日常管理的7道具

1作業(yè)要領(lǐng)書對作業(yè)指導(dǎo)和作業(yè)遵守狀況進(jìn)行對比確認(rèn)的道具

作業(yè)要領(lǐng)書在現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)中也是重要的標(biāo)準(zhǔn)之一。我們需要重視作業(yè)員的安全確保和合格品的制造，在每道工序處確定作業(yè)順序·關(guān)鍵點(diǎn)。另外它具體指定了管理項(xiàng)目、管理頻度、測量器等方面。作業(yè)要領(lǐng)書的形式應(yīng)該由工序決定！加工動(dòng)作單純(以安裝、拆卸為中心)管理項(xiàng)目是計(jì)量值(測量器)尺寸管理組裝組裝零件種類多，步驟復(fù)雜(步驟很多)管理項(xiàng)目是計(jì)數(shù)值(缺料、錯(cuò)裝、方向性等)目視管理！1-11-2★總之要領(lǐng)書的使用目的是(1)不制造不良品(2)不向下工序流出不良品。為了實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)目的，需要制作適用于自己車間的要領(lǐng)書。注意事項(xiàng)常見的要領(lǐng)書是直接套用他公司的形式加以張貼，內(nèi)容不充分(無法保證自己公司產(chǎn)品的品質(zhì))，作業(yè)員看了也不理解！線內(nèi)的張貼方式(太高，作業(yè)員看不到字)上面字的大小度(字太小，作業(yè)員看不懂)這些是不允許的作業(yè)要領(lǐng)書不是簡單的裝飾物！(例)白襯衫—作業(yè)要領(lǐng)書的制作(必要事項(xiàng))—(1)作業(yè)順序→這些順序中的關(guān)鍵點(diǎn)(包括安全)(2)管理項(xiàng)目、尺寸、規(guī)格、測量頻度、測量工具(包括目視)

限度比較時(shí)要有限度樣本(3)修改記錄履歷(當(dāng)然包括制作日期、制作者、審批者)(4)重要特性的標(biāo)記→例，記為重(5)下工序流出標(biāo)記→例，記為流為了不忘對作業(yè)員進(jìn)行指導(dǎo)要顯示出管理的重要性(例)機(jī)器裝卸邊~邊2-1★今后要嘗試養(yǎng)成針對作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行思考的思維方式

車間作業(yè)中，標(biāo)準(zhǔn)是不可欠缺的。但是說到底，標(biāo)準(zhǔn)是現(xiàn)階段的標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)(內(nèi)容)必須要經(jīng)常地進(jìn)化更新。擔(dān)負(fù)起進(jìn)化標(biāo)準(zhǔn)，是作為監(jiān)督者的你們的職責(zé)。從作業(yè)員角度看，遵守的標(biāo)準(zhǔn)不是當(dāng)做裝飾物，而是教導(dǎo)的重要道具。直到可以說一看標(biāo)準(zhǔn)就能明白該車間(監(jiān)督者)的品質(zhì)方面的致力姿態(tài)為止！！2-2—作業(yè)要領(lǐng)書的樣式舉例(用于加工)—工序No.工序作業(yè)內(nèi)容作成日期

年月日作成者審批者No.順序關(guān)鍵點(diǎn)參考資料重要度No.管理項(xiàng)目規(guī)格水準(zhǔn)頻度檢具檢驗(yàn)數(shù)重一般1作業(yè)順序和關(guān)鍵點(diǎn)2管理項(xiàng)目和特性重要度作業(yè)要領(lǐng)書

線No.()—特別管理內(nèi)容—

區(qū)分重要特性的理由3重要特性一覽表發(fā)生日期不良內(nèi)容特別管理方法4下工序流出內(nèi)容修改內(nèi)容改善日期修改者5標(biāo)準(zhǔn)的修改記錄·字要大、容易識(shí)別，文字說明要簡短明確！·參考資料→一點(diǎn)教育要領(lǐng)書、限度樣本、測量要點(diǎn)要領(lǐng)書、刀具更換要領(lǐng)書等！針對規(guī)格，車間管理時(shí)實(shí)際需要管理的尺寸(參考)5.04.95.1管理規(guī)格5.0±0.15.04.955.05管理水準(zhǔn)5.0±0.052-3★考慮到其是遵守標(biāo)準(zhǔn)的道具故需設(shè)置的重要性

對作業(yè)員而言，有太多需要遵守的項(xiàng)目，設(shè)置了道具后就能減輕精神上的負(fù)擔(dān)→這要遵守、那要遵守，作業(yè)員是受不了的。作為確保品質(zhì)的道具

