管理學(xué)理論列表

子范圍理論名稱提出人員定義內(nèi)容管理理論科學(xué)管理理論泰羅用科學(xué)方法來確定從事某項(xiàng)工作的最佳方法，以提高工作效率。特點(diǎn)：（1）工作定額原理（2）操作方法和工具標(biāo)準(zhǔn)化（3）差別計(jì)件工資（4）計(jì)劃與執(zhí)行分離（5）能力和工作相適應(yīng)。將人看成單純的經(jīng)濟(jì)人，僅重視技術(shù)因素，而不重視人的社會(huì)性。一般管理理論法約爾和韋伯法約爾：管理的五項(xiàng)職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。并提出14條管理原則，即分工、集中、管理鏈、職權(quán)、紀(jì)律、秩序、報(bào)酬、公平、統(tǒng)一指揮，統(tǒng)一方向、個(gè)人利益服從整體利益、人員穩(wěn)定首創(chuàng)精神和團(tuán)隊(duì)精神。韋伯：提出官僚行政組織，其特征是具有清楚定義的層次，詳細(xì)的規(guī)則和規(guī)章制度，以及非個(gè)人利益的關(guān)系。他認(rèn)為這種情況實(shí)際上不存在，目的是提供一種理論研究的基礎(chǔ)。是二戰(zhàn)期間用于解決軍事問題的數(shù)學(xué)和統(tǒng)計(jì)方法基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，利用運(yùn)籌學(xué)和管理學(xué)的定量技術(shù)改進(jìn)決策制」定。其包括統(tǒng)計(jì)學(xué)應(yīng)用、最優(yōu)化配置，信息模型和計(jì)算機(jī)模擬。組織行為理論以霍森為代表研究職工在生產(chǎn)中的人際關(guān)系，（1）員工是社會(huì)人（2）企業(yè)中存在非正式組織（3）新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的滿足程度。優(yōu)點(diǎn)（1）行為和情緒是密切相關(guān)的，（2）群體對個(gè)人的行為有巨大的影響（3）群體工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了個(gè)體個(gè)人的產(chǎn)量（4）在決定產(chǎn)量方面，金錢因素比群體標(biāo)準(zhǔn)、群體情緒和安全重要。系統(tǒng)論系統(tǒng)論將組織看作是各個(gè)部分相互依賴、相互聯(lián)系的集合，管理者的工作是協(xié)調(diào)組織中各個(gè)部分的活動(dòng)。我們指的系統(tǒng)是開放系統(tǒng)，即動(dòng)態(tài)的與它所處的環(huán)境發(fā)生相互作用的系統(tǒng)。權(quán)變理論權(quán)變理論強(qiáng)調(diào)不存在簡單的和普遍適用的管理原則，不同的和變化的情境要求管理者運(yùn)用不同的方法和技術(shù)。權(quán)變理論強(qiáng)調(diào)四個(gè)變量：①組織規(guī)模，②任務(wù)技術(shù)的例行程度，③環(huán)境的不確定性，④個(gè)體差異。權(quán)變理論可以描述為“如果……，那么……”，即如果處于什么情況下，那么這是最好的管理方法。因?yàn)榻M織甚至組織中的工作單元所從事的工作都是多樣化的，所以這是符合邏輯的。當(dāng)前管理問題全球化、道德、勞動(dòng)力多?；瑒?chuàng)業(yè)精神。以學(xué)習(xí)文化為特色的知識(shí)管理、強(qiáng)調(diào)持續(xù)學(xué)習(xí)、使用變革的學(xué)習(xí)型組織以及質(zhì)量管理（關(guān)注顧客、持續(xù)改進(jìn)、關(guān)注過程、改進(jìn)作業(yè)質(zhì)量、精確測量、員工授權(quán)管理萬能論組織成效由管理者負(fù)責(zé)或直接負(fù)責(zé)管理象征論組織成效很大程度上歸因于外部環(huán)境。社會(huì)責(zé)任古典觀米爾頓弗里德曼管理當(dāng)局的唯一的社會(huì)責(zé)任就是利潤最大化。他認(rèn)為管理者的主要責(zé)任就是從股東的最佳利益出發(fā)來從事經(jīng)營活動(dòng)。