分析：四個(gè)電商大佬說(shuō)透了聚劃算暴贏方法論

分析：四個(gè)電商大佬說(shuō)透了聚劃算暴贏方法論

科沃斯：搞活動(dòng)要猛烈也要持久科沃斯是一家研發(fā)、制造、銷售機(jī)器人的公司，最主要的產(chǎn)品是掃地機(jī)器人。從2010年起，科沃斯共上過(guò)聚劃算85次活動(dòng)，今年上活動(dòng)的頻率更高，不到半年就上了66次聚劃算。盡管活動(dòng)次數(shù)增加，但單次平均銷售額不降反升。如何做到這一點(diǎn)？科沃斯董事長(zhǎng)錢東奇講述科沃斯是如何在151次上聚劃算的經(jīng)歷找到次數(shù)與銷售額之間的最佳平衡點(diǎn)。1、銷售頻率、銷售額、客單價(jià)持續(xù)攀升2010年科沃斯第一次上聚劃算，銷售額只有12萬(wàn)元；2012年雙11，客單價(jià)達(dá)到899元，單坑突破千萬(wàn)元；2013年雙11，單坑又比2012年翻了一倍，且客單價(jià)也沒(méi)有下滑；到了2014年，最高客單價(jià)已經(jīng)做到1200多元，而且總銷售額又翻了一番。今年的“518”活動(dòng)，科沃斯的客單價(jià)已經(jīng)漲到了1599元，銷售額將近1600萬(wàn)元。目前在聚劃算的銷售額已經(jīng)占科沃斯整個(gè)淘寶平臺(tái)銷售額的40%。2013、2014、2015這三個(gè)年度，科沃斯在聚劃算上的活動(dòng)次數(shù)、銷售額還是客單價(jià)都在上升?！皬囊婚_始的心里沒(méi)譜，到現(xiàn)在聚劃算變成主要銷售平臺(tái)之一，品牌也經(jīng)歷了諸多糾結(jié)，你并不能把它看成一個(gè)單純賣便宜貨的平臺(tái)，而是要對(duì)平臺(tái)以及消費(fèi)者有更全面的認(rèn)知，才能把握好他們的心理?？莆炙箷?huì)區(qū)分日銷款和活動(dòng)款，日銷款只會(huì)在雙11等大促時(shí)有優(yōu)惠活動(dòng)，活動(dòng)款也會(huì)輪流上聚劃算，并非每次活動(dòng)都是相同的款式。”錢東奇對(duì)《天下網(wǎng)商》說(shuō)。2、猛烈與持久“很酷、很性感”，錢東奇這樣評(píng)價(jià)聚劃算。他同時(shí)認(rèn)為，在這樣的平臺(tái)上，商家除了釋放銷量，還要有所節(jié)制?！肮?jié)制非常重要，一味釋放而不休養(yǎng)生息，品牌就會(huì)被‘累死’?！备鶕?jù)科沃斯的經(jīng)驗(yàn)，休養(yǎng)生息是指品牌做過(guò)一次活動(dòng)后，如何讓店里的產(chǎn)品回歸日常價(jià)格，回歸客戶滿意度，回歸品牌曝光度，回歸老客戶培養(yǎng)?！斑@一系列的動(dòng)作，都需要品牌在釋放的間隙去完成、去積累?！卞X東奇說(shuō)。在聚劃算，品牌和平臺(tái)共同成長(zhǎng)，互相促進(jìn)。聚劃算還扮演擴(kuò)大市場(chǎng)、提升品牌影響力的角色，很多新用戶通過(guò)聚劃算認(rèn)識(shí)了科沃斯，并以口碑傳播的方式影響了身邊的人，同時(shí)帶動(dòng)的回購(gòu)也非?？捎^?！懊總€(gè)品牌都需要銷售去推動(dòng)，一方面銷售的壓力在促使品牌找到聚劃算這樣的平臺(tái)去釋放銷量——它短期、高效，常規(guī)的銷售很難達(dá)到這樣的效果；另一方面，品牌需要找到張力的平衡點(diǎn)，需要形成自己的節(jié)拍，養(yǎng)精蓄銳，這樣才能可持續(xù)地釋放。”錢東奇認(rèn)為，不要沉迷于短期快感，要“打持久戰(zhàn)”。3、消費(fèi)驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新張力的平衡點(diǎn)，關(guān)鍵在于找到消費(fèi)需求。品牌在日常銷售時(shí)就要關(guān)注收藏量，對(duì)老客戶和日常購(gòu)買的客戶做好維護(hù)，他們所產(chǎn)生的好評(píng)，可以帶動(dòng)后續(xù)的消費(fèi)。