過層層分解，全廠的總目標(biāo)就落實(shí)到了每一個(gè)人身上。

第二階段：計(jì)劃實(shí)施階段：

該廠在目標(biāo)實(shí)施過程中，主要抓了以下三項(xiàng)工作。

1、自我檢查、自我控制和自我管理。

目標(biāo)卡片經(jīng)主管副廠長批準(zhǔn)后，一份存企業(yè)管理委員會(huì)，一份由制訂單位自存。由于每一個(gè)部門、每一個(gè)人都有了具體的、定量的明確目標(biāo)，所以在目標(biāo)實(shí)施過程中，人們會(huì)自覺地、努力地實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，并對照目標(biāo)進(jìn)行自我檢查、自我控制和自我管理。這種“自我管理”，能充分調(diào)動(dòng)各部門及每一個(gè)人的主觀能動(dòng)性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力，因此，完全改變了過去那種上級只管下達(dá)任務(wù)、下級只管匯報(bào)完成情況，并由上級不斷檢查、監(jiān)督的傳統(tǒng)管理辦法。

2、加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核。

該廠目標(biāo)管理的循環(huán)周期為一年，但為了進(jìn)一步落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，即時(shí)糾正目標(biāo)實(shí)施過程中與原目標(biāo)之間的偏差，堅(jiān)持每一季度考核一次和年終總評定。這種加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核的做法，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)了廣大職工的積極性，有力地促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的落實(shí)。

3、重視信息反饋工作。

1）建立“工作質(zhì)量聯(lián)系單”來及時(shí)反映工作質(zhì)量和服務(wù)協(xié)作方面的情況。尤其當(dāng)兩個(gè)部門發(fā)生工作糾紛時(shí)，廠管理部門就能從“工作質(zhì)量聯(lián)系單”中及時(shí)了解情況，經(jīng)過深入調(diào)查，盡快加以解決，這樣就大大提高了工作效率，減少了部門之間的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象。

2）通過“修正目標(biāo)方案”來調(diào)整目標(biāo)。內(nèi)容包括目標(biāo)項(xiàng)目、原定目標(biāo)、修正目標(biāo)以及修正原因等，并規(guī)定在工作條件發(fā)生重大變化需修改目標(biāo)時(shí)，責(zé)任部門必須填寫“修正目標(biāo)方案”提交企業(yè)管理委員會(huì)，由該委員會(huì)提出意見交主管副廠長批準(zhǔn)后方能修正目標(biāo)。

第三階段：目標(biāo)成果評定階段：

計(jì)劃目標(biāo)管理實(shí)際上就是根據(jù)成果來進(jìn)行管理的，故成果評定階段顯得十分重要。該廠采用了“自我評價(jià)”和上級主觀部門評價(jià)相結(jié)合的做法，即在下一個(gè)季度第一個(gè)月的10日之前，每一部門必須把一份季度工作目標(biāo)完成情況表報(bào)送企業(yè)管理委員會(huì)（在這份報(bào)表上，要求每一部門自己對上一階段的工作做一恰如其分的評價(jià)）。企業(yè)管理委員會(huì)核實(shí)后，也給予恰當(dāng)?shù)脑u分。如必考目標(biāo)為30分，一般目標(biāo)為15分。每一項(xiàng)目標(biāo)超過指標(biāo)3％加1分，以后每增加3％再加1分。一般目標(biāo)有一項(xiàng)未完成而不影響其他部門目標(biāo)完成的，扣一般項(xiàng)目中的3分，影響其他部門目標(biāo)完成的則扣分增加到5分。加1分相當(dāng)于增加該部門基本獎(jiǎng)金的1％，減1分則扣該部門獎(jiǎng)金的1％。如果有一項(xiàng)必考目標(biāo)未完成則扣至少10％的獎(jiǎng)金。

該廠在目標(biāo)成果評定工作中深深體會(huì)到：計(jì)劃管理的基礎(chǔ)是經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，目標(biāo)管理只有同明確的責(zé)任劃分結(jié)合起來，才能深入持久，才能具有生命力，達(dá)到最終的成功。思考題：