他同時(shí)認(rèn)為股東只關(guān)注一件事，即財(cái)務(wù)方面的回報(bào)。他還主張不管何時(shí)，當(dāng)管理者自作主張將組織資源用于“社會(huì)利益”時(shí)，都是在增加經(jīng)營成本，這些成本只能通過高價(jià)轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者，或是降低股息回報(bào)由股東吸收。社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)觀管理當(dāng)局的社會(huì)責(zé)任不只是創(chuàng)造利潤，還包括保護(hù)和增進(jìn)社會(huì)福利。公司并非只是對股東負(fù)責(zé)的獨(dú)立實(shí)體，還要對社會(huì)負(fù)責(zé)。社會(huì)通過各種法律法規(guī)認(rèn)可了公司的建立，并且通過購買產(chǎn)品和服務(wù)對公司提供支持。決策假設(shè)、八刖提理性假設(shè)理性決策是管理者在具體的約束下做出的一致的、價(jià)值最大的選擇。它是建立在“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)基礎(chǔ)上的。理性決策要求問題是清楚的、目標(biāo)是單一的且清楚定義的、所有的方案和結(jié)果都是已知的、偏好是清晰的并且不變的和穩(wěn)定的、不存在時(shí)間和成本等因素。決策者會(huì)將每一種方案，在不同的自然狀態(tài)下的收益值和損失值計(jì)算出來，經(jīng)過比較后，按照決策者的偏好，選出最佳者。有限理性假設(shè)雖然管理者期望在制定決策時(shí)能夠遵循理性的過程，但是在具體的決策過程中的某些方面難以達(dá)到理性決策的要求，于是管理者的決策行為只是在處理被簡化了的決策變量時(shí)才表現(xiàn)出某種程度的理性，這種簡化是由于人的處理能力的局限性所決定的。有限理性決策是把問題的本質(zhì)特性抽象為簡單的模型，而不是直接處理全部復(fù)雜的決策行為。在組織的信息處理限制和約束下，管理者努力在簡單的模型參數(shù)下采取理性行為。其結(jié)果是一個(gè)滿意的決策，而不是最大化的決策。直覺決策假設(shè)直覺決策是一種潛意識(shí)的決策過程，它是基于決策者的經(jīng)驗(yàn)，以及積累的判斷，包括基于經(jīng)驗(yàn)的決策、影響發(fā)動(dòng)的決策、基于認(rèn)知的決策、潛意識(shí)的心理過程和基于價(jià)值觀或道德的決策。計(jì)劃目標(biāo)管理定義：目標(biāo)管理是這樣一種方法，在這種管理體系下，員工與管理者共同確定具體的績效目標(biāo)，然后定期地評審實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方面的進(jìn)展情況。作用：不僅是一種控制方法，還是一種激勵(lì)員工的方法，強(qiáng)調(diào)雇員實(shí)現(xiàn)他與上司共同制定的目標(biāo)，這樣會(huì)成為個(gè)人努力的一種激勵(lì)。優(yōu)點(diǎn)：目標(biāo)制定的過程中就讓員工共同參與與制定，而不是簡單的分派，這樣可以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性與主動(dòng)性。不足：（1）要求相對穩(wěn)定的外部環(huán)境（2）如果環(huán)境變化，則需花費(fèi)大量的成本去修改，且無法再對員工進(jìn)行評價(jià)（3）員工可能過分關(guān)心自己的目標(biāo)，從而導(dǎo)致本位主義。目標(biāo)管理的四要素（1）確定目標(biāo)（2）參與決策（3）明確期限（4）績效反饋。戰(zhàn)略SWOT優(yōu)勢 劣勢機(jī)會(huì) 威脅波特五力1）潛在競爭力：潛在的競爭者或新加入者會(huì)帶來新的生產(chǎn)能力，從而使現(xiàn)有市場份額格局發(fā)生變化。通常會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品的價(jià)格下跌或企業(yè)內(nèi)在成本增加，使得行業(yè)的獲利能力降低。