分析：BAT移動競爭走向縱深：戰(zhàn)略之爭還是戰(zhàn)術之爭

分析：BAT移動競爭走向縱深：戰(zhàn)略之爭還是戰(zhàn)術之爭

特別是利用互聯(lián)網(wǎng)打通人們的生活和消費上，BAT三家的體量決定了它們的野心。于是，你看到了2013一整年互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界頻繁的合縱連橫、投資和并購，這些動作的目的都是擴大自己的生態(tài)地盤。我認為，不只是BAT三家巨頭，所有移動產(chǎn)品的設計上，都要遵循幾個要素：產(chǎn)品如何設計以滿足甚至創(chuàng)造需求、使用場景的營造、消費閉環(huán)的構建，對于巨頭來說，還有整個生態(tài)鏈下所有移動產(chǎn)品的聯(lián)動。接下來，我將會逐一對這些要素進行分析BAT三家巨頭的優(yōu)勢和痛點。以打車之戰(zhàn)為例：移動生態(tài)構建的幾個核心要素實際上，打車之戰(zhàn)幾乎濃縮了以上提到的移動商業(yè)化所有核心要素。首先，手機打車確實在最初消除了信息不對稱的狀況，而兩家的補貼政策同時刺激了出租車和乘客雙方的使用需求，這兩步即是設計產(chǎn)品滿足需求和營造使用場景。然后，在整個打車軟件的使用過程中，用戶的移動支付習慣被迅速培養(yǎng)起來，建立了一個消費閉環(huán)，同時也是一個移動生態(tài)系統(tǒng)的聯(lián)動。當然，兩家做這件事的初衷可能僅僅是養(yǎng)成用戶的移動支付習慣而已。但我必須要指出的是，移動支付并不是目的而是手段，它是水到渠成的，而不是有了支付環(huán)節(jié)就萬事大吉的。人們愿意使用移動支付，并不是因為想要支付，而是有使用場景去支付。如果沒有使用場景和用戶需求，再方便的支付手段也將會形同雞肋。因此，雖然需求是生生造出來的(甚至通過補貼的方式刺激)，但能夠讓大家順利完成這個過程，還是因為打車APP擁有完整的移動商業(yè)化閉環(huán)，幾個核心要素一應俱全。但反過來看，如果這其中的某一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，就會讓整個過程的其他環(huán)節(jié)功虧一簣。打車軟件之爭很可能不了了之，但騰訊和阿里兩家只能心急火燎地布置下一個領地，為已經(jīng)通過打車軟件養(yǎng)成的移動支付習慣鋪設更多使用場景。它們也意識到了，雖然培養(yǎng)起了用戶的移動支付習慣，其它產(chǎn)品中，用戶需求、使用場景，仍要重新建立一遍。A：生態(tài)聯(lián)動仍存在斷層先來看阿里巴巴。來往做得不好，無線高層變動的傳言絕不是空穴來風。本來阿里想要把來往做成像微信一樣的移動社交平臺以此綁住用戶(社交和游戲的用戶粘性無疑是最強的)，但來往沒有提供更多的價值給用戶，也沒有足夠的力量把微信用戶拉到來往上來，這導致了集團大量的投入打了水漂。同時也導致了阿里巴巴的移動手牌只剩下手機淘寶、支付寶和高德地圖三張(新浪微博待會兒會說到)。阿里巴巴目前在移動上的動作只有一個——O2O，這也是跟微信對抗的無奈結果。手機淘寶最近開始發(fā)力，搞了個3.8節(jié)想培養(yǎng)用戶的O2O意識，但收效甚微，目前仍只是PC端需求的平移；支付寶雖然想要以結算支付為基點生長出了很多關于消費的場景，但是仍是個強工具屬性的產(chǎn)品(支付比起社交來說門檻要高很多，入口屬性也很弱)；高德地圖很有價值，但問題是市場上有百度地圖這一個強大的對手壓制，而且高德與阿里在產(chǎn)品整合上還沒有協(xié)同效應，不信你看看高德地圖的產(chǎn)品就知道了。而這也是新浪微博更難融入阿里生態(tài)中的重要原因。也就是說，從“產(chǎn)品設計、需求滿足、場景營造、閉環(huán)構建、生態(tài)配合”幾個要素分析，阿里的這三大手牌，既沒有單獨滿足所有要素的產(chǎn)品，生態(tài)聯(lián)動也很少——即出現(xiàn)了不同程度的斷層。T：構建使用場景需小心謹慎再來看騰訊。毫無疑問，在騰訊剝離了電商等“不良資產(chǎn)”之后，核心移動業(yè)務只有手機QQ和微信了，而手Q團隊在大刀闊斧地精簡了產(chǎn)品之后，無論是產(chǎn)品形態(tài)方面還是商業(yè)化方面都采取了跟隨微信的策略，因此以下以微信為主來分析。