第十二章業(yè)績考核與評價

第十二章業(yè)績考核與評價【學(xué)習(xí)目的與要求】

了解業(yè)績考核與評價系統(tǒng)的概念、及其構(gòu)成要素；掌握企業(yè)和企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心業(yè)績考核與評價的方法。【本章重點(diǎn)】1、基于企業(yè)利潤的業(yè)績考核與評價2、基于企業(yè)內(nèi)部責(zé)任中心的業(yè)績考核與評價第一節(jié)業(yè)績考核與評價系統(tǒng)為達(dá)到一定的目的，運(yùn)用特定的指標(biāo)體系，比照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，采取一定的方法，對企業(yè)一定經(jīng)營期間的經(jīng)營效益、經(jīng)營者以及企業(yè)內(nèi)部各層級的業(yè)績做出判斷，并與激勵結(jié)合的考評制度。一、業(yè)績考核與評價系統(tǒng)含義包括兩個層次：企業(yè)整體的業(yè)績評價——管理者業(yè)績評價企業(yè)內(nèi)部各層級、各子公司、各經(jīng)營單位的業(yè)績評價——分部業(yè)績評價和員工業(yè)績評價◆評價指標(biāo)◆評價標(biāo)準(zhǔn)◆評價方法二、業(yè)績考核與評價系統(tǒng)構(gòu)成要素評價結(jié)論評價主體（組織與實(shí)施者）評價客

體（評價的對象）◆所有者◆企業(yè)內(nèi)上級管理層◆企業(yè)（管理者）◆各分部門（責(zé)任中心）評價目標(biāo)（為什么評價）評價指標(biāo)體系（如何評價）核心第二節(jié)以企業(yè)為主體的業(yè)績考核與評價評價主體評價目標(biāo)評價指標(biāo)體系評價客體評價結(jié)論企業(yè)所有者◆企業(yè)◆最高管理層業(yè)績考核指標(biāo)：◆利潤◆凈資產(chǎn)收益率營業(yè)利潤率=營業(yè)利潤/營業(yè)收入×100%銷售毛利率=銷售毛利額/銷售收入×100%銷售凈利潤率=凈利潤/銷售收入×100%成本費(fèi)用利潤率=利潤總額/成本費(fèi)用總額×100%總資產(chǎn)報酬率=利潤總額/平均總資產(chǎn)額×100%凈資產(chǎn)收益率=凈利潤/平均凈資產(chǎn)總額×100%每股收益=凈利潤/流通在外的普通股股數(shù)×100%1、基于利潤的業(yè)績考核與評價指標(biāo)缺陷

單個指標(biāo)雖可以分別衡量影響企業(yè)獲利能力的不同因素，但不足以全面、綜合評價企業(yè)的總體財務(wù)狀況以及經(jīng)營成果。指標(biāo)與指標(biāo)之間、指標(biāo)與會計(jì)報表之間缺乏內(nèi)在聯(lián)系。2、基于杜邦分析的業(yè)績考核與評價從評價企業(yè)績效最具綜合性和代表性的指標(biāo)——凈資產(chǎn)收益率出發(fā)，將企業(yè)凈資產(chǎn)收益率逐級分解為多項(xiàng)財務(wù)比率乘積，從而全面、深入地分析和比較企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的一種業(yè)績考核與評價方法。這種分析方法最早由美國杜邦公司使用，故名杜邦分析法。凈資產(chǎn)收益率反映負(fù)債程度，權(quán)益乘數(shù)大，公司負(fù)債程度高,資產(chǎn)負(fù)債率大反映資產(chǎn)經(jīng)營效率反映資產(chǎn)管理效率反映企業(yè)銷售收入的獲利能力杜邦分析體系圖1.考核和評價依賴的是歷史信息，無法體現(xiàn)企業(yè)未來的發(fā)展?fàn)顩r。缺陷2.考核和評價僅反映依賴的是歷史信息財務(wù)數(shù)據(jù)，無法全面反映企業(yè)的經(jīng)營狀況。3.業(yè)績考核和評價未能有效的考慮風(fēng)險，無法正確反映企業(yè)目標(biāo)。4.業(yè)績考核與評價可能造成短視行為，無法全面反映企業(yè)的長遠(yuǎn)利益第三節(jié)以責(zé)任中心為主體的業(yè)績考核與評價一、責(zé)任中心含義及其分類承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并擁有相應(yīng)管理權(quán)限和享受相應(yīng)利益的企業(yè)內(nèi)部責(zé)任單位。