2）替代威脅：在質(zhì)量相同或相近的情況下，替代品投入市場，會(huì)使原有產(chǎn)品價(jià)格受到?jīng)_擊，降低原有企業(yè)的收益。替代產(chǎn)品的功能和原有產(chǎn)品越相似，替代產(chǎn)品的價(jià)格越有吸引力，這種沖擊越強(qiáng)。（3） 購買者的議價(jià)能力：購買者所采取的手段主要有：要求降價(jià)、要求較高的產(chǎn)品質(zhì)量或更多服務(wù)等，這些都會(huì)降低企業(yè)的獲利能力。（4） 供應(yīng)商的議價(jià)能力：供應(yīng)商可能對產(chǎn)品的供應(yīng)提出一些要求，如提價(jià)或降低質(zhì)量等，這些都會(huì)使得企業(yè)受到損害。（5） 現(xiàn)在的競爭力：行業(yè)內(nèi)部的抗衡是指行業(yè)內(nèi)各企業(yè)之間的競爭關(guān)系與程度，常見的抗衡手段主要有：價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、引進(jìn)新產(chǎn)品等，這些都會(huì)對企業(yè)產(chǎn)生沖擊。BCG如下圖ValueChin核心競爭力業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢：是指使組織別具一格，與眾不同的特色，來自于企業(yè)的核心能力。核心能力可以是一種組織能力，即組織能做到而其競爭對手做不到」或者比競爭對手做的更好。核心能力還可以憑借組織的資產(chǎn)和資源為組織帶來競爭優(yōu)勢，即組織具有競爭對手所沒有的某種資源。企業(yè)的核心競爭力則是指企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的主要能力和技能。特點(diǎn)：獨(dú)特性和難以模仿性，這一特點(diǎn)決定了其必然產(chǎn)生于企業(yè)內(nèi)部，即具有內(nèi)生性。核心競爭力需要不斷的創(chuàng)新以塑造可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力，從而避免被其他企業(yè)所模仿。

組織戰(zhàn)略、規(guī)模、技術(shù)、環(huán)境的不確定性集權(quán)集權(quán)反映決策集中于組織中某一點(diǎn)的程度，要是高層管理者在作出組織的關(guān)鍵決策時(shí)，從不或者很少從底層取得決策，這樣的組織就是集權(quán)的。應(yīng)用：環(huán)境穩(wěn)定、低層次管理者不具有高層管理那樣的決策能力或經(jīng)驗(yàn)、低層管理者不愿意介入決策、決策的影響大、組織正面臨危機(jī)或失敗的危險(xiǎn)、企業(yè)規(guī)模過大、企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)。分權(quán)分權(quán)正好相反。但是，集權(quán)和分權(quán)只是相對的概念，而不是絕對的兩極。應(yīng)用：環(huán)境復(fù)雜且不確定、低層管理者擁有做出決策的能力和經(jīng)驗(yàn)、同時(shí)低層管理者要參加決策、并且決策的影響相對小、公司文化容許低層管理者對所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)、公司各部在地域上相當(dāng)分散企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性。指揮鏈指揮鏈?zhǔn)侵笍慕M織高層延伸到基層的這樣一條持續(xù)的職權(quán)線，它界定了誰向誰報(bào)告工作，幫助員工回答“我遇到問題時(shí)向誰請示”或者“我對誰負(fù)責(zé)”這樣的問題。傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)簡單結(jié)構(gòu)定義：是一種低度部門化，寬管理跨度，職權(quán)集中在一個(gè)人手中，且正規(guī)化程度低的組織設(shè)計(jì)，它常用于新創(chuàng)企業(yè)。優(yōu)點(diǎn)：快速，靈活，維持成本低，責(zé)任明確。缺點(diǎn)：對成長后的組織不適用，過分依賴個(gè)人是有風(fēng)險(xiǎn)的。