定價策略 – 案例分析

定價策略-案例分析案例11-1走下神壇寶潔降價陷入迷途？一、案例介紹案例主體:：寶潔集團市場地位：跨國日化巨擘市場目的：一些中國本土日化品牌在中低端市場取得了巨大的成績，對寶潔形成了合圍之勢，此次通過推出旗艦品牌飄柔的低價產(chǎn)品，主要目的是為了打壓中國本土品牌.運作疑問：高端品牌形象是否會失守一一飄柔的銷量占到寶潔洗發(fā)水總銷量的40%,選擇這樣一個旗艦產(chǎn)品作為“試驗品”，這個代價是不是太大了呢?飄柔全線系列該如何發(fā)展?如果飄柔的高端形象受損，而此時其他強勢高端品牌發(fā)力，會不會擠占了飄柔的高端市場，使寶潔揀了芝麻,丟了西瓜.利潤微薄終端能否買賬一一低價飄柔留給渠道的利潤空間并不大,對比本土品牌所給的高銷售利潤，零售商們?nèi)绻荒茉诮K端配合，寶潔則達不到自己的市場目的，反而是丟了夫人又折兵.案例背景：2003年11月中旬，寶潔推出零售價9.9元的200ml瓶裝飄柔洗發(fā)水，而同樣包裝的飄柔正常的價格則是13.5元.雖然這款洗發(fā)水的廣告已經(jīng)通過中央電視臺和一些地方電視臺向全國傳播,但是產(chǎn)品并沒有在全國上市，只是進入到了幾個二三級城市和地區(qū)進行測試工作,如重慶、成都和遼寧.在這之前,寶潔在2003年已發(fā)動過多輪降價戰(zhàn)一一汰漬洗衣粉、舒膚佳、玉蘭油沐浴液和激爽紛紛加入降價陣營,各品牌降價幅度均在20%以上.寶潔中國區(qū)總裁羅宏菲曾明確表態(tài)，“價格是寶潔策略轉(zhuǎn)換的起點”，這與它以前把主要精力放在產(chǎn)品創(chuàng)新和廣告投放上有很大不同.寶潔推出低價產(chǎn)品動因回放1998年，寶潔公司銷售額在進入中國市場10年來一反常態(tài)地出現(xiàn)了倒退,且幅度驚人.在隨后兩年里，頹勢持續(xù).在對寶潔最具戰(zhàn)略意義的洗發(fā)水市場，寶潔的市場占有率從60%跌到40%.競爭對手的隊伍卻在擴大，除了聯(lián)合利華之外,多了一批中國本土日化企業(yè).其中最強勁的狙擊手是武漢的絲寶集團.1996年,該公司推出“舒蕾”牌洗發(fā)水之后一直成長迅速.2000年,寶潔系列的洗發(fā)水品牌市場份額中，飄柔、海飛絲和潘婷品牌均下降了3個百分點,舒蕾洗發(fā)水卻在此時脫穎而出,市場份額比上一年增長了1倍，并超過了寶潔當年力推的“沙宣”系列.不僅在洗發(fā)水市場，在洗衣粉、沐浴露等日化產(chǎn)品中，寶潔更是遭遇到了嚴重打擊，中國一些本土品牌在整個市場份額上已占據(jù)了絕對優(yōu)勢.那么，是什么原因讓寶潔四面楚歌？從寶潔長期以來的產(chǎn)品細分戰(zhàn)略上可以看出，是寶潔的高端政策給了競爭對手立足的市場空白點.因此，在經(jīng)歷了自己引發(fā)的包圍戰(zhàn)后，痛定思痛的寶潔欲以低價沖出重圍，挽回自己所丟失的領地，最重要的是起到打壓本土日化企業(yè)的作用.寶潔降價策略質(zhì)疑在寶潔的洗發(fā)水系列中，有飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣和伊卡璐，為什么會選擇飄柔系列打入低端市場呢?飄柔的銷量占到寶潔洗發(fā)水總銷量的40%,選擇這樣一個旗艦產(chǎn)品作為“試驗品”，這個代價是不是太大了呢？高端品牌形象是否會失守飄柔的銷售價格在2003年已經(jīng)有過兩次調(diào)整了，每次降幅均達到20%,使飄柔從一個高檔品牌下降為一個中低檔的大眾化品牌，與二線洗發(fā)水品牌價位在同一層次，而此次新飄柔的出現(xiàn),使其價格已降至部分二線洗發(fā)水品牌以下,成了名副其實的低檔品牌.