山大自考管理學(xué)原理強(qiáng)化實(shí)踐作業(yè)解析

山大自考管理學(xué)原理強(qiáng)化實(shí)踐作業(yè)答案山大自考管理學(xué)原理強(qiáng)化實(shí)踐作業(yè)答案11/11山大自考管理學(xué)原理強(qiáng)化實(shí)踐作業(yè)答案第一章管理及管理學(xué)管理理論來源于管理實(shí)踐，并指導(dǎo)實(shí)踐，同時(shí)管理實(shí)踐中不斷修正,豐富和完善管理學(xué)。理論聯(lián)系實(shí)際的方法，詳細(xì)說可以是案例的調(diào)查和分析,邊學(xué)習(xí)邊實(shí)踐，以及帶著問題學(xué)習(xí)等多種方式,通過這種方法，有助于提高學(xué)習(xí)者運(yùn)用管理的基本理論的方法去發(fā)覺問題,分析問題和解決問題的實(shí)力，這樣做往往能夠提高學(xué)習(xí)探討管理學(xué)的效果。第二章管理學(xué)的形成及發(fā)展我覺得泰羅提出科學(xué)管理理論最開始的目的是降低成本，提高生產(chǎn)效率，以謀求企業(yè)更大的利潤。而這個(gè)目的適用于從古到今的每個(gè)企業(yè)，所以對(duì)于我國的企業(yè)也不例外。所以，重拾泰羅精神對(duì)于我國企業(yè)的發(fā)展是很有必要的。而提高生產(chǎn)效率工作效率就要從工廠一線工人下手。泰羅視察到，以前工人都是靠著自身的閱歷進(jìn)行生產(chǎn)勞動(dòng)，而每個(gè)工人自身的素養(yǎng),實(shí)力都是參差不齊的，從而造成工作效率的低下。因此，制定一套科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)的工作章程，以規(guī)范工人工作的時(shí)間,方法,方式，并指派負(fù)責(zé)人去監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)是很必要的。現(xiàn)在很多工廠車間都是分小組的，而且每個(gè)小組都有組長，這種做法便是滲透了泰羅的科學(xué)管理思想。這種做法同樣適用于公司中高層。對(duì)公司的每個(gè)部門設(shè)置問責(zé)制，在公司大的規(guī)章制度背景下，每個(gè)部門又有結(jié)合自身部門的規(guī)章制度，這樣便形成了一種企業(yè)運(yùn)作的模式，員工能在一種井然有序的狀態(tài)下工作，日積月累還會(huì)變成一種企業(yè)文化，讓員工及公司產(chǎn)生感情，更能讓員工為企業(yè)效益的提高出力。所以泰羅提出管理要科學(xué)化,標(biāo)準(zhǔn)化，進(jìn)行動(dòng)作探討，確定操作規(guī)程和動(dòng)作規(guī)范，確定勞動(dòng)時(shí)間定額，完善科學(xué)的操作方法，以提高工效，這些是特別必要的。工人努力工作的動(dòng)力是工資。而在車間生產(chǎn)實(shí)行計(jì)件工資，超額勞動(dòng)，超額酬勞可以提高工人的主動(dòng)性。據(jù)我了解，我國很多私營的中小企業(yè)生產(chǎn)一線都是實(shí)行計(jì)件制度。這種多勞多得的方法對(duì)于我國避開了舊中國大躍進(jìn)時(shí)期大鍋飯，虛假的共產(chǎn)主義現(xiàn)象的發(fā)生。生產(chǎn)多少就相應(yīng)得到多少酬勞，這樣便能追求公允原則，激發(fā)工人的勞動(dòng)主動(dòng)性。雖然泰羅這一制度好像是在扶植資本家更大程度地剝削工人階級(jí)以實(shí)現(xiàn)最大利潤，但是在另一個(gè)層次上又實(shí)現(xiàn)勞資雙方利益一樣。