責(zé)任中心（ResponsibilityCenter）成本中心利潤中心投資中心

成本（費(fèi)用）中心

只發(fā)生成本（費(fèi)用）而不取得收入的責(zé)任單位。成本中心只負(fù)責(zé)計(jì)量和考核發(fā)生的成本或費(fèi)用，而不計(jì)量和考核取得的收入、利潤，也不擁有供、產(chǎn)、銷等方面的管理權(quán)限。

成本中心是一種最普遍、最低級的責(zé)任中心形式。凡是有成本（費(fèi)用）發(fā)生的地方，都可成為成本中心，如上至分廠，下至車間、工段、班組，甚至個人都可成為成本中心。1、成本（費(fèi)用）中心成本中心標(biāo)準(zhǔn)成本中心（投入量同產(chǎn)出量之間有密切聯(lián)系的成本中心）費(fèi)用中心（投入量與產(chǎn)出量之間沒有直接聯(lián)系的成本中心）如分廠或生產(chǎn)車間等。如企業(yè)一般性管理部門（人事部門、會計(jì)、工會）、物質(zhì)供應(yīng)與銷售部門、研發(fā)部門等。

2、利潤中心利潤中心

既要發(fā)生成本，又能取得收入，還能根據(jù)收入與成本計(jì)算利潤的這樣一種責(zé)任單位。作為利潤中心既要考核成本、費(fèi)用，又要考核收入、利潤。

與成本中心相比較，利潤中心是較高層次的責(zé)任中心，它擁有獨(dú)立收入來源，能獨(dú)立進(jìn)行會計(jì)核算，具有獨(dú)立的經(jīng)營權(quán)、銷售權(quán)、定價權(quán)等。如分公司、分廠、有獨(dú)立經(jīng)營權(quán)的各部門等。利潤中心自然利潤中心（對外銷售，有生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)如產(chǎn)品銷售、定價權(quán)、材料采購與生產(chǎn)決策權(quán)）人為利潤中心（對內(nèi)銷售，有部分經(jīng)營權(quán)，制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格并形成內(nèi)部利潤）分廠、分公司及公司內(nèi)的事業(yè)部多由成本中心轉(zhuǎn)化而來。3、投資中心投資中心

既要發(fā)生成本又能取得收入、獲得利潤，還有權(quán)進(jìn)行投資的一種責(zé)任單位。該種責(zé)任中心不僅要對責(zé)任成本、責(zé)任利潤負(fù)責(zé)，還要對投資的收益負(fù)責(zé)。與成本中心、利潤中心相比較，投資中心是最高層次的責(zé)任單位。凡是既有生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)，又具有投資權(quán)的獨(dú)立法人單位，如總公司及其下屬的獨(dú)立核算的分公司或分廠等。二、責(zé)任中心業(yè)績考核與評價責(zé)任成本以責(zé)任中心為對象歸集的有關(guān)成本。責(zé)任成本與產(chǎn)品成本既有區(qū)別又有聯(lián)系責(zé)任成本一定是該責(zé)任中心的可控的成本