選擇飄柔來作為寶潔開發(fā)的低端新品，寶潔顯然是想借飄柔的品牌形象提高試水低端市場的勝率，盡快在低端市場上脫穎而出，以免身陷低端市場競爭泥潭.但是,初衷固是無可厚非，只不過，對飄柔這樣一個大家閨秀,下嫁低端多少有點委屈.飄柔一直是主攻一級市場的一線品牌，它的核心消費群體是年齡在25~34歲、身兼多重身份（母親、妻子、職員等）、面臨多重挑戰(zhàn)的現(xiàn)代白領職業(yè)女性.她們對飄柔的期待已不滿足于“令你的秀發(fā)飄逸柔順”這樣一個單一的功能訴求，于是便有了飄柔的“多重挑戰(zhàn)，同樣自信”.而這一系列品牌訴求點的營造決定了飄柔更多的是中高收入層的形象代表，如此，以飄柔御駕親征低端市場,勢必有些莽撞。與此次寶潔搶占低端市場做法相反的是,以價格戰(zhàn)擅長的本土日化企業(yè)卻開始向中高端轉(zhuǎn)型.浙江納愛斯旗下的“雕牌”2003年在南方市場舉辦了雕牌超模比賽，與此同時,納愛斯集團的水晶皂廣告首次啟用明星做代言人，并悄然推出了雕牌天然皂粉,目標顧客群直指白領一族.而廣州日化“土著”立白亦不甘人后，除請來明星楊麗萍為自己不傷手的“立白洗潔精”吆喝外,亦贊助了南方多個選美賽事.此外，以“終端為王”營銷策略取勝的舒蕾則在今年力推“小麥蛋白”概念......而同樣是跨國企業(yè)、主打高端市場的聯(lián)合利華,2003年對其主打品牌夏士蓮通過產(chǎn)品細分策略，推出了多款新品，并加大了各類新品的宣傳投入，給人耳目一新的感覺.面對本土品牌都在積極塑造品牌形象、提高產(chǎn)品美譽度之時，寶潔卻動用核心旗艦品牌親征中低端市場，其高端品牌形象極易受到全面破壞.在進入重慶、成都、遼寧這樣的二三級市場，并有意下探到三線縣級以下城市后，飄柔所迎合的是這些區(qū)域的中低收入層群體，這無疑會給飄柔品牌造成形象上的矮化和模糊，其原有的忠誠顧客群對飄柔的“高端專有”形象的自豪感會蕩然無存，一些忠實顧客在失望之余極有可能流失到強勢對手聯(lián)合利華的陣營中.而據(jù)市場反映，新飄柔在包裝和質(zhì)量上飽受非議.以犧牲質(zhì)量一一這個產(chǎn)品的根本來進行價格戰(zhàn)，搶奪市場,寶潔很有可能是自毀長城.這才是最為恐怖的.利潤微薄終端能否買賬新飄柔要取得銷量上的成功，達到其打壓本土品牌的最終目的,必須要得到經(jīng)銷商的支持，但從目前幾個做測試的城市的情況來看，市場零售和經(jīng)銷商的反映并不怎么熱情，如重慶的一位寶潔經(jīng)銷商認為：“如果只是單純的降價或推低價新品，想搶占市場肯定是不夠的.由于本土品牌的銷售利潤高一些，零售商們更愿意銷售他們的產(chǎn)品，所以二三線城市是眾多雜牌的天下，隨處可見各廠家的促銷小姐，這將極大影響產(chǎn)品的陳列、終端零售價，從而影響消費者對產(chǎn)品的購買.”由于新飄柔留給渠道的利潤空間并不大，這樣經(jīng)銷商如果想求利，就只得將銷量做大從而獲得廠家返利.但二三線市場的經(jīng)銷商普遍面臨著“量”的突破難題,二三線市場的流動人口小，消費結構也比較單一,整個產(chǎn)品在一個局域市場上很容易飽和,單個產(chǎn)品要尋求一個可觀的“量”的突破非常的困難,何況新飄柔是典型的“量”（銷量）高“點”（返點）低.要取得經(jīng)銷商支持還有一個途徑,就是與經(jīng)銷商關系的溝通和處理,在這個方面，寶潔的規(guī)范操作與本土企業(yè)靈活的籠絡手段是不相比襯的，如在對付那些亂要費用的小商家,寶潔則顯得比較乏術.這樣，寶潔的新飄柔就極有可能被經(jīng)銷商作為形象產(chǎn)品裝點門面招徠顧客之用，真正為他們倚重的是本土品牌.另外,在產(chǎn)品的終端攔截上，即對經(jīng)銷商的促銷支持和終端賣場的主題促銷上，寶潔歷來與二三線市場上的本土品牌技差一籌，這從近幾年舒蕾紅色風暴包圍二三線終端盛況即可一窺端倪。