第三章計劃與控制

第三章：計劃與控制

本章要求掌握：計劃與控制是企業(yè)流程管理的重要環(huán)節(jié)，了解計劃與控制的平衡關(guān)系。理解企業(yè)計劃管理的內(nèi)容和計劃制定前的需求預(yù)測，進一步掌握計劃管理相關(guān)案例的問題分析。

一、運營計劃：

1、營運計劃的概念：運營計劃是指在運營決策基礎(chǔ)上，根據(jù)運營目標對企業(yè)的生產(chǎn)運營活動和所需要的各項資源，從時間和空間上進行具體統(tǒng)籌安排所形成的計劃體系。

2、制定營運計劃遵循的原則：

1）系統(tǒng)性原則；

2）控制平衡原則；

3）靈活性原則；

4）效益性原則；

5）全員性原則。

3、運營計劃的類型：

1）長期運營計劃；

2）中期運營計劃；

3）年度運營計劃。（企業(yè)年度總體計劃）

4、運營計劃的編制程序：

1、調(diào)查預(yù)測，估量機會；

2、統(tǒng)籌安排，確定目標；

3、擬定方案。比較選優(yōu)；

4、確定預(yù)算，綜合平衡。二、運營計劃控制

1、運營計劃控制的任務(wù)：

1）發(fā)現(xiàn)偏差；

2）分析偏差；

3）糾正偏差。

2、運營計劃控制的步驟：

1）確立標準；

2）測定執(zhí)行結(jié)果

3）比較執(zhí)行結(jié)果；

4）糾正偏差。案例分析：計劃管理某機床廠按照目標計劃管理的原則，該廠把計劃管理分為三個階段進行。第一階段：目標計劃制定：

1、總計劃目標的制訂。該廠通過對國內(nèi)外市場機床需求的調(diào)查，結(jié)合長遠規(guī)劃的要求，并根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)能力，提出了2001年“三提高”、“三突破”的總方針。所謂“三提高”，就是提高經(jīng)濟效益、提高管理水平和提高競爭能力；“三突破”是指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突破。在此基礎(chǔ)上，該廠把總方針具體化、數(shù)量化，初步制訂出總計劃目標方案，并發(fā)動全廠員工反復(fù)討論、不斷補充，送職工代表大會研究通過，正式制定出全廠2001年的總計劃。

2、部門計劃的制訂：企業(yè)總計劃目標由廠長向全廠宣布后，全廠就對總計劃體制目標進行層層分解，層層落實。各部門的分計劃目標由各部門和廠企業(yè)管理委員會共同商定，先確定項目，再制訂各項目的指標標準。其制定依據(jù)是廠總目標和有關(guān)部門負責擬定、經(jīng)廠部批準下達的各項計劃任務(wù)，原則是各部門的工作目標值要稍高于總目標中的定量目標值。同時，為了集中精力抓好目標的完成，目標的數(shù)量不可太多。為此，各部門的目標分為必考目標和參考目標兩種。必考目標包括廠部明確下達目標和部門主要的經(jīng)濟技術(shù)指標；參考目標包括部門的日常工作目標或主要協(xié)作項目。其中必考目標一般控制在2—4項，參考目標項目可以多一些。目標完成標準由各部門以目標卡片的形式填報廠部，通過協(xié)調(diào)和討論最后由廠部批準。

3、目標的進一步分解和落實。部門的計劃目標確定了以后，接下來的工作就是計劃目標的進一步分解和層層落實到每個人。

1）部門內(nèi)部小組（個人）目標管理，其形式和要求與部門目標制訂相類似，擬定目標也采用目標卡片，由部門自行負責實施和考核。要求各個小組（個人）努力完成各自目標值，保證部門目標的如期完成。

2）該廠部門目標的分解是采用流程圖方式進行的。具體方法是：先把部門目標分解落實到職能組，任務(wù)級再分解落實到工段，工段再下達給個人。通過層層分解，全廠的總目標就落實到了每一個人身上。

第二階段：計劃實施階段：

該廠在目標實施過程中，主要抓了以下三項工作。

1、自我檢查、自我控制和自我管理。

目標卡片經(jīng)主管副廠長批準后，一份存企業(yè)管理委員會，一份由制訂單位自存。由于每一個部門、每一個人都有了具體的、定量的明確目標，所以在目標實施過程中，人們會自覺地、努力地實現(xiàn)這些目標，并對照目標進行自我檢查、自我控制和自我管理。這種“自我管理”，能充分調(diào)動各部門及每一個人的主觀能動性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力，因此，完全改變了過去那種上級只管下達任務(wù)、下級只管匯報完成情況，并由上級不斷檢查、監(jiān)督的傳統(tǒng)管理辦法。