（一）成本中心業(yè)績考核與評價1、成本中心業(yè)績評價的指標(biāo)——可控的責(zé)任成本區(qū)別產(chǎn)品成本責(zé)任成本計(jì)算的對象產(chǎn)品責(zé)任中心計(jì)算的原則誰受益，誰承擔(dān)誰負(fù)責(zé)，誰承擔(dān)計(jì)算的基礎(chǔ)以成本的經(jīng)濟(jì)用途分類以成本可控性分類計(jì)算的目的反映產(chǎn)品成本計(jì)劃的執(zhí)行情況，確定企業(yè)損益提供資料。評價和考核責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行情況，為考核責(zé)任中心業(yè)績提供依據(jù)。性質(zhì)數(shù)量資金耗費(fèi)∑產(chǎn)品成本＝∑責(zé)任成本產(chǎn)品成本與責(zé)任成本比較聯(lián)系成本中心所發(fā)生的各項(xiàng)成本，對成本中心來說，有些是可以控制的，即可控成本；有些則是無法控制的，即不可控成本。顯然，成本中心只能對其可控成本負(fù)責(zé)。責(zé)任成本一定是可控成本什么是可控成本？如何判斷？可控成本具備的三個條件（缺一不可）：

可預(yù)知性，即各種費(fèi)用的發(fā)生各成本中心可以事先知道其性質(zhì)和數(shù)量；

可計(jì)量性，即各種費(fèi)用發(fā)生能進(jìn)行準(zhǔn)確計(jì)量；

可調(diào)控性，即各責(zé)任中心在其權(quán)責(zé)范圍內(nèi)對發(fā)生的費(fèi)用能主動進(jìn)行調(diào)節(jié)和控制。如材料采購成本對物質(zhì)供應(yīng)部門屬可控成本；直接材料、直接人工對生產(chǎn)車間屬可控成本；折舊費(fèi)對生產(chǎn)車間、班組屬不可控成本?？煽爻杀局父髫?zé)任中心能夠?qū)嵤┱{(diào)控的、受其經(jīng)營活動和業(yè)務(wù)工作直接影響的有關(guān)成本。成本可控與不可控是相對一定空間和時間范圍而言的※從空間范圍看

同一成本，對甲部門是可控成本，而對乙部門可能是不可控成本。如材料采購價格對采購部門是可控的，對生產(chǎn)部門則是不可控的；產(chǎn)品試制費(fèi)對開發(fā)研制部門是可控的，而對生產(chǎn)部門則是不可控的。

同一成本，對于較高層次的責(zé)任中心來說屬于可控的成本，對于其下屬的較低層次的責(zé)任中心來說，可能就是不可控成本。如企業(yè)租入的一臺設(shè)備交由車間使用，該設(shè)備的租金對生產(chǎn)車間而言，屬于不可控成本，但對于主管設(shè)備租入的上級部門而言，則屬可控成本。注意※從時間范圍看

此時屬于可控成本，彼時則屬于不可控成本。如產(chǎn)品成本在其設(shè)計(jì)階段或說投產(chǎn)前，一切尚未發(fā)生的成本均屬可控成本，而一旦投產(chǎn)后，在其生產(chǎn)過程中發(fā)生的成本一部分為可控成本，另一部分為不可控成本。而一旦生產(chǎn)完工后，則一切成本屬不可控?？煽爻杀尽⒉豢煽爻杀九c其他成本的關(guān)系※與變動成本、固定成本的關(guān)系一般而言，成本中心的變動成本大多屬可控成本，而固定成本大多屬不可控成本。特例汽車裝配廠使用外購件－發(fā)動機(jī)變動成本不可控成本車間辦工費(fèi)固定成本可控成本※與直接成本、間接成本的關(guān)系一般而言，成本中心發(fā)生的直接成本大多屬可控成本，其他部門分配的間接成本大多屬不可控成本。特例汽車裝配廠使用外購件－發(fā)動機(jī)直接成本不可控成本生產(chǎn)產(chǎn)品專用設(shè)備的折舊費(fèi)直接成本不可控成本生產(chǎn)部門耗用其他部門提供的水、電、氣等費(fèi)用（生產(chǎn)活動有直接聯(lián)系）間接成本可控成本2、成本中心業(yè)績評價的標(biāo)準(zhǔn)－責(zé)任成本預(yù)算責(zé)任成本預(yù)算責(zé)任成本實(shí)際發(fā)生額評價與激勵差異計(jì)算與分析反饋反饋（改進(jìn)措施）（修訂計(jì)劃）3、成本中心業(yè)績評價結(jié)果－業(yè)績報告業(yè)績報告以揭示成本中心的“可控成本”為重點(diǎn)，為反映成本中心業(yè)務(wù)工作全貌，報告中也應(yīng)列示“不可控成本”。

