印象阿里·組織工具2.0：六個盒子、三板斧

印象阿里--六個盒子、三板斧阿里“聚能環(huán)”常用組織診斷工具大PK翰威特19D常用組織診斷工具大PK蓋洛普Q12常用組織診斷工具大PK麥肯錫7S目的（使命/目標(biāo)）業(yè)務(wù)方向是什么？結(jié)構(gòu)（組織/結(jié)構(gòu)）怎么來分工？領(lǐng)導(dǎo)（領(lǐng)導(dǎo)/管理）能否保持平衡？環(huán)境

（文化、氛圍）外部環(huán)境對我們的影響是什么？我們實現(xiàn)了什么價值？關(guān)系（關(guān)系/流程）關(guān)系質(zhì)量沖突管理幫助機制（支持/工具）有足夠的協(xié)調(diào)手段？獎勵（獎勵/激勵）獎勵和期望的差異六個盒子，江湖人稱"六個BOX"，也叫韋斯伯德的六盒模型，是組織內(nèi)部視角、不斷檢視業(yè)務(wù)實現(xiàn)過程的利器六個盒子是什么？摩托羅拉-6西格瑪六個盒子的應(yīng)用1970s韋斯伯德提出一個顧問工具2010年引入支付寶2013年得到廣泛應(yīng)用：天貓、阿里云、菜鳥等團隊掃描儀－－組織診斷工具（望、聞、問、切）工程圖－－企業(yè)和組織的規(guī)劃工具避雷針－－自我發(fā)現(xiàn)和疏導(dǎo)六個盒子是什么？既見樹木，又見森林－全面的視角，多維度看問題創(chuàng)業(yè)、守業(yè)、興業(yè)－企業(yè)發(fā)展過程中必備的工具內(nèi)外兼修－向內(nèi)看，向外看六個盒子的價值您認為您的企業(yè)當(dāng)下發(fā)展過程中存在的最大問題是什么？（最好把這個問題現(xiàn)象化，例如問題是員工沒有工作動力，現(xiàn)象化經(jīng)常遲到早退；）自我剖析Box1（使命/目標(biāo)）規(guī)劃和布局時是什么：是否清晰？怎么樣：內(nèi)部一致性如何？使命感：是否讓人興奮？戰(zhàn)略落地和執(zhí)行時落地執(zhí)行的路徑是否清晰？核心抓手是什么？是否合理分解到各部門，化學(xué)而非物理。衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么？（KPI）何為使命？被賦予的那道光，神圣，虛幻而現(xiàn)實軟性，遵循真實的聲音，內(nèi)心驅(qū)動起點、活力、價值何為目標(biāo)？具體的，量化的，合理的，可實現(xiàn)的。硬的，刻在巖石上的核心問題：個人內(nèi)心愿景與組織愿景的連接通過目標(biāo)激發(fā)大家的意愿，曬KPIBox2（結(jié)構(gòu)/組織）架構(gòu)職責(zé)和分工是否清晰、合理？需要什么樣的架構(gòu)？金字塔？－－扁平化是趨勢組織為實現(xiàn)目標(biāo)而設(shè)人員配比是否合適？是否都各盡其能?診斷依據(jù)：是什么：是否清晰和明確？怎么樣：組織運轉(zhuǎn)的效能如何？核心問題：關(guān)鍵部門的Leader能否勝任？Box3（關(guān)系/流程）關(guān)系部門內(nèi)部和各部門之間是怎樣都合作？相互合作都橋梁和紐帶是什么？如何設(shè)立和引導(dǎo)？流程自動化流水線官方重要，民間流程更需要關(guān)注。Again，Check。診斷依據(jù)是什么：是否清晰和明確？怎么樣：合作是否順暢？核心問題：直面問題，避免逃避和稀泥Box4（薪酬和激勵）薪酬－－由外而內(nèi)為過程和結(jié)果買單不同崗位的薪酬平衡提成獎勵制度要明示，薪資收入要保密（高壓線）激勵－－由內(nèi)而外扣動心靈扳機，舞臺和光環(huán)無形的文化、環(huán)境和氛圍，也是潛在的激勵方式方向在哪里，激勵就在哪里，改變就在哪里診斷依據(jù)：是什么：是否清晰和明確？怎么樣：是否激發(fā)了正向行為？核心問題：物質(zhì)和精神，哪個更重要？期望和給予，是否一致？馬斯洛需求理論？Box5（支持和工具）支持是否公平的給予足夠的資源？你給的和他要的是否能夠一致？技術(shù)，服務(wù)，合作，制度，學(xué)習(xí)工具給到是否用到？授人以魚和漁診斷依據(jù)是什么：有哪些支持和幫助措施？怎么樣：執(zhí)行過程是否有效？核心問題：是否建立有效的評估機制Box6（管理/領(lǐng)導(dǎo)力）領(lǐng)導(dǎo)力——做正確的事（指方向）機會主義者，需要創(chuàng)新及冒險精神（戰(zhàn)略思維）先天的膽識魄力＋后天的知識經(jīng)驗＝完美的現(xiàn)在寬度和深度，格局（使命、文化和價值觀）管理——正確的做事（會落地）風(fēng)險主義者，安全第一建制度和體系，搭臺子揪頭發(fā)，照鏡子，聞味道診斷依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力、管理水平如何？如何獲得其他盒子狀態(tài)反饋？調(diào)節(jié)手段如何？核心問題：管理梯隊建設(shè)環(huán)境影響因素文化領(lǐng)導(dǎo)者的先天影響，植入需要沉淀，重復(fù)去做行動源于思想的變革氛圍身邊的他，都是榜樣感知，味道管理者的背后推動作用使命&目標(biāo)管理&領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)系&流程指明方向，使眾人行結(jié)構(gòu)&組織排兵布陣、知人善用支持&工具協(xié)調(diào)資源，提高效率獎酬&激勵懲惡揚善，夢想驅(qū)動造土壤、建機制、協(xié)同作戰(zhàn)WHO，WHY，HOW阿里管理楊三角勇于決斷1.系統(tǒng)思考敏銳獨到當(dāng)機立斷影響感召1.長于表達溝通協(xié)調(diào)凝聚人心成就員工1.愛員工傳幫帶知人善用使命驅(qū)動1.傾注情感內(nèi)心堅定追求突破關(guān)乎天下：道、謀、斷、人、陣、信阿里管理“三板斧”阿里制度三板斧招聘培訓(xùn)考核阿里三板斧1、基層定目標(biāo)追過程拿結(jié)果2、中層Hire&