職能結(jié)構(gòu)定義：是一種將相似或相關(guān)職業(yè)的專家組合在一起的組織設(shè)計(jì)，它是將按職能劃分部門的方法應(yīng)用到整個(gè)組織范圍而設(shè)計(jì)出來的。優(yōu)點(diǎn)：專門化帶來成本節(jié)約的好處（如規(guī)模經(jīng)濟(jì)，減少人員和資源的重復(fù)配置），員工會(huì)喜歡與其他完成相似任務(wù)的人在一起工作。缺點(diǎn)：追求職能目標(biāo)會(huì)導(dǎo)致管理者看不到整體的最佳利益，職能專家相互隔離，不了解其他單位的工作。事業(yè)部型結(jié)構(gòu)定義：是一種由相對獨(dú)立的單位或事業(yè)部組成，在這種設(shè)計(jì)下，每個(gè)單位或事業(yè)部擁有較大自主權(quán)，事業(yè)部經(jīng)理對本單位的績效負(fù)責(zé)，同時(shí)擁有戰(zhàn)略和運(yùn)營決策的權(quán)力。但是在事業(yè)部型結(jié)構(gòu)中，公司總部通常扮演外部監(jiān)督者的角色，協(xié)調(diào)和控制各事業(yè)部的活動(dòng)，同時(shí)也提供諸如財(cái)務(wù)和法律方面的支援服務(wù)。優(yōu)點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)結(jié)果一一事業(yè)部經(jīng)理對特定產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)營負(fù)責(zé)。缺點(diǎn)：活動(dòng)和資源重復(fù)配置導(dǎo)致成本上升，效率下降?，F(xiàn)代組織設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)：整個(gè)組織由工作群體或團(tuán)隊(duì)組成。優(yōu)點(diǎn)：員工參與更多，并得到授權(quán)，減少了職能部門之間的障礙。缺點(diǎn)：指揮鏈不清晰，團(tuán)隊(duì)工作有壓力。矩陣型結(jié)構(gòu)1）將不同職能部門的專家分派在項(xiàng)目小組中工作，項(xiàng)目完成后，專家返回到各自部門中。項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)1）項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)：員工持續(xù)在項(xiàng)目小組中工作，一個(gè)項(xiàng)目完成后，再進(jìn)入下一個(gè)項(xiàng)目中。優(yōu)點(diǎn)：流動(dòng)性和靈活性的設(shè)計(jì)使得組織能應(yīng)對環(huán)境變化，更快制定決策缺點(diǎn)：給項(xiàng)目分配員工時(shí)非常復(fù)雜，可能產(chǎn)生任務(wù)和人員的沖突。無邊界組織1）無邊界組織：是現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)的一種方式，是指橫向的、縱向或外部的邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的這樣一種組織設(shè)計(jì)。2） 優(yōu)點(diǎn)：高度的靈活性和應(yīng)對能力，能吸引任何地方的人才。3） 缺點(diǎn)：缺乏控制，溝通困難。虛擬組織由少數(shù)核心專職員工組成，根據(jù)項(xiàng)目工作需要臨時(shí)雇傭外部專家網(wǎng)絡(luò)組織通過員工工作活動(dòng)和外部供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)為他人提供所需的產(chǎn)品和工作流程。學(xué)習(xí)型組織是指所有組織成員都積極參與到與工作有關(guān)問題的識(shí)別和解決中，從而使組織形成持續(xù)適應(yīng)和變革能力的這樣一種組織。在學(xué)習(xí)型組織中，員工們不斷獲取和共享新知識(shí)，參與到組織的知識(shí)管理中來。學(xué)習(xí)型組織的主要特征表現(xiàn)為組織設(shè)計(jì)、信息共享、領(lǐng)導(dǎo)力以及組織文化等方面。