業(yè)績報告要反映成本中心“實(shí)際數(shù)”、“預(yù)算數(shù)”和“差異”。項(xiàng)目實(shí)際數(shù)預(yù)算數(shù)差異可控成本：直接材料直接人工間接材料間接人工125,000112,5008,4005,600121,000113,00081005,7004,000500300100合計(jì)251,500247,8003,700不可控成本：設(shè)備折舊房屋租金其他攤配費(fèi)用4,5002,8003,300－－－－－－合計(jì)10,600－－總計(jì)274,100265,8003,700成本中心業(yè)績報告200×年9月單位：元（二）利潤中心業(yè)績考核與評價

1、利潤中心業(yè)績評價的指標(biāo)——可控（責(zé)任）利潤可控利潤=可控收入－可控成本

利潤中心負(fù)責(zé)人可控利潤

=銷售收入－變動成本－部門經(jīng)理可控固定成本

=邊際貢獻(xiàn)(貢獻(xiàn)毛益)－部門經(jīng)理可控固定成本利潤中心可控利潤=利潤中心負(fù)責(zé)人可控利潤－利潤中心負(fù)責(zé)人不可控固定成本

某些成本可以劃歸、分?jǐn)偟接嘘P(guān)利潤中心，卻不能為部門經(jīng)理所控制，如廣告費(fèi)、保險費(fèi)等?！纠磕称髽I(yè)的某一利潤中心的有關(guān)數(shù)據(jù)如下：該部門的銷售收入為120,000元；該部門銷售產(chǎn)品的變動生產(chǎn)成本和變動銷售管理費(fèi)用合計(jì)為70,000元，該部門負(fù)責(zé)人可控的專屬固定成本為10,000元，不可控專屬固定成本為15,000元。則該利潤中心的考核指標(biāo)計(jì)算如下：貢獻(xiàn)毛益總額=120,000－70,000=50,000（元）分部經(jīng)理可控毛益=50,000－10,000=40,000(元)

分部可控毛益=40,000－15,000=25,000(元)

可見“分部經(jīng)理可控毛益”指標(biāo)主要用于評價考核利潤中心負(fù)責(zé)人的業(yè)績，而“分部毛益”指標(biāo)則是用來考核該利潤中心的業(yè)績。2、利潤中心業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)－責(zé)任利潤預(yù)算3、利潤中心業(yè)績評價結(jié)果－業(yè)績報告項(xiàng)目預(yù)算數(shù)實(shí)際數(shù)差異銷售收入減：變動成本變動生產(chǎn)成本變動推銷及管理成本52034032500345342052小計(jì)3723797邊際貢獻(xiàn)（貢獻(xiàn)毛益）減：分部經(jīng)理可控固定成本部門經(jīng)理可控利潤減：分部經(jīng)理不可控固定成本部門可控利潤減：上級分配來的固定成本稅前凈利1483211610106307612130911477284927225429227西門子公司營業(yè)部（利潤中心）的業(yè)績報告

200×年12月單位：千元

（三）投資中心業(yè)績評價投資報酬率（ReturnOnInvestment，ROI）投資利潤率＝經(jīng)營利潤/投資額（或企業(yè)經(jīng)營凈資產(chǎn)）＝銷售利潤率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1、投資中心績效考評指標(biāo)剩余收益（ResidualIncome，RI）剩余收益＝經(jīng)營利潤－投資額（或經(jīng)營凈資產(chǎn)）×預(yù)定最低投資收益率

