不同發(fā)展階段的企業(yè)薪酬戰(zhàn)略

不同發(fā)展階段的企業(yè)薪酬戰(zhàn)略企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬體系設計企業(yè)要根據(jù)自身所處的不同的發(fā)展階段以及當期的競爭戰(zhàn)略，設計適合企業(yè)本階段發(fā)展并能夠有效支撐其競爭戰(zhàn)略的薪酬體系。（一）初創(chuàng)期初創(chuàng)期的企業(yè)就是一個新企業(yè)的誕生過程，新成立的企業(yè)通常需要投入大量的資金進行產(chǎn)品和服務的生產(chǎn)和銷售。在此階段，產(chǎn)品和服務的質(zhì)量一般不穩(wěn)定，生產(chǎn)成本較高，產(chǎn)品的知名度較低，市場占有率低。由于企業(yè)初創(chuàng)，資金往往呈現(xiàn)凈流出狀態(tài)，任何不確定的風險因素都會直接或間接地轉(zhuǎn)化為對投資增加的需求。為解決初創(chuàng)期的困難，薪酬設計應滿足以下要求。薪酬具有很強的外部競爭性處在初創(chuàng)期的企業(yè)，往往急需大批優(yōu)秀的生產(chǎn)技術人員和銷售人員，但由于受外部人力資源條件的限制，要獲取所需的優(yōu)秀人才，通常只能從勞動力市場上招募。由于企業(yè)初創(chuàng)，對人才的競爭力從總體上還很弱，因而只能靠較高的薪酬水平來吸引優(yōu)秀的人才。淡化內(nèi)部公平性企業(yè)初創(chuàng)時期，主要業(yè)務流程及組織架構尚不穩(wěn)定，職位職責尚不明確，常常存在一人多職或職責交叉的現(xiàn)象，主導員工的往往是創(chuàng)業(yè)熱情，而不是名譽和正式的地位。因此企業(yè)薪酬設計的重點應放在薪酬的外部競爭性上，而淡化薪酬的內(nèi)部公平性。薪酬構成在初創(chuàng)期，企業(yè)流動資金較為緊張，為了減輕企業(yè)的財務負擔，本階段的總體薪酬剛性應當小一些，即基本工資和福利所占的比重要小，而績效獎金所占的比重要大。此外，企業(yè)一方面急需專業(yè)技術人才、管理人才和市場營銷人才的加盟，另一方面迫于財務的壓力，迫使許多企業(yè)采用長期激勵的方式來吸引和留住人才。通常的做法是：企業(yè)向員工做出承諾或達成協(xié)議，用股權、未來收益或未來職務等長期激勵的形式代替當前的高薪。案例可可樂公司進入中國大陸后，為了有效發(fā)揮薪酬的激勵功能，其薪酬制度隨著外界環(huán)境和公司戰(zhàn)略的變化而不斷變化。進入中國大陸之初，公司采用的是強調(diào)外部競爭性的高薪政策。20世紀80年代初，中國剛開始改革開放，人們生活水平較低。可可樂中國公司針對當時中國物質(zhì)不豐富、員工收入水平低的狀況，采用高薪政策以吸引和激勵人才。當時可可樂公司的薪酬結構由基本工資、獎金、津貼和福利構成。公司提供給員工的基本工資是當時國內(nèi)飲料行業(yè)的兩至三倍（盡管可可樂中國公司在中國大陸處于初創(chuàng)期，但是母公司資本雄厚，不存在流動資金緊張的情況，因而薪酬中基本工資部分很高）。薪酬政策同時強調(diào)內(nèi)部均衡，管理人員和工人的工資差距較小，薪酬具有很強的平均色彩。獎金是公司根據(jù)員工績效，經(jīng)考核后，在月底和年底向員工發(fā)放。由于采取極具競爭力的高薪政策，可可樂公司在當時吸引了中國大批人才加盟其中，并且員工的高職率很低，有力地促進了公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。（二）快速成長期處在這一階段企業(yè)的主要特征是，產(chǎn)品和服務的銷售量猛增，市場占有率大幅度提高，企業(yè)以及企業(yè)的產(chǎn)品和服務具有一定的品牌知名度。