…按每個(gè)管理項(xiàng)目所規(guī)定的，確確實(shí)實(shí)能遵守測量頻度進(jìn)行測量的道具在定期測量(定檢)上有各種各樣的頻度(1/50個(gè)、1/100個(gè)、1/2H等)1/501/1001/2H清點(diǎn)完畢→燈泡亮起對亮燈的工序進(jìn)行品質(zhì)確認(rèn)能夠著實(shí)地遵守定檢頻度來實(shí)施檢驗(yàn)?。?-12標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票以人為中心，用來實(shí)現(xiàn)重復(fù)作業(yè)而做改善的徹底性道具體現(xiàn)管理·監(jiān)督者對作業(yè)員工作的授予方式★把工作的授予方式(基準(zhǔn))目視化，即「標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票」

大家的車間里，那些聯(lián)系到發(fā)現(xiàn)問題并改善的業(yè)務(wù)活動(dòng)之所以沒有進(jìn)展(活性化)，是因?yàn)樽鳂I(yè)的「基準(zhǔn)」不存在。沒有「基準(zhǔn)」就無法判斷是正常還是異常。實(shí)施生產(chǎn)時(shí)(1)應(yīng)該這樣做(2)必須要這樣做類似的基本「型」是必要的。像這樣的基準(zhǔn)，即通過與實(shí)態(tài)對比，異常和問題就目視化了，也就能朝著改善的方向前進(jìn)了。(例)常態(tài)：體溫血壓脈搏3-2標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)(票)有3要素！節(jié)拍時(shí)間完成1臺(tái)或是1個(gè)必須要花的幾分幾秒的時(shí)間！標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)(票)1作業(yè)順序加工物的作業(yè)順序(范圍)與實(shí)施作業(yè)的關(guān)鍵和要領(lǐng)2標(biāo)準(zhǔn)手持實(shí)施作業(yè)時(shí)必要的且最少限度的工序(線內(nèi))在制品3★基準(zhǔn)的目視化=標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票讓我們踏出第1步吧

但即使明白道理和理論，實(shí)際總是很難把它導(dǎo)入到自己的車間，聯(lián)系到改善。實(shí)踐活動(dòng)中缺乏踏出第1步的勇氣恐怕是現(xiàn)狀吧！！作為完備、完美的改善道具，能靈活運(yùn)用是理想。但首先，請嘗試著踏出第1步踏出一步的提議！(1)規(guī)定作業(yè)范圍、作業(yè)順序→表達(dá)自己的意志

…實(shí)施作業(yè)訓(xùn)練，觀察作業(yè)狀態(tài)

…確認(rèn)作業(yè)者的作業(yè)波動(dòng)(時(shí)間觀測)，調(diào)整作業(yè)范圍(2)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)手持

…消除自動(dòng)機(jī)等自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)中的手持，重新探討工作的做法

…作業(yè)者之間設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)手持臺(tái)，規(guī)定手持?jǐn)?shù)首先試著做(表標(biāo)準(zhǔn))！整理工作方式，使表達(dá)監(jiān)督者意志的表標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)朝著改善前進(jìn)4-1稍等一下？在我的頭腦中，做出表標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是前提→大家的車間是按工序順序進(jìn)行設(shè)備布局的嗎？★現(xiàn)狀①②③⑤⑨⑧⑦④⑥（①（②（③像這樣，工序分離、分?jǐn)?，?人1臺(tái)機(jī)器的單獨(dú)作業(yè)？僅僅這樣的話是無法實(shí)踐表標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的??！改善必須要實(shí)現(xiàn)TPS第1階段的流暢化(按工序順序布局設(shè)備)物流流暢化與1個(gè)流4-2★挑戰(zhàn)作業(yè)員的有效性作業(yè)(1個(gè)流生產(chǎn)的第1步)節(jié)拍時(shí)間瓶頸工序標(biāo)準(zhǔn)手持安全人員38秒②工序MCT30秒

×52名線No.(MA-001)表標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)作成日期：作成者：●(作業(yè)內(nèi)容)從拿取材料到裝入成品箱為止(1)設(shè)備布局、作業(yè)范圍、作業(yè)順序①②③⑤⑨⑧⑦④⑥●●●（（●●(2)管理基準(zhǔn)4-3—作為改善道具的使用方法—從這種程度的水平開始，來致力于改善吧！！(1)把表標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)張貼在能與生產(chǎn)線進(jìn)行對比的地方(2)對比后的所見(問題的發(fā)現(xiàn)方式)