消費(fèi)驅(qū)動(dòng)還在于幫助產(chǎn)品創(chuàng)新。老產(chǎn)品的價(jià)格好比基石，并不能因?yàn)槌掷m(xù)地活動(dòng)就掉下來(lái)，而新產(chǎn)品的價(jià)格又持續(xù)上升，這就保證了科沃斯整體品牌在聚劃算上的曲線是一個(gè)“活動(dòng)頻率不斷加快，價(jià)格不斷上升，銷量不斷做大”的上揚(yáng)曲線。談到創(chuàng)新，錢東奇也對(duì)平臺(tái)提出了希望，他認(rèn)為不僅僅是品牌需要?jiǎng)?chuàng)新，作為平臺(tái)，聚劃算坐擁大數(shù)據(jù)，是否可以有對(duì)應(yīng)的數(shù)學(xué)模型，對(duì)上聚劃算的品牌做一個(gè)張力的評(píng)估，告訴商家做完一場(chǎng)活動(dòng)后，該如何休養(yǎng)生息以及適合上活動(dòng)的周期。威露士：如何在一次活動(dòng)中賣掉30個(gè)集裝箱的貨威露士是傳統(tǒng)的線下品牌，過(guò)去主要走KA渠道，以沃爾瑪、大潤(rùn)發(fā)、華潤(rùn)等大型商超為主，在消毒液和洗手液市場(chǎng)中處于靠前位置。上線兩年后，威露士做到了家清類目電商銷售第一。威露士董事長(zhǎng)左大維在聚劃算倚天會(huì)的啟動(dòng)會(huì)上親自講解這其中的方法論。作為傳統(tǒng)的日化品牌，威露士的“上線”之路并不平坦。它的產(chǎn)品，如洗手液、消毒液等都是液體重貨，物流成本很高，從傳統(tǒng)渠道的角度來(lái)看，賣場(chǎng)的效率必然高于單個(gè)物流，威露士曾測(cè)算過(guò)，若走電商渠道，物流占總成本35%，非常不劃算；其次，產(chǎn)品的客單價(jià)偏低，即便是傳統(tǒng)渠道，也是以高頻的活動(dòng)促銷為主；此外，家清類產(chǎn)品是標(biāo)品競(jìng)爭(zhēng)，消費(fèi)者比價(jià)非常方便，品牌需要考慮線上線下渠道的沖突問(wèn)題。威露士以往線上客單價(jià)在30元左右，和聚劃算的量販團(tuán)合作后，推出了量販大包裝，嘗試了多種組合方式。一方面利用差異化價(jià)格段的方式，使得消費(fèi)者的比價(jià)不再直接，規(guī)避了線上線下渠道的沖突問(wèn)題。在物流方面，威露士設(shè)立了很多分倉(cāng)，縮短了物流時(shí)間，提升了消費(fèi)者體驗(yàn)。通過(guò)這些努力，聚劃算的效應(yīng)得到了最大的發(fā)揮：品牌聚到了消費(fèi)者，消費(fèi)者也獲得了實(shí)惠。這種爆發(fā)可以通過(guò)一個(gè)案例窺到一二。5月8日～5月10日，聚劃算做了一次活動(dòng)。威露士當(dāng)天賣出11萬(wàn)套產(chǎn)品，銷售額突破千萬(wàn)，按一個(gè)貨柜裝4千箱貨計(jì)算，大約是30個(gè)貨柜的物流量，十分驚人。在前期，品牌方和阿里小二進(jìn)行了充分的溝通，在價(jià)格段上選擇了一個(gè)99塊錢的套餐，也是推量販的概念。聚劃算今年提到了定制包銷概念，所以威露士把資源集中到這個(gè)點(diǎn)上，對(duì)全線會(huì)員進(jìn)行引導(dǎo)，最直接的就是給會(huì)員發(fā)送短信。當(dāng)然也少不了媒體投放，威露士提前購(gòu)買了新浪微博活動(dòng)期間的置頂位置，在話題榜的首位操作“母親節(jié)”送什么禮物給媽媽，這起到了非常大的引流作用。除此之外，威露士還用了跨界傳播的辦法——其和麥當(dāng)勞中國(guó)有合作關(guān)系，大促前夕，威露士通過(guò)麥當(dāng)勞早餐送出了500萬(wàn)份試用品，而那個(gè)產(chǎn)品后面有二維碼可以直接跳轉(zhuǎn)到店鋪，通過(guò)這樣的跨界營(yíng)銷，威露士為這次活動(dòng)進(jìn)行了很好的預(yù)熱。威露士甚至還動(dòng)用了公益的力量，公司有一個(gè)很特別的聯(lián)盟——“愛(ài)心媽媽”聯(lián)盟。