二、案例分析三、案例思考討論第'一章定價策略案例11-2另解“重賞之下，必有勇夫”一、案例介紹眼瞅著大半年過去了，可銷售計劃只完成了三分之一，怎么辦？作為某食品公司銷售經(jīng)理的張XX，一直為銷售不暢苦惱著。于是他請示老總，決定搞一次大規(guī)模的促銷活動，以激勵零售商大量進貨，方法就是每進一件產(chǎn)品，獎勵現(xiàn)金50元。這招還真靈！零售商們見有利可圖，進貨積極性高漲，只一周時間，上半年落下的任務就超額完成了。張經(jīng)理看著銷售表，長長地舒了口氣，“真是有錢能使鬼推磨，重賞之下，必有勇夫?。　比欢?，讓張經(jīng)理萬萬沒有想到的是，沒出一個月，市場就發(fā)生了意外：公司在市場上一直平穩(wěn)的食品價格莫名其妙地一個勁地往下滑。各零售點，無論是大商場還是小雜店都競相降價甩貨，不但造成零售價格一片混亂，也直接影響了公司形象。老總火了，公司派出人員出面調(diào)查制止。零售商們當面說得好聽，可一轉(zhuǎn)身，仍然低價出售。搞得公司焦頭爛額，無可奈何。原來，在高額促銷費的驅(qū)動下，零售商們進貨量猛增，表面上看，公司的庫存降下來了，而商圈內(nèi)消費者的銷售量有相對有限和固定的，貨雖然到了零售生里，可并沒有順利地賣到消費者手中。由于銷售商進了大量的貨，而一時又銷不出去，為盡快處理庫存積壓，回籠被占用的資金，他們便相降價甩賣。結果市場上賣什么價的都有，而且是越賣價越低。低價甩賣，零售商不賠錢嗎？他們當然不會做賠本的買賣，因為還有高額促銷費墊底呢，只不過是少賺一點罷了。而食品公司的損失卻要大得多了。公司形象受影響不說，而產(chǎn)品價格一旦降下來，在想拉上去幾乎是不要可能的。因為消費者一旦接受了更低的零售價格若再漲上去，他們肯定是不買帳的，正所謂：降家容易漲價難哪！于是，該種產(chǎn)品的銷價越賣越低，零售商的利潤越來越薄，最后，零售商商干脆不賣這種產(chǎn)品了。沒人再進貨這產(chǎn)品也就壽終正寢了！而這時只有食品公司叫苦不迭。張經(jīng)理也因此引咎辭職，痛苦地離開了這家公司。（資料來源：摘自龐洪芬。激勵零售商的兩大誤區(qū)及對策。.2002-12-20.）二、 案例分析這是一個盲目用經(jīng)濟利益刺激銷售商失敗的典型案例。它說明，用經(jīng)濟利益激勵零售商，是一柄雙刃劍，搞得不好，不但毀了市場，更會殃及自身！造成這一現(xiàn)象的原因，是廠商以現(xiàn)金獎勵、進貨附贈促銷品等方式，誘使零售商多進貨。而零售商在眼前利益的驅(qū)使下，大量進貨，占壓了大量資金，為盡快解決庫存問題，就只好采取兩個辦法：一是價格降下來，刺激終端消費者，結果形成經(jīng)銷商之間的價格大戰(zhàn)，銷售價格越戰(zhàn)越低；二是竄貨，就是把本區(qū)域的貨運到鄰近區(qū)域去低價賣掉，使不同區(qū)域的代理商之間產(chǎn)生矛盾，打亂了公司應營銷網(wǎng)絡的構架，造成整個市場價格的混亂。所以，廠商若計劃利用經(jīng)濟利益刺激零售商銷售產(chǎn)品時，應該確切掌握各零售商的銷售實力，給其一個適宜的銷售目標任務。就是說，任務要高一點。但不能過高。他沒有能力，想多要也不能給他，以杜絕竄貨。第二，是給一個合理的利潤空間，過高過低都不要利。利潤過好會激化零售商之間的競爭，因為只有把貨賣出去才有利潤，為了爭奪消費者就會引發(fā)價格戰(zhàn)。另外，給零售商的路人過高，必然減少廠商的收益，這樣廠商就無力在整體上啟動消費者（如在勢力媒體上做廣告，搞宣傳活動等），而一旦銷售終端出現(xiàn)問題，廠商就無能為力，失去了回旋余地。而利潤過低，零售商便失去了銷貨的積極性。由此看來，穩(wěn)定合理的利潤，才是對銷售商最好的激勵。