有按照作業(yè)順序?qū)嵤﹩幔縿?dòng)作有牽強(qiáng)、浪費(fèi)、波動(dòng)嗎？看標(biāo)準(zhǔn)手持臺(tái)(作業(yè)者之間)的數(shù)量變化，鑒定何處有問題在作業(yè)員到來之前，瓶頸工序加工完成了嗎作業(yè)要領(lǐng)書和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票是車間的2大標(biāo)準(zhǔn)要經(jīng)常性地修正5-13工作的教法在工序內(nèi)打造品質(zhì)的第1關(guān)??！根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，教育作業(yè)員到其能遵守標(biāo)準(zhǔn)為止的指導(dǎo)方法

在日本，規(guī)定優(yōu)秀的監(jiān)督者必須要掌握的是TWI手法的四大手法，具體是⑴工作的教法⑵人員的節(jié)省方法⑶改善的進(jìn)展方法⑷安全。其中工作的教法是最最重要的手法。為了按順序?qū)ψ鳂I(yè)員諄諄教誨，Q.C.D.S.M相關(guān)方面可分4個(gè)階段5-2第1階段學(xué)習(xí)準(zhǔn)備

★在車間里的會(huì)合場所進(jìn)行事前說明①讓對方放松→說明工作的目的②對所指導(dǎo)的工作,聽取對方經(jīng)驗(yàn)→思考教法③利用要領(lǐng)書說明產(chǎn)品性能和重要特性第2階段說明工作內(nèi)容★依照生產(chǎn)線旁貼的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書，說明生產(chǎn)線全體①首先,自己做給對方看→讓對方明白順序

②按工序順序,邊說明目的邊教導(dǎo)③反復(fù)進(jìn)行②的步驟→直到對方明白第3階段讓對方操作①先保持沉默讓對方操作→當(dāng)場指正錯(cuò)誤②讓對方按工序順序邊說明目的,邊操作

③讓對方反復(fù)操作,直到目的全部能確認(rèn)為止第4階段指導(dǎo)之后確認(rèn)①讓對方實(shí)際操作→指導(dǎo)者在旁邊確認(rèn)②如果有什么不懂的事,到自己的地方來→教給代理人,以防自己不在時(shí)③定期地確認(rèn)→觀察,聽取工作的教法(4階段)精通工作的教法并諄諄教誨，結(jié)果就能確保穩(wěn)定的品質(zhì)和安全。教誨方面的評價(jià)，就是看不良、工時(shí)是否穩(wěn)定。

舉個(gè)常見的例子：某道作業(yè)產(chǎn)生了不良品，就會(huì)有監(jiān)督者批評作業(yè)員無用，但實(shí)際的真因在于監(jiān)督者自身的教法不好。

怪罪于他人的監(jiān)督者是失職的??！(不充分就回去)要領(lǐng)書的責(zé)任嗎自己教法的責(zé)任嗎用何種方法來掌握工作的教法？為什么如此重要？(1)委托公司外的講師進(jìn)行集合教育(2)以小組形式一起鉆研(自我啟發(fā))(3)以熟悉教法(4階段)的經(jīng)驗(yàn)者為領(lǐng)導(dǎo)，相互鉆研來掌握手法即使方法不同，若不知道工作的教法的必要性，就無法進(jìn)步??！

憑自身經(jīng)驗(yàn)，我想推薦的是(3)與有經(jīng)驗(yàn)者相互探討的方法。因?yàn)橐彩莿e人教給自己的，所有把自己所學(xué)到的東西直接向作業(yè)員指導(dǎo)時(shí)，可以用自己的語言、自己的心情與對方交流，從而能建立信賴關(guān)系。特別是在對新人作業(yè)員教育時(shí)，這種信賴關(guān)系是非常重要的要素。因此，有困難的事情、不明白的事情或是發(fā)生問題時(shí)，詢問和異常聯(lián)絡(luò)等都能關(guān)聯(lián)到車間規(guī)則的遵守?！锝逃笇?dǎo)不足，之后就會(huì)增加自己的工作！★教育指導(dǎo)力是車間活性化的武器！★不可輕視培訓(xùn)?。。?！方法6-1要領(lǐng)書要經(jīng)常性地更改進(jìn)行最新版的管理6-2學(xué)習(xí)會(huì)的方式①?zèng)Q定指導(dǎo)者、徒弟的職責(zé)，1工序一結(jié)束就接受建議，重復(fù)修改②交換指導(dǎo)者、徒弟的職責(zé)，讓全員實(shí)習(xí)演練③重要的是要不斷重復(fù)進(jìn)行，直到全員都能接受為止④提建議時(shí)不用客氣，盡管發(fā)言，既是為了對方也是為了自己實(shí)際線中試行→利用午休，全員交替實(shí)施→所謂的桌上，指不同的立體形式徒弟容易看到東西、容易進(jìn)行確認(rèn)、站的位置等都要注意★實(shí)際來了需指導(dǎo)的新人后，請經(jīng)常站在對方的立場去指導(dǎo)※若閱讀本書的您是管理者(科長、主任)，就要為小組設(shè)計(jì)「工作的教法」的研究場所，從而聯(lián)系到指導(dǎo)力的提高??！—掌握相互鉆研后的手法—運(yùn)用接近于實(shí)踐指導(dǎo)的模擬作業(yè)臺(tái)的手法來組織學(xué)習(xí)會(huì)（要領(lǐng)書（（要領(lǐng)書要領(lǐng)書3工序2工序1工序材料成品（（（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票（（模擬作業(yè)臺(tái)桌子放要領(lǐng)書(使用實(shí)際生產(chǎn)線的產(chǎn)品)學(xué)習(xí)會(huì)參加者·把指導(dǎo)者的指導(dǎo)內(nèi)容中好的地方、差的地方做筆記，1工序結(jié)束一結(jié)束就提建議站在容易看到東西、聽到聲音的位置標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)(與模擬線配套制作)打印用紙?zhí)顚懝ば騈o.夾具用瓦楞紙做(指導(dǎo)者)(徒弟)修正受到的建議內(nèi)容，再次實(shí)施→再次受到建議不斷模擬，失敗-修改-失敗-修改7-14多能工培養(yǎng)