1、增加和減少員工獎(jiǎng)金的發(fā)放額是實(shí)行獎(jiǎng)懲的最佳方法嗎？除此之外，你認(rèn)為還有什么激勵(lì)和約束措施？

2、你認(rèn)為實(shí)行目標(biāo)管理時(shí)培養(yǎng)完整嚴(yán)肅的管理環(huán)境和制訂自我管理的組織機(jī)制哪個(gè)更重要？

3、在這個(gè)實(shí)行目標(biāo)管理的案例中，你認(rèn)為根據(jù)當(dāng)前環(huán)境下還應(yīng)該做哪些修正？

三、需求管理1、需求管理的概念：

需求管理是指一種用于查找、記錄、組織和跟蹤系統(tǒng)需求變更的系統(tǒng)化方法。需求管理包括：預(yù)測、訂單錄入、訂單承諾、分庫需求、非獨(dú)立需求、廠際訂單及維修件需求等。

2、需求管理的特征

1）需求不總是顯而易見的，它可來自各個(gè)方面；

2）需求并不總是能容易用文字明白無誤地表達(dá)；

3）存在不同種類的需求，其詳細(xì)程度各不相同；

4）如果不加以控制，需求的數(shù)量將難以管理；

5）需求之間相互關(guān)聯(lián)關(guān)系，而且需求也和運(yùn)營流程中的其他環(huán)節(jié)有關(guān)；

6）需求有唯一的特征或特征值。例如，它們的重要性和容易滿足的程度都各不相同；3、需求分析1）展開對用戶的調(diào)查，形成用戶需求說明書；2）對《用戶需求說明書》進(jìn)行細(xì)化，對比較復(fù)雜的用戶需求進(jìn)行建模分析，幫助相關(guān)人員更好地理解需求；3）完成需求的分析后，需要將此過程書面化，要遵循既定的規(guī)范將需求形成書面的文檔；我們通常稱之為《需求分析說明書》。4）邀請同行專家和用戶（包括客戶和最終用戶）一起評審《需求規(guī)格說明書》，盡最大努力使《需求規(guī)格說明書》能夠正確無誤地反映用戶的真實(shí)意愿。四、物資需求計(jì)劃

1、物資需求計(jì)劃概念：物料需求計(jì)劃是指企業(yè)根據(jù)市場需求預(yù)測和顧客訂單制定產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃，然后基于產(chǎn)品生成進(jìn)度計(jì)劃，組成產(chǎn)品的材料結(jié)構(gòu)表和庫存狀況，通過計(jì)算機(jī)計(jì)算所需物資的需求量和需求時(shí)間，從而確定材料的加工進(jìn)度和訂貨日程的一種實(shí)用技術(shù)。其內(nèi)容包括客戶需求管理、產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃、原材料計(jì)劃以及庫存紀(jì)錄。2、物料需求計(jì)劃的特點(diǎn)

1）需求的相關(guān)性；2）需求的確定性；3）計(jì)劃的復(fù)雜性；3、制訂物料需求計(jì)劃的方法1）制定生產(chǎn)計(jì)劃的數(shù)據(jù)；2）要有數(shù)據(jù)物料清單；3）庫存記錄數(shù)據(jù)；4）數(shù)據(jù)是提前期，決定著每種物料何時(shí)開工、何時(shí)完工。4、物資需求計(jì)劃的作用1）及時(shí)取得生產(chǎn)所需的原材料及零部件，保證按時(shí)供應(yīng)用戶所需產(chǎn)品。2）保證盡可能低的庫存水平。3）計(jì)劃企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)與采購活動(dòng)，使各部門生產(chǎn)的零部件、采購的外購件與裝配的要求在時(shí)間和數(shù)量上精確銜接。五、計(jì)劃與控制系統(tǒng)的構(gòu)成要素：需求管理總體計(jì)劃物料需求計(jì)劃中長期短期案例一：聯(lián)想物料需求計(jì)劃管理案例