勞資雙方必需相識(shí)到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率對(duì)兩者都有利，因?yàn)楣椭麝P(guān)切的是降低成本,增加利潤，工人關(guān)切的是提高工資，而只有勞資雙方轉(zhuǎn)變觀念，樹立團(tuán)結(jié)協(xié)作的精神，共同奮斗，努力提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，增加經(jīng)濟(jì)效益，使“蛋糕”更大更多，才能滿意勞資雙方的各自利益。第三章管理環(huán)境,社會(huì)責(zé)任及管理道德企業(yè)道德是指在企業(yè)這一特定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織中，依靠社會(huì)輿論,傳統(tǒng)習(xí)慣和內(nèi)心信念來維持的，以善惡評(píng)價(jià)為標(biāo)推的道德原則,道德規(guī)范和道德活動(dòng)的綜合。依據(jù)道德活動(dòng)主體的不同，可分為企業(yè)的組織道德和員工個(gè)人的職業(yè)道德。企業(yè)道德既是社會(huì)道德體系的重要組成部分，也是社會(huì)道德原則在企業(yè)中的詳細(xì)體現(xiàn)。它是人格化了的企業(yè)，在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中，在自然求索．社會(huì)交往中，所應(yīng)遵循的旨在調(diào)整企業(yè)及國家．企業(yè)及他企業(yè)．企業(yè)及他單位．企業(yè)及競爭對(duì)象．企業(yè)及服務(wù)對(duì)象以及企業(yè)內(nèi)部各方面關(guān)系的行為規(guī)范總和。商業(yè)道德實(shí)質(zhì)商家企業(yè)社會(huì)責(zé)任普遍股市反應(yīng)良莠齊制度性建設(shè)泛濫要從企業(yè)家,企業(yè)管理層樹立正確社會(huì)價(jià)值觀開始好比患者再好醫(yī)療設(shè)備和藥品及醫(yī)生都離開患者自身主動(dòng)主動(dòng)地協(xié)作離開患者對(duì)健康劇烈追求第四章安排工作概述安排工作是一個(gè)指導(dǎo)性,科學(xué)性,預(yù)見性很強(qiáng)的管理活動(dòng)，也是一項(xiàng)困難困難的任務(wù)，在實(shí)際工作中必需發(fā)揮安排工作的職能，遵循其原理。例如：某食用油公司，安排從市場(chǎng)購進(jìn)N噸大豆以滿意生產(chǎn)所需。大豆的品種,質(zhì)量,產(chǎn)地,單價(jià),交貨期,運(yùn)輸,包裝,保管等都是阻礙安排生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的因素。要全面了解和找到所需目標(biāo)期限制性和確定性作用的因素。為搶占健康綠色食品市場(chǎng)，公司確定必需限定購進(jìn)非轉(zhuǎn)基因品種的東北產(chǎn)大豆。同時(shí)必需在可能最短的時(shí)間里進(jìn)行開榨生產(chǎn)投入市場(chǎng)，投入產(chǎn)出就應(yīng)因該有一個(gè)合理的安排期限。假如，我們?cè)S諾的開榨生產(chǎn)投入市場(chǎng)的時(shí)間越長，則我們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)占據(jù)健康綠色食品市場(chǎng)的可能性就越小。運(yùn)用投資回收率這個(gè)指標(biāo)能作為我們限制項(xiàng)目經(jīng)營活動(dòng)的安排工作期限，從而確保安排工作質(zhì)量。除此之外，必需使我們的安排工作具有敏捷性。若國內(nèi)東北大豆當(dāng)年因自然災(zāi)難的影響而減產(chǎn)，則，我么要敏捷變通，余缺的大豆數(shù)量可以購進(jìn)河南大豆產(chǎn)地的大豆作為替代品。為保證生產(chǎn)經(jīng)營如期進(jìn)行，還須要管理者依據(jù)當(dāng)時(shí)的實(shí)際狀況對(duì)這項(xiàng)安排作出必要的檢查和修訂，促使安排得以實(shí)施。