分析：BAT移動(dòng)競爭走向縱深：戰(zhàn)略之爭還是戰(zhàn)術(shù)之爭

分析：BAT移動(dòng)競爭走向縱深：戰(zhàn)略之爭還是戰(zhàn)術(shù)之爭

特別是利用互聯(lián)網(wǎng)打通人們的生活和消費(fèi)上，BAT三家的體量決定了它們的野心。于是，你看到了2013一整年互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界頻繁的合縱連橫、投資和并購，這些動(dòng)作的目的都是擴(kuò)大自己的生態(tài)地盤。我認(rèn)為，不只是BAT三家巨頭，所有移動(dòng)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)上，都要遵循幾個(gè)要素：產(chǎn)品如何設(shè)計(jì)以滿足甚至創(chuàng)造需求、使用場景的營造、消費(fèi)閉環(huán)的構(gòu)建，對于巨頭來說，還有整個(gè)生態(tài)鏈下所有移動(dòng)產(chǎn)品的聯(lián)動(dòng)。接下來，我將會(huì)逐一對這些要素進(jìn)行分析BAT三家巨頭的優(yōu)勢和痛點(diǎn)。以打車之戰(zhàn)為例：移動(dòng)生態(tài)構(gòu)建的幾個(gè)核心要素實(shí)際上，打車之戰(zhàn)幾乎濃縮了以上提到的移動(dòng)商業(yè)化所有核心要素。首先，手機(jī)打車確實(shí)在最初消除了信息不對稱的狀況，而兩家的補(bǔ)貼政策同時(shí)刺激了出租車和乘客雙方的使用需求，這兩步即是設(shè)計(jì)產(chǎn)品滿足需求和營造使用場景。然后，在整個(gè)打車軟件的使用過程中，用戶的移動(dòng)支付習(xí)慣被迅速培養(yǎng)起來，建立了一個(gè)消費(fèi)閉環(huán)，同時(shí)也是一個(gè)移動(dòng)生態(tài)系統(tǒng)的聯(lián)動(dòng)。當(dāng)然，兩家做這件事的初衷可能僅僅是養(yǎng)成用戶的移動(dòng)支付習(xí)慣而已。但我必須要指出的是，移動(dòng)支付并不是目的而是手段，它是水到渠成的，而不是有了支付環(huán)節(jié)就萬事大吉的。人們愿意使用移動(dòng)支付，并不是因?yàn)橄胍Ц?，而是有使用場景去支付。如果沒有使用場景和用戶需求，再方便的支付手段也將會(huì)形同雞肋。因此，雖然需求是生生造出來的(甚至通過補(bǔ)貼的方式刺激)，但能夠讓大家順利完成這個(gè)過程，還是因?yàn)榇蜍嘇PP擁有完整的移動(dòng)商業(yè)化閉環(huán)，幾個(gè)核心要素一應(yīng)俱全。但反過來看，如果這其中的某一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，就會(huì)讓整個(gè)過程的其他環(huán)節(jié)功虧一簣。打車軟件之爭很可能不了了之，但騰訊和阿里兩家只能心急火燎地布置下一個(gè)領(lǐng)地，為已經(jīng)通過打車軟件養(yǎng)成的移動(dòng)支付習(xí)慣鋪設(shè)更多使用場景。它們也意識(shí)到了，雖然培養(yǎng)起了用戶的移動(dòng)支付習(xí)慣，其它產(chǎn)品中，用戶需求、使用場景，仍要重新建立一遍。A：生態(tài)聯(lián)動(dòng)仍存在斷層先來看阿里巴巴。來往做得不好，無線高層變動(dòng)的傳言絕不是空穴來風(fēng)。