人力資源管理過程制定人力資源管理規(guī)劃----招聘和解聘----甄選----培訓(xùn)----員工績效管理----薪酬與福利一一職業(yè)發(fā)展?？冃гu價(jià)方法：書面描述法、關(guān)鍵事件法、評分表法、行為定位評分法、多人比較法、目標(biāo)管理法、360度反饋法變革風(fēng)平浪靜觀風(fēng)平浪靜觀認(rèn)為成功的變革是可以策劃的，它要求對現(xiàn)狀予以解凍，然后變革到一種新的狀態(tài)，并對新的變革予以再凍結(jié)，并使之保持長久?，F(xiàn)狀可以看作是一種平衡狀態(tài)。解凍可以理解為對所需變革的準(zhǔn)備。有三種解凍的方式：增強(qiáng)驅(qū)動(dòng)力、減弱制約力和混合使用以上兩種方法。解凍一旦完成，就可以推行本身的變革。急流險(xiǎn)灘觀風(fēng)平浪靜假設(shè)下的穩(wěn)定性和可預(yù)見性是不存在的。對現(xiàn)狀的打破不是偶然的，也不是暫時(shí)的、可以返回到平靜狀態(tài)的。當(dāng)今的管理者面臨不斷變化的環(huán)境和各種無序狀態(tài)，這使得當(dāng)前的管理者有許多都不能躲避急流險(xiǎn)灘。沖突沖突的傳統(tǒng)觀點(diǎn)這種觀點(diǎn)認(rèn)為必須避免沖突，因?yàn)樗馕吨谌后w內(nèi)部出現(xiàn)了問題。沖突的人際關(guān)系觀點(diǎn)該觀點(diǎn)認(rèn)為沖突是一種自然而然出現(xiàn)的現(xiàn)象，任何群體都無法避免，但它未必一定是消極有害的，也可能成為一種潛在的有利于群體績效的積極推動(dòng)力。沖突的交忽作用觀沖突不僅可以成為群體中的一種積極推動(dòng)力，而且有些沖突對群體的有效運(yùn)作是絕對必要的。并非所有的沖突都是最好的，分為積極沖突和消極沖突。

團(tuán)隊(duì)的類型問題解決型團(tuán)隊(duì)：由來自同一部門或職能領(lǐng)域的員工組成，其目的是努力改進(jìn)工作活動(dòng)或解決具體的問題。成員針對如何改進(jìn)工作程序和工作方法交流看法或提出建議。自我管理團(tuán)隊(duì)群體中沒有一個(gè)管理者負(fù)責(zé)整個(gè)的或局部的工作流程。自我負(fù)責(zé)完成工作，自我管理。具體包括：工作計(jì)劃和日程安排，給各成員分配任務(wù)，共同監(jiān)控工作進(jìn)度，作出操作性決策，針對問題米取行動(dòng)。虛擬工作團(tuán)隊(duì)是指利用計(jì)算機(jī)技術(shù)把實(shí)際上分散的成員聯(lián)系起來以實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的工作團(tuán)隊(duì)。它可以完成其他團(tuán)隊(duì)能夠完成的所有工作一一分享信息、做出決策、完成任務(wù)，但是，他們?nèi)鄙倜鎸γ娴慕涣骱陀懻?，因此虛擬團(tuán)隊(duì)更傾向于任務(wù)取向。跨職能團(tuán)隊(duì)它是由來自不同領(lǐng)域的專家組成的一個(gè)混合體，目的是共同完成任務(wù)。激勵(lì)早期動(dòng)機(jī)理論馬斯洛需求層次理論1） 生理的需要：包括食物、水以及其他方面的需要。2） 安全的需要：保護(hù)自己免受身體和情感傷害，同時(shí)保證生理需要得到持續(xù)滿足的需要。3） 社交的需要：主要是指人類在情感和歸屬方面的需要。4） 尊重的需要：這主要是指人們希望別人對自己的工作、人品、能力等方面予以肯定。5） 自我實(shí)現(xiàn)的需要：成長與發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、實(shí)現(xiàn)理想的需要。麥格雷戈的X理論和Y理論X理論又稱經(jīng)濟(jì)人假設(shè)，主要代表了一種消極的人性觀念，它認(rèn)為員工只要有可能就會(huì)逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀，缺之創(chuàng)造力，不喜歡工作，需要對他們米用強(qiáng)制措施或處罰方法，迫使他們實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。