薪酬績效管理培訓－精品完整版

薪酬/績效管理培訓

—xx工程今日議題薪酬管理績效管理調研/訪談中發(fā)現的主要問題外部競爭性局部員工認為薪酬競爭力弱，對專業(yè)人才吸引力缺乏；內部公平性按“官銜〞定薪酬，內部公平性欠佳；鼓勵性尚未完全推行績效薪酬，浮動比例欠標準，鼓勵性弱；長期性需逐步實施中長期鼓勵，加強對關鍵人才*的吸引和保存；關鍵人才：公司高管、稀缺且不易替換的關鍵人員；部份員工認為薪酬外部競爭性不強，對專業(yè)人才吸引力缺乏內部訪談摘要“整體薪酬待遇偏低，重要工作崗位人員的工資水平調整不到位。專業(yè)技術人員的待遇缺乏夠吸引〞“薪酬在杭州同行業(yè)中處于中等偏下水平〞“個人薪酬水平04年10月之前與杭州差得很多，10月后調整后接近平均水平〞…….xx薪酬水平是否具有競爭力？行業(yè)薪酬水平調查是薪酬競爭性分析和設計的根底某分銷企業(yè)市場薪酬調查舉例通過行業(yè)、區(qū)域市場薪酬數據收集，建立薪酬競爭性分析和設計的根底薪酬競爭性現狀分析90P75P50P25PXX客戶薪酬水平結論：關鍵職位薪酬低于市平均水平，市場競爭力弱；凱捷客戶舉例根據行業(yè)薪酬調查結果，進行薪酬競爭性分析按“官銜〞定薪酬，內部公平性欠佳內部訪談摘要各個部門的薪酬以搞平衡為主。房地產各部門應有區(qū)別，不應該一刀切。同一職級的薪酬標準都一樣，這樣可替代人員的工資偏高，不可替代的人才薪酬水平偏低。造成關鍵人才招不到，招來了也留不住，可替代的人趕不走。核心人員的薪酬水平應該提高。普通員工很好招，但不可替代的人才薪酬水平偏低，很難招不到人主要發(fā)現內部公平性不佳根據“官位〞付薪，同一職位層級，如工程部經理、行政部經理、財務部經理等的薪酬水平“一刀切〞，未能表達不同職位的價值差異未能有效區(qū)分難以替代人才和可替代人才，薪酬沒有向難以替代的人才進行傾斜“民營企業(yè)國企化〞，注重人情，有平均主義的傾向職位評估是真實反響職位價值的重要根底衡量一個組織中不同職位之間相對價值，并在盡可能一致的條件下，系統(tǒng)地決定企業(yè)職位相對排序的過程把這些職位放入恰當的級別或層次的過程……職位評估的重點是“職位〞，而不是職位上的“人怎樣〞或“做得怎么樣〞評估后總經理總監(jiān)經理總分數崗位級別職位評估是確定職位薪酬的重要根底匯報關系崗位價值崗位評估的作用：采用統(tǒng)一、客觀的標準衡量所有職位，直觀表現出職位重要性強調職位奉獻，而不是頭銜，有助于形成講求實效的文化拓展了專業(yè)人員的開展空間評估前職務6106359062485584705744556410553805433052123456789123456789影響溝通創(chuàng)新知識溝通對象創(chuàng)新復雜性知識團隊貢獻影響組織應用范圍國際職位評估系統(tǒng)采用四因素、十維度進行評估某房地產公司職位評估結果城建公司職位評估結果管理層次總裁高級管理層中級管理層初級管理層專業(yè)技術人員一般專業(yè)人員普通員工職位等級61總經理辦公室總裁貿易事業(yè)部信息中心經營財務部人事部6059副總裁58部長5756信息中心經理財務部長人事部長55總裁助理財務經理勞資科長545352外銷主管財務主任薪酬主管51總裁秘書招聘主管5049高級外銷員會計48初級外銷員系統(tǒng)維護員人事助理47部門秘書4645出納44接待員43司機宏觀了解崗位間的互相關系示意根據職位評估結果和市場薪酬水平，設計薪酬競爭性定位薪酬競爭性現狀調整后的薪酬競爭性90P75P50P25PXX客戶薪酬水平90P75P50P25PXX客戶調