問題解決型QCC活動程序培訓(xùn)課件

問題解決型QCC活動程序培訓(xùn)課件問題解決型QCC活動程序培訓(xùn)課件問題解決型QCC活動程序培訓(xùn)課件一、QCC基礎(chǔ)概念的了解二、QCC工具的運用目錄三、QCC推行步驟QCC的定義：QC小組是在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種勞動的職工，圍繞企業(yè)的企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針目標(biāo)和現(xiàn)場存在的問題，以改進質(zhì)量、降低消耗、提高人的素質(zhì)、和經(jīng)濟效益為目的組織起來，運用質(zhì)量管理的理論和方法開展活動的小組

QCC的含義：一、QCC基礎(chǔ)概念Quality品質(zhì)（工作質(zhì)量）

Control控制（管理）

Circle小組（圈）1、歷史一、QCC基礎(chǔ)知識QC小組的過去、現(xiàn)在、未來：品管圈活動是由日本石川馨博士于1962年所創(chuàng)，在日本，只要提起品管圈幾乎無人不知，起初只用應(yīng)用于制造現(xiàn)場品質(zhì)管理目前全世界實施品管圈活動的國約有70多個，包括亞洲、美洲、歐洲、非洲、大洋洲，實施較有成效的是亞洲，很大企業(yè)推廣品管圈極為積極，效果亦為各界所肯定，應(yīng)于范圍也由企業(yè)制造現(xiàn)場擴展到各行業(yè)各領(lǐng)域。2、現(xiàn)狀在21世紀(jì)，品管圈活動仍然是全世界各公司對員工自主管理、全員參及質(zhì)量管理的最佳管理活動，過去適用，現(xiàn)在適用，未來也更為適用。3、將來QCC活動目的：1、提高職工素質(zhì)，激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性。

2、改進質(zhì)量，降低消耗，提高經(jīng)濟效益。3、建立文明的心情舒暢的生產(chǎn)、服務(wù)、工作現(xiàn)場。4、提高員工的科學(xué)思維能力、組織協(xié)調(diào)能力、分析及解決問題能力，從而使員工崗位成才。5、促進基層員工不斷追求卓越。6、增加客戶滿意程度，為社會做出貢獻(xiàn)一、QCC基礎(chǔ)概念二、QC工具的運用QC常用的新舊工具目錄

類別

工具名稱項目用于數(shù)字?jǐn)?shù)據(jù)分析、非數(shù)字?jǐn)?shù)據(jù)分析均可用于數(shù)字?jǐn)?shù)據(jù)分析（統(tǒng)計型）用于非數(shù)字?jǐn)?shù)據(jù)分析（情理型）老七種工具調(diào)查表分層法排列圖直方圖控制圖散布圖因果圖新七種工具矩陣數(shù)據(jù)分析法親和圖（分層圖）系統(tǒng)圖（樹圖）關(guān)聯(lián)圖矩陣圖過程決策程序圖箭條圖排列圖找出主要質(zhì)量問題及重點改善對象特性要因圖追究結(jié)果及原因的關(guān)系直方圖分析工序、在平均値的位置和偏差上找到改善點點檢表數(shù)據(jù)的獲取、整理、無遺漏確認(rèn)Xbar-R管理圖調(diào)查工藝是否處于穩(wěn)定狀態(tài)、或者用來保持工藝的穩(wěn)定狀態(tài)的工具散布圖調(diào)查兩者因素間的相關(guān)性散布圖層別法將全體「按照某種基準(zhǔn)、分為多個部分」老QC七大手法數(shù)據(jù)分析用工具，主要是一種發(fā)現(xiàn)問題的手法查檢集數(shù)據(jù)，因果追原因，柏拉抓重點，直方顯分布，散步看相關(guān)，X-R找異常，層別作解析親和圖使用數(shù)據(jù)相互之間的親和性對問題的實際數(shù)據(jù)進行分類并分析關(guān)聯(lián)圖使用因果等理論關(guān)系解開連鎖使問題變得明確系統(tǒng)圖系統(tǒng)地表現(xiàn)對策等連鎖關(guān)系矩陣圖從二維的關(guān)系中產(chǎn)生解決問題的思路箭條圖使用網(wǎng)絡(luò)來表現(xiàn)復(fù)雜絞纏的活動日程PDPC圖為了防止無法預(yù)料的事故，事前進行各方面的討論矩陣數(shù)據(jù)分析法新QC七大手法矩陣數(shù)據(jù)分析是一種多變量分析法，主要用新產(chǎn)品開發(fā)企劃、市場調(diào)研非數(shù)據(jù)分析用工具，主要是一種解決問題的手法三、QCC推行步驟-QCC問題解決型課題的活動步驟1、選擇課題，明確問題2、現(xiàn)狀調(diào)查，分解問題3、設(shè)定目標(biāo)4、分析原因5、確定主要原因6、制定對策7、實施對策8、對策目標(biāo)完成情況9、制定鞏固措施是否達(dá)成目標(biāo)否是DCAP10、總結(jié)和下一步打算問題解決型各活動階段的解釋說明１．選定課題２．現(xiàn)狀調(diào)查4．原因分析抓住職場或業(yè)務(wù)中的問題點，選定改善題目。抓住和問題現(xiàn)狀相關(guān)的事實，找到問題的癥結(jié)針對現(xiàn)狀調(diào)查出的問題癥結(jié)，應(yīng)用原因分析的QC工具，分析原因，找出問題發(fā)生的末端因素（問題根源）３．設(shè)定目標(biāo)根據(jù)現(xiàn)狀調(diào)查數(shù)據(jù)，設(shè)定目標(biāo)，并對目標(biāo)設(shè)定依據(jù)進行可行分析通過現(xiàn)場調(diào)查等方式，將原因分析出末端因素進行確認(rèn)，確認(rèn)出要因/真因5．要因確認(rèn)8．效果確認(rèn)10．總結(jié)和下一步打算對對策實施的效果進行確認(rèn)，并和目標(biāo)相比較。（如果未達(dá)成，請回到前一階段，重新評估）