假如原安排規(guī)定大豆由火車運(yùn)輸，而目前沒有車皮安排。這時(shí)市場(chǎng)已在快變，競爭壓力大，搶占市場(chǎng)燃眉之急。則要有預(yù)見性必要修改運(yùn)輸方式，采納汽車運(yùn)輸。這樣就使得安排在執(zhí)行過程中具有應(yīng)變實(shí)力，公司的產(chǎn)品就能夠快速前站健康綠色食品市場(chǎng)份額，獲得好的效益。第五章目標(biāo)及戰(zhàn)略本案例反映了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要有定原則1,優(yōu)化原則任何組織都存于定環(huán)境之組織外部環(huán)境必會(huì)對(duì)內(nèi)部結(jié)構(gòu)形式產(chǎn)生定程度影響因此企業(yè)組織結(jié)構(gòu)重新設(shè)計(jì)要充分考慮內(nèi)外部環(huán)境使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)外部環(huán)境謀求企業(yè)內(nèi)外部資源優(yōu)化配置2,重點(diǎn)原則隨著企業(yè)發(fā)展會(huì)因環(huán)境變化而使組織各項(xiàng)工作完成難易程度及對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)影響程度發(fā)生變化企業(yè)工作心和職能部門重要性亦隨之變化因此進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)要突出企業(yè)現(xiàn)階段重點(diǎn)工作和重點(diǎn)部門3,適應(yīng)原則企業(yè)組織結(jié)構(gòu)重新設(shè)計(jì)要適應(yīng)企業(yè)執(zhí)行實(shí)力和些良好習(xí)慣使企業(yè)和企業(yè)員工執(zhí)行起來簡單上手能脫離企業(yè)實(shí)際進(jìn)行設(shè)計(jì)使企業(yè)適應(yīng)新組織結(jié)構(gòu)而嚴(yán)峻影響正常工作開展等企業(yè)做大有兩種理解追求規(guī)模二追求利潤企業(yè)規(guī)模大并定能帶來好效益九十年代有很多企業(yè)顧成本盲目地?cái)U(kuò)大生產(chǎn)致使整企業(yè)利潤率下降終導(dǎo)致破產(chǎn)而且隨著規(guī)模擴(kuò)大管理上也會(huì)遇很多問題能否解決則關(guān)系企業(yè)生死攸關(guān)所管理者作出決策前定要從企業(yè),消費(fèi)者,合作者,社會(huì)等幾方面著手思索整社會(huì)大環(huán)境何發(fā)展市場(chǎng)會(huì)會(huì)給現(xiàn)有合作者造成影響現(xiàn)消費(fèi)者會(huì)有反應(yīng)口樂八十年代了和百事樂競爭更改產(chǎn)品口味遭了眾多消費(fèi)者抗議得公開向致歉并改回原口味勞民傷財(cái)沒考慮消費(fèi)者反應(yīng)結(jié)當(dāng)管理者組織變革時(shí)還要考慮企業(yè)自身既定戰(zhàn)略常見企業(yè)戰(zhàn)略有低成本,差異化及交叉組合戰(zhàn)略從案例我們看出王小旺主見采納差異化戰(zhàn)略產(chǎn)品憑借著及眾同口味市場(chǎng)取勝所要保持種優(yōu)勢(shì)加大質(zhì)檢部權(quán)利滿意老客戶需求而周大龍則主見發(fā)展多種經(jīng)營利用已有品牌優(yōu)勢(shì)合理擴(kuò)展生產(chǎn)線已實(shí)現(xiàn)大利益由于兩位思想觀念同至于對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)同若我管理者我會(huì)對(duì)現(xiàn)有戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