整后薪酬水平薪酬競爭性分析：關鍵職位薪酬低于市平均水平，市場競爭力弱；薪酬競爭性定位：普通職員：50p-60P關鍵員工：70P-80P核心層人員：90P凱捷客戶舉例150,000100,00050,000浮動幅度薪酬曲線根據薪酬定位設計職位薪酬標準42434445464748職級薪酬〔元〕職級薪酬分位及特點職級帶寬最高值中位值最低值經驗豐富,有時機可考慮提拔有經驗，業(yè)績優(yōu)異能力到達崗位要求有潛力，需要更多開發(fā)新任職者個人薪資在結構中的位置45級46級最高值最低值中位值紅點：薪資超過最高值X綠點：薪資低于最低值Y如何處理超出職位薪酬范圍的員工薪酬產生的原因任職期較長屬于挖來的優(yōu)秀人才上佳的業(yè)績處理方法改變薪酬導向津貼/獎金一次性獎勵紅點新雇傭新晉升者，處于學習階段薪資過低較差的業(yè)績正常，不調整提高至最低薪資點提高至最低薪酬點調換職位綠點尚未完全推行績效薪酬，浮動比例欠標準，鼓勵性弱根本工資崗位工資福利年終獎〔不定〕和半年獎xx目前薪酬結構浮動局部固定局部主要發(fā)現績效薪酬未能完全推行，鼓勵性缺乏收入相對固化，鼓勵的力度和及時性均缺乏薪酬與個人績效表現掛鉤不明顯，不能促進員工主動提高個人績效浮動比例欠標準浮動比例〔固定局部與浮動局部的比例〕無明確標準，注：福利包括各類補貼和法定福利職位彈性職位影響ⅠⅡⅢⅣ職位影響該職位績效變化對組織績效所產生的可能影響職位影響大的職位應采用較高的績效工資比例職位彈性職位由于任職者的能力等不同而導致職位績效產出的可能差異職位彈性大的也應采用較高的績效工資比例Ⅰ象限：職位影響和職位彈性都大通常為管理系列、核心部門〔較多承擔關鍵績效目標的部門〕的關鍵職位等薪酬結構中績效工資應該占較大比例Ⅱ象限：職位彈性大，職位影響小通常為專業(yè)系列支持性職能部門〔較少承擔關鍵績效目標的部門〕的關鍵職位薪酬結構中績效工資應該占中間位置比例Ⅲ象限：職位彈性和職位影響皆小通常為非核心部門的低層職位薪酬結構中績效工資應該占最?、粝笙蓿郝毼粡椥孕《毼挥绊懘笸ǔ楹诵牟块T的一般職位薪酬結構中績效工資應該占中間位置比例浮動比例的設計需要考慮職位影響程度和職位彈性兩個關鍵因素固定工資比例績效工資比例圖例70%60%30%40%80%20%確定原那么決策層：總裁班子和子公司總經理高層：集團總部中心總監(jiān)、副總監(jiān)、子公司副總經理中層：集團總部職能中心總監(jiān)助理及經理和子公司副總及部門經理〔含副職〕操作層：主管及一般員工固定工資與績效工資比例決策層：對集團及業(yè)務單元的業(yè)績實現起到核心作用，績效工資比例應該較大高層職位：對集團及子公司業(yè)績目標的實現起到重大作用，績效工資比例應次之。中層職位及操作層職位：一般對區(qū)域業(yè)務單元或職能部門的局部指標負責，績效工資比例過小，鼓勵作用不明顯；比例過大，員工穩(wěn)定感減少，因此適宜采用相對較小的績效薪酬比例決策層高層中層及操作層根據職位奉獻和業(yè)務特點，明確職位績效工資比例凱捷客戶舉例需逐步實施中長期鼓勵，加強對關鍵人才的吸引和保存實施中長期鼓勵的意義吸引、保存關鍵人才；企業(yè)長期價值的最大化；使關鍵人才能從股東的角度考慮問題；常見中長期鼓勵方法利潤分享方案是國外大企業(yè)運用最廣泛的一種獎金支付方法，企業(yè)通常會在其稅前利潤中提取一小局部放在一個基金中，依據每一員工的根本薪資進行分配。利潤分享方案通常一年實施一次在實際運用中，利潤分享方案在成熟型企業(yè)中顯得更為有效。它的好處是：它將員工的利益在同一方案中表達，使全體員工都關注公司的利潤，公司利潤的大小直接影響員工的收益。