對有成效的對策進行標(biāo)準(zhǔn)化，以保證達(dá)到的效果一直維持在良好水平上

從活動的優(yōu)缺點兩方面進行反省，明確遺留的問題點。

通過反省，檢討如何做好以后的活動，并制定計劃9．制定鞏固措施6．對策制定7．對策實施著眼于問題發(fā)生的原因來檢討對策，從而制定出有效的對策為了讓對策得到有效的實施，制定實施計劃，全面地進行對策的實施問題解決型各活動階段的解釋說明■QC小組活動的程序就是解決小組活動課題的科學(xué)途徑。無論是哪種類型課題的QC小組活動程序，都不是哪一個人隨意杜撰出來的，而是人們對活動規(guī)律的認(rèn)識和總結(jié)，并在此基礎(chǔ)上概括出來的科學(xué)的思維和行為模式。-----這些程序的每一步驟之間都存在著內(nèi)在的邏輯關(guān)系。為什么要按程序步驟進行活動■QC小組活動只有把每一步工作都做扎實、充分、透徹，才能避免在活動中走彎路，提高整個活動的有效性，最終取得滿意的效果。PDCA?大家一起來改善什么？1、針對上級方針，目標(biāo)在本部門落實的關(guān)鍵點來選題2、從現(xiàn)場或小組本身存在的問題方面選題3、從用戶（下工序也是用戶）不滿意的問題中去選題選題常用什么工具？

調(diào)查表、折線圖、柱狀圖、餅分圖、排列圖、直方圖、過程能力指數(shù)、控制圖等選題注意什么問題？1、課題宜小不宜大2、課題的名稱應(yīng)一目了然地看出解決什么問題，不可抽象。3、選題理由應(yīng)直接寫出選此題的目的和必要性，不要長篇大論地陳述背景。P階段——（1）選擇課題▲提高5S管理水平▲提高電話服務(wù)水平▲提高出檢合格率◎提高再生紙的利用率◎降低ALPS原材料損耗率◎降低主基板焊接不良率避免“口號式”，最好點明其問題的特性！NGOK課題命名的方法附加說明課題命名的實例“小、實、活、新”為主的課題

××○○○△△例如：降低復(fù)印紙消耗（特性）

要解決什么問題——

（質(zhì)量、效率、成本、消耗等方面的特性）

要解決的對象——

（產(chǎn)品、工序、過程、作業(yè)的名稱）

怎樣——（提高還是降低，增大還是縮小，改善還是消除）車間質(zhì)量指標(biāo)小組選題本部門問題點(××)產(chǎn)品機加工不合格品率≤1%降低（××）產(chǎn)品機加工不合格品率月份平均1.3%指標(biāo)1%2000%選題理由陳述的案例好例：隨著經(jīng)濟的發(fā)展和人民生活水平的提高，人們對信息的信賴程度越來越高，我們160信息服務(wù)作為信息產(chǎn)業(yè)的一個分支，對促進經(jīng)濟發(fā)展和方便人民生活的重要作用日益增大。但是由于160臺信息渠道窄，信息資源比較匱乏，滿足不了用戶的需求，致使咨詢電話圓滿重復(fù)率下降，影響到160臺的社會形象，進而直接降低了企業(yè)的經(jīng)濟效益。如何拓寬新的服務(wù)領(lǐng)域，滿足用戶需求，已是迫在眉睫。因此，160臺QC小組選定《提高咨詢電話重復(fù)率》