這個(gè)聯(lián)盟原先是跟教委合作的，通過(guò)教委把威露士的洗手液傳到幼兒園和小學(xué)里面去。從去年開始威露士又和各個(gè)母嬰垂直類網(wǎng)站合作，通過(guò)這些平臺(tái)招募愛(ài)心媽媽。只要媽媽們填一份表格，告知孩子在哪個(gè)學(xué)校班級(jí)，威露士就會(huì)以媽媽的名義送一瓶泡沫洗手液，給班上的小朋友洗手。左大維表示：“現(xiàn)在愛(ài)心媽媽聯(lián)盟里有兩萬(wàn)多名媽媽，以前更多的是起到品牌傳播的作用，但是這次聚劃算為我們找到了落地的方法——媽媽有自己的朋友圈，當(dāng)我們告訴她們聚劃算有這樣一個(gè)實(shí)惠的活動(dòng)時(shí)，她們不僅自己買還發(fā)動(dòng)周圍的媽媽們購(gòu)買?！边@幾個(gè)力量結(jié)合起來(lái)，充分預(yù)熱，最終使這次聚劃算的活動(dòng)銷售超過(guò)千萬(wàn)。大部分傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)單體用戶不習(xí)慣，認(rèn)為物流環(huán)節(jié)麻煩，把電商平臺(tái)僅僅看成展示的地方而非銷售渠道。其實(shí)通過(guò)兩年的運(yùn)作，威露士發(fā)現(xiàn)當(dāng)量增長(zhǎng)到一定程度之后，物流的成本會(huì)大幅降低，“對(duì)于威露士來(lái)說(shuō)，電商已經(jīng)從過(guò)去展示品牌的平臺(tái)，轉(zhuǎn)變?yōu)槲磥?lái)關(guān)鍵的銷售渠道?！弊蟠缶S表示。韓都衣舍(以下簡(jiǎn)稱韓都)成功的基礎(chǔ)是它的商業(yè)模式，CEO趙迎光說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)有低成本快速試錯(cuò)和快速學(xué)習(xí)的特點(diǎn)，由此，他把“阿米巴模式”運(yùn)用到企業(yè)經(jīng)營(yíng)中來(lái)，這種模式的關(guān)鍵詞是自由自在、重復(fù)分裂和激情四射。在傳統(tǒng)的服裝企業(yè)里，是按部門來(lái)設(shè)置運(yùn)營(yíng)框架的，有采購(gòu)、銷售和行政部門等，而韓都則是小組制模式，把原來(lái)部門的業(yè)務(wù)打散后重新梳理。每個(gè)小組由三人組成，他們分別隸屬于原來(lái)的產(chǎn)品開發(fā)、銷售和采購(gòu)部門。小組形成了韓都的細(xì)胞，每一個(gè)小組的責(zé)、權(quán)、利都非常清晰，實(shí)現(xiàn)了在產(chǎn)品研發(fā)、銷售和導(dǎo)購(gòu)上互相自由自在的情況。現(xiàn)在的韓都有280多個(gè)小組，每天進(jìn)行排名，小組獎(jiǎng)金由組長(zhǎng)分配，組員可以重新分裂組合并向原來(lái)的組長(zhǎng)繳納培訓(xùn)費(fèi)，通過(guò)這種方式不斷地分裂組合。不同于傳統(tǒng)企業(yè)自上而下的控制型管理，韓都采取的是倒過(guò)來(lái)的服務(wù)型管理，每個(gè)小組成為所有公共服務(wù)部門的核心，反向驅(qū)動(dòng)這些公共部門。為此，韓都設(shè)計(jì)了一整套相應(yīng)的體系，控制公共部門的權(quán)力，讓他們向小組提供盡可能到位的服務(wù)，工作起來(lái)更有激情。到目前為止，韓都有27個(gè)品牌。從08年開始，韓都不斷地嘗試跨界，從女裝做到男裝，再到童裝，也做了設(shè)計(jì)師品牌，從中端做到高端，從韓風(fēng)跨到歐美風(fēng)、東方風(fēng)等，看起來(lái)品牌很亂，但有其內(nèi)在的邏輯?，F(xiàn)在的韓都在向平臺(tái)化發(fā)展，而且是做專業(yè)深度垂直平臺(tái)，做成給綜合性平臺(tái)提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的集成供應(yīng)商。