股權類

期權類股票期權是指在一定時間內，以約定價格購置一定數量公司股份的權利。它是面向公司高級管理人員的一種長期鼓勵方案股票期權的鼓勵作用來自于這樣的假定：即企業(yè)的股票價格在一定程度上受企業(yè)獲利能力和利潤增長的影響，而公司高級管理人員在相當程度上可以影響這些因素利潤分享類穩(wěn)定的核心團隊給予雇員可以以特定價格購置公司股票的權利公司有可能為雇員提供貸款，允許雇員分期返還為鼓勵雇員購置公司股票，公司也許會提供購置股票的折扣，或給予相應的股票紅利等獎勵措施工具要點特點/適用條件股東價值關注性適用范圍激勵力度約束力度適用條件股權類以特定價格（一般以優(yōu)惠價）購買公司股票；公司幫助員工融資；高全體員工一般強公司法人治理結構完善，運作規(guī)范嚴格的資產評估公司盈利性好期權類一定時間內，以約定價格購買公司股份的權利（可買可不買）收益=經營性增值+資本性增值較高高管/關鍵員工高較強較適用于上市公司，股票市場價格能體現經營業(yè)績公司有較大發(fā)展?jié)摿痉ㄈ酥卫斫Y構完善，運作規(guī)范利潤分享類將企業(yè)當期利潤或超額利潤的一部份與員工分享，即期或延期支付；員工利益和公司利益保持一致；通過延期支付達到中期激勵的目的；較高高管/關鍵員工高較強公司財務運作規(guī)范公司盈利性較好中長期鼓勵工具及特點目標/環(huán)境適應性股權類期權類利潤分享類中長期激勵需達到的目標1.關注股東價值高較高較高2.充分激勵一般高高3.穩(wěn)定核心團隊一般較高較高實施中長期激勵的環(huán)境1.法人治理有待完善低較低高2.適合民營企業(yè)發(fā)展的財務運作方式低較低一般3.項目多、周期長、有一定的存量房產，資產評估復雜低低高建議ü結合房地產行業(yè)特點和協(xié)信實際情況，建議采用利潤分享方式實施中長期鼓勵根據分享的不同基數，利潤分享主要有兩種方式A項目利潤B項目利潤C項目利潤凈利潤合計目標利潤超額利潤2005年3000－400－100－150502006年900370270154010155252006年45086074020501625425………………………………如利潤分享比例5％2004年02005年1540萬元×5％＝77萬元2006年2050萬元×5％＝101萬元如超額利潤分享比例20％時2004年50萬元×20％＝10萬元2005年525萬元×20％＝105萬元2006年425萬元×20％＝85萬元單位：萬元凱捷認為，第一種方式與第二種方式相比：超額利潤分享更能將中長期鼓勵與核心員工團隊的績效緊密相關對方案預算的要求很高方法一：以超額利潤為基數提取以多工程運作的房地產公司為例方法二：以凈利潤為基數提取舉例：金地集團關鍵員工中長期鼓勵方案(以超額利潤為分享根底)03年房地產上市公司主要財務指標一、適用范圍城建公司、長信公司；二、前提條件每年12月前由決策委員會根據子公司歷史業(yè)績，結合當期平均貸款利息和行業(yè)平均投資回報率，分別制定下年度凈資產回報率底線值；假設子公司年度凈資產回報率低于底線值，那么取消利潤分享；二、分享對象子公司當年度凈利潤；利潤按權責發(fā)生制核算；三、分配原那么及方法根據職位重要性確定崗職分享比例；利潤分享與個人年度業(yè)績關聯(lián)；個人利潤分享額=當年度子公司凈利潤×崗職分享比例×個人績效分配比例**績效分配比例：根據個人年度績效得分換算的薪酬分配比例，范圍在0-120%之間；舉例：某房地產開發(fā)類子公司利潤分享方案要點(以凈利潤為分享根底)凱捷客戶舉例中長期鼓勵針