為適應企業(yè)快速成長，薪酬體系的設計要做到：重視內(nèi)部公平性由于企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)開始重視規(guī)章制度的建設，主要業(yè)務流程及組織架構也日趨穩(wěn)定，企業(yè)逐漸進入規(guī)范化管理階段。因此建立以職位為基礎的薪酬體系在客觀上成為可能。2.強調(diào)薪酬的外部競爭性在此階段，一方面新的職位不斷出現(xiàn)，另一方面企業(yè)對高素質(zhì)人才的依賴更加明顯。企業(yè)對優(yōu)秀人才，特別是對科研、高級管理、市場營銷、財務以及金融人才的需求量都大大增加，企業(yè)受外部人力資源條件的制約進一步凸現(xiàn)。為了獲取優(yōu)秀人才，特別是高級優(yōu)秀人才，薪酬的外部競爭性顯得格外的重要。3.薪酬構成由于市場銷售形勢良好，資金流速加快，企業(yè)可能出現(xiàn)凈資金流入的現(xiàn)象，現(xiàn)金存量較為寬裕。這時，企業(yè)一方面開始適當提高基本工資和增加福利；另一方面，由于企業(yè)正處于積極擴張狀態(tài)，鼓勵個人貢獻，并按個人績效計發(fā)的績效獎金占很大的比重。由于在這一時期許多企業(yè)的投資也進一步加大，因此，企業(yè)的現(xiàn)金存量往往不多。為了吸引高級人才的加盟，企業(yè)還應強調(diào)長期激勵的重要性。案例當處于快速成長時期，為了增強對人才資源競爭優(yōu)勢，可可樂中國公司于1995年根據(jù)勞動力市場薪酬調(diào)查報告，做出每年給員工多發(fā)三個半月的基本工資的決定，以提高工資總量，保持公司總體薪酬水平處于美商在華企業(yè)平均薪酬的四分之三水平上。在福利方面，除了按政府的規(guī)定為員工支付基本養(yǎng)老金、住房公積金、失業(yè)保證金，并根據(jù)公司情況增加補充養(yǎng)老保險金，以及向員工提供普通團體意外險和住房貸款計劃等。另外在強化傭金、獎金等短期激勵措施的同時，開始注重采用股票期權等長期激勵手段。這樣通過改變后的薪酬制度對外更具競爭力，對內(nèi)更具激勵性和導向性。（三）成熟穩(wěn)定期當企業(yè)發(fā)展進入到成熟穩(wěn)定階段，企業(yè)的規(guī)模、產(chǎn)品的銷量和利潤、市場占有率都達到了最佳狀態(tài)。企業(yè)的營銷能力、生產(chǎn)能力以及研發(fā)能力也處于鼎盛時期，企業(yè)及其產(chǎn)品的社會知名度很高。處在成熟穩(wěn)定期企業(yè)的薪酬體系具備以下的基本特征：更加重視薪酬的內(nèi)部公平性由于本階段企業(yè)內(nèi)部管理更加規(guī)范，建立以職位為基礎的薪酬體系更為容易。并且員工對薪酬的內(nèi)部公平性也顯得更為關注，這一時期的企業(yè)必須特別重視薪酬的內(nèi)部公平性。不再特別強調(diào)外部競爭性在成熟穩(wěn)定期不再特別強調(diào)薪酬的外部競爭性，并不是因為該階段薪酬的外部競爭性變得不重要，而是因為該階段的薪酬本身已經(jīng)具有較強的外部競爭性。并且企業(yè)的品牌和影響力也有助于鞏固企業(yè)對人力資源的競爭能力。更為重要的是，該階段企業(yè)對優(yōu)秀人才的獲取開始從外部勞動力市場轉(zhuǎn)向企業(yè)的內(nèi)部勞動力市場。因為企業(yè)發(fā)展到成熟穩(wěn)定階段時，內(nèi)部已擁有大量的人力資源，企業(yè)要做的是如何去發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才。薪酬構成處在成熟穩(wěn)定期的企業(yè)，產(chǎn)品的市場占有率和資本收益率較為穩(wěn)定，現(xiàn)金存量最多，這時企業(yè)支付給員工的基本工資很高，福利也最多，績效獎金則相對較少。另外，因市場的進一步擴大靠員工個人的力量難度加大，需要依靠團隊作戰(zhàn)，這時候企業(yè)必須強調(diào)組織效率和團隊協(xié)作，要特別重視體現(xiàn)團隊貢獻的團隊薪酬。