2、加強經(jīng)濟考核。

該廠目標管理的循環(huán)周期為一年，但為了進一步落實經(jīng)濟責任制，即時糾正目標實施過程中與原目標之間的偏差，堅持每一季度考核一次和年終總評定。這種加強經(jīng)濟考核的做法，進一步調(diào)動了廣大職工的積極性，有力地促進了經(jīng)濟責任制的落實。

3、重視信息反饋工作。

1）建立“工作質(zhì)量聯(lián)系單”來及時反映工作質(zhì)量和服務(wù)協(xié)作方面的情況。尤其當兩個部門發(fā)生工作糾紛時，廠管理部門就能從“工作質(zhì)量聯(lián)系單”中及時了解情況，經(jīng)過深入調(diào)查，盡快加以解決，這樣就大大提高了工作效率，減少了部門之間的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象。

2）通過“修正目標方案”來調(diào)整目標。內(nèi)容包括目標項目、原定目標、修正目標以及修正原因等，并規(guī)定在工作條件發(fā)生重大變化需修改目標時，責任部門必須填寫“修正目標方案”提交企業(yè)管理委員會，由該委員會提出意見交主管副廠長批準后方能修正目標。

第三階段：目標成果評定階段：

計劃目標管理實際上就是根據(jù)成果來進行管理的，故成果評定階段顯得十分重要。該廠采用了“自我評價”和上級主觀部門評價相結(jié)合的做法，即在下一個季度第一個月的10日之前，每一部門必須把一份季度工作目標完成情況表報送企業(yè)管理委員會（在這份報表上，要求每一部門自己對上一階段的工作做一恰如其分的評價）。企業(yè)管理委員會核實后，也給予恰當?shù)脑u分。如必考目標為30分，一般目標為15分。每一項目標超過指標3％加1分，以后每增加3％再加1分。一般目標有一項未完成而不影響其他部門目標完成的，扣一般項目中的3分，影響其他部門目標完成的則扣分增加到5分。加1分相當于增加該部門基本獎金的1％，減1分則扣該部門獎金的1％。如果有一項必考目標未完成則扣至少10％的獎金。

該廠在目標成果評定工作中深深體會到：計劃管理的基礎(chǔ)是經(jīng)濟責任制，目標管理只有同明確的責任劃分結(jié)合起來，才能深入持久，才能具有生命力，達到最終的成功。思考題：

1、增加和減少員工獎金的發(fā)放額是實行獎懲的最佳方法嗎？除此之外，你認為還有什么激勵和約束措施？

2、你認為實行目標管理時培養(yǎng)完整嚴肅的管理環(huán)境和制訂自我管理的組織機制哪個更重要？

3、在這個實行目標管理的案例中，你認為根據(jù)當前環(huán)境下還應(yīng)該做哪些修正？

三、需求管理1、需求管理的概念：

需求管理是指一種用于查找、記錄、組織和跟蹤系統(tǒng)需求變更的系統(tǒng)化方法。需求管理包括：預(yù)測、訂單錄入、訂單承諾、分庫需求、非獨立需求、廠際訂單及維修件需求等。

2、需求管理的特征

1）需求不總是顯而易見的，它可來自各個方面；

2）需求并不總是能容易用文字明白無誤地表達；

3）存在不同種類的需求，其詳細程度各不相同；

4）如果不加以控制，需求的數(shù)量將難以管理；

5）需求之間相互關(guān)聯(lián)關(guān)系，而且需求也和運營流程中的其他環(huán)節(jié)有關(guān)；

6）需求有唯一的特征或特征值。例如，它們的重要性和容易滿足的程度都各不相同；3、需求分析1）展開對用戶的調(diào)查，形成用戶需求說明書；2）對《用戶需求說明書》進行細化，對比較復(fù)雜的用戶需求進行建模分析，幫助相關(guān)人員更好地理解需求；3）完成需求的分析后，需要將此過程書面化，要遵循既定的規(guī)范將需求形成書面的文檔；我們通常稱之為《需求分析說明書》。4）邀請同行專家和用戶（包括客戶和最終用戶）一起評審《需求規(guī)格說明書》，盡最大努力使《需求規(guī)格說明書》能夠正確無誤地反映用戶的真實意愿。四、物資需求計劃

1、物資需求計劃概念：物料需求計劃是指企業(yè)根據(jù)市場需求預(yù)測和顧客訂單制定產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃，然后基于產(chǎn)品生成進度計劃，組成產(chǎn)品的材料結(jié)構(gòu)表和庫存狀況，通過計算機計算所需物資的需求量和需求時間，從而確定材料的加工進度和訂貨日程的一種實用技術(shù)。其內(nèi)容包括客戶需求管理、產(chǎn)品生產(chǎn)計劃、原材料計劃以及庫存紀錄。2、物料需求計劃的特點