對的對象與份額確實定鼓勵對象＊利潤分享份額確實定主要內容集團高層領導、重要中層經理子公司總經理班子、核心技術骨干由集團總裁辦公會認定的其它關鍵員工隊伍注：參與中長期鼓勵方案的必須是xx集團全職員工根據公司股東的意愿確定利潤分享的總比例在職位評估的根底上，以職位重要性為根底確定不同職位對應的利潤分享比例由xx高管層與凱捷共同討論決定舉例：根據職位重要性確定崗位的利潤分享比例總分享比例集團總局部享比例子公司分享比例工程團隊分享比例BCDA=B+C+D=20%各層級中的分配關系崗職分享比例確定方法一般員工分享比例：參照一般員工歷史獎金水平，設定集團和子公司一般員工總體的分享比例；高管團隊分享比例以高管團隊總分享比例為根底，將參與分享人員中職級最低者的倍乘數設定為1，每增加一個職級，倍乘數增加0.5，以此計算各崗職分享比例；例：B=6%，其中一般員工分享總比例為1%，凈利潤5000萬參與分享人員為：總裁1人〔63級〕、副總裁3人〔61級〕、總監(jiān)6人〔57級〕那么：5%=4X+9X+6XX=0.26%，總裁1.05%、副總裁0.79%、總監(jiān)0.26%利潤分享額度為：總裁53萬，副總裁39萬，總監(jiān)13萬按照不同的層面采取不同的利潤分享方式房地產公司：在區(qū)域公司是單工程運作時，收益權分配以工程收益權為主。當進入多工程運作時，根據子公司當年的凈利潤指標或超額利潤進行分配，比例由職位重要性決定。非房地產公司：根據子公司當年的凈利潤或超額利潤進行分配，比例由職位重要性決定收益權分享應以集團當年的凈利潤/超額利潤作為根底收益權分享比例由職位重要性決定。子公司集團工程公司工程收益權分配，每年測算進行預分配，比例由職位重要性決定，直接面對主要管理團隊。利潤分享方式利潤分享方案以相當準確的工程預算和公司/集團預算作為根底第1年第2年第3年第4年當期獲得的年終獎額度601000133+期初獎金庫余額0409362=可付的獎金庫余額6014093195x支付比例%33%33%33%33%=支付獎金20473164期末獎金庫余額409362131調整事項：預分配工程根據工程決算結果調整獎金庫余額；意義：把一定數量的獎金保存在獎金庫中，平滑工程或業(yè)績風險；保存關鍵員工；采用獎金庫方式支付利潤分享凱捷客戶舉例一、正常離職定義：勞動合同期滿，不再續(xù)約的員工；退休、經營性裁員；死亡/傷殘；支付方法：獎金庫余額分三年按30%、30%、40%支付；二、非正常離職定義勞動合同期未滿，員工主動離職，獎金庫余額按X%，分三年按30%、30%、40%支付；三、開除獎金庫沒收；員工退出時獎金庫支付原那么凱捷客戶舉例根本工資浮動薪酬(獎金)福利長期鼓勵關鍵因素計算方法可選擇方案職位在公司中的相對價值市場薪酬根據職位價值、市場薪酬水平、浮動比例確定領先策略適中策略滯后策略職位在公司中的相對價值集體業(yè)績個人業(yè)績浮開工資\目標獎金數量乘以業(yè)績得分傭金績效獎金利潤分享國家政策公司規(guī)定根據政府和公司具體規(guī)定現金福利非現金福利業(yè)績對公司的重要程度根據具體方案股票期權股票模擬股票總薪酬+++=全面薪酬由四個部份構成具有競爭力的年收入規(guī)劃和股權鼓勵，是吸引并鼓勵優(yōu)秀人才的重要措施固定工資績效工資福利中長期激勵年收入規(guī)劃確定依據職位重要性職位重要性外部薪酬水平浮動比例影響因素出勤出勤經營業(yè)績職位重要性國家和公司政策個人績效組織績效主要特點法定福利〔強制性〕補充福利〔個性化〕表達合法性固定收入每月支付表達薪酬保障性實際收入與業(yè)績關聯(lián)表達薪酬鼓勵性回報期長長期保存、鼓勵關鍵員工整體薪酬職位重要性外部薪酬水平浮動比例核心員工主要作用鼓勵保障今日議題薪酬管理績效管理集團總部員工缺少考評指標，績效管理流于形式集團員工績效指標缺失，無法將員工的工作與集團戰(zhàn)略方案的實施有效聯(lián)系起來主要發(fā)現績效考評流于形式，主要依靠主觀印象打分，部門經理對部門內員工和子公司對接部門沒有考評權績效考評結果未充分應用，薪酬和職位升降未與業(yè)績表現掛鉤內部訪談摘要目前我沒有績效指標。