本來阿里想要把來往做成像微信一樣的移動(dòng)社交平臺(tái)以此綁住用戶(社交和游戲的用戶粘性無疑是最強(qiáng)的)，但來往沒有提供更多的價(jià)值給用戶，也沒有足夠的力量把微信用戶拉到來往上來，這導(dǎo)致了集團(tuán)大量的投入打了水漂。同時(shí)也導(dǎo)致了阿里巴巴的移動(dòng)手牌只剩下手機(jī)淘寶、支付寶和高德地圖三張(新浪微博待會(huì)兒會(huì)說到)。阿里巴巴目前在移動(dòng)上的動(dòng)作只有一個(gè)——O2O，這也是跟微信對抗的無奈結(jié)果。手機(jī)淘寶最近開始發(fā)力，搞了個(gè)3.8節(jié)想培養(yǎng)用戶的O2O意識(shí)，但收效甚微，目前仍只是PC端需求的平移；支付寶雖然想要以結(jié)算支付為基點(diǎn)生長出了很多關(guān)于消費(fèi)的場景，但是仍是個(gè)強(qiáng)工具屬性的產(chǎn)品(支付比起社交來說門檻要高很多，入口屬性也很弱)；高德地圖很有價(jià)值，但問題是市場上有百度地圖這一個(gè)強(qiáng)大的對手壓制，而且高德與阿里在產(chǎn)品整合上還沒有協(xié)同效應(yīng)，不信你看看高德地圖的產(chǎn)品就知道了。而這也是新浪微博更難融入阿里生態(tài)中的重要原因。也就是說，從“產(chǎn)品設(shè)計(jì)、需求滿足、場景營造、閉環(huán)構(gòu)建、生態(tài)配合”幾個(gè)要素分析，阿里的這三大手牌，既沒有單獨(dú)滿足所有要素的產(chǎn)品，生態(tài)聯(lián)動(dòng)也很少——即出現(xiàn)了不同程度的斷層。T：構(gòu)建使用場景需小心謹(jǐn)慎再來看騰訊。毫無疑問，在騰訊剝離了電商等“不良資產(chǎn)”之后，核心移動(dòng)業(yè)務(wù)只有手機(jī)QQ和微信了，而手Q團(tuán)隊(duì)在大刀闊斧地精簡了產(chǎn)品之后，無論是產(chǎn)品形態(tài)方面還是商業(yè)化方面都采取了跟隨微信的策略，因此以下以微信為主來分析。騰訊的新一季財(cái)報(bào)顯示了幾個(gè)信號(hào)：微信的季度增長幾乎停止了(6%)，而且收入中的游戲比重仍然過高，再加上財(cái)報(bào)分析師會(huì)議之后Pony說的要重視O2O，這意味著下一步無論微信做什么都注定與商業(yè)化有關(guān)。但微信現(xiàn)在的問題是，單一app承擔(dān)不了太多的東西，否則一定會(huì)在產(chǎn)品層面(體驗(yàn))出現(xiàn)問題，而且這是微信團(tuán)隊(duì)非常謹(jǐn)慎的地方。同時(shí)，微信現(xiàn)在有使用場景(用戶都在上面活躍并生產(chǎn)內(nèi)容，營銷和電商都通過公眾賬號(hào)得以實(shí)現(xiàn))和支付通道，而如何通過精巧的產(chǎn)品設(shè)計(jì)滿足用戶的自然需求，就成了微信商業(yè)化最重要的部分。這一點(diǎn)上游戲其實(shí)做得已經(jīng)很好了——通過排行榜的形式粘住用戶，構(gòu)造了一個(gè)牛逼的“競技”場景(而且游戲付費(fèi)是天然形成的消費(fèi)習(xí)慣，根本不需要培養(yǎng))。微信不缺需求，不缺支付手段，在構(gòu)建使用場景方面需要更細(xì)致和小心地構(gòu)建：根本原因在于它只有一個(gè)app，而微信的成功和困難都在于此。B：尚缺移動(dòng)支付形成閉環(huán)最后看百度。在PC時(shí)代，由于搜索的特性，百度沒有建立起一個(gè)通用成型的賬戶體系，這讓它在移動(dòng)時(shí)代急需補(bǔ)齊的短板。