生產(chǎn)現(xiàn)場中，不同車間里必要的技能和知識(shí)是不同的。整理與車間配套的技能、知識(shí)，逐條評價(jià)作業(yè)員的現(xiàn)狀水平，謀求各個(gè)人員的水平提高，這是至關(guān)重要的。TPS中作為目視化道具來運(yùn)用的「得星表」(得分表)TPS是從「制造產(chǎn)品就是制造人」開始的生產(chǎn)車間的目的是「如何低成本」「如何制造良品」→監(jiān)督者的職責(zé)為此目的，唯有實(shí)踐、訓(xùn)練人，著實(shí)地培養(yǎng)人量的變化引起工作的變化個(gè)人工作水平的提高對單調(diào)的工作厭煩，覺得無趣7-2—得星表的說明—(1)運(yùn)用得星表，就能明確每個(gè)作業(yè)員的技術(shù)水平在哪個(gè)程度①提高作業(yè)員挑戰(zhàn)自身技術(shù)上升的熱情②監(jiān)督者在了解技能不足的內(nèi)容后，確認(rèn)日常作業(yè)狀態(tài)對只在一處作業(yè)的作業(yè)員，委任他支援的職務(wù)③訂立培養(yǎng)計(jì)劃，用于提高個(gè)人能力的指導(dǎo)(2)所謂的得星表是什么呢→評價(jià)基準(zhǔn)和個(gè)人技術(shù)能力評價(jià)技術(shù)水平區(qū)分為4個(gè)階段，按每道工序、按每個(gè)人明確化①②④③得星表的4個(gè)階段①②④③①②④③評價(jià)基準(zhǔn)表1人能進(jìn)行作業(yè)(品質(zhì)確保)能按預(yù)定進(jìn)行作業(yè)(生產(chǎn)率)能指導(dǎo)別人(指導(dǎo)力)能對應(yīng)小異常(作業(yè)調(diào)整)(目標(biāo)姿態(tài))(A作業(yè)者)技術(shù)能力評價(jià)1工序能力2工序能力·按不同工序進(jìn)行評價(jià)→使弱點(diǎn)目視化(首先，有必要把作業(yè)員的水平確保在③)①②④③雙環(huán)公司(例)步驟標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票作業(yè)要領(lǐng)書檢驗(yàn)測量技能換刀換?！餅榱四軡M足各個(gè)車間的Q.C.D就要？7-3(3)培養(yǎng)計(jì)劃→為了成為多能工而有計(jì)劃地進(jìn)行指導(dǎo)未達(dá)能力(弱點(diǎn))已經(jīng)能目視化了。確定好培養(yǎng)的計(jì)劃月份后開始指導(dǎo)培養(yǎng)計(jì)劃①②④③①②④③(A作業(yè)者)1工序能力2工序能力當(dāng)前目標(biāo)是達(dá)到③QCD穩(wěn)定★從現(xiàn)狀評價(jià)的低水平開始實(shí)施指導(dǎo)計(jì)劃A作業(yè)者要從②能按預(yù)定進(jìn)行作業(yè)開始填寫計(jì)劃月份6月末7月末8月末向A作業(yè)者說明，直到他能認(rèn)同后實(shí)施指導(dǎo)8-1—制作生產(chǎn)線全體的得星表，有計(jì)劃地培養(yǎng)—

