第四章-人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

讓人才為企業(yè)守候1.騎驢找驢—垃圾收容站，來(lái)一個(gè)熊一個(gè)；2.迷信空降兵—招聘/培訓(xùn).怎么招的都是熊啊..3.容易走極端、隨心所欲—深度分銷(xiāo)，虧損700多萬(wàn)；人力儲(chǔ)備戰(zhàn)略，本土化，流動(dòng)；4.人才決勝輪—旺旺飲品事業(yè),運(yùn)作成本+產(chǎn)品和政策的不斷變化.讓人才為企業(yè)守候5.執(zhí)行力是萬(wàn)能的---用對(duì)人?用人的環(huán)境是否合適?6.水至清,人至誠(chéng)---保護(hù)重要品牌的廠家,70%存在財(cái)務(wù)問(wèn)題.7000萬(wàn)—1500萬(wàn)”水清了,魚(yú)也沒(méi)了”7.學(xué)歷至上---高學(xué)歷,高成本≠高績(jī)效第四章

企業(yè)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃林雪瑩引例:桑科機(jī)械設(shè)備制造公司的難題

北京?？浦圃旃镜臓I(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理趙旺在每周的經(jīng)理例會(huì)上說(shuō)：“我有一個(gè)好消息,我們可以與麥多德公司簽訂一大筆合同。我們所要做的就是在一年而不是兩年內(nèi)完成該計(jì)劃。我告訴他們我們能夠做到?！?/p>

而公司的人力資源部經(jīng)理王琳卻高興不起來(lái)，因?yàn)槟壳肮镜娜肆Y源無(wú)論是從數(shù)量還是從質(zhì)量方面來(lái)看，都無(wú)法保證該計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。引例:一個(gè)人力資源經(jīng)理的話今年，一直為招生產(chǎn)工人沒(méi)停過(guò)。剛過(guò)完年，生產(chǎn)部就要求裁掉幾位年齡超過(guò)50歲的和幾個(gè)不遵守公司操作規(guī)程的人，生產(chǎn)班的定額是28人，一下子人數(shù)減少到了21人，生產(chǎn)人員配備不齊，于是生產(chǎn)部和總經(jīng)理要求招人。于是我奔走于勞務(wù)市場(chǎng)，下鄉(xiāng)招人，通過(guò)制定招聘激勵(lì)政策，發(fā)動(dòng)內(nèi)部員工和企業(yè)內(nèi)部信息網(wǎng)招人。通過(guò)努力，前后招了近40人，但是最后還是走了一大半，到7月初還剩43人左右，其中還有幾人需要淘汰。

7月初，公司銷(xiāo)量相當(dāng)不好。遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期目標(biāo)，我知道8月份是銷(xiāo)售高峰期，可能會(huì)需要兩個(gè)班（50人），于是我與生產(chǎn)部經(jīng)理溝通，是不是還需要招人，因?yàn)楫?dāng)時(shí)還有一部分員工在問(wèn)我要不要人，生產(chǎn)部經(jīng)理說(shuō)這得要看銷(xiāo)量，要問(wèn)總經(jīng)理，可能還要減人?？墒堑搅?5日以后，銷(xiāo)量劇增，生產(chǎn)工人長(zhǎng)期加班才能勉強(qiáng)滿足市場(chǎng)需求。于是7月28日，生產(chǎn)部向我提出了再次招人的需求。

但是這個(gè)時(shí)候，招人非常難。工人一直跟不上生產(chǎn)?！澳憧茨阕鍪裁慈肆Y源，連個(gè)生產(chǎn)工人都招不到。如果你沒(méi)招到人，生產(chǎn)供不應(yīng)求，你我都只能跳樓?！笨偨?jīng)理生氣地對(duì)我說(shuō)。

公司常常遇到下面的問(wèn)題:■項(xiàng)目談下來(lái)了,沒(méi)有人會(huì)做■急急忙忙招聘來(lái)的人,卻不合格■A好不容易頂了上司的位置,但卻找不到有人可以來(lái)頂A的位置…■某個(gè)項(xiàng)目做完了,但卻不知道如何安置多余的員工■…….我們要做:人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃華為人力資源規(guī)劃之痛如何思考和看待人力資源問(wèn)題案例：手忙腳亂的人力資源經(jīng)理－我們需要多少人？－我們需要什么樣的人？－我們將在什么時(shí)候需要他們？－我們將從什么地方獲得這些人才的供給？－我們將如何獲得這些人才？