Y理論主要代表了一種積極的人性觀念，它認(rèn)為員工自覺勤奮，喜歡工作，有很強(qiáng)的自我控制能力，在工作中執(zhí)行完成承諾的任務(wù)。一般人言，每個(gè)人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任，絕大部分人都具備作出正確決策的能力。赫茨伯格的雙因素理論激勵(lì)因素：是指那些帶來積極態(tài)度、滿意和積極作用的因素。激勵(lì)因素主要包含如下內(nèi)容：成就、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任、進(jìn)步、成長等。具備這些因素能對人們產(chǎn)生更大的激勵(lì)。保健因素是指那些造成員工不滿的因素，它們的改善能夠消除員工的不滿，但是不能使員工感到滿意并激發(fā)員工的積極性，主要包括：監(jiān)督，與上級(jí)關(guān)系，薪酬，個(gè)人生活，地位，穩(wěn)定與保障等。由于它們不能起到激勵(lì)作用，只帶有預(yù)防性，只能起到維持工作現(xiàn)狀的作用。當(dāng)代動(dòng)機(jī)理論三種需求理論成就需要：渴望把事情做到更完美，他們尋求能發(fā)揮其獨(dú)立處理問題能力的工作環(huán)境，喜歡設(shè)立具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，愿意接受困難的挑戰(zhàn)，并能承受失敗與成功的責(zé)任。特別容易、特別困難的工說不。權(quán)力需要：是指影響和控制別人的一種愿望或驅(qū)動(dòng)力。高權(quán)力需要者喜歡“承擔(dān)責(zé)任”，喜歡競爭性和地位取向的工作環(huán)境歸屬需要：是指尋求被他人喜愛和接納的一種愿望。高歸屬需要者渴望友誼，喜歡合作而不是競爭的環(huán)境，希望彼此之間的溝通和理解目標(biāo)設(shè)置理論是指具有一定難度且具體的目標(biāo)，一旦被接受，將會(huì)比容易的目標(biāo)更能激發(fā)高水平的工作績效。目標(biāo)設(shè)置理論強(qiáng)調(diào)四個(gè)方面：1）個(gè)人目標(biāo)引導(dǎo)行動(dòng)；2）愿望是一種有力的激勵(lì)力量；3）設(shè)置具體而有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)；4）員工參與目標(biāo)設(shè)置并反饋。強(qiáng)化理論（美國哈佛大學(xué)的心理學(xué)家斯金納提出的）人的行為由外部因素控制，控制行為的因素稱為強(qiáng)化物。為了達(dá)到某種目的，人會(huì)米取某種行動(dòng)，這種行動(dòng)將作用于環(huán)境，當(dāng)行為的結(jié)果對他有利時(shí)，這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)，當(dāng)行為結(jié)果不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或消失。強(qiáng)化分為正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化和懲罰等類型。①要依據(jù)對象的不同而采用不同的強(qiáng)化措施；②小步子前行，分階段設(shè)立目標(biāo)；③及時(shí)反饋。缺陷在于它忽視了諸如目標(biāo)、期望、需要等個(gè)體要素，而僅僅注重當(dāng)人們米取某種行動(dòng)時(shí)會(huì)帶來什么樣的后果。具有激勵(lì)作用的工作設(shè)計(jì)工作設(shè)計(jì)、工作擴(kuò)大化、和工作豐富化。工作特征模型指出有五種工作特征：技能多樣化、任務(wù)完整性、任務(wù)重要性、工作自主性、工作反饋；前三個(gè)可以使工作更有意義。當(dāng)員工認(rèn)識(shí)到他所看重的工作，自己干的很好時(shí)，就會(huì)受到激勵(lì)。工作特征模型為管理者進(jìn)行工作設(shè)計(jì)提供了具體的指導(dǎo)原則：合并任務(wù)、形成自然的工作單兀、建立客戶關(guān)系、縱向擴(kuò)展工作、開通反饋渠道。