企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬體系案例1999年起，可可樂中國公司在中國投資擴張的速度開始放緩，大規(guī)模辦廠也告一段落，公司開始進入了穩(wěn)定發(fā)展階段。當時與可可樂競爭的企業(yè)不僅有百事可樂，還有國內(nèi)的健力寶、匯源、娃哈哈、露露、統(tǒng)一、康師傅等企業(yè)。產(chǎn)品的市場競爭以及由此帶來的人才的市場競爭，加上內(nèi)部不盡完善的薪酬制度導致了可可樂的公司人員辭職率上升、員工績效下降的現(xiàn)象。為了扭轉(zhuǎn)這種局面，20年，可可樂中國公司首先進行了重大的組織結構改革，然后對所有的職位進行全面的職位分析和職位評價。并在此基礎上對薪酬制度做了重大調(diào)整，開始推行全面薪酬制度，將經(jīng)濟性和非經(jīng)濟性的薪酬真正融為一體，把薪酬范疇擴展到包括基本工資、績效獎金、福利、股權、培訓計劃、職業(yè)生涯開發(fā)、員工溝通與參與、員工滿意度提高等各個方面。同時還為本地員工向國際化人才發(fā)展并進行國際間人才交流創(chuàng)造了條件。（四）衰退期企業(yè)進入衰退期，可能有企業(yè)本身的原因，也可能是由于外部環(huán)境造成的。衰退并不完全意味著企業(yè)走向滅亡，更多時候是企業(yè)發(fā)展階段中的一個低谷。在衰退期，企業(yè)通常表現(xiàn)為市場銷售額急劇下跌、市場占有率和利潤大幅度下降，財務狀況開始惡化，負債增加等。與此同時，會出現(xiàn)員工離職率增加，土氣低落，組織承諾度下降，員工不公平感提高等現(xiàn)象。此時的企業(yè)有兩種選擇，要么坐以待斃；要么采取收縮戰(zhàn)略，控制住成本，剝離虧損業(yè)務，有計劃地培育新的增長點，使企業(yè)有效地蛻變。但是企業(yè)的蛻變需要一個過程，在這個過程中的薪酬體系需滿足以下特點。.強調(diào)薪酬的外部競爭性本階段，裁員往往是不得已的選擇，同時企業(yè)也可能為了開拓新的業(yè)務領域而招聘適合該領域發(fā)展的人才，因此薪酬必須具有較強的市場競爭性。另一方面，企業(yè)內(nèi)部原有的優(yōu)秀員工的離職意向在本階段可能顯得特別強烈，如果整體薪酬不具有較強的市場競爭性，那么將很難留住優(yōu)秀員工。.薪酬構成在本階段，企業(yè)通常采取收縮戰(zhàn)略，因此強調(diào)個人的績效獎金和長期薪酬意義不大，較高的基本工資和較高的福利將是明智的選擇。企業(yè)組織如同生命體一樣，也有一個自己的生命周期，大多數(shù)企業(yè)通常要經(jīng)歷初創(chuàng)期、快速成長期、成熟穩(wěn)定期以及衰退期，處在生命周期不同階段的企業(yè)具有不同的特點。當企業(yè)從一個階段向另一個階段過渡時，常常會遇到各種各樣的問題，出現(xiàn)各種矛盾和危機。如果企業(yè)能夠及時、有效地解決不同時期出現(xiàn)的各種矛盾和危機，就能夠基業(yè)常青。相反，如果企業(yè)未能及時化解這些矛盾和危機，這些矛盾和危機積累到一定程度，就可能導致企業(yè)提前衰退甚至死亡。一個企業(yè)只有建立基于戰(zhàn)略的薪酬管理體系，從制度上突出企業(yè)的價值導向和戰(zhàn)略重點，通過薪酬分配機制來驅(qū)動員工的行為，才能夠有效地化解各個階段的矛盾和危機，促進企業(yè)的健康發(fā)展。案例分析一個企業(yè)無論處在什么發(fā)展階段，在薪酬體系設計時，都必須考慮薪酬對戰(zhàn)略目標的驅(qū)動作用、外部競爭性、內(nèi)部公平性、體現(xiàn)個人貢獻的程度以及薪酬結構和財務的可控性等五個關鍵決策。薪酬體系對戰(zhàn)略目標的驅(qū)動企業(yè)在不同的發(fā)展階段，因所處的內(nèi)部和外部環(huán)境的不同，可能面臨不同的機遇和挑戰(zhàn)，企業(yè)通常會根據(jù)所處的發(fā)展階段和內(nèi)外環(huán)境提出自己的競爭戰(zhàn)略。