有重要性，但無標(biāo)準(zhǔn)、無現(xiàn)狀、無差距、無數(shù)據(jù)、看不出必要性不好選題理由陳述不充分的實例：選題理由陳述的案例課題選定及背景

小組成員運用頭腦風(fēng)暴法提出眾多的課題后，小組成員根據(jù)現(xiàn)況又制定出了課題的評分標(biāo)準(zhǔn)：比較困難一般比較容易重要度慢慢解決推遲一段時間解決近期必須解決緊急度3-5年1-3年一年以下時間性不可能實施有一定得挑戰(zhàn)可實施可實施性一般重要比較重要非常重要預(yù)計效果1分3分5分評價標(biāo)準(zhǔn)

標(biāo)準(zhǔn)

項目難易度公司方針效果非常明顯要求高效果比較明顯要求一般效果一般 要求低

小組成員運用頭腦風(fēng)暴法召開主題會議，從眾多的議題中，根據(jù)上述制定的評分標(biāo)準(zhǔn)進行了課題的評價，如下表：√預(yù)計效果綜合評分

可實施性1353335272333135173331743332133113333331難易度

時間性

緊急度

重要度公司方針10203040評價項目評選課題

課題選定表提高計劃的實現(xiàn)率增加有效跟班次數(shù)增加為客戶做小事的次數(shù)提高售后服務(wù)規(guī)范化和售后質(zhì)量綜上所述選定:“提高計劃的實現(xiàn)率”作為本次活動課題”課題選定理由11月9月8月

D江勇

P下步打算陳果

D帥軍

P鞏固措施A王森

D劉立

P效果驗證C

D林峰

P實施對策D

D劉三

P制訂對策

D李四

P要原因確認(rèn)

D關(guān)力

P分析原因

D張志強

P設(shè)定目標(biāo)D王志P現(xiàn)狀調(diào)查

D李帥

P選定課題P負(fù)責(zé)人12月10月7月活動階段P:

D:

定活動計劃活動計劃--對活動每步驟做詳細(xì)的計劃，以保證活動持續(xù)有效進行。★即問題嚴(yán)重到什么程度？問題三“現(xiàn)”原則收集事實利用手法解決問題收集事實用數(shù)據(jù)說話收集數(shù)據(jù)要有客觀性收集數(shù)據(jù)要有可比性收集數(shù)據(jù)的時間要有約束三“現(xiàn)”原則現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實現(xiàn)狀調(diào)查現(xiàn)狀調(diào)查時常用的兩種QC工具是：檢查表、柏拉圖查檢表的設(shè)計要領(lǐng)(點檢用)將需要點檢的項目列舉出來將點檢的項目依照順程排列決定紀(jì)錄形式?jīng)Q定數(shù)據(jù)搜集的方法及站別保養(yǎng)項目日期星期一二三四五六日1.機身外部清潔2.儀表板表面擦拭3.機電控制范圍4.機首軸承加潤滑油5.機器運轉(zhuǎn)時間控制6.蒸氣壓力控制范圍7.機首馬達(dá)皮帶檢查注：”V”

表已查核且正?！癤”

表未查核“△”表示有異狀設(shè)備日常保養(yǎng)查檢表檢查表

查檢表是一種為了方便收集數(shù)據(jù)，使用簡單記號填寫并可以統(tǒng)計整理，來做近一步分析或核對、檢查用途而設(shè)計的一種表格或圖表?！锇乩瓐D又稱排列圖它是將質(zhì)量改進項目從重要到最次要按順序排列的圖表。柏拉圖能夠充分反映出“少數(shù)關(guān)鍵、多數(shù)次要”的規(guī)律，也就是說柏拉圖是一種尋找主要因素、抓住主要矛盾的手法。例如：少數(shù)用戶占有大部分銷售額、設(shè)備故障停頓時間大部分由少數(shù)故障引起，不合格品中大多數(shù)由少數(shù)人員造成等。