只有長期穩(wěn)定的銷量才能保證零售商穩(wěn)定的利潤來源，而過度的促銷等短期行為，不但使合理的價格難以保證，長期穩(wěn)定的銷量也喪失了。失去了穩(wěn)定的長期利潤來源，是零售商們所不原看到的。三、 案例使用說明教學目標：鞏固與價格策略相關的基本知識問題討論：1、 造成上述案例所述現(xiàn)象的根本原因是什么？2、 廠商若計劃利用經(jīng)濟利益刺激零售商銷售產(chǎn)品時應注意哪些問題?分析本案例所運用的營銷理論與方法：第'一章定價策略案例11-3別克凱越Excelle轎車的價格策略一、案例介紹上海通用汽車先后推出了經(jīng)濟型轎車賽歐（8.98?12.98萬）和中高檔轎車別克君威（22.38?36.9萬）。賽歐針對的是事業(yè)上剛剛起步、生活上剛剛獨立的年輕白領；而別克君威則針對的是已經(jīng)取得成功的領導者。中級轎車市場是中國轎車市場的主流，這一汽車板塊為中國汽車業(yè)帶來了巨大的利益，同時也是競爭最激烈的市場。中級轎車市場多以公務商務使用為主，兼顧私用，目前中級轎車月銷售量在2.4萬臺左右，而且仍在迅速增長。上海通用汽車由此推出“別克凱越”，從而正式進軍極具潛力的中級車市場。別克凱越的市場主要競爭對手包括：愛麗舍、日產(chǎn)陽光、寶來、威馳、福美來、捷達、桑塔納2000等。在2003年8月上市的別克凱越LE-MT豪華版（1.6升手動檔）售價為14.98萬元，別克凱越LS-AT頂級版（1.8升自動檔）售價為17.98萬元。目前，中國國內(nèi)的中檔車的市場競爭相當?shù)募ち?，多種因素影響了別克凱越的上市價格。別克凱越要面對的一個逐漸成熟的市場，愛麗舍、日產(chǎn)陽光、寶來、威馳、福美來、捷達、桑塔納2000等車型已經(jīng)占據(jù)的相當大的市場份額，同時，這些車型又具有很高的性價比。中檔車市場面對的是中國社會中最具有經(jīng)濟實力的一個階層，一般來講，這樣的家庭都具有以下特征：男性，已婚，30?45歲，家庭月收入超過一萬元，大專以上文化教育程度，在國企或私企擔任中級經(jīng)理或是中小型私營企業(yè)主，他們購買凱越的用途是以公務商務為主，兼顧私用。因此，別克凱越是專為中層經(jīng)理人、小型私企業(yè)主打造的中檔公務商務兼私用座駕，它以現(xiàn)代動感外觀、高效人性化空間、卓越先進科技配備、滿足了潛在車主實用、可靠、時尚、符合身份檔次的用車需求，成為其事業(yè)和生活的可靠伴侶。另外，在市場已經(jīng)被占領的情況下，別克凱越只有更好的性價比才可以在市場中占有一席之地。在性能上，別克凱越配置了許多高檔車的設備，而在價格上，別克凱越在同檔次的車型中價格居中上。在分析以上影響因素之后，我們可以看到所以，別克凱越的市場定價不高，采用了滿意定價的方法，制定不高不低的價格，可以同時兼顧廠商、中間商及消費者利益，使各方面滿意。相對于同一類的車而言，例如，寶來1.6手動基本型的售價售價是15.5萬元，而寶來1.8舒適型的售價是18.5萬元，在性能詳盡的情況下，別克凱越的售價比同檔次的寶來低了近000元。因此，對中級車主力的寶來構成了巨大的沖擊。上海通用是世界最大的汽車制造廠商，別克是世界名牌。但是，別克凱越采用了一種跟隨的定價方式，在同類車中，加格低于寶來和配置更好的威馳，并沒有定高價?？梢姡虾Ｍㄓ闷囘M入中級車市場的決心。同時，我們可以看到它采用了尾數(shù)定價的技巧。這無疑又為別克凱越占領市場建立了一個好的口碑。別克凱越1.6的定價雖然離15萬只是差了200元，但是消費者在心理上沒有突破15萬的心理防線，給顧客價廉的感覺。而同一檔次、性能相近的寶來的售價是15.5萬元人民幣，使消費者感到價格昂貴的感覺。同時別克凱越采取了以數(shù)字8為結尾，