投資報酬率指標(biāo)的缺陷1、管理者拒絕接受超出企業(yè)平均報酬率水平而低于該投資中心現(xiàn)有報酬率的投資項(xiàng)目，從而損害公司整體利益。2、該指標(biāo)有可能導(dǎo)致決策的短期行為而損害公司的長期利益。如管理者為增加利潤設(shè)法減少經(jīng)營成本和管理費(fèi)用，甚至減少企業(yè)研發(fā)費(fèi)用的投入等。項(xiàng)目目前投資新投資接受新投資后投資水平投資收益投資收益率100,00025,00025％30,0006,00020％130,00031,00023.8％企業(yè)平均報酬率15％【例】【例】剩余收益10,0001,50011,500目前剩余收益＝25,000－100,000×15%＝10,000接受新投資剩余收益＝31,000－130,000×15%＝11,500項(xiàng)目目前投資新投資接受新投資后投資水平投資收益投資收益率100,00025,00025％30,0006,00020％130,00031,00023.8％企業(yè)平均報酬率15％2、投資中心業(yè)績考核與評價結(jié)果——績效報告公司Ａ事業(yè)部成果報告摘要預(yù)算數(shù)實(shí)際數(shù)差異銷售收入銷售成本營業(yè)利潤292400028060001180003056000291300014300013200010700025000營業(yè)資產(chǎn)平均占用額800000900000100000銷售利潤率投資周轉(zhuǎn)率投資報酬率4.04%3.66次14.79%4.68%3.4次15.91%0.64%0.26次1.12%機(jī)會成本剩余收益9600022000108000350001200013000第四節(jié)基于EVA的業(yè)績考核與評價經(jīng)濟(jì)附加值(EconomicValueAdded,簡稱EVA）

由美國學(xué)者Stewart提出，并由美國著名的思騰思特咨詢公司（SternStewart&Co．）注冊并實(shí)施的一套以經(jīng)濟(jì)增加值理念為基礎(chǔ)的財務(wù)管理系統(tǒng)、決策機(jī)制及激勵報酬制度。它是基于稅后營業(yè)凈利潤和產(chǎn)生這些利潤所需資本投入總成本（即包括債務(wù)資本成本和股本資本成本）的一種企業(yè)績效財務(wù)評價方法。EVA=調(diào)整后稅后凈營業(yè)利潤-全部資本x企業(yè)加權(quán)平均資本成本【例】ABC公司投資者提供的營運(yùn)資本是100,000美元，其中長期負(fù)債和普通股各占50%。長期負(fù)債的利率為10%，適用所得稅率40%，稅后的債務(wù)資本成本只有6%，股東將資金投資于和ABC公司風(fēng)險相當(dāng)?shù)钠渌緯r可能獲得的報酬率為14%（權(quán)益資本機(jī)會成本）。若公司息稅前利潤為20,000美元，試計(jì)算公司凈利潤和EVA。解：（1）計(jì)算凈利潤息稅前利潤：20,000美元利息費(fèi)用=50,000×10%=5,000

美元應(yīng)稅利潤=息稅前利潤-利息費(fèi)用=20,000-5,000=15,000美元所得稅費(fèi)用=15,000×0.4=6,000美元公司凈利潤=15,000-6,000=9,000美元權(quán)益報酬率=凈收益/凈資產(chǎn)總額=9,000/5,000=18%

其次，計(jì)算經(jīng)濟(jì)附加值（EVA）EVA=息稅前利潤×（1-公司所得稅率）-公司營運(yùn)資本總額×稅后資本成本

=20,000×(1-40%)-100,000×10%

=2,000美元

（2）計(jì)算EVA首先，計(jì)算公司全部資本的成本（稅后）資本成本=0.5×6%+0.