在韓都的平臺(tái)上現(xiàn)在有五類品牌，包括互聯(lián)網(wǎng)品牌、與線下品牌合作、互聯(lián)網(wǎng)品牌孵化器“韓都S空間”、工廠合作和海外品牌。韓都也希望天貓能迅速把SP、LG等韓國(guó)品牌引進(jìn)來(lái)中國(guó)來(lái)。2015年的聚劃算和此前相比變化非常大，而韓都正好趕上了這個(gè)節(jié)點(diǎn)，在品牌開發(fā)效率和多品牌渠道建設(shè)上都做了大量的前期工作?，F(xiàn)在的聚劃算由原先大家印象中的低價(jià)清倉(cāng)渠道變?yōu)榻o新品牌帶來(lái)影響力的平臺(tái)，在韓都的理解中，新品包括品牌的新品和新品牌，而在聚劃算首發(fā)，能迅速獲得用戶。今年韓都做聚劃算的策略就是將多品牌做得更深更細(xì)。趙迎光對(duì)《天下網(wǎng)商》說(shuō)，去年聚劃算的擴(kuò)張有些過(guò)快了，這導(dǎo)致它的服務(wù)能力跟不上商家數(shù)量的增長(zhǎng)，而商家得到的流量被稀釋，于是一些商家就把在聚劃算上傾注的貨品和資源采取保守策略，這反過(guò)來(lái)也傷害了聚劃算品牌，消費(fèi)者也沒(méi)法在上面買到好東西。他認(rèn)為今年聚劃算收縮坑位的變化是極大的利好，能讓整個(gè)平臺(tái)進(jìn)入良性循環(huán)，商家產(chǎn)出多了，也就會(huì)投入更多，消費(fèi)者也更愿意來(lái)買，在此基礎(chǔ)上再慢慢擴(kuò)容，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看是可以越做越大的。這樣的改變已經(jīng)開始顯露出效果，從今年4月開始，韓都明顯感覺(jué)到在聚劃算上的增速有了提升。趙迎光認(rèn)為聚劃算今年力推的“超級(jí)品牌日”也可以擴(kuò)大品牌的影響力。今年韓都做了一個(gè)品牌團(tuán)，上了六個(gè)子品牌，就可以做到7000多萬(wàn)的銷售額。下一步，韓都希望將更多的品牌放到超級(jí)品牌日中去做，投入更多的精力和資源。對(duì)平臺(tái)，他也希望能夠得到更清晰的消費(fèi)群，方便品牌有針對(duì)性地大力投入。都市麗人：帶動(dòng)線下加盟商共同成長(zhǎng)口述/都市麗人集團(tuán)董事長(zhǎng)鄭耀南直到2014年2月，都市麗人才上線自有電商品牌，當(dāng)年的線上銷售額占總銷售額的1.5%，約為1億元，今年預(yù)計(jì)會(huì)達(dá)到3%左右。2015年前六個(gè)月，都市麗人的電商業(yè)務(wù)已經(jīng)達(dá)到了去年全年的銷售業(yè)績(jī)，成為一個(gè)激發(fā)點(diǎn)。那么，為什么線下企業(yè)不敢跨出電商的步伐？障礙在哪里？都市麗人是中國(guó)規(guī)模最大的女性內(nèi)衣企業(yè)，截至去年，擁有7026家店鋪。從去年2月開始在天貓開店，線上銷售高速增長(zhǎng)的同時(shí)，線下也開了1200家店鋪，增長(zhǎng)率達(dá)到了20%以上。這意味著做電商并未影響線下體系的發(fā)展——線下店鋪的業(yè)績(jī)比去年增長(zhǎng)了45%。都市麗人做電商的原因不是為了清庫(kù)存，而是擴(kuò)展渠道，讓消費(fèi)者能夠接觸到我們的品牌，消費(fèi)者在哪里，我們就把店鋪開到哪里，一些店鋪開到了縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)和小山村。在2014年以前，都市麗人一直在為做電商做準(zhǔn)備，把最好的體驗(yàn)帶給消費(fèi)者。2012年，做了整個(gè)ERP的改造，把所有門店全部上了POS系統(tǒng)，讓公司隨時(shí)了解門店的銷售情況、庫(kù)存情況和商品的結(jié)構(gòu)；打造內(nèi)部的淘寶系統(tǒng)，讓所有加盟商不再用期貨制去訂貨，全國(guó)庫(kù)存共享，通過(guò)貨品共享可以給到全國(guó)的客戶和門店提供最完整的貨品供應(yīng)。