由于計(jì)算機(jī)產(chǎn)品是一種時(shí)效性很強(qiáng)的產(chǎn)品，市場競爭十分激烈。聯(lián)想電腦公司作為國內(nèi)最大的民族計(jì)算機(jī)企業(yè)，在激烈的生存競爭過程中逐漸建立起一套具有聯(lián)想特色的現(xiàn)代化生產(chǎn)管理系統(tǒng)。該公司在1996年內(nèi)部現(xiàn)代化建設(shè)的基礎(chǔ)上全面實(shí)施制造資源計(jì)劃（MRPII）。為了更有效到降低勞動(dòng)成本，減少不必要的庫存，減少超量生產(chǎn)的浪費(fèi)，又應(yīng)用無庫存生產(chǎn)（JIT）的管理方法，對物流管理、車間作業(yè)管理實(shí)施實(shí)時(shí)調(diào)控，在MRPII系統(tǒng)中，吸收J(rèn)IT看板系統(tǒng)的思想和方法：備料按裝配所需生產(chǎn)；嚴(yán)格控制整機(jī)在線儲(chǔ)備量；最大限度的降低產(chǎn)品品種更換時(shí)間，將相同的機(jī)型、類似機(jī)型安排在相近的生產(chǎn)周期生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)整個(gè)生產(chǎn)過程的標(biāo)準(zhǔn)化、同步化；設(shè)立過程質(zhì)量控制（PQC）進(jìn)行生產(chǎn)過程質(zhì)量控制；實(shí)行小批量策略等。該公司在實(shí)施MRPII和JIT的同時(shí)注重根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)管理的實(shí)際情況，不拘泥于某種特定的生產(chǎn)管理模式，實(shí)現(xiàn)多樣化、科學(xué)化管理，并適時(shí)調(diào)整。該公司認(rèn)為，MRPII的宏觀計(jì)劃與JIT實(shí)時(shí)微觀調(diào)控相結(jié)合，并在生產(chǎn)實(shí)踐中不斷地尋找適時(shí)的最佳的生產(chǎn)管理模式的過程是動(dòng)態(tài)的，適時(shí)的、無休止的。問題：1、聯(lián)想物料計(jì)劃管理的特點(diǎn)是什么？2、聯(lián)想如何做到計(jì)劃與調(diào)控的結(jié)合，不斷尋找和選擇管理模式是企業(yè)的什么行為？

案例二：某企業(yè)制定物料需求計(jì)劃的案例

要生產(chǎn)成品就會(huì)有物料需求，其需求可以按照下面步驟進(jìn)行：（1）分為季、月、周計(jì)劃建立生產(chǎn)計(jì)劃表。

計(jì)劃表內(nèi)應(yīng)有生產(chǎn)單號碼、品名、數(shù)量、生產(chǎn)日期等內(nèi)容。

（2）計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)用量

將生產(chǎn)計(jì)劃表內(nèi)各品名、使用物料分析表，按照該品名的材料的標(biāo)準(zhǔn)用料量進(jìn)行備料。

（標(biāo)準(zhǔn)部門用料量×計(jì)劃生產(chǎn)量）×（1+設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)不良率）=標(biāo)準(zhǔn)用量。

也可以說生產(chǎn)某一產(chǎn)品的某項(xiàng)材料，生產(chǎn)部門按照生產(chǎn)計(jì)劃的生產(chǎn)數(shù)所需要的材料標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)料。

（3）查庫存數(shù)及調(diào)查該項(xiàng)材料，查出現(xiàn)有庫存數(shù)及應(yīng)發(fā)出還未發(fā)出的數(shù)量。

庫存數(shù)-應(yīng)發(fā)數(shù)≥標(biāo)準(zhǔn)需求，則表示此一材料，生產(chǎn)分析這張訂單沒問題，并記入物料分析表內(nèi)。

庫存數(shù)-應(yīng)發(fā)數(shù)＜標(biāo)準(zhǔn)需求，其差數(shù)要提出申購。

（4）查訂購方式

從材料目錄表內(nèi)查出此材料是存量管制的方式，還是按照訂單的方式訂購。假如此材料屬于按照“存量訂購”則此材料按照存量訂購的方式訂購。如果是按照訂單購材料，則進(jìn)入下步驟，提出申購單。

（5）材料采購

采購按照申購單內(nèi)