公平理論員工首先把自己所得與付出進(jìn)行比較，再將這一比值與相關(guān)他人的比值做比較。如果員工感覺到比率是等同的，則為公平。比率不同，則產(chǎn)生不公平感，也就是說，他認(rèn)為自己的報(bào)酬過低或者過高。期望理論當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來既定結(jié)果，且這種結(jié)果對個(gè)人有吸引力時(shí)，個(gè)人才會(huì)米取這一特定行為。它包括以下三項(xiàng)變量或三種聯(lián)系：1） 努力一一績效的聯(lián)系：個(gè)體感覺到通過一定程度的努力可以達(dá)到某種工作績效的可能性。即需要多大的努力才能達(dá)到某一績效水平？是否真能達(dá)到？概率多少？2） 績效一一獎(jiǎng)賞的聯(lián)系：個(gè)體對于達(dá)到一定績效水平后即可獲得理想的獎(jiǎng)賞結(jié)果的信任程度。即達(dá)到這一績效水平后，會(huì)得到什么獎(jiǎng)賞？3） 獎(jiǎng)賞的吸引力：如果工作完成，個(gè)體所獲得的潛在結(jié)果或獎(jiǎng)賞對個(gè)體的重要性程度，與個(gè)人的目標(biāo)和需要有關(guān)。即這一獎(jiǎng)賞能否滿足個(gè)人的目標(biāo)？吸引力多大？由此可見，期望理論包括個(gè)人努力、個(gè)人績效、組織獎(jiǎng)賞和個(gè)人目標(biāo)四個(gè)方面的內(nèi)容工作特征模型技能多樣性：工作中要求員工使用各種技能和才干以完成不同類型的活動(dòng)的程度。任務(wù)完整性：工作中要求完成一件完整的和可辨識(shí)的任務(wù)的程度。任務(wù)重要性：工作對員工生活或其他人工作的實(shí)際影響程度。工作自主性：工作給任職者在安排工作內(nèi)容、確定工作程序方面，實(shí)際上提供了多大的自由度、獨(dú)立性和自主權(quán)。工作反饋：員工在完成任務(wù)的過程中，可以直接而明確地獲得有關(guān)自己工作績效信息的程度。領(lǐng)導(dǎo)早期領(lǐng)導(dǎo)理論一特質(zhì)理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者有特殊的特征，領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)是那些能夠把領(lǐng)導(dǎo)者從非領(lǐng)導(dǎo)者中區(qū)分出來的個(gè)性特點(diǎn)。主要包括：內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力、領(lǐng)導(dǎo)愿望、正直和誠實(shí)、自信、智慧、工作相關(guān)知識(shí)、外向性

行為理論艾奧瓦大學(xué)：①放任型風(fēng)格工作效率低，只能達(dá)到社交目的，不能完成工作目標(biāo)；②獨(dú)裁型風(fēng)格能達(dá)目標(biāo)，但成員無責(zé)任感、情緒消極；③民主型風(fēng)格效率最高，完成目標(biāo)、關(guān)系融洽、工作積極、創(chuàng)誥俄亥俄大學(xué)：定規(guī)維度，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)定位上下級(jí)角色，區(qū)分自己和下屬的工作職責(zé)和工作范圍。。關(guān)懷維度-指的是管理者在工作中尊重下屬的看法與情感并與下屬建立相互信任的程度密歇根大學(xué)：員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者重視人際關(guān)系，考慮下屬需要，并接納成員個(gè)人差異。生產(chǎn)導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)工作崗位的技術(shù)或任務(wù)方面，關(guān)心工作任務(wù)的完成情況，并把群體成員視為達(dá)到目標(biāo)的手段和工具管理方格理論使用“關(guān)心人”和“關(guān)心生產(chǎn)”兩個(gè)行為維度，并對領(lǐng)導(dǎo)者對這些行為的使用進(jìn)行了評估，在坐標(biāo)軸上從1（低）到9（高）標(biāo)度它們。