整滿意現(xiàn)有客戶基礎(chǔ)上開發(fā)新產(chǎn)品開拓新市場(chǎng)終歸企業(yè)經(jīng)過發(fā)展已有了擴(kuò)展實(shí)力企業(yè)發(fā)展秘訣只有創(chuàng)新加大對(duì)開發(fā)部投入依據(jù)消費(fèi)者偏好開發(fā)新產(chǎn)品擴(kuò)大消費(fèi)群同時(shí)保持產(chǎn)品質(zhì)量能因規(guī)模擴(kuò)展忽視了質(zhì)量經(jīng)質(zhì)量產(chǎn)品生命第七章組織工作概述1,安排例：2012年年終目標(biāo),會(huì)2011年底進(jìn)行預(yù)料和評(píng)估并安排2012年目標(biāo)狀況2,組織當(dāng)安排制定會(huì)分派給某部門或團(tuán)隊(duì)進(jìn)行實(shí)施并會(huì)實(shí)施方案等3,協(xié)調(diào)方案實(shí)施過程會(huì)出現(xiàn)多大大小小問題和偏差時(shí)候詳細(xì)管理人員進(jìn)行協(xié)調(diào),改進(jìn),解決問題時(shí)候4,限制對(duì)實(shí)施過程人,財(cái),物總體把控和調(diào)度5,反饋對(duì)實(shí)施進(jìn)行信息進(jìn)行收集,分類對(duì)相關(guān)信息進(jìn)行存檔,相關(guān)匯報(bào)相關(guān)部門和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)5項(xiàng)有機(jī)管理過程第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及類型松下電器產(chǎn)業(yè)株式會(huì)社自1918年松下幸之助創(chuàng)業(yè)來作企業(yè)人通過供應(yīng)商品服務(wù)始終了使人們生活變得更加豐富,更加舒適并了世界文化發(fā)展作出貢獻(xiàn)經(jīng)營理念從事著企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)經(jīng)驗(yàn)八十多年奮斗現(xiàn)已成世界聞名綜合型大型電子企業(yè)并世界各國開展著事業(yè)活動(dòng)松下公司跨國性公司全世界設(shè)有230多家公司員工總數(shù)超過250000人其國有54000多人2001年全年銷售總額610多億美元世界制造業(yè)500強(qiáng)第26位松下電器產(chǎn)業(yè)公司世界上大電器公司之勝利主要因素之其合理組織結(jié)構(gòu)松下電器公司采納分級(jí)管理,分級(jí)核算實(shí)行事業(yè)部制公司經(jīng)營管理分兩級(jí)即總公司級(jí)事業(yè)部級(jí)總公司設(shè)有高領(lǐng)導(dǎo)層及套健全職能機(jī)構(gòu)總公司下依據(jù)產(chǎn)品建立事業(yè)部事業(yè)部部長對(duì)事業(yè)部經(jīng)營管理負(fù)總責(zé)事業(yè)部也設(shè)有套職能機(jī)構(gòu)松下電器公司日本早采納事業(yè)部制企業(yè)事業(yè)部自負(fù)盈虧,獨(dú)立核算經(jīng)營單位因此事業(yè)部制更好地明確各部門職責(zé)和權(quán)限發(fā)揮們主動(dòng)性和主動(dòng)性進(jìn)步進(jìn)行專業(yè)化分工而各事業(yè)部獨(dú)立比較簡單脫離總公司限制各部門合作也日益困難同時(shí)高度專業(yè)化部門定會(huì)有全局觀念去應(yīng)付全部產(chǎn)品危機(jī)因此總裁松下幸之助集四主要功能來平衡分權(quán)之舉首先松下設(shè)立嚴(yán)格財(cái)務(wù)制度由財(cái)務(wù)