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃:對(duì)可能的人員需求、供給情況作出預(yù)測(cè)，并據(jù)此儲(chǔ)備或減少相應(yīng)的人力資源。人力資源供應(yīng)鏈（人才鏈）的概念資金鏈崩斷會(huì)出現(xiàn)什么結(jié)果？人才鏈崩斷會(huì)出現(xiàn)什么結(jié)果？案例：高速成長(zhǎng)勢(shì)頭下的人才規(guī)劃一個(gè)電聲設(shè)備制造公司在高速成長(zhǎng)勢(shì)頭下人力資源規(guī)劃：說(shuō)明：紅色代表大致預(yù)測(cè)值，預(yù)測(cè)依據(jù)為2004年銷(xiāo)售收入2.4億，三年內(nèi)做到10億，同時(shí)考慮到一些生產(chǎn)技術(shù)改進(jìn)因素。保證人力資源供給需要解決三個(gè)層面的問(wèn)題1、數(shù)量足夠2、能力和素質(zhì)符合要求3、滿意度和工作狀態(tài)符合要求調(diào)研結(jié)果表明，如何有效解決這些問(wèn)題，很少有企業(yè)形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略思考！人力資源供給問(wèn)題的思考框架人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心任務(wù)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心任務(wù)是：根據(jù)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展的要求，對(duì)于未來(lái)階段人力資源供給問(wèn)題的解決，給出系統(tǒng)的解決辦法。供給問(wèn)題的解決包括三個(gè)基本任務(wù)：數(shù)量滿足要求，能力和素質(zhì)滿足要求，工作狀態(tài)滿足要求。人才的獲取、成長(zhǎng)和對(duì)企業(yè)的認(rèn)同需要一個(gè)較長(zhǎng)的過(guò)程，獲得不等于能夠馬上為企業(yè)所用，越是關(guān)鍵的人才往往越是如此。所以，人力資源供給問(wèn)題必須未雨綢繆，早做打算。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，具有不可替代的重要作用。華夏基石早期對(duì)人力資源規(guī)劃的描述基于戰(zhàn)略的人力資源管理體系設(shè)計(jì)加班培訓(xùn)晉升借調(diào)工作再設(shè)計(jì)外部招聘信息收集與處理階段總體規(guī)劃與分析階段制訂實(shí)施計(jì)劃階段人力資源需求分析管理體制調(diào)整計(jì)劃人員補(bǔ)充調(diào)配計(jì)劃素質(zhì)提升計(jì)劃退休解聘計(jì)劃人力資源供給分析環(huán)境戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃人員過(guò)剩再教育和再培訓(xùn)縮短工作時(shí)間或減薪提前退休不再續(xù)簽合同辭退人員短缺現(xiàn)有人力資源盤(pán)點(diǎn)其他計(jì)劃第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃概述

廣義的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是指根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)及組織內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測(cè)未來(lái)的組織服務(wù)和環(huán)境對(duì)組織的要求，以及為完成這些任務(wù)，滿足這些要求而提供人力資源的過(guò)程。廣義的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃強(qiáng)調(diào)人力資源對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐作用，從戰(zhàn)略層面考慮人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容和作用。狹義的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是指對(duì)可能的人員要求、供給情況作出預(yù)測(cè)，并據(jù)此儲(chǔ)備或減少相應(yīng)的人力資源?？梢?jiàn)，狹義的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃以追求人力資源的平衡為根本目標(biāo)的，它主要關(guān)注的是人力資源供求之間的數(shù)量、質(zhì)量與結(jié)構(gòu)的匹配。概念尋求人力資源供給與需求的動(dòng)態(tài)平衡是人力資源規(guī)劃的基點(diǎn)，也是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃存在的必要條件。人力資源規(guī)劃的過(guò)程是一個(gè)不斷調(diào)整的動(dòng)態(tài)過(guò)程。必須有人力資源管理其他系統(tǒng)的支持和配合，才能保證適時(shí)、適人、適崗。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是要保障組織和個(gè)體都得到長(zhǎng)期的利益。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃四種含義