FireTeambuildingGetting

result3、高層聞味道揪頭發(fā)照鏡子阿里三板斧1、經(jīng)理技能HireandFireTeambuildingGetting

result2、管理者發(fā)展聞味道揪頭發(fā)照鏡子3、領(lǐng)導(dǎo)力文化戰(zhàn)略組織能力第一個層次:初級管理者的Manager

Skill（經(jīng)理技能）Hire

&

Fire：在阿里巴巴，招人是管理者的事情，如果管理者找不到合適的人才就不是好的管理者。同時管理者要會開除人。Hireand

Fire：績效考核，271，高壓線賞明星，殺白兔，野狗要示眾人：六脈神劍“六脈神劍”為員工的行為定下明確的規(guī)則?！傲}神劍”的每一劍都細分成五個等級，最高五分，最低為一分，每個員工都要接受考核評審。行為有蛻變，漸達指標(biāo)，表示進步，是企業(yè)中的明星；相反，久久徘徊于低級次，不上進，我們不會留情，心是仁慈，刀是利。姑息可以養(yǎng)奸：所謂見微知著，就算像禁煙一類的最微細的事情，企業(yè)都不應(yīng)放松。要記住，姑息可以養(yǎng)奸！績效考核是通往業(yè)績文化的第一步。要有考核表現(xiàn)的計分系統(tǒng)，把員工的表現(xiàn)區(qū)分開來。區(qū)分是關(guān)鍵，把業(yè)績佳的明星區(qū)分開來，并好好照顧你企業(yè)中的明星。對于中小企業(yè)來說，把明星區(qū)分出來非常重要，以績效考核的方法把最優(yōu)秀的20%員工挑選出來，把中堅的70%員工予以保留，最欠表現(xiàn)的10%淘汰，這看來殘酷，卻實際可把企業(yè)資源集中地照顧精英，最后把生產(chǎn)力提高。雖然把在企業(yè)里表現(xiàn)不佳的員工放走，但說不定他們在外面會有更好的發(fā)展。。Let’sWinasa