騰訊的新一季財報顯示了幾個信號：微信的季度增長幾乎停止了(6%)，而且收入中的游戲比重仍然過高，再加上財報分析師會議之后Pony說的要重視O2O，這意味著下一步無論微信做什么都注定與商業(yè)化有關。但微信現(xiàn)在的問題是，單一app承擔不了太多的東西，否則一定會在產(chǎn)品層面(體驗)出現(xiàn)問題，而且這是微信團隊非常謹慎的地方。同時，微信現(xiàn)在有使用場景(用戶都在上面活躍并生產(chǎn)內容，營銷和電商都通過公眾賬號得以實現(xiàn))和支付通道，而如何通過精巧的產(chǎn)品設計滿足用戶的自然需求，就成了微信商業(yè)化最重要的部分。這一點上游戲其實做得已經(jīng)很好了——通過排行榜的形式粘住用戶，構造了一個牛逼的“競技”場景(而且游戲付費是天然形成的消費習慣，根本不需要培養(yǎng))。微信不缺需求，不缺支付手段，在構建使用場景方面需要更細致和小心地構建：根本原因在于它只有一個app，而微信的成功和困難都在于此。B：尚缺移動支付形成閉環(huán)最后看百度。在PC時代，由于搜索的特性，百度沒有建立起一個通用成型的賬戶體系，這讓它在移動時代急需補齊的短板。從近兩年的情況來看，利用百度云、百度視頻、貼吧、閱讀等移動服務，百度在移動端的賬戶體系建設上的成就不容小覷。再來看我提到的幾個要素：百度擁有14款過億的移動產(chǎn)品，應用分發(fā)(91和百度手機助手)、LBS(百度地圖)、生活消費(百度糯米)、線上用戶消費(貼吧、影視、閱讀、音樂)等，百度的的移動產(chǎn)品具有數(shù)量多、入口和服務性強等屬性，用戶需求、使用場景和生態(tài)聯(lián)動的幾個部分都基本得到了滿足，但缺乏支付這一環(huán)。而據(jù)我所知，百度很快就要推出移動支付產(chǎn)品——百度錢包客戶端了，這說明百度也意識到了這一點，在完成了其它要素之后，想要馬上補上這一環(huán)。實際上，既然在移動端并不缺乏使用場景和用戶需求(而且百度布局的都是重要的O2O和線上消費領域)，盤子的大小大可不必擔心。而當其它的要素具備之后，支付是自然而然產(chǎn)生的結果——影音消費多了、在地圖上找商家和團購多了，就自然會用到線上支付了。還是那句話，水到渠成而已。BT是戰(zhàn)略之爭，AT是戰(zhàn)術之爭實際上，進入馬年我更關注的是騰訊與百度下一步的PK，這兩種全然不同的發(fā)展模式，誰更加適應移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展？觀察和研究這個現(xiàn)象是非常有意思的，“雙馬之爭”不過是同一種模式下的資源對抗。簡單地說，BT之爭是兩種戰(zhàn)略思維的較量，AT之爭只是戰(zhàn)術方法的較量。而從目前情況來看，阿里很難用騰訊的模式來打敗騰訊，這也是阿里的戰(zhàn)略性失誤。阿里巴巴在移動互聯(lián)網(wǎng)上的困境從一開始就存在，并且直到現(xiàn)在也沒有找到一個非常有效的突破點。來往失敗了，微博日衰了，手機淘寶像手機QQ一樣找不到自己的位置，支付寶的工具性又強……因此，雖然AT之間打得不可開交，我覺得BT之間的發(fā)展(注意不是直接對抗)將會更有看點。為什么呢？微信還有很大的想象空間和不確定性。比如，它如何更好地釋放6億多用戶的能量？如何通過產(chǎn)品的設計做到巧妙的商業(yè)化？如何與大眾點評或者京東等合作伙伴協(xié)作，善加利用微信的入口價值？更重要的是，如何平衡用戶體驗和商業(yè)化，或者說，如何保持用戶粘性？在這個過程中，無論是尋找和發(fā)現(xiàn)用戶需求，還是構建使用場景，亦或是尋找生態(tài)聯(lián)動，微信的每一步都將對行業(yè)產(chǎn)生非常大的影響。而百度的道路則完全不同。首先百度的移動產(chǎn)品是分散的，它沒有巨無霸應用，有的是一個百度系的應用群，而且都是來自百度公司。比如應用分發(fā)(14款過億應用使得其分發(fā)能力很強，這是微信做不到的)，再如場景的構造——LBS和O2O(地圖、團購)方面有百度地圖和糯米的協(xié)同(比高德要強不少，高德