行業(yè)選擇與行業(yè)定位，核心競(jìng)爭(zhēng)力與競(jìng)爭(zhēng)方式企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式人力資源策略、員工的核心專(zhuān)長(zhǎng)與技能的開(kāi)發(fā)、如何通過(guò)人力資源管理實(shí)踐獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)通過(guò)相應(yīng)的技術(shù)手段，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，將人力資源戰(zhàn)略落實(shí)為可執(zhí)行的若干計(jì)劃的過(guò)程。其中人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)是規(guī)劃的核心企業(yè)的一切活動(dòng)可以認(rèn)為都是企業(yè)對(duì)外界環(huán)境變化的一種響應(yīng)，都是為了適應(yīng)環(huán)境的變化。環(huán)境是企業(yè)活動(dòng)的源頭環(huán)境變化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略人力資源管理人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行將戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)到人力資源具體職能活動(dòng)之中，執(zhí)行相應(yīng)的職能計(jì)劃企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃行業(yè)選擇與行業(yè)定位，核心競(jìng)爭(zhēng)力與競(jìng)爭(zhēng)方式企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式人力資源策略、員工的核心專(zhuān)長(zhǎng)與技能的開(kāi)發(fā)、如何通過(guò)人力資源管理實(shí)踐獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)通過(guò)相應(yīng)的技術(shù)手段，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，將人力資源戰(zhàn)略落實(shí)為可執(zhí)行的若干計(jì)劃的過(guò)程。其中人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)是規(guī)劃的核心企業(yè)的一切活動(dòng)可以認(rèn)為都是企業(yè)對(duì)外界環(huán)境變化的一種響應(yīng)，都是為了適應(yīng)環(huán)境的變化。環(huán)境是企業(yè)活動(dòng)的源頭環(huán)境變化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略人力資源管理人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行將戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)到人力資源具體職能活動(dòng)之中，執(zhí)行相應(yīng)的職能計(jì)劃行業(yè)選擇與行業(yè)定位，核心競(jìng)爭(zhēng)力與競(jìng)爭(zhēng)方式企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式人力資源策略、員工的核心專(zhuān)長(zhǎng)與技能的開(kāi)發(fā)、如何通過(guò)人力資源管理實(shí)踐獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)通過(guò)相應(yīng)的技術(shù)手段，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，將人力資源戰(zhàn)略落實(shí)為可執(zhí)行的若干計(jì)劃的過(guò)程。其中人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)是規(guī)劃的核心企業(yè)的一切活動(dòng)可以認(rèn)為都是企業(yè)對(duì)外界環(huán)境變化的一種響應(yīng)，都是為了適應(yīng)環(huán)境的變化。環(huán)境是企業(yè)活動(dòng)的源頭環(huán)境變化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行將戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)到人力資源具體職能活動(dòng)之中，執(zhí)行相應(yīng)的職能計(jì)劃案例:某汽車(chē)公司增加小排量汽車(chē)生產(chǎn)線,將重點(diǎn)放在1.6或以下汽車(chē)的引入/研發(fā)/設(shè)計(jì)/生產(chǎn)/開(kāi)拓上加大小排量汽車(chē)的生產(chǎn)線所需要的員工投入,儲(chǔ)蓄各層面員工.招聘生產(chǎn)線員工200名,各車(chē)間確定人數(shù).熟練操作工.終端營(yíng)銷(xiāo)人員50名,有一定的營(yíng)銷(xiāo)能力及汽車(chē)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn).設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)5名,有汽車(chē)設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn).中國(guó)汽車(chē)行業(yè)高速發(fā)展,政府出臺(tái)減免小排量汽車(chē)稅賦的政策.環(huán)境變化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行招聘培訓(xùn)……3-DPieChart內(nèi)容素質(zhì)數(shù)量結(jié)構(gòu)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容人力資源數(shù)量規(guī)劃－－是依據(jù)未來(lái)企業(yè)業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)等因素，確定未來(lái)企業(yè)各級(jí)組織人力資源編制及各職類(lèi)職種人員配比關(guān)系或比例，并在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)未來(lái)人力資源需求計(jì)劃和供給計(jì)劃。人力資源需求計(jì)劃和供給計(jì)劃需要細(xì)化到各職類(lèi)職種人員的需求與供給上。

目前有多少人？未來(lái)需要多少人？企業(yè)編制

人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃－－是依據(jù)行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模、未來(lái)戰(zhàn)略重點(diǎn)發(fā)展的業(yè)務(wù)及業(yè)務(wù)模式，對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行分層分類(lèi)，同時(shí)設(shè)計(jì)和定義企業(yè)的職類(lèi)職種職層人員在企業(yè)發(fā)展中的地位、作用和相互關(guān)系。目的－－是要打破組織壁壘（如部門(mén)）對(duì)人力資源管理造成的障礙，為按業(yè)務(wù)系統(tǒng)要求對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行人力資源開(kāi)發(fā)與管理提供條件，同時(shí)，人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃也為建立或修訂企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)（如任職資格體系、素質(zhì)模型、薪酬體系和培訓(xùn)體系等）打下基礎(chǔ)。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容管理系列技術(shù)系列市場(chǎng)系列事務(wù)系列工人系列高層中層基層HR政策取向

人力資源素質(zhì)規(guī)劃－－是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程和組織對(duì)員工行為要求，設(shè)計(jì)各職類(lèi)職種職層人員的任職資格要求，包括素質(zhì)模型、行為能力及行為標(biāo)準(zhǔn)等等。人力資源素質(zhì)規(guī)劃是企業(yè)開(kāi)展選人、用人、育人、和留人活動(dòng)的基礎(chǔ)與前提條件。－－人力資源素質(zhì)規(guī)劃有兩種表現(xiàn)形式：任職資格標(biāo)準(zhǔn)和素質(zhì)模型。任職資格標(biāo)準(zhǔn)要反映企業(yè)戰(zhàn)略及組織運(yùn)行方式對(duì)各職類(lèi)職種職層人員的任職行為能力要求；素質(zhì)模型則反映各職類(lèi)職種職層需要何種行為特征的人才能滿足任職所需的行為能力要求。顯性與隱性