方格中有81個(gè)小格，領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格可能落在任意一格上。81格分為五大類典型領(lǐng)導(dǎo)方式：貧之型管理（1，1），任務(wù)型管理（9，1），中庸之道型管理（5,5），鄉(xiāng)村俱樂部型管理（1，9），團(tuán)隊(duì)型管理（9,9）。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論費(fèi)德勒權(quán)變理論不存在普遍適用的領(lǐng)導(dǎo)方式，決定領(lǐng)導(dǎo)方式有效性的環(huán)境因素主要有三個(gè)方面（1）職位要力（2）任務(wù)結(jié)構(gòu)（3）上下級(jí)關(guān)系赫塞-布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)理論告知型領(lǐng)導(dǎo)（高任務(wù)-低關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬做什么、怎么做、何時(shí)做。（根據(jù)下級(jí)的工作成熟度和心理成熟度牙分四類）推銷型領(lǐng)導(dǎo)（高任務(wù)-高關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)提供指導(dǎo)行為和支持行為。參與型領(lǐng)導(dǎo)（低任務(wù)-高關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件和溝通。授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)（低任務(wù)-低關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者提供不多的指導(dǎo)和支持。領(lǐng)導(dǎo)者參與模型指出了領(lǐng)導(dǎo)行為和決策參與之間的關(guān)系。該模型提出領(lǐng)導(dǎo)者的行為必須加以調(diào)整以適應(yīng)任務(wù)的結(jié)構(gòu)。任務(wù)的結(jié)構(gòu)可能是常規(guī)的、非常規(guī)的，或介于二者之間的某種形式。決策的顯著性、承諾的重要性、領(lǐng)導(dǎo)者的專業(yè)化、群體的支持性、群體的專業(yè)化、團(tuán)隊(duì)的實(shí)力等路徑一目標(biāo)模型領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持，以確保各自的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)一致。（1）指示型領(lǐng)導(dǎo)（2）支持型領(lǐng)導(dǎo)（3）參與型領(lǐng)導(dǎo)（4）成就取向型領(lǐng)導(dǎo)最新領(lǐng)導(dǎo)模型交易型領(lǐng)導(dǎo)和變革型領(lǐng)導(dǎo)交易型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)對工作成果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，指導(dǎo)并激勵(lì)下屬；變革型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)關(guān)注下屬興趣和發(fā)展需要。研究發(fā)現(xiàn)變革型領(lǐng)導(dǎo)比交易型領(lǐng)導(dǎo)更優(yōu)。領(lǐng)袖魅力型和愿景規(guī)劃型領(lǐng)袖魅力型認(rèn)為領(lǐng)袖魅力有五個(gè)特點(diǎn)（領(lǐng)導(dǎo)者有愿景目標(biāo)、能夠清晰表達(dá)該目標(biāo)、愿意為之努力不怕失敗，對環(huán)境限制和下屬需求很敏感，行為表現(xiàn)超乎常規(guī)）。愿景規(guī)劃型領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)是:設(shè)計(jì)