2013年，進(jìn)行了CRM改造，打通了3千多萬(wàn)會(huì)員的統(tǒng)一管理，并改造了會(huì)員營(yíng)銷，打通了加盟和直營(yíng)之間會(huì)員的互動(dòng)。至此，都市麗人做電商的條件成熟了，在2013年建團(tuán)隊(duì)、搭班子、做準(zhǔn)備、做所有管理體系，2014年2月正式開始電商征途。在做電商之前，都市麗人醞釀?wù)荒陼r(shí)間來(lái)做宣導(dǎo)，經(jīng)過(guò)幾輪會(huì)議溝通，首先打破了加盟商的心理抵觸，他們認(rèn)為電商可以做，但最擔(dān)心的是打折問(wèn)題。在都市麗人內(nèi)部，有一個(gè)結(jié)算體系，可以給加盟商做一定的分利模式。這讓他們樂(lè)于分享自己的會(huì)員信息，促進(jìn)整個(gè)品牌的成長(zhǎng)。另一個(gè)是統(tǒng)一促銷管理體系，也就是所有電商平臺(tái)上做的每一個(gè)活動(dòng)或促銷，包括品牌日等，都會(huì)提前一周到15天在內(nèi)部平臺(tái)上向所有加盟商發(fā)布。告訴他們?cè)谙乱恢芑蛳掳雮€(gè)月會(huì)針對(duì)什么商品做什么活動(dòng)，做什么營(yíng)銷策略，希望線下所有門店一起做一些反應(yīng)。這樣做的效果非常明顯，去年“雙十一”線上做了1千多萬(wàn)。讓人意想不到的事，都市麗人線下全部門店的業(yè)績(jī)?cè)谀且惶於挤艘环?。如果能夠借助線上這些活動(dòng)的契機(jī)，包括“3.8”、“雙十一”，進(jìn)行更好的互動(dòng)，可以帶來(lái)非常好的銷售業(yè)績(jī)，包括給線下帶來(lái)好的業(yè)績(jī)。都市麗人的觀點(diǎn)是，消費(fèi)者在不同的地方購(gòu)買，他當(dāng)時(shí)所處的狀態(tài)決定了消費(fèi)模式。有時(shí)候他可能去逛門店，有時(shí)候他很忙，或者天氣不好，所以他采取了電商的購(gòu)物。對(duì)于傳統(tǒng)線下企業(yè)來(lái)說(shuō)，要做的是，無(wú)論線上線下，給消費(fèi)者很好的體驗(yàn)。由此，所有的都市麗人門店都在做同樣的事，包括產(chǎn)品的統(tǒng)一管理。對(duì)線上的產(chǎn)品和線下產(chǎn)品進(jìn)行統(tǒng)籌管理，95%以上是一樣的。甚至于我們還推出了另外一個(gè)概念，就叫做線上款允許線下賣，我們推出這個(gè)活動(dòng)之后效果非常好。我們?cè)诮衲晟习肽晖瞥?0款，這20款是線下的經(jīng)典款，我們決定在線上賣。但是線下門店也可以定這些貨，但這些貨品必須有不同的活動(dòng)，你要接受活動(dòng)的指令。這個(gè)效果好在哪里呢，我發(fā)現(xiàn)這批貨的訂貨量得到大量提升，降低了很多成本。無(wú)論線上還是線下，折扣、活動(dòng)、商品營(yíng)銷、運(yùn)營(yíng)，都是一致的。在公司里面，因?yàn)槲覀円呀?jīng)實(shí)現(xiàn)了單件分撿制，和其它的服裝企業(yè)可能不一樣。其它服裝企業(yè)大部分采取了批制，一批一批出貨。某個(gè)產(chǎn)品一箱，或者一打，或者怎樣的方式，因?yàn)樗窃瓉?lái)期貨做好的。因?yàn)槲覀儾扇〉氖菃螕斓哪Ｊ?，上一周賣了什么，下一周補(bǔ)貨什么，我們的物流系統(tǒng)完全符合電商當(dāng)次的模式。我們?cè)鯓尤プ鼍€上線下整合的一張圖？產(chǎn)品從出生到銷售，到下架、促銷等等，我們有一個(gè)全波段的管理模式。同時(shí)我們走的是現(xiàn)貨模式，我們對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行全方位的掌控，我們走的是“334”的訂單管理模式，40%的產(chǎn)品是成品，30%的產(chǎn)品是半成品，30%的產(chǎn)品是原材料。通過(guò)這三個(gè)段的管理模式，我們快速進(jìn)行貨品管理和貨品生產(chǎn)銷售，這樣子，我就能