而企業(yè)競爭戰(zhàn)略的實現(xiàn)則依賴包括人力資源管理、營銷、研發(fā)、生產(chǎn)以及財務管理等在內(nèi)的各職能戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。因此，一個企業(yè)的薪酬體系要根據(jù)企業(yè)在某個特定發(fā)展階段的人力資源管理戰(zhàn)略目標來制定，有效的薪酬體系必須能夠驅(qū)動人力資源管理戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，進而實現(xiàn)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。薪酬體系的外部競爭性企業(yè)的戰(zhàn)略目標要依靠優(yōu)秀人才的優(yōu)秀績效來實現(xiàn)。無論企業(yè)處于什么發(fā)展階段，吸引優(yōu)秀人才和防止優(yōu)秀員工的流失始終是人力資源管理的核心問題之一。而設計良好的薪酬體系能有效地吸引優(yōu)秀人才和防止優(yōu)秀員工的流失。企業(yè)要根據(jù)自己的競爭戰(zhàn)略并通過薪酬調(diào)查來確定合理的薪酬水平。企業(yè)薪酬的外部競爭性策略一般有以下三種選擇：市場領先：即企業(yè)支付給員工的薪酬高于市場上的大多數(shù)競爭者，從而使企業(yè)更具有吸引和保留人才的競爭能力，這種薪酬策略有利于促進差別化戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。市場滯后：即企業(yè)支付給員工的薪酬低于市場上的大多數(shù)競爭者，這種薪酬策略有利于促進低成本戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。市場對應：即企業(yè)緊跟市場薪酬水平。這種薪酬策略不利于低成本戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，但可能有利于差別化戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。需要指出的是，企業(yè)在不同的發(fā)展階段，競爭戰(zhàn)略可能是不一樣的。薪酬體系的內(nèi)部公平性根據(jù)亞當斯的公平理論，在薪酬問題上，員工不僅關心薪酬的外部公平性（對企業(yè)而言就是外部競爭性），即和其他企業(yè)的員工進行薪酬比較；而且還會關心薪酬的內(nèi)部公平性，即和企業(yè)內(nèi)部不同職位上的員工進行薪酬比較。員工一旦感到不公平，則可能降低對工作的努力程度，導致績效降低，甚至會離開企業(yè)。因此，企業(yè)必須十分關注薪酬的內(nèi)部公平性。薪酬體系必須能體現(xiàn)個人的貢獻要實現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平，除了要解決職位的相對價值，企業(yè)還必須關注員工個人的貢獻。由于沒有任何兩個員工的能力完全相同，或工作做得完全一樣好，企業(yè)要根據(jù)員工的知識、能力以及工作績效來確定其薪酬水平。合理的薪酬體系要能夠體現(xiàn)員工的個人貢獻，從而留住高績效的員工。薪酬的構成與薪酬的可控性企業(yè)員工的薪酬構成一般分為基本工資、績效獎金、福利和長期薪酬四部分。基本工資是指企業(yè)根據(jù)員工所承擔的工作或者所具備的技能而支付給他們的較為穩(wěn)定的貨幣收入；績效獎金則是指企業(yè)根據(jù)員工、團隊以及企業(yè)自身的績效而支付給他們的具有變動性質(zhì)的貨幣收入；福利是指企業(yè)為員工提供的除基本工資和績效獎金以外的貨幣和物品待遇；長期薪酬是一種延期支付，是指員工和企業(yè)通過達成協(xié)議把企業(yè)支付給員工的薪酬推遲到將來的一個日期給付。薪酬的構成不同，即使總量一樣，也會對員工產(chǎn)生不同的