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容分析外部環(huán)境企業(yè)內(nèi)部人力資源盤(pán)點(diǎn)制定人力資源素質(zhì)規(guī)劃制定具體的素質(zhì)提升計(jì)劃對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行分析，包括政策法規(guī)、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況等分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局以及行業(yè)贏利模式分析企業(yè)的能力差距分析與評(píng)價(jià)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，找到能力差距，包括管理者（領(lǐng)導(dǎo)力）素質(zhì)和任職資格以及各職類(lèi)職種專(zhuān)業(yè)素質(zhì)和任職資格制定人力資源素質(zhì)規(guī)劃，明確各個(gè)職位的任職資格，以及需要掌握的核心專(zhuān)長(zhǎng)技能以及相應(yīng)的能力組合開(kāi)發(fā)任職資格和素質(zhì)評(píng)價(jià)工具，并分階段實(shí)施與監(jiān)控制定基于戰(zhàn)略的和以彌補(bǔ)能力差距為目標(biāo)的年度素質(zhì)提升政策與具體行動(dòng)計(jì)劃目標(biāo)將人才作為企業(yè)制定戰(zhàn)略的核心要素分析戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施過(guò)程中對(duì)人才的核心專(zhuān)長(zhǎng)與技能的要求將那些組織能力的分析與評(píng)估制定包括人才吸納、開(kāi)發(fā)、激勵(lì)、維持等在內(nèi)的規(guī)劃與行動(dòng)計(jì)劃人力資源素質(zhì)規(guī)劃步驟－－在執(zhí)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，人力資源數(shù)量規(guī)劃、結(jié)構(gòu)規(guī)劃、素質(zhì)規(guī)劃將轉(zhuǎn)化為具體的人力資源計(jì)劃，即接替晉升計(jì)劃、人員補(bǔ)充計(jì)劃、素質(zhì)提升計(jì)劃、退休解聘計(jì)劃等。

人力資源規(guī)劃的具體表現(xiàn)－－晉升規(guī)劃實(shí)質(zhì)上是組織晉升政策的一種表達(dá)方式，根據(jù)企業(yè)的人員分布狀況和層級(jí)結(jié)構(gòu)，擬定人員的晉升政策。

接替晉升計(jì)劃－－即是擬定人員補(bǔ)充政策，目的是使企業(yè)能夠合理的、有目標(biāo)的填補(bǔ)組織中、長(zhǎng)期內(nèi)可能產(chǎn)生的職位空缺。在勞動(dòng)力市場(chǎng)供過(guò)于求或者企業(yè)吸收能力與辭退員工受到限制的情況下，人員補(bǔ)充計(jì)劃十分重要。人員補(bǔ)充計(jì)劃可以改變企業(yè)內(nèi)人力資源結(jié)構(gòu)不合理狀況，但這種改變必須與其他計(jì)劃相配合才是最經(jīng)濟(jì)、實(shí)用的。

人員補(bǔ)充計(jì)劃案例:通用電器接班人計(jì)劃發(fā)明家愛(ài)迪生于1878年創(chuàng)建的通用電器是1896美國(guó)道瓊斯指數(shù)公司中今天還幸存的唯一的一家企業(yè)。2003年，通用電器銷(xiāo)售達(dá)到1342億美元，連續(xù)6年被評(píng)為世界上最受尊敬的企業(yè)。在其126年的歷史里，包括2001上任的總裁，一共才有9位，幾乎都是內(nèi)部提拔。通用電器基業(yè)常青原因許多，但是其總能在不同的時(shí)期選拔最合適的領(lǐng)導(dǎo)者，這不能說(shuō)不是通用電器成功最重要因素之一。通用第8、9任總裁的選拔歷時(shí)六年"選擇接班人工作不僅是我職業(yè)生涯中最重要的一件事，而且是我面臨過(guò)最困難也是最痛苦的選擇。整個(gè)過(guò)程幾乎讓我發(fā)瘋，給我?guī)?lái)了無(wú)數(shù)個(gè)難以成眠之夜。"

例子:原有生產(chǎn)線增加生產(chǎn)線高級(jí)54中級(jí)20(10%)10基層100(5%)60練習(xí):原有生產(chǎn)線增加生產(chǎn)線高級(jí)54中級(jí)10(10%)8基層50(5%)60操作員工200(20%)300素質(zhì)提升計(jì)劃－－素質(zhì)提升計(jì)劃的目的是為企業(yè)中、長(zhǎng)期發(fā)展所需要的職位事先準(zhǔn)備人員。－－退休解聘計(jì)劃的實(shí)質(zhì)是為企業(yè)建立起淘汰退出機(jī)制。退休解聘計(jì)劃素質(zhì)提升計(jì)劃、接替晉升計(jì)劃、人員補(bǔ)充計(jì)劃和推行解聘計(jì)劃是相輔相成的，四種計(jì)劃相互配合運(yùn)用，其效果會(huì)非常明顯。此外，根據(jù)企業(yè)的特殊情況或需求還可以制定各種其他的計(jì)劃，如工資與獎(jiǎng)金計(jì)劃、繼任者計(jì)劃等。

第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的操作程序與方法

基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)戰(zhàn)略環(huán)境人力資源需求分析現(xiàn)有人力資源盤(pán)點(diǎn)人力資源供給分析人力資源總規(guī)劃人力資源總量目標(biāo)人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化目標(biāo)人力資源素質(zhì)提升目標(biāo)