部門經理對下面員工沒有考評權。下面的員工工資由總裁辦定下來，干得好干得壞都一樣?？荚u沒有量化，流于形式，下級晉升由總裁辦決定。由于部門沒有明確的目標，所以對下面員工也沒有方法制訂一個明確的目標，管理考評非常困難?？荚u沒有考評依據，只能根據高管的主觀判斷…….子公司總經理班子年度考評指標過于注重銷售指標，無視效益指標，獎懲缺乏明確的標準集團對子公司總經理班子的年度考評，過于注重銷售收入指標，工程營運指標權重偏弱，利潤指標和本錢指標缺失二級績效指標權重平均化，缺乏重點年終集團根據子公司經營目標〔銷售、工程〕完成情況，對總經理班子進行獎懲，但獎懲缺少明確的標準子公司經營管理目標責任書年度考評指標工程〔10%〕年度開工面積〔2.5%〕年度峻工面積(2.5%)工程進度及交計時間(2.5%)工程質量(2.5%)營銷(70%)年銷售收入銷售回籠額年銷售面積平均銷售價格綜合管理(20%)財務系統(tǒng)(4%)、預決算系統(tǒng)(4%)、總裁辦(4%)、工程系統(tǒng)(4%)、營銷系統(tǒng)(4%)主要發(fā)現子公司內部績效指標更多關注行為標準，與年度業(yè)績實現關聯(lián)度小，不能對業(yè)績目標實現形成強力支撐子公司中基層員工的績效指標過多關注行為標準，缺乏重點，與業(yè)績實現聯(lián)系不夠緊密，多是定性指標，定量指標少考評關注人情，憑主觀印象，考評困難考評好壞與薪酬和升降掛鉤不充分主要發(fā)現點數值（次）行為考核人被考核人0.5無故遲到早到…辦公室所有員工2無故曠工辦公室所有員工2代別人打卡辦公室所有員工1請別人代打卡辦公室所有員工1－3傳播事非與小道消息辦公室所有員工1未按要求及時提交部門月度計劃和總結（每月底）辦公室部門經理和領導班子0.5會議無故早到、早退或缺席辦公室所有員工1－2月度計劃或上級臨時交待工作總經理所有員工0.5－2由于本部門自身原因未及時完成或反饋總經理部門經理。。。扣分標準行為標準指標與業(yè)務相關，但只是定性標準某子公司試行采取的績效考評指標體系員工每半年有10個基點扣分有25個指標，加分共10個指標績效管理是使戰(zhàn)略成為行動的工具公司開展戰(zhàn)略財務/客戶/營運/效勞設定績效目標短期目標長期目標確認績效驅動因素運營層面客戶層面人員開展層面制定績效指標財務指標/客戶指標/運營指標/員工開展指標監(jiān)控與評估行動方案意外報告獎勵與指導員工評估鼓勵制度將經營方向轉換為業(yè)績目標提高績效的行動根據績效標準監(jiān)控如何實現？通過績效管理影響員工行為確定經營方向企業(yè)愿景企業(yè)使命績效考核簽訂績效合同制定績效指標關鍵活動主要成果明確公司年度經營目標找出目標實現的關鍵驅動因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標體系考核指標體系確定指標權重制定衡量標準起草業(yè)績合同審批并簽訂關鍵崗位*的業(yè)績合同績效合同采集考核數據計算考核得分能力評估績效考核結果績效管理步驟及內容關鍵業(yè)績指標三種常用的績效指標制定方法KPI關鍵管理流程市場管理指標供給鏈管理指標生產管理指標戰(zhàn)略規(guī)劃指標財務預算指標人力資源管理指標……BSC財務指標內部管理流程指標客戶指標學習增長指標基層管理人員