主管負(fù)責(zé)直接向總裁報(bào)告其財(cái)務(wù)狀況并且訂立了嚴(yán)格會(huì)計(jì)制度；其次松下建立公司銀行各部門利潤都匯總于此同時(shí)各部門增加投資時(shí)必需向公司銀行貸款；第三實(shí)行人事管理權(quán)集松下認(rèn)人才公司重要資源每位超過初學(xué)歷員工都必需經(jīng)過總公司細(xì)致審核全部管理人員升遷都必需經(jīng)過總公司細(xì)致審查；第四松下公司實(shí)行集訓(xùn)練制度全部員工都必需經(jīng)過松下價(jià)值觀訓(xùn)練樣形成了種分權(quán)及集權(quán)結(jié)合世界市場(chǎng)風(fēng)云變化莫測(cè)分權(quán)及集權(quán)機(jī)械式結(jié)合并總能應(yīng)付自因此松下公司總斷地依據(jù)實(shí)際狀況對(duì)其結(jié)合方式和程度進(jìn)行調(diào)整確保其組織活力自從1978年鄧小平訪問松下電器公司松下電器開始國投資把松下國事業(yè)及國改革開放和經(jīng)濟(jì)建設(shè)融體從電子材料零部件從部件整機(jī)從家用電器工業(yè)機(jī)器目前止國進(jìn)行技術(shù)合作項(xiàng)目160多項(xiàng)建立合資獨(dú)資企業(yè)53家（上海7家公司）總投資近15億美元組織中的職權(quán)配置集權(quán)及分權(quán)是企業(yè)治理中必需處理好的基本問題。集權(quán)是指一切決策權(quán)均集中在上級(jí)機(jī)關(guān)，下級(jí)機(jī)關(guān)必需依據(jù)上級(jí)的確定和指示行事；而分權(quán)是指下級(jí)機(jī)關(guān)在自己管轄的范圍內(nèi)，有權(quán)自主地確定做什么和怎么做，上級(jí)不必加以干涉。當(dāng)企業(yè)規(guī)模發(fā)展到肯定階段，規(guī)模及效率的沖突就變得日益明顯。這時(shí)，集權(quán)還是分權(quán)就成了企業(yè)管理中一個(gè)困難而艱難的問題。處理集權(quán)及分權(quán)的關(guān)系，既要防止“失控”，又不能“統(tǒng)死”。集權(quán)及分權(quán)是一對(duì)高興冤家，既相互沖突，又密不可分。怎樣才能化解它們之間的恩恩怨怨，使之發(fā)揮最大的整體協(xié)調(diào)效應(yīng)呢？要達(dá)到這一目標(biāo)可遵循以下兩條原則：第一條原則：戰(zhàn)略上的集權(quán)和戰(zhàn)術(shù)上的分權(quán)。詳細(xì)到企業(yè)管理中，就是少數(shù)重要決策權(quán)要高度集中，如客戶,財(cái)務(wù),人事等應(yīng)由高層集中掌控，多數(shù)運(yùn)行權(quán)力要徹底分開，如品種開發(fā),生產(chǎn),營銷等由基層自行掌控。第二條原則：因勢(shì)而變的彈性交織。企業(yè)對(duì)集權(quán)及分權(quán)的劃分，不能拘泥于一成不變，而應(yīng)依據(jù)企業(yè)內(nèi)外形勢(shì)的變化作相應(yīng)的權(quán)變。權(quán)變的思想關(guān)鍵在于“兵有分聚，各貴相宜”。在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)管理中，關(guān)于集權(quán)及分權(quán)的發(fā)展趨勢(shì)是：最大限度地放權(quán)，實(shí)行扁平化管理。首先要相識(shí)到，放權(quán)是必定的，不是主觀意愿的要求，完全是業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)和管理者管理關(guān)系能量的有限性約束限制。實(shí)行扁平化管理就是要使權(quán)力下移，同時(shí)取消臃腫的中層管理。