要想評價(jià)作業(yè)者全員的水平，監(jiān)督者自己先要學(xué)會(huì)判斷如何去注意日常中的所得成效(品質(zhì))、產(chǎn)量(生產(chǎn)率)和安全。

—生產(chǎn)線全體的得星表的制作方法—

現(xiàn)有實(shí)力的評價(jià)及使其達(dá)到③的計(jì)劃圓圈中的數(shù)字表月份作業(yè)者作業(yè)工序1工序2工序3工序4工序5工序6工序A作業(yè)者B作業(yè)者C作業(yè)者8576746589756(注)是現(xiàn)在的專任工序是指導(dǎo)計(jì)劃是達(dá)成月份★上面所記例子的計(jì)劃目的是：當(dāng)量減少，只要2人作業(yè)時(shí)，為了使對應(yīng)可能而把B作業(yè)者、C作業(yè)者培養(yǎng)到水平③。量的變動(dòng)=配員的變更…不使品質(zhì)、生產(chǎn)率的水平下降是關(guān)鍵多能工的培養(yǎng)是監(jiān)督者的職責(zé)7弱的工序弱的員工8-2作為監(jiān)督者的思想準(zhǔn)備

監(jiān)督者不能只是散漫地消化每天的業(yè)務(wù)，要經(jīng)常意識(shí)到目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)的差距并行動(dòng)。為了激發(fā)作業(yè)員提升自己水平的熱情，也需直接去與他們接觸?！锊粩鄶U(kuò)充應(yīng)掌握的技能，培養(yǎng)成為多能工。絕對不能忘記：培養(yǎng)的最終目的是品質(zhì)、生產(chǎn)率的穩(wěn)定和安全的確保。—實(shí)踐時(shí)的要點(diǎn)—①生產(chǎn)線全體的得星表要貼在生產(chǎn)線旁的監(jiān)督者管理板上，有計(jì)劃地實(shí)施②根據(jù)自己車間的業(yè)務(wù)內(nèi)容，評價(jià)基準(zhǔn)表所表現(xiàn)的重要技術(shù)是不同的，所以4個(gè)階段的評價(jià)要吻合該生產(chǎn)線的項(xiàng)目③指導(dǎo)教材要事先制作好想方設(shè)法制造低價(jià)、良好的產(chǎn)品要始于員工培養(yǎng)，終于員工培養(yǎng)9-15檢驗(yàn)作業(yè)臺(tái)用于徹底管理首件、定檢、末件的道具

集齊全部的檢驗(yàn)要領(lǐng)、規(guī)格、檢具，為了確保生產(chǎn)線的最終品質(zhì)而設(shè)置的即檢驗(yàn)作業(yè)臺(tái)。另外，所附加的管理內(nèi)容不僅要有作業(yè)員的保證，也需實(shí)施監(jiān)督者的double·check、設(shè)置保證確認(rèn)的殘置臺(tái)。檢驗(yàn)作業(yè)臺(tái)的制作、設(shè)置上的要點(diǎn)★各工序的檢驗(yàn)(要領(lǐng)書上所標(biāo)識(shí)的管理項(xiàng)目)是為了保證不同生產(chǎn)線的最終品質(zhì)，牢記于腦而進(jìn)行設(shè)置的。9-3

針對產(chǎn)品的重要特性和下工序流出不良的管理項(xiàng)目，不僅要實(shí)施作業(yè)員的檢驗(yàn)，也要實(shí)施監(jiān)督者的檢驗(yàn)doublecheck通過double=2重檢驗(yàn)來保證品質(zhì)9-2項(xiàng)目①檢驗(yàn)臺(tái)的運(yùn)用規(guī)則(標(biāo)準(zhǔn))檢驗(yàn)作業(yè)臺(tái)(包含殘置臺(tái))檢驗(yàn)作業(yè)臺(tái)設(shè)計(jì)(制作)的必要項(xiàng)目(作業(yè)者的職責(zé)、線長的職責(zé)、殘置規(guī)則等)殘置臺(tái)運(yùn)用規(guī)則標(biāo)識(shí)項(xiàng)目②殘置品放置場所(首件、定期、末件)(保管到下次的測量頻度為止)項(xiàng)目③終檢時(shí)必要的測量工具的放置場所(測量工具登記表格)項(xiàng)目④檢驗(yàn)規(guī)格及登記用紙(按產(chǎn)品類別分文件夾SET管理)通過double·check依賴盡早地聯(lián)系作業(yè)員，防止出錯(cuò)我的提案10-1檢驗(yàn)臺(tái)的運(yùn)用方法(1)首件、定期、末件的管理殘置臺(tái)的使用方法首件是指…即將開始作業(yè)時(shí)，為了判斷是否可以連續(xù)生產(chǎn)而進(jìn)行品質(zhì)確認(rèn)。