Team!一次體育活動一次娛樂活動一次聚餐一次深度交流一次感人事件團隊建設(shè)的五個一工程團建是打出來的，不是吃出來或者玩出來的，團隊無論大小，找到那個走到每個人內(nèi)心的目標(biāo)，一起去戰(zhàn)，感情的釋放，意志的堅韌，這才是真正的通過團建打造銷售鐵軍！戰(zhàn)爭的意義：1、最完美的團建，團建的最高表現(xiàn)形式；2、幫助團隊成員找到最真實的自我，突破極限，夢想和激情永續(xù)；3、創(chuàng)立一個精神，塑造一個軍魂，構(gòu)建一片土壤，成為文化座標(biāo)；4、成長的最好磨煉，內(nèi)化成最強大的力量。戰(zhàn)爭三元素：狀態(tài)策略資源一場戰(zhàn)爭的五個階段：第一階段：打出信心第二階段：打出方法第三階段：打出感動第四階段：打出升華第五階段：打出軍魂一場完美的戰(zhàn)爭：蕩氣回腸的戰(zhàn)場！酣暢淋漓的戰(zhàn)斗！天才知道的業(yè)績！輕舟已過萬重山的境界！共同的經(jīng)歷、目標(biāo)一幫兄弟一段故事一個傳奇一生回憶最好的團建--

在一起鄉(xiāng)親隨機溝通—親密的關(guān)系、心的距離完整性勝則舉杯相慶,敗則拼死相救見面才是親有心才是愛過程—結(jié)果—人訪機制演練機陪制REVIEW機制培訓(xùn)、分享機制員工成長有“溫度”的結(jié)果借假修真修事修人修機制管理事，影響人借做業(yè)績的假修團隊成長的真，借團隊成長的假修個人成長的真，借尊重人性，回歸本質(zhì)天然，挖掘真、善、美的領(lǐng)導(dǎo)方式，去修團隊文化，借假修真。員工不會做你希望的，只會做你檢查的團隊的執(zhí)行力就是主管的執(zhí)行力員工的行為底線就是主管的管理底線第二個層次:中級管理者的Manager