其它業(yè)績衡量指標主要是非財務指標

EVA高層管理人員平衡計分卡經濟增加值財務指標客戶指標員工培養(yǎng)指標營運指標定量指標定量指標定性指標定量指標定量指標利潤收入凈現金流本錢費用控制表達公司價值創(chuàng)造的直接財務指標實現公司價值增長的重要營運結果與關鍵驅動因素建設能力平臺確保戰(zhàn)略及年度經營目標的實現當期應完成的重點工作外部客戶滿意度：強化客戶效勞意識，提高客戶效勞質量內部客戶滿意度：提高部門效勞質量、加強部門協(xié)調的評議指標員工培養(yǎng)指標工程進度方案完成率出租率品牌建設標準化建設實施進度……客戶滿意度、客戶投訴次數內部效勞承諾履行率……員工培養(yǎng)方案達成率描述例指標類型用價值樹分解得出某房地產開發(fā)公司績效指標架構凱捷客戶舉例稅前利潤銷售收入毛利率營銷費用管理費用財務費用售價單位本錢關鍵舉措績效指標1.1.1按時、保質、保量提供產品1.1.2以優(yōu)質效勞促進銷售1.增加利潤，有效管理經營現金流1.1提高銷售收入1.1銷售收入1.3嚴格控制工程開發(fā)本錢1.3目標本錢控制率1.4嚴格控制營銷、管理費用1.4預算費用控制率1.2產品定位準確，適銷、利高1.2-A產品毛利率1.2-B研發(fā)方案完成率1.5加快資金流轉速度1.5.1有效利用存量資產1.5.2快速回款1.5.1樓盤銷售率1.5.2回款率通過價值樹分解明確企業(yè)價值實現體系，找出業(yè)績實現的關鍵舉措舉例1-A凈資產回報率1-B利潤1-C凈現金流流入/流出A開工量A完工量B工程進度方案達成率A客戶滿意度B客戶投訴次數某房地產集團舉例將績效指標橫向分解到各部門價值實現的關鍵環(huán)節(jié)關鍵驅動因素指標集團XX房地產公司研發(fā)策劃中心項目營運中心總經理財務部研發(fā)部設計部工程部行政人事部營銷服務部項目部提高凈資產回報率，增加股東價值凈資產回報率ü業(yè)績增長增加利潤稅前利潤üüüüüüüüü有效管理經營現金流凈現金流流入üüüü凈現金流流出üüüü提高銷售收入提高銷售收入銷售收入üüüüüü擴大開發(fā)規(guī)模開工量üüü提高完工量完工量üüü項目進度計劃達成率üüüüüü產品定位準確、適銷、利高產品毛利率üüü研發(fā)計劃完成率üüü優(yōu)質的客戶服務客戶滿意度üüüüü客戶投訴次數üüüü控制開發(fā)成本嚴格控制項目開發(fā)成本目標成本控制率üüüü嚴格控制費用控制銷售費用費用預算控制率üüüüüüü控制管理費用某房地產集團舉例制定績效合約某房地產集團舉例重點工作目標的設定需包括如下要素為什么什么程度做什么何時目的目標水平措施時間需答復的關鍵問題目標要素舉例提高及時交貨率統(tǒng)配率90%生產周期35天改善生產工藝改善生產過程控制9月底以前目標水平為當期對“目的〞的實現標準對跨考評期間的改善工程，也可將“措施〞在當期的完成進度作為目標水平目標要素內容1月2月3月4月5月6月目的實現年銷售收入1億元措施開拓15家代理店個別計劃代理店調查/排序競爭對手調查考查代理店談判/簽約試銷當期下期示例當期目標當期活動評價標準成果時間代理店調查/排序代理店調查報告2月底競爭對手調查競爭對手調查報告3月底考察代理店代理店考察報告3月底將措施盡可能分解為當期能完成的目標，將有利于目標實施的控制與評價設定重點工作目標