首件包括刀具更換、換模、人員變動(dòng)后最初生產(chǎn)的產(chǎn)品定期是指…在要領(lǐng)書規(guī)定的間隔(200個(gè)里1個(gè)或2H里1個(gè))內(nèi)進(jìn)行品質(zhì)確認(rèn)。其目的在于

①確認(rèn)首件到定期所生產(chǎn)的產(chǎn)品是否是合格品末件是指…作業(yè)結(jié)束時(shí)，對之前所生產(chǎn)的產(chǎn)品是否是合格品進(jìn)行品質(zhì)確認(rèn)。②和首件一樣，判斷是否接下來可以連續(xù)生產(chǎn)10-2殘置臺(tái)的使用方法(制作方法)首件作業(yè)開始刀具更換人員變動(dòng)定期10：0015：00末件作業(yè)結(jié)束特別管理(1)根據(jù)要領(lǐng)書上規(guī)定的頻度，把相應(yīng)時(shí)間點(diǎn)的產(chǎn)品放入指定位置(作業(yè)者的職責(zé))

作業(yè)員自主實(shí)施品質(zhì)確認(rèn)，放入相應(yīng)位置(2)監(jiān)督者對放入的產(chǎn)品進(jìn)行再度檢驗(yàn)(班長、科長的職責(zé))

防止作業(yè)員的檢驗(yàn)失誤，通過double·check

來確保尺寸(3)通過殘置，當(dāng)發(fā)生品質(zhì)問題(尺寸不良)

時(shí)就能明確地區(qū)分不良品發(fā)生的時(shí)間用于發(fā)生品質(zhì)問題(大批量不良、下工序流出不良)的項(xiàng)目，直到穩(wěn)定為止進(jìn)行確認(rèn)！！10-3(2)檢驗(yàn)臺(tái)的配置場所①②③④⑦⑥⑤①檢驗(yàn)臺(tái)生產(chǎn)線管理板①檢驗(yàn)臺(tái)…確保成品品質(zhì)②工序內(nèi)檢驗(yàn)臺(tái)…確保工序中途的特性②工序內(nèi)檢驗(yàn)臺(tái)在產(chǎn)品保證檢驗(yàn)臺(tái)上需要保留測量記錄，故需設(shè)置收納測量記錄表的架子記錄表要按產(chǎn)品類別準(zhǔn)備好，和檢驗(yàn)規(guī)格成套保管

要制作成能進(jìn)行作業(yè)員記錄、監(jiān)督者記錄的樣式

從工序中途的檢驗(yàn)開始

對工序中途應(yīng)檢驗(yàn)的特性，設(shè)置必要檢具→設(shè)置場所：在工序(設(shè)備)間設(shè)計(jì)、制作小型檢驗(yàn)臺(tái)檢驗(yàn)臺(tái)如左圖所示★檢驗(yàn)是在工序內(nèi)打造品質(zhì)的「證據(jù)」，要正確記錄并保管記錄請大家正確地運(yùn)用作業(yè)臺(tái)吧11-16目視化的代表性ANDONANDON作為「目視化」的道具，是TPS本質(zhì)的濃縮讓生產(chǎn)車間的管理、監(jiān)督者不論在哪個(gè)位置，都能了解車間狀態(tài)，并在異常時(shí)即刻采取行動(dòng)的道具。ANDON的性能(構(gòu)造)極其簡單，但本質(zhì)卻寓意很深，需要事先對其理解。本質(zhì)-1問題的即時(shí)明示·通告本質(zhì)-2ANDON亮起的「責(zé)任」和「權(quán)限」是需擔(dān)當(dāng)?shù)淖鳂I(yè)—本質(zhì)由3個(gè)方面的要點(diǎn)構(gòu)成—

通告生產(chǎn)線中問題發(fā)生的「事實(shí)」，共同了解問題

使發(fā)生的問題毫無隱藏、暴露無遺

使車間負(fù)責(zé)人不論在何處都能「看到」，設(shè)置在易看到的位置做大點(diǎn)