從近兩年的情況來看，利用百度云、百度視頻、貼吧、閱讀等移動(dòng)服務(wù)，百度在移動(dòng)端的賬戶體系建設(shè)上的成就不容小覷。再來看我提到的幾個(gè)要素：百度擁有14款過億的移動(dòng)產(chǎn)品，應(yīng)用分發(fā)(91和百度手機(jī)助手)、LBS(百度地圖)、生活消費(fèi)(百度糯米)、線上用戶消費(fèi)(貼吧、影視、閱讀、音樂)等，百度的的移動(dòng)產(chǎn)品具有數(shù)量多、入口和服務(wù)性強(qiáng)等屬性，用戶需求、使用場景和生態(tài)聯(lián)動(dòng)的幾個(gè)部分都基本得到了滿足，但缺乏支付這一環(huán)。而據(jù)我所知，百度很快就要推出移動(dòng)支付產(chǎn)品——百度錢包客戶端了，這說明百度也意識(shí)到了這一點(diǎn)，在完成了其它要素之后，想要馬上補(bǔ)上這一環(huán)。實(shí)際上，既然在移動(dòng)端并不缺乏使用場景和用戶需求(而且百度布局的都是重要的O2O和線上消費(fèi)領(lǐng)域)，盤子的大小大可不必?fù)?dān)心。而當(dāng)其它的要素具備之后，支付是自然而然產(chǎn)生的結(jié)果——影音消費(fèi)多了、在地圖上找商家和團(tuán)購多了，就自然會(huì)用到線上支付了。還是那句話，水到渠成而已。BT是戰(zhàn)略之爭，AT是戰(zhàn)術(shù)之爭實(shí)際上，進(jìn)入馬年我更關(guān)注的是騰訊與百度下一步的PK，這兩種全然不同的發(fā)展模式，誰更加適應(yīng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展？觀察和研究這個(gè)現(xiàn)象是非常有意思的，“雙馬之爭”不過是同一種模式下的資源對抗。簡單地說，BT之爭是兩種戰(zhàn)略思維的較量，AT之爭只是戰(zhàn)術(shù)方法的較量。而從目前情況來看，阿里很難用騰訊的模式來打敗騰訊，這也是阿里的戰(zhàn)略性失誤。阿里巴巴在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)上的困境從一開始就存在，并且直到現(xiàn)在也沒有找到一個(gè)非常有效的突破點(diǎn)。來往失敗了，微博日衰了，手機(jī)淘寶像手機(jī)QQ一樣找不到自己的位置，支付寶的工具性又強(qiáng)……因此，雖然AT之間打得不可開交，我覺得BT之間的發(fā)展(注意不是直接對抗)將會(huì)更有看點(diǎn)。為什么呢？微信還有很大的想象空間和不確定性。比如，它如何更好地釋放6億多用戶的能量？如何通過產(chǎn)品的設(shè)計(jì)做到巧妙的商業(yè)化？如何與大眾點(diǎn)評或者京東等合作伙伴協(xié)作，善加利用微信的入口價(jià)值？更重要的是，如何平衡用戶體驗(yàn)和商業(yè)化，或者說，如何保持用戶粘性？在這個(gè)過程中，無論是尋找和發(fā)現(xiàn)用戶需求，還是構(gòu)建使用場景，亦或是尋找生態(tài)聯(lián)動(dòng)，微信的每一步都將對行業(yè)產(chǎn)生非常大的影響。而百度的道路則完全不同。首先百度的移動(dòng)產(chǎn)品是分散的，它沒有巨無霸應(yīng)用，有的是一個(gè)百度系的應(yīng)用群，而且都是來自百度公司。比如應(yīng)用分發(fā)(14款過億應(yīng)用使得其分發(fā)能力很強(qiáng)，這是微信做不到的)，再如場景的構(gòu)造——LBS和O2O(地圖、團(tuán)購)方面有百度地圖和糯米的協(xié)同(比高德要強(qiáng)不少，高德