管理體制調(diào)整計(jì)劃人員調(diào)配補(bǔ)充計(jì)劃素質(zhì)提升計(jì)劃退休解聘計(jì)劃信息收集與處理階段總體規(guī)劃與分析階段制訂、實(shí)施計(jì)劃階段人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃流程圖

讓人才為企業(yè)守候（1）“我覺(jué)得公司肯定有問(wèn)題,但不是很清楚問(wèn)題出在哪兒.”天成公司的總經(jīng)理伍先生困惑地說(shuō).讓他焦慮的是,對(duì)于自己一手創(chuàng)建、已成一定規(guī)模的企業(yè)，現(xiàn)在卻越來(lái)越力不從心。公司的秘書(shū)和其他的工作人員認(rèn)為，他們老板很忙很累，可公司內(nèi)部呈現(xiàn)的問(wèn)題卻越來(lái)越多，對(duì)外的業(yè)務(wù)越來(lái)越忙，員工們也開(kāi)始有了不少的抱怨。天成公司已是東北一家規(guī)模較大的民營(yíng)房地產(chǎn)企業(yè)，而在1996年創(chuàng)建天成的時(shí)候僅有50萬(wàn)元資金和5個(gè)員工。8年的摸爬滾打，天成形成了一定規(guī)模，目前擁有員工150多人，資產(chǎn)規(guī)模一億多元。但隨著企業(yè)的“長(zhǎng)大”，問(wèn)題越來(lái)越多，內(nèi)部的人力管理、外部市場(chǎng)、業(yè)務(wù)等等，伍作為總經(jīng)理開(kāi)始覺(jué)得自己對(duì)公司的管理、駕馭越來(lái)越吃力。提到創(chuàng)業(yè)時(shí)剛企業(yè)的天成公司，伍先生掩飾不住自豪。8年前，遠(yuǎn)在機(jī)關(guān)任職的伍先生憑著敏銳的商業(yè)意識(shí)，毅然離開(kāi)機(jī)關(guān)，東拼西湊籌集50萬(wàn)元，帶領(lǐng)幾個(gè)親戚朋友成立了天成公司，經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)項(xiàng)目。5個(gè)公司成員分別負(fù)責(zé)公司的財(cái)務(wù)、項(xiàng)目前期、工程管理、行政等事務(wù)。其中財(cái)務(wù)的負(fù)責(zé)人劉女士是伍的小姨，僅有基礎(chǔ)的會(huì)計(jì)常識(shí)。負(fù)責(zé)項(xiàng)目前期開(kāi)拓的江先生是他多年的好友，曾經(jīng)是一餐館的老板，僅接受過(guò)初中教育。天成的飛躍式發(fā)展在1998年，當(dāng)時(shí)，伍先生憑著對(duì)市場(chǎng)的敏感性果斷決定投資征地，而那時(shí)天成所在的地區(qū)房地產(chǎn)才剛剛起步。準(zhǔn)確的判斷、廣闊的市場(chǎng)、成功的運(yùn)作給天成公司帶來(lái)了較高的回報(bào)和巨大的動(dòng)力，他開(kāi)始加大力度進(jìn)行商品房的開(kāi)發(fā)。隨后的幾年，伍先生開(kāi)發(fā)的幾個(gè)樓盤(pán)項(xiàng)目都有較好的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。隨讓人才為企業(yè)守候（2）著公司規(guī)模的迅速擴(kuò)大，過(guò)去原有的五個(gè)部門(mén)也增加為十個(gè)部門(mén)，人員也由過(guò)去的十幾個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在的150多人。人員的增加，諸多的問(wèn)題也頻頻出現(xiàn)。伍先覺(jué)察到，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但卻總不能落實(shí)，“追究責(zé)任的時(shí)候，好像大家都有責(zé)任，每次都是大伙一塊自我批評(píng)一頓后，下次的規(guī)劃依然不能落實(shí)”?；貞浌境鮿?chuàng)的那兩年，他感到大家特別團(tuán)結(jié)，事實(shí)上，天成在發(fā)展初期的很多困難就是依靠員工的團(tuán)結(jié)和凝聚力度過(guò)的。但是現(xiàn)在，員工內(nèi)部已經(jīng)出現(xiàn)小利益團(tuán)體，各部門(mén)甚至同部門(mén)的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見(jiàn)不一。讓他頗感郁悶的還有，一方面公司覺(jué)得員工的整體素質(zhì)較低，一方面員工對(duì)薪酬不滿，抱怨沒(méi)有公平的考核體系?！肮驹谌舾少Y源中最為稀缺的是人力資源。我們市僅有兩所普通高校，較高素質(zhì)的人力資源相對(duì)匱乏，外部人力資源的提供是一個(gè)困難。”伍自己也意識(shí)到，不解決人力資源的問(wèn)題，公司的發(fā)展必然受阻。近幾年來(lái)，隨著該地區(qū)房地產(chǎn)市場(chǎng)化運(yùn)作的加速，萬(wàn)科、香港匯達(dá)等數(shù)十家實(shí)力雄厚的企業(yè)紛紛進(jìn)入該地區(qū)。與這些公司相比，天成公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于低成本的土地開(kāi)發(fā)，但是在管理、銷(xiāo)售以及人力資源方面都存在著明顯的缺陷。另外，隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入，該市的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)迅速升溫，眾多的樓盤(pán)都在較短的時(shí)間內(nèi)推出，銷(xiāo)售價(jià)格也在逐漸降低，這直接影響到天成公司固守的價(jià)格優(yōu)勢(shì)防線。目前天成公司手中仍有約120萬(wàn)平方木面積的待開(kāi)發(fā)土地，伍先生犯難的是，別的當(dāng)家愁的是無(wú)米下鍋，而他愁的是要不要下鍋，怎么下鍋？企業(yè)目前的狀況已經(jīng)讓他忙得焦頭爛額。市場(chǎng)較大的攻擊差、欠缺的人力資源能力、出現(xiàn)越來(lái)越多的管理問(wèn)題等，都在考驗(yàn)著伍和他的天成房地產(chǎn)公司。弄清企業(yè)現(xiàn)有人力資源的狀況，是制訂人力規(guī)劃的基礎(chǔ)工作。實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，首先要立足于開(kāi)發(fā)現(xiàn)有的人力資源，因此必須采用科學(xué)的評(píng)價(jià)分析方法。人力資源主管要對(duì)本企業(yè)各類(lèi)人力數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、利用及潛力狀況、流動(dòng)比率進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。這一部分工作需要結(jié)合人力資源管理信息系統(tǒng)和職務(wù)分析的有關(guān)信息來(lái)進(jìn)行。人力資源信息應(yīng)包括：個(gè)人自然情況；錄用資料；教育資料；工資資料；工作執(zhí)行評(píng)價(jià)；工作經(jīng)歷；服務(wù)與離職資料；工作態(tài)度；安全與事故資料；工作或職務(wù)情況；工作環(huán)境情況；工作或職務(wù)的歷史資料等等。1．確認(rèn)現(xiàn)階段的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略2．現(xiàn)有人力資源盤(pán)點(diǎn)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的七個(gè)步驟這一步工作與人力資源盤(pán)點(diǎn)可以同時(shí)進(jìn)行，人力資源需求預(yù)測(cè)主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇預(yù)測(cè)技術(shù)，然后對(duì)人員需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測(cè)。預(yù)測(cè)人員需求時(shí)，應(yīng)充分考慮以下因素對(duì)人員需求的數(shù)量上和質(zhì)量上以及結(jié)構(gòu)上的影響：3．人力資源需求預(yù)測(cè)