不只是進(jìn)行規(guī)定的作業(yè)，也要負(fù)起「發(fā)現(xiàn)異常」時(shí)通知的責(zé)任發(fā)生異常和問題的場合，停止生產(chǎn)線的「停止運(yùn)營」是TPS中的精髓??！★一般覺得停線后生產(chǎn)率就會(huì)下降，為避免此類狀況，就不停線了，讓它生產(chǎn)出不良吧！TPS認(rèn)為制造出不良品更是問題→因此作業(yè)員要有停線的勇氣?。?！11-2本質(zhì)-3要以團(tuán)隊(duì)形式致力于問題的解決作業(yè)員看到ANDON亮起后就要開啟發(fā)生問題的生產(chǎn)線的燈，監(jiān)督者看到后要立即趕到，當(dāng)場商議對策并實(shí)施解決問題不需要擔(dān)當(dāng)線的負(fù)責(zé)人個(gè)人承擔(dān)，以團(tuán)隊(duì)形式集合智慧以盡早解決才是重點(diǎn)※所謂的團(tuán)隊(duì)并不是形式上編成的小組，而是要求車間全體的管理、監(jiān)督者考慮到自己的車間，團(tuán)結(jié)一致、齊心協(xié)力不能把「目視化」理解錯(cuò)誤！不能簡單地說目視化=ANDON！！若對象沒有「去看一下」的意識(shí)，那即使ANDON亮起也無任何意義「目視化」的基本是，無關(guān)當(dāng)事人的意志，必須要制造出「映入自己眼簾」的狀態(tài)！作業(yè)員開啟ANDON線長、班長即刻行動(dòng)管理者確認(rèn)內(nèi)容，并采取對策12-1設(shè)置的注意點(diǎn)1以產(chǎn)品種類和作業(yè)員為開端，根據(jù)管理、監(jiān)督者的水平，或是保全部門等援助生產(chǎn)部門的其他部門的力量的不同，「目視化」的對象也會(huì)發(fā)生變化。要努力牢記這個(gè)說法。2讓全體員工理解ANDON的設(shè)置目的、性能，重復(fù)教育指導(dǎo)3希望根據(jù)公司和車間情況，探討應(yīng)該通告的項(xiàng)目后進(jìn)行設(shè)置(表現(xiàn))—ANDON的設(shè)定方法—ANDON的設(shè)置目的是，異?！栴}發(fā)生時(shí)要停線，即刻通知管理、監(jiān)督者，作為道具來運(yùn)用。若能滿足這種性能，那不必拘泥于何種形狀，只要適合自己的車間就可以了→只是模仿是運(yùn)用不起來的??！不模仿其他公司，設(shè)置成適合自己車間12-2(1)用于總裝線等生產(chǎn)車間較大的場合的ANDON異常停止線的狀態(tài)工序No.零件缺料設(shè)備故障品質(zhì)異常作業(yè)結(jié)束123456123456停線(紅)呼叫(黃)(2)1個(gè)監(jiān)督者負(fù)責(zé)3～5條對象線而設(shè)置的ANDON故障品質(zhì)供料缺料換模通道懸掛在不論什么位置都看得到的通道上面通道目視化+耳聞化(在監(jiān)督者到來前放音樂)(3)以生產(chǎn)線為單位而設(shè)置的ANDON(徹底地做足工夫)通道換模品質(zhì)故障不同顏色分別對應(yīng)不同呼叫內(nèi)容，車間內(nèi)的設(shè)置要統(tǒng)一設(shè)置場所：利用生產(chǎn)線的最后工序或初工序的設(shè)備，設(shè)置在從通道處能看到的位置為能設(shè)置適合自己的，請理解以下內(nèi)容12-3※廠長、科長看到燈亮了也視而不見走開了，如此一來，員工都不會(huì)去遵守，ANDON的目的也就達(dá)不到了要徹底運(yùn)用

中國企業(yè)常常認(rèn)為設(shè)置ANDON了即可，故往往在以生產(chǎn)線為單位處設(shè)置了(2)例中的ANDON。這種車間很多見，我們不能僅是為了美觀而設(shè)置。

僅是設(shè)置卻不去運(yùn)用的車間很常見就讓ANDON亮著，沒人去對應(yīng)處理必須要徹底地指導(dǎo)教育(注意事項(xiàng))13-17生產(chǎn)管理板生產(chǎn)管理板是日常管理3件套的標(biāo)識(shí)①標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票‥‥工作的分配方式的決定②品質(zhì)管理‥‥‥工序內(nèi)不良發(fā)生狀況③工時(shí)管理‥‥‥單個(gè)工時(shí)的實(shí)際值3件套使不良·工時(shí)的實(shí)際值目視化，相關(guān)人員無論誰都能參與改善以生產(chǎn)線為單位設(shè)置，每日管理線的實(shí)力的道具張貼標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票，使作業(yè)方法目視化，無論誰都能參與改善13-2生產(chǎn)管理板(3件套標(biāo)識(shí))作為管理的2大支柱有效性的結(jié)果①品質(zhì)管理—工序內(nèi)不良率②工時(shí)管理—單個(gè)工時(shí)(分或秒)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票(現(xiàn)場管理的根基)★和作業(yè)要領(lǐng)書配套，生產(chǎn)現(xiàn)場的管理2大支柱的管理稱為生產(chǎn)管理板或生產(chǎn)線管理板來運(yùn)用品質(zhì)管理表格品質(zhì)日報(bào)的運(yùn)用