柱形圖及累積折線圖進行組合的圖二、柏拉圖柏拉圖◆可以決定改善目標(biāo)，找出問題點?！糇鳛榻档筒涣?、缺點、費用等之依據(jù)?！粢瞎芾砩?0：20原則，從占80﹪重點項目下對策?！粢园乩瓐D作改善前、后之比較，以評估改善效果?！粲糜谔幚頃鎴蟾婊蚣o(jì)錄，使人一目了然?！艨杉疤匦砸驁D配合使用，使因果關(guān)系更明確化。柏拉圖的應(yīng)用不合格品數(shù)百分率件(%)各工序產(chǎn)生不合格排列圖好P階段——（2）現(xiàn)狀調(diào)查問題的癥結(jié)P階段——（2）現(xiàn)狀調(diào)查不好■1月份部門評比得分70分,在部門排中倒數(shù)第二；平均每次部門及公司5S檢查3.3個問題.■實裝每月首件失誤平均3.5件，故我們選擇此課題進行改善現(xiàn)狀.現(xiàn)狀及目標(biāo)的差距不清,未找出問題的癥結(jié)■切換產(chǎn)品頻繁，首件確認(rèn)多，稍有不慎便有首件失誤的隱患，為了改善此現(xiàn)狀，故成立改善小組，使我們的KPI能有效達(dá)成.分解問題通過調(diào)查表或柏拉圖等現(xiàn)狀調(diào)查找出要優(yōu)先解決的問題，通過5W2H法找到問題的表象，通過是否提問法找出問題的本質(zhì)。5W2H分類5W2H描述對象What什么事？目的Why為什么做這件事？地點Where在什么地方執(zhí)行？時間When什么時間執(zhí)行？什么時間完成？人員Who由誰執(zhí)行？方法How怎樣做？采取哪些有效措施？數(shù)量Howmuch花多少做此時？改進后可以節(jié)約多少？是否分析法疑問點IS(是)ISNOT（不是）區(qū)別什么

紅疹其它病外部接觸何時用新飛機用老飛機不同的材料在哪里飛越水面飛越陸地不同的操作程序范圍臉、手、臂其他部分接觸臉、手、臂只有一些乘務(wù)員所有乘務(wù)員操作職責(zé)不同推論：1、某些東西只接觸臂、手和臉，可能導(dǎo)致紅疹2、紅疹只出現(xiàn)于飛越水面時，并且救生衣只在飛越水面的航班演示3、新飛機上的救生衣用的是新材料，通常由三個乘務(wù)員演示使用方法結(jié)論：這些新的救生衣有某種新的材料在其中，它是發(fā)生紅疹的原因例：一種新型飛機于1990年交付航空公司使用。在飛機運行后不久，部分乘務(wù)員的臂、手和臉上出現(xiàn)紅疹，而其他部位卻沒有出現(xiàn)，并且只有在穿越水面時才會出現(xiàn)。這種紅疹在24小時內(nèi)就會消失，每次飛行時，都是同樣的幾個乘務(wù)員發(fā)生紅疹。但這些乘務(wù)員乘坐同一航班的其他飛機時，卻不會出現(xiàn)紅疹。★設(shè)定目標(biāo)的意義和三要素：

明確通過小組活動，將問題解決到什么程度，為效果檢查提供依據(jù)：什么（對象特性）、多少（目標(biāo)值）、何時為止（活動期間）★怎樣設(shè)定目標(biāo)？

1、目標(biāo)應(yīng)及課題名稱一致例：《降低××產(chǎn)品（或零件）的加工廢品率》，則目標(biāo)應(yīng)該設(shè)定為：加工廢品率由3.4%降到0.5%以下

2、目標(biāo)要定量不能定性

提高規(guī)范化服務(wù)的程度(×)

單體成本從65元降低到50元以下(√)P階段——（3）設(shè)定目標(biāo)★目標(biāo)值設(shè)定的水平:

1、目標(biāo)要有一定挑戰(zhàn)性

2、目標(biāo)應(yīng)該通過小組的努力可以達(dá)到的

3、當(dāng)所要解決的課題，其現(xiàn)狀及上級的考核指標(biāo)或及產(chǎn)品、工藝的規(guī)格要求有較大差距時，可以把上級的考核指標(biāo)或產(chǎn)品、工藝的規(guī)格要求作為小組活動的目標(biāo)值。P階段——（3）設(shè)定目標(biāo)★目標(biāo)值設(shè)定的依據(jù)：1、上級下達(dá)的考核指標(biāo)（或標(biāo)準(zhǔn)的要求）必須達(dá)到2、顧客提出的需求，必須予以滿足3、通過水平對比，在設(shè)備條件、人員條件、環(huán)境條件等方面都差不多的情況下，及同行業(yè)已達(dá)到先進水平的企業(yè)進行比較，從而定出也能達(dá)到該水平的目標(biāo)4、歷史上曾經(jīng)達(dá)到過的最好水平5、通過現(xiàn)狀調(diào)查，找出癥結(jié)所在，預(yù)計解決程度，測算出能達(dá)到的水平P階段——（3）設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)現(xiàn)狀00年05~11月達(dá)成期限：2001年8月前設(shè)定理由：

目前平均壽命22423臺/套，且最大值及最小值差異大；工場要求將膨脹夾具壽命提高一倍。

必要性論證：1、膨脹夾具壽命低，導(dǎo)致間材消耗居高為下。2、膨脹夾具壽命低，導(dǎo)致生產(chǎn)效率低下。

可行性論證：1、同行業(yè)先進水平為43500臺/套。2、00年6月份曾達(dá)到35168臺/套，及45000臺/套的目標(biāo)相接近。單位：臺/套P階段——（3）設(shè)定目標(biāo)憑什么可以達(dá)到呢例2？無可行性論證P階段——（3）設(shè)定目標(biāo)可行性分析：1.通過具體的調(diào)查和分析，損耗的主要原因在于管理不當(dāng)和操作不當(dāng)所致，人的問題可以通過糾正方法等進行解決.2.造成直接損耗的另一原因,就是組長在管理方面的不足.此點可以通過管理手段得到控制.3.目前,各組長對現(xiàn)狀了解較清楚,對烙鐵知識有一定的了解.

有分析，但無比較、無差距、無數(shù)據(jù)、看不出可以通過什么方法使問題得到解決不好P階段——（3）設(shè)定目標(biāo)★分析原因時，注意以下四個問題：

1、要針對所存在的問題分析原因。

2、分析原因要展示問題的全貌—5M1E

人（Man）、設(shè)備（Machine）、材料（Material）方法（Method）、測量（Measure）、環(huán)境（Environment）

3、分析原因要徹底——直到可直接采取對策為止。

4、要正確、恰當(dāng)?shù)貞?yīng)用工具：方法名稱適用場合原因之間的關(guān)系展開層次因果圖針對單一問題進行分析原因之間沒有交叉影響一般不超過四層樹圖／系統(tǒng)圖針對單一問題進行分析原因之間沒有交叉影響沒有限制

關(guān)聯(lián)圖針對單一問題對兩個以上的問題一起進行原因分析原因之間沒有交叉影響部分原因把兩個以上的問題糾纏在一起

沒有限制P階段——（4）分析原因★一個因果圖只能對一個問題進行分析基座缸孔直徑超差機器人方法材料測量執(zhí)行工藝差未按間隔時間換刀夾具刀具油壓低壓不緊工件刀片硬度低直徑小磨損快回轉(zhuǎn)工作臺回轉(zhuǎn)精度差鎖不緊主軸竄動大未用標(biāo)準(zhǔn)環(huán)校驗量具不準(zhǔn)缸孔余量大余量大轉(zhuǎn)速低黏度大切削進給快切削用量P階段——（4）分析原因特性要因型系統(tǒng)圖例：按因果關(guān)系展開膏面色澤不均勻攪拌不均勻溶質(zhì)析出膠漿含水操作不熟練主題主要類別組成要素子要素輔料3黏結(jié)于打膠機內(nèi)壁打膠時間不夠打膠機溫度高輔料3顆粒過大輔料3投入時間不當(dāng)P階段——（4）分析原因特性大骨中骨支骨例2意識不夠相關(guān)知識欠缺人機法其它鳴叫含水量不良切削清理錫渣碰撞敲打摩擦放置方法落地烙鐵咀損壞多例3為什么會出現(xiàn)這些現(xiàn)象呢?P階段——（4）分析原因5Why方法-找到問題的根本原因

所謂5WHY，就是對一個問題點連續(xù)以5個為什么來自問，以追究真正原因。5why使用時不限定只做5次為什么的討論，主要是找到真正原因為止，有時可能只要3次，有時也許要10次。為什么？答案：為什么？為什么？為什么？為什么？根由看到的現(xiàn)象表面原因十分接近真相的原因真正原因5個為什么范例1.問：為什么機器人停工了？