◆市場(chǎng)需求、產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量升級(jí)或決定進(jìn)入新的市場(chǎng)；◆產(chǎn)品和服務(wù)的要求；◆人員穩(wěn)定性；◆培訓(xùn)和教育（與公司變化的需求相關(guān)）；◆為提高生產(chǎn)率而進(jìn)行的技術(shù)和組織管理革新；◆工作時(shí)間；◆預(yù)測(cè)活動(dòng)的變化；◆各部門(mén)可用的財(cái)務(wù)預(yù)算。

人力資源供給預(yù)測(cè)包括兩個(gè)內(nèi)容：一是內(nèi)部供給預(yù)測(cè)，即是根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來(lái)變動(dòng)情況確定未來(lái)所能提供的人員數(shù)量和質(zhì)量；另一種是對(duì)外部人力資源供給進(jìn)行預(yù)測(cè)，確定未來(lái)可能的各類(lèi)人員供給狀況。

4．人力資源供給預(yù)測(cè)5．制訂人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

主要從人力資源數(shù)量、結(jié)構(gòu)和素質(zhì)三個(gè)方面入手，具體內(nèi)容參見(jiàn)前節(jié)人力資源規(guī)劃內(nèi)容。

雖然人力需求的結(jié)果只有過(guò)了預(yù)測(cè)期限才能得到最終檢驗(yàn)，但為了給企業(yè)人力規(guī)劃提供正確決策的可靠依據(jù)，有必要事先對(duì)預(yù)測(cè)結(jié)果進(jìn)行初步評(píng)估，由專(zhuān)家、用戶及有關(guān)部門(mén)主管人員組成評(píng)估組來(lái)完成評(píng)估工作。7．評(píng)估人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

（1）執(zhí)行確定的行動(dòng)計(jì)劃。在各分類(lèi)規(guī)劃的指導(dǎo)下，確定企業(yè)如何具體實(shí)施規(guī)劃，是這一步的主要內(nèi)容。（2）實(shí)施監(jiān)控。實(shí)施監(jiān)控的目的在于為總體規(guī)劃和具體規(guī)劃的修訂或調(diào)整提供可靠信息，強(qiáng)調(diào)監(jiān)控的重要性。6．執(zhí)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施監(jiān)控包括制定補(bǔ)充計(jì)劃、使用計(jì)劃、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)計(jì)劃、配備計(jì)劃等。計(jì)劃中既要有指導(dǎo)性，原則性的政策，又要有可操作的具體措施。