Development（管理者發(fā)展）管理者的三板斧，力在塑造一個內(nèi)心強大的，視人為人的，使命驅(qū)動的優(yōu)秀中層管理者，通過組織和平臺的力量，打造企業(yè)管理團隊的梯度成長和發(fā)展的基礎(chǔ)，并在管理者成長中，真正促進整個組織的成長。揪頭發(fā)“揪頭發(fā)”：鍛煉一個管理者的“眼界”。培養(yǎng)向上思考、全面思考和系統(tǒng)思考的能力，杜絕“屁股決定腦袋”和“小團隊”，從更大的范圍和更長的時間來考慮組織中發(fā)生的問題。中高層管理者最容易出現(xiàn)的問題是什么？本位主義——屁股決定腦袋，急功近利——撿了芝麻丟了西瓜，短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的平衡，圈子利益——山頭林立各自為戰(zhàn)，大團隊的戰(zhàn)略與小團隊的發(fā)展的取舍。怎樣揪頭發(fā)？一個好的中高層管理者有什么樣的標(biāo)準(zhǔn)呢？在思考與思維的層次上，我們認為至少需要做到以下三點，首先是眼界；其次是胸懷；最后是超越伯樂。一、開闊眼界第一個層次是揪到把眼皮提起來，就是眼界。二、訓(xùn)練內(nèi)心揪頭發(fā)的第二個層次，是要揪得人挺起胸膛來，就是胸懷，就是要受得了委屈。三、超越伯樂最后一個揪頭發(fā)的要素是把人揪起來，把屁股揪起來，做到超越伯樂，可以成就他人。局限思維的缺陷局限思維的缺陷你原以為自己所看到的是整個世界，沒想到它只是冰山一角滄海一粟。當(dāng)你一旦超越了某種境界再來看某些事情，心里可能會覺得豁然開朗：原來世界是這樣，頗為自得。而實際上，也許與事物的全貌和真相依然有很大的差距。從現(xiàn)象看本質(zhì)的系統(tǒng)思考思維與視野世間問題的有效解決，往往有賴于對更高層級問題的認識。站在三樓試圖解決三樓的問題，常常理不出頭緒，但如果站到四樓看三樓，就會感覺問題迎刃而解，這是柳傳志說“退出畫外看畫”的道理。職業(yè)發(fā)展雙軌制，后備軍機制照鏡子“照鏡子”：修煉一個管理者的“胸懷”。管理者是需要孤獨的，因為要面對自我內(nèi)心的強大；管理者需要是融入的，因為需要通過“上通下達”來推薦企業(yè)與組織的發(fā)展。以自己為鏡，做別人的鏡子，以別人為鏡子，將自我完善。第一面鏡子：心鏡——做自己的鏡子第二面鏡子：鏡觀——做別人的鏡子第三面鏡子：鏡像——以別人為鏡子第一面鏡子：心鏡——做自己的鏡子找到內(nèi)心強大的自己，讓自己體會到內(nèi)心強大的自我，可以在痛苦中堅持自己、成就別人。我想要什么？我有什么？我能付出什么？物有本末，事有終始，知所先后，則近道矣。自我超越的內(nèi)在機制不斷理清和建立個人愿景。（愿景/創(chuàng)造性張力）不斷學(xué)習(xí)如何看清目前的真實情況。（現(xiàn)實/情緒性張力）現(xiàn)實愿景情緒張力創(chuàng)造性張力創(chuàng)造性張力是指客觀現(xiàn)實與愿景之間存在一定的差距，而這樣的差距會形成一種創(chuàng)造力，把人們朝向愿景拉動。情緒張力是指妨礙我實現(xiàn)現(xiàn)實與愿景對接的情緒動力。第二面鏡子：鏡觀——做別人的鏡子要在一個管理團隊中，彼此就是對方的土壤，彼此成為對方的鏡子做鏡子，首先需要的是聆聽，能夠放下自己的評價與好為人師的沖動，能夠做一個靜靜的聆聽者。做鏡子，其次需要的是同理心，也就是能夠站在對方的角度去思考問題，但并不是說要盲目的認為他是正確的。首先去理解他的道理，我們才能求同存異，達到共識與理解。做鏡子，還需要的是共情，也就是能夠與對方的情感與情緒共鳴。我們各自的人生經(jīng)歷、價值觀與生活的道理可能都不一樣，但我們的情緒卻是相同的。第三面鏡子：鏡像——以別人為鏡子能夠自我照鏡子，又學(xué)會了做別人的鏡子，我們才有可能以別人，以環(huán)境為鏡子，真正從多個不同的鏡子和去發(fā)現(xiàn)自己、去認知自己。以別人為鏡子，需要創(chuàng)造一個簡單信任的團隊氛圍。我們團隊流傳這一句話：“你對我不滿意，就來找我，可以罵，可以批。但如果你不對我說，而是在背后說，那么請你離開”。一只團隊有了信任，才有可能協(xié)作的土壤和機會。以別人為鏡子，還需要我們能主動的去和三種人群交流：上級、平級、下屬。在阿里巴巴，我們說“對待上級要有膽量，對待平級要有肺腑，對待下級要有心肝”，每個角度所重視的不一樣，上級關(guān)注你的思維和價值觀，平級關(guān)注你的溝通與胸懷，而下級關(guān)注你的能力和關(guān)愛。去主動與這三類人員交流，坦誠中，自然會看到真實自我和提升點。聞味道“聞味道”：修行一個人的“心力”。味道是人與人之間的關(guān)系，管理者能夠豎起全身的毛孔，去感知團隊的狀態(tài)，這是一種敏感度和判斷力。管理者要有能力去把握和識別這種組織的味道，及早防微杜漸。管理者自身