答：機器人的保險絲燒斷了。2.問：為什么保險絲被燒斷了？

答：線路過載。3.問：為什么線路會過載？

答：軸承間相互壞損且卡住了。4.問：為什么會出現(xiàn)軸承間相互壞損？

答：軸承未得到適度潤滑。5.問：為什么軸承未得到適度潤滑？

答：機器人的油泵未輸送足夠的潤滑油。6.問：為什么油泵未輸送足夠的潤滑油？答：油泵的進油口被金屬屑堵塞了。7.問：為什么油泵的進油口被金屬屑堵塞了？

答：油泵的進油口未安裝過濾器。一個人摔了一跤（一個錯誤使用5why的案例）5why的分析不是隨意進行的，必須是朝解決問題的方向進行分析，如果脫離了這個方向，5why就可能會走上死胡同。1.問：為什么摔跤？

答：因為地面滑2.為什么地面滑？

答：因為地面有水3.為什么有水？

答：因為喝水水灑了4.問：為什么水灑了？

答：因為紙水杯掉地上了5.問：為什么紙水杯掉地上了？

答：因為沒有杯托6.問：為什么沒有杯托？答：因為總務(wù)小妹休息了沒拿出來7.問：為什么總務(wù)小妹休息了？

答：因為總務(wù)小妹感冒了。8.為什么總務(wù)小妹感冒了？如果按照這樣的方法進行分析的話，你會發(fā)現(xiàn)離主題越來越遠(yuǎn)，要想分析出真正原因，幾乎是不可能了，到頭來只能是無頭案。1、把因果圖、系統(tǒng)圖或關(guān)聯(lián)圖中的末端因素收集起來，因為末端因素是問題的根源，所以主要原因要在末端因素中選取。2、在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素（即小組或企業(yè)都無法采取對策的因素）3、對末端因素逐條確認(rèn)，以找出真正影響問題的主要原因，確認(rèn)常用的方法：

A：現(xiàn)場確認(rèn)。

B：現(xiàn)場測試、測量。

C：調(diào)查、分析。4、確定主要原因常用的方法有調(diào)查表、簡易圖表。P階段——（5）確定要因判定要因的及否關(guān)鍵在于現(xiàn)狀及標(biāo)準(zhǔn)進行比較原因①：功放室溫高

00年12月19日，黃海洪將溫度計放在功放室內(nèi)測量溫度發(fā)現(xiàn)溫度在40℃上下波動。室溫超過40℃時，功放失靈，影響XZ軸準(zhǔn)確復(fù)位，導(dǎo)致刀架移動錯位撞壞膨脹夾具原因③：夾具不符合圖紙要求

00年12月20~22日，楊國祥對膨脹夾具取樣送品管部門檢驗膨脹夾具尺寸精度、材質(zhì)及硬度均符合圖紙要求原因②：技能培訓(xùn)不足

00年12月23日，梁丹宇對全線員工進行技能考核。非要因非要因全部都達(dá)到了良好（80分以上）水平要因P階段——（5）確定要因好◆為了找出要因，利用現(xiàn)場驗證的方法對末端原因逐一驗證：sexmeslow

★針對要因，制定對策表注意對策及措施的區(qū)別注意對策及措施的區(qū)別5W2HP階段——（6）制定對策sexmeslow

單位：臺/套[00年5~11月]改善前[01年1~2月]改善后◆實施一：驅(qū)動功放散熱裝置改善——

增加一臺排氣扇膨脹夾具壽命提高34.4%增加的排氣扇擔(dān)當(dāng)：譚井金日期：

01年1~2月功放室溫控制在低于35℃驅(qū)動功放室溫高[40℃上下波動]對策效果如何?一臺排氣扇改善前改善后D階段——（7）實施對策sexmeslow

對策一對策二對策三再對策◆01年1~5月膨脹夾具壽命狀況推移：臺/套壽命呈上升趨勢對策前1~2月/01年3月/01年4月/01年5月/01年[00年5~11月]對策前對策后[01年5月]目標(biāo)預(yù)期目標(biāo)達(dá)成！壽命提高108%C階段——（8）效果檢查sexmeslow

◆有形效果：◆無形效果：1、活動后膨脹夾具使用壽命大幅度上升——（46700臺/套22423臺/套）÷22423臺/套×100%=108%2、減少膨脹夾具消耗費用——788.5元/套×（52套*5/730套）=5632元實施費用=人件費（480元）+

材料費（1170元）=1650元合計減