的衡量標準凱捷客戶舉例明確績效考核數據來源及評分方法指標名稱目的算式數據采集/考核部門備注凈資產收益率評價股東投資的獲利能力收益率＝凈利潤/凈資產*100%財務中心集團層面是集團凈利潤，子公司是稅前利潤利潤測定年度經營凈收益達成率=實際利潤/計劃利潤*100%財務中心、子公司財務部建議利潤按權責發(fā)生制計算,匹配成本銷售收入過程性指標，測定階段性經營收入達成率=實際收入/計劃收入*100%財務中心、子公司財務部建議收入按權責發(fā)生制計算現金流流入評價經營現金流的管理能力達成率＝實際凈現金流入額/計劃凈現金流流入額*100%財務中心、子公司財務部按收現實付制計算現金流流出達成率＝計劃凈現金流流出額/實際凈現金流出額*100%財務中心、子公司財務部按收現實付制計算融資計劃達成率多方面融資支撐業(yè)務增長的能力，強調過程性中的匹配達成率＝實際融資完成情況/融資計劃*100%財務中心控制計劃中的關鍵節(jié)點開發(fā)量評價公司實際開發(fā)規(guī)模達成率＝實際開發(fā)量/規(guī)劃開發(fā)量*100%項目運營中心完工量評價公司開發(fā)進度完成情況達成率＝實際完工量/規(guī)劃完工量*100%項目運營中心完工量指工程進度已達到國家有關政策規(guī)定可以開始銷售的數量項目進度計劃達成率評價單項目進度管理能力，按時、保質、保量提供產品達成率＝實際項目進度/計劃進度*100%項目運營中心以項目執(zhí)行計劃書為準凱捷客戶舉例企業(yè)目標層層分解企業(yè)目標通過層層分解目標，形成以經營目標為中心的“價值場〞績效考核得分由三個部份組成總分量化指標評分內部滿意度指標得分重點工作目標評分指標完成率%完成率≥100%100%＞完成率≥60%60%＞完成率得分5分5分×完成率0分量化指標評分標準正向完成率=實際÷方案例：銷售方案完成率等負向完成率=方案÷實際例：費用預算控制率方案達成率%60%3分0100%5分得分量化指標的評分方法凱捷客戶舉例績效考核得分由三個部份組成總分量化指標評分客戶滿意度指標得分重點工作目標評分內部滿意度評價標準及考核方法得分12分10分8分6分4分評分標準服務質量高于約定的標準服務質量達到約定標準服務質量未完全達到約定的標準能及時整改并滿足要求服務質量低于約定的標準能及時進行整改，但結果仍難滿足要求服務質量低于約定的標準對低于服務標準的事項長期不改效勞承諾評分標準效勞承諾指標效勞者與被效勞者商討確定5項以內的關鍵效勞事項，并確定效勞輸出質量的評定標準及權重序號需提供的服務事項衡量標準權重12345合計100%內部滿意度指標效勞承諾例如示例凱捷客戶舉例績效考核得分一般由三個部份組成總分量化指標評分評價指標得分重點工作目標評分重點工作目標的評價方法及標準得分5分4分3分2分1分評分標準結果超過設定的目標水平結果達到設定的目標水平質量或進度未完全達到設定的目標水平但可以彌補，對整體影響不大質量或進度與設定的目標水平有較大偏差，需投入較大資源才可彌補結果與設定的目標水平存在重大偏差，結果幾乎不可用評分標準說明:1、重點工作目標由被考評者的直接上級評價打分；2、由考評者的直接上級審批后交員工開展與效勞處；采用目標管理卡對員工當期目標進行管理基本假設部門主管的績效得分代表了該部門總體業(yè)績水平計算公式修正系數=部門主管績效得分部門員工績效平均分員工得分主管得分修正系數ABCD平均例1修正前99.38.57.98.77.50.86修正后7.887.36.87.5例2修正前6.87.187.67.48.31.13修正后7.7898.68.3員工個人績效需與部門業(yè)績