人力資源政策人員短缺，即需求大于供給，這時(shí)的政策和措施有：▼培訓(xùn)本組織職工，擇優(yōu)提升補(bǔ)缺并相應(yīng)提高其工資等待遇；▼進(jìn)行平行性崗位調(diào)動(dòng)，適當(dāng)進(jìn)行崗位培訓(xùn)；▼延長(zhǎng)員工工作時(shí)間或增加工作負(fù)荷量，給予獎(jiǎng)勵(lì)；▼重新設(shè)計(jì)工作以提高員工的工作效率；▼雇用全日制臨時(shí)工或非全日制臨時(shí)工；▼改進(jìn)技術(shù)或進(jìn)行超前生產(chǎn)；▼制定招聘政策，向組織外進(jìn)行招聘。人員過(guò)剩，即供過(guò)于求，則可選擇的一般策略有：

▼永久性裁減或辭退職工；▼暫時(shí)或永久性地關(guān)閉一些不盈利的分廠或車(chē)間，精簡(jiǎn)職能部門(mén)；▼進(jìn)行提前退休；▼對(duì)員工進(jìn)行重新培訓(xùn)，調(diào)往新崗位，或適當(dāng)儲(chǔ)備一些人員；▼減少工作時(shí)間（隨之亦相應(yīng)減少工資）；▼由兩個(gè)或兩個(gè)以上人分擔(dān)一個(gè)工作崗位，并相應(yīng)地減少工資。人力資源政策第三節(jié)人力資源需求預(yù)測(cè)1．技術(shù)、設(shè)備條件的變化2．企業(yè)規(guī)模的變化3．企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向的變化4．外部因素影響人力資源需求的因素方法:定性:經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法;微觀集成法;描述法;工作研究法;德?tīng)柗品ǘ?回歸分析法;趨勢(shì)外推預(yù)測(cè)法;技能組合法;生產(chǎn)函數(shù)模型;工作量定員法;

人力資源需求預(yù)測(cè)方法19931994199519961997銷(xiāo)售額（千元）1020087007800950015000雇員人數(shù)240200165215？人力資源需求預(yù)測(cè)方法集體預(yù)測(cè)方法－－也稱(chēng)德?tīng)柗疲―elphi）預(yù)測(cè)技術(shù)。德?tīng)柗品ㄊ前l(fā)現(xiàn)專(zhuān)家對(duì)影響組織發(fā)展的某一問(wèn)題的一致意見(jiàn)的程序化方法。這里的專(zhuān)家可以是基層的管理人員，也可以是高層經(jīng)理；他們可以來(lái)自組織內(nèi)部，也可以來(lái)自組織外部。總之，專(zhuān)家應(yīng)該是對(duì)所研究的問(wèn)題有發(fā)言權(quán)的人員。德?tīng)柗品ǚ譃椤氨硨?duì)背”和“面對(duì)面”兩種方式。背對(duì)背方式可以避免某一權(quán)威專(zhuān)家對(duì)其他專(zhuān)家的影響，使每位專(zhuān)家獨(dú)立發(fā)表看法；面對(duì)面方式可以使專(zhuān)家之間相互啟發(fā)。德?tīng)柗品?/p>

專(zhuān)家組第一輪結(jié)果第二輪結(jié)果第三輪結(jié)果第四輪結(jié)果預(yù)測(cè)組織預(yù)測(cè)結(jié)果調(diào)查表1調(diào)查結(jié)果2（反饋1）調(diào)查結(jié)果3（反饋2）調(diào)查結(jié)果4（反饋3）回歸分析方法－－指的是根據(jù)數(shù)學(xué)中的回歸原理對(duì)人力資源需求進(jìn)行預(yù)測(cè)。最簡(jiǎn)單的回歸是趨勢(shì)分析，即只根據(jù)整個(gè)企業(yè)或企業(yè)中的各個(gè)部門(mén)在過(guò)去員工數(shù)量的變動(dòng)趨勢(shì)來(lái)對(duì)未來(lái)的人力需求作出預(yù)測(cè)。這實(shí)際上是只以時(shí)間因素作為解釋變量。人力資源需求預(yù)測(cè)方法回歸分析方法的步驟為：確定適當(dāng)?shù)呐c雇用人數(shù)有關(guān)的組織因素；找出歷史上組織因素與勞動(dòng)力數(shù)量之間的關(guān)系；計(jì)算每年每人的平均產(chǎn)量（勞動(dòng)生產(chǎn)率）；確立勞動(dòng)生產(chǎn)率的趨勢(shì)和對(duì)過(guò)去和將來(lái)的趨勢(shì)進(jìn)行必要的調(diào)整；預(yù)測(cè)將來(lái)某一年的人員需求