在分權(quán)的管理體制之下，各層級(jí)之間的聯(lián)系相對(duì)削減，各基層組織之間相對(duì)獨(dú)立，使得扁平化的組織形式能夠有效運(yùn)作。真正做到有效分權(quán)是最好的集權(quán)。以一個(gè)集團(tuán)公司實(shí)行扁平化管理為例，集團(tuán)公司應(yīng)發(fā)展投資為中心集權(quán)和分權(quán)；各個(gè)實(shí)體公司應(yīng)以利潤為中心集權(quán)和分權(quán)；最下面的工廠,車間則要以成本為中心集權(quán)和分權(quán)。制度是保證權(quán)力掌控的關(guān)鍵，不管集權(quán)及分權(quán)，都要建立規(guī)范化的制度，形成好的機(jī)制。要建立公司規(guī)范的運(yùn)作體系，通過有效的內(nèi)部限制系統(tǒng)來保障權(quán)力行使的有效性。集權(quán)要有好的治理制度，分權(quán)要有好的運(yùn)行制度，對(duì)面對(duì)市場(chǎng)的決策，要由基層敏捷處理。在整個(gè)制度執(zhí)行過程中，信息化是重要保障。隨著信息化技術(shù)的不斷發(fā)展，以及在企業(yè)中的廣泛應(yīng)用，信息化有效地保證了制度的執(zhí)行。第十章組織變革

組織變革指運(yùn)用行科學(xué)和相關(guān)管理方法對(duì)組織權(quán)利結(jié)構(gòu),組織規(guī)模,溝通渠道,角色設(shè)定,組織及其組織之間關(guān)系及對(duì)組織成員觀念,看法和行成員之間合作精神等進(jìn)行有目,系統(tǒng)調(diào)整和革新適應(yīng)組織所處內(nèi)外環(huán)境,技術(shù)特征和組織任務(wù)等方面變化提高組織效能企業(yè)發(fā)展離開組織變革內(nèi)外部環(huán)境變化企業(yè)資源斷整合及變動(dòng)都給企業(yè)帶來了機(jī)遇及挑戰(zhàn)要求企業(yè)關(guān)注組織變革1946年時(shí)20世紀(jì)?？怂闺娪肮矩?fù)責(zé)人曾對(duì)當(dāng)時(shí)新事物——電視表達(dá)了樣種觀念：電視占據(jù)市場(chǎng)會(huì)超過6月人們快會(huì)厭倦于每天晚上盯著膠合板盒子看而今日事實(shí)證明錯(cuò)得多笑比爾蓋茨軟件業(yè)天才也曾經(jīng)對(duì)計(jì)算機(jī)發(fā)展做出過笑道評(píng)論：486型電腦能滿意今日所須要處理切信息及事務(wù)了確實(shí)此誰都知道扎諾克時(shí)代電影事業(yè)經(jīng)過近半世紀(jì)發(fā)展已日臻成熟而膠木盒子出現(xiàn)過新近獨(dú)創(chuàng)；80年代蓋茨認(rèn)人們能再期望計(jì)算機(jī)有更快運(yùn)算速度了許久勝利讓感覺世界已經(jīng)接近完備無缺們都被時(shí)代打上烙印所們做出了樣笑推斷對(duì)企業(yè)或組織來講觀念僵化能其受挫甚至消亡主要緣由1993年IBM公司雄踞電子世界之首蘋電腦公司擁有世界上高效人電腦系統(tǒng)；而了1996年IBM公司已損失了200億美元其根本緣由企業(yè)轉(zhuǎn)換觀念時(shí)顯得異樣遲鈍而處信息技術(shù)革新業(yè)界企業(yè)又更須要隨時(shí)能變得彈性觀念體系支撐旦某種觀念人頭腦扎根要想再改變或放棄種觀念特別艱難知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代其容置疑變革速度對(duì)老觀念合理性要求毫留情地予拋棄而長時(shí)期觀念發(fā)生尖銳沖突對(duì)立結(jié)預(yù)料：正歷史閱歷積累睿智所表明只有順應(yīng)時(shí)代要求我們才能生存所謂變革,指些能適應(yīng)并推動(dòng)社會(huì)發(fā)展種變化對(duì)于些道歷史潮流而動(dòng)變化,能算作變革第十三章領(lǐng)導(dǎo)工作