1）需求的相關(guān)性；2）需求的確定性；3）計劃的復(fù)雜性；3、制訂物料需求計劃的方法1）制定生產(chǎn)計劃的數(shù)據(jù)；2）要有數(shù)據(jù)物料清單；3）庫存記錄數(shù)據(jù)；4）數(shù)據(jù)是提前期，決定著每種物料何時開工、何時完工。4、物資需求計劃的作用1）及時取得生產(chǎn)所需的原材料及零部件，保證按時供應(yīng)用戶所需產(chǎn)品。2）保證盡可能低的庫存水平。3）計劃企業(yè)的生產(chǎn)活動與采購活動，使各部門生產(chǎn)的零部件、采購的外購件與裝配的要求在時間和數(shù)量上精確銜接。五、計劃與控制系統(tǒng)的構(gòu)成要素：需求管理總體計劃物料需求計劃中長期短期案例一：聯(lián)想物料需求計劃管理案例

由于計算機產(chǎn)品是一種時效性很強的產(chǎn)品，市場競爭十分激烈。聯(lián)想電腦公司作為國內(nèi)最大的民族計算機企業(yè)，在激烈的生存競爭過程中逐漸建立起一套具有聯(lián)想特色的現(xiàn)代化生產(chǎn)管理系統(tǒng)。該公司在1996年內(nèi)部現(xiàn)代化建設(shè)的基礎(chǔ)上全面實施制造資源計劃（MRPII）。為了更有效到降低勞動成本，減少不必要的庫存，減少超量生產(chǎn)的浪費，又應(yīng)用無庫存生產(chǎn)（JIT）的管理方法，對物流管理、車間作業(yè)管理實施實時調(diào)控，在MRPII系統(tǒng)中，吸收JIT看板系統(tǒng)的思想和方法：備料按裝配所需生產(chǎn)；嚴格控制整機在線儲備量；最大限度的降低產(chǎn)品品種更換時間，將相同的機型、類似機型安排在相近的生產(chǎn)周期生產(chǎn)，實現(xiàn)整個生產(chǎn)過程的標準化、同步化；設(shè)立過程質(zhì)量控制（PQC）進行生產(chǎn)過程質(zhì)量控制；實行小批量策略等。該公司在實施MRPII和JIT的同時注重根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)管理的實際情況，不拘泥于某種特定的生產(chǎn)管理模式，實現(xiàn)多樣化、科學(xué)化管理，并適時調(diào)整。該公司認為，MRPII的宏觀計劃與JIT實時微觀調(diào)控相結(jié)合，并在生產(chǎn)實踐中不斷地尋找適時的最佳的生產(chǎn)管理模式的過程是動態(tài)的，適時的、無休止的。問題：1、聯(lián)想物料計劃管理的特點是什么？2、聯(lián)想如何做到計劃與調(diào)控的結(jié)合，不斷尋找和選擇管理模式是企業(yè)的什么行為？

案例二：某企業(yè)制定物料需求計劃的案例

要生產(chǎn)成品就會有物料需求，其需求可以按照下面步驟進行：（1）分為季、月、周計劃建立生產(chǎn)計劃表。

計劃表內(nèi)應(yīng)有生產(chǎn)單號碼、品名、數(shù)量、生產(chǎn)日期等內(nèi)容。

（2）計算標準用量

將生產(chǎn)計劃表內(nèi)各品名、使用物料分析表，按照該品名的材料的標準用料量進行備料。

（標準部門用料量×計劃生產(chǎn)量）×（1+設(shè)定標準不良率）=標準用量。

也可以說生產(chǎn)某一產(chǎn)品的某項材料，生產(chǎn)部門按照生產(chǎn)計劃的生產(chǎn)數(shù)所需要的材料標準領(lǐng)料。

（3）查庫存數(shù)及調(diào)查該項材料，查出現(xiàn)有庫存數(shù)及應(yīng)發(fā)出還未發(fā)出的數(shù)量。

庫存數(shù)-應(yīng)發(fā)數(shù)≥標準需求，則表示此一材料，生產(chǎn)分析這張訂單沒問題，并記入物料分析表內(nèi)。

庫存數(shù)-應(yīng)發(fā)數(shù)＜標準需求，其差數(shù)要提出申購。

（4）查訂購方式

從材料目錄表內(nèi)查出此材料是存量管制的方式，還是按照訂單的方式訂購。假如此材料屬于按照“存量訂購”則此材料按照存量訂購的方式訂購。如果是按照訂單購材料，則進入下步驟，提出申購單。

（5）材料采購

采購按照申購單內(nèi)