第一步第二步第三步第四步第五步回歸分析法

19931994199519961997銷(xiāo)售額（千元）1020087007800950010000雇員人數(shù)240200165215？人力資源需求預(yù)測(cè)方法第四節(jié)人力資源供給預(yù)測(cè)企業(yè)在進(jìn)行人力資源供給分析時(shí)，通常會(huì)考慮組織內(nèi)部的供給和組織外部的供給兩個(gè)方面。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部的人力資源供給無(wú)法滿足需要時(shí)，企業(yè)就需要了解企業(yè)外部的人力供給情況。這包括兩個(gè)主要方面：1、宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)。主要了解勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求情況；2、判斷預(yù)期失業(yè)率。一般來(lái)說(shuō)，失業(yè)率越低，勞動(dòng)力供給越緊張，招聘員工就會(huì)越難。

外部人力供給主要來(lái)源為：1．當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)；2．行業(yè)勞動(dòng)力市場(chǎng)。外部供給是由組織在勞動(dòng)力市場(chǎng)上采取的吸引活動(dòng)引起的。外部供給分析也要研究潛在員工的數(shù)量、能力等因素；與內(nèi)部供給預(yù)測(cè)的區(qū)別在于外部供給分析的對(duì)象是在組織按照以往方式吸引和遴選時(shí)，計(jì)劃從外部加入組織的勞動(dòng)力。

外部人力供給預(yù)測(cè)內(nèi)部人力供給預(yù)測(cè)首先確定各個(gè)工作崗位上現(xiàn)有的員工的數(shù)量，然后估計(jì)在下一個(gè)時(shí)期在每個(gè)工作崗位上留存的員工的數(shù)量，這就需要估計(jì)有多少員工將會(huì)調(diào)離原來(lái)的崗位甚至離開(kāi)組織。1、人力資源盤(pán)點(diǎn)法—技能清單－－是一個(gè)用來(lái)反映員工工作能力特征的列表，這些特征包括培訓(xùn)背景、以前的經(jīng)歷、持有的證書(shū)、已經(jīng)通過(guò)的考試、主管的能力評(píng)價(jià)等。技能清單是對(duì)員工競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)反映，可以用來(lái)幫助人力資源的計(jì)劃人員估計(jì)現(xiàn)有員工調(diào)換工作崗位的可能性的大小，決定有哪些員工可以補(bǔ)充企業(yè)當(dāng)前的空缺。內(nèi)部人力供給預(yù)測(cè)根據(jù)技能清單編制的員工情況報(bào)告可以分為三類(lèi)：(1)工作性報(bào)告。(2)規(guī)定性報(bào)告。(3)研究性報(bào)告。個(gè)人資料Personaldata技能/培訓(xùn)資料Skill/trainingdata公司資料Companydata-出生年月日-住址-身份證號(hào)-撫養(yǎng)家屬-婚姻狀況-學(xué)歷-興趣、愛(ài)好-區(qū)域偏好-工作經(jīng)歷-具體技能-參加研討會(huì)的紀(jì)錄-學(xué)位-資格認(rèn)定-關(guān)心領(lǐng)域-語(yǔ)言溝通能力-專(zhuān)長(zhǎng)-考核結(jié)果-本公司就職日期-定薪-晉升紀(jì)錄-現(xiàn)在的薪酬-最后晉升日期-以前的職位-最后考核日期-出勤率

技能目錄（skillinventory)

技能管理圖法技能管理圖：反映員工工作能力特征的列表，這些特征包括培訓(xùn)背景、工作經(jīng)歷、持有的證書(shū)、通過(guò)的考試、主管評(píng)價(jià)等，主要反映了員工競(jìng)爭(zhēng)能力。作用：確定哪些員工可補(bǔ)充空缺，可調(diào)換崗位、可晉升、需要培訓(xùn)、可分到某個(gè)特殊項(xiàng)目。既可用于技術(shù)人員、也可用于管理人員。制定這一計(jì)劃的過(guò)程是：確定計(jì)劃包括的工作崗位范圍、確定每個(gè)關(guān)鍵職位上的接替人選、評(píng)價(jià)接替人選目前的工作情況和是否達(dá)到提升的要求、確定職業(yè)發(fā)展需要，并將個(gè)人的職業(yè)目標(biāo)與組織目標(biāo)相互結(jié)合。

內(nèi)部人力供給預(yù)測(cè)2、替換單法（職位置換卡）－－它記錄各個(gè)管理人員的工作績(jī)效、晉升的可能性和所需要的訓(xùn)練等內(nèi)容，由此來(lái)決定有那些人員可以補(bǔ)充企業(yè)的重要職位空缺。事業(yè)部張三0李四2資格代碼0：可馬上提升1：一年內(nèi)可提升2：兩年內(nèi)可提升A部門(mén)王五1趙六2B部門(mén)陳七0劉八2C部門(mén)黃九2田十2總經(jīng)理張（４８）Ａ／２王（４１）Ｂ／２生產(chǎn)經(jīng)理銷(xiāo)售經(jīng)理俞（３８）Ｃ／２

人事經(jīng)理李（４５)Ｃ／２孟（４０）Ｂ／１人事副經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理高（５０）Ｂ／３高（