管理項(xiàng)目計(jì)算式工序內(nèi)不良率=(不良數(shù)÷生產(chǎn)數(shù))×100%工時(shí)管理表格工時(shí)日報(bào)的運(yùn)用

管理項(xiàng)目計(jì)算式(每個(gè)產(chǎn)品的工時(shí)實(shí)績分2個(gè)管理項(xiàng)目來管理)總工時(shí)=(開工時(shí)間(分)×人員)÷生產(chǎn)數(shù)實(shí)力工時(shí)=(生產(chǎn)時(shí)間(分)×人員)÷生產(chǎn)數(shù)返修品+報(bào)廢品設(shè)置該管理板的原則13-3

(1)作業(yè)員要遵守標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)·作業(yè)要領(lǐng)書(異常時(shí)ANDON亮起)(2)線長要記錄異常內(nèi)容，處理不良品，記錄停線時(shí)間(分類別記錄)(3)班長要填寫品質(zhì)日報(bào)·工時(shí)日報(bào)→在第2天作業(yè)開始前填寫對分類的各個(gè)項(xiàng)目分別記錄，根據(jù)計(jì)算式計(jì)算，填寫每日推移圖

對超過目標(biāo)值(目標(biāo)線)的異常值要畫上(4)科長、班長要每天一大早就去確認(rèn)在自己擔(dān)當(dāng)范圍內(nèi)的管理板

有異常值標(biāo)記的，要進(jìn)行分析、處理并思考對策

→傳達(dá)給班長、線長每個(gè)人都必須遵守生產(chǎn)管理板運(yùn)用的職責(zé)分擔(dān)14-1日常管理的道具品質(zhì)日報(bào)·工時(shí)日報(bào)的說明1以類別項(xiàng)目為基本，實(shí)施不良降低(目標(biāo)管理)活動(dòng)的日常管理道具品質(zhì)日報(bào)目標(biāo)管理不良率管理分類別的不良項(xiàng)目不良的分類別管理不良率管理不對報(bào)廢的不良品進(jìn)行管理★請包含返修品(返修是針對不良品)會(huì)牽連到大的錯(cuò)誤14-2日期1234567不良%0.831.142.041.481.831.491.46不良數(shù)101523182216104生產(chǎn)數(shù)1200131511251212120010687120人為不良A323637324B214221111C21102217設(shè)備不良D2431345736E321132211F103145215流出不良G00003003H000000000.51.01.52.02.5%0.831.142.041.481.831.49科目標(biāo)1.5%原因是？處置是？…填寫原因是？處置是？…填寫—表格的制作方法(填寫方法)—超過管理目標(biāo)1.5%的異常值要科長負(fù)責(zé)想對策第1周平均值=×100%=1.46%1047120→以周為單位匯總，對比目標(biāo)值平均值超過目標(biāo)值時(shí)科長要把它作為重點(diǎn)管理線，從下周起實(shí)施特別管理活動(dòng)—由記錄判斷行動(dòng)—高不良散亂地發(fā)生(人為不良)是標(biāo)準(zhǔn)不好？是指導(dǎo)不足？★作為班長，以即使出現(xiàn)1個(gè)也要報(bào)告的現(xiàn)地、現(xiàn)物、現(xiàn)認(rèn)，追查原因慣性不良每日發(fā)生(設(shè)備起因)每日的各個(gè)項(xiàng)目都超目標(biāo)值★需徹底追查真因、找對策判斷為科長的防止再發(fā)對策沒有充分實(shí)施下工序流出不良是嚴(yán)重之事科長負(fù)責(zé)找防止再發(fā)生對策各項(xiàng)目的不良發(fā)生幾個(gè)時(shí)要行動(dòng)。超過設(shè)定數(shù)就畫進(jìn)行原因追查對明確記錄的不良項(xiàng)目這些過去數(shù)據(jù)進(jìn)行判斷，提前決定管理項(xiàng)目原因分類為人為、設(shè)備→對人為原因要按類別項(xiàng)目進(jìn)行追查，然后處理

人為不良是線長、班長的業(yè)務(wù)責(zé)任，令其采取行動(dòng)

設(shè)備不良，則要求科長在花時(shí)間去想對策，去分析，與相關(guān)部門商議來對應(yīng)要點(diǎn)①目標(biāo)管理：超過目標(biāo)線要點(diǎn)②個(gè)數(shù)管理：超過設(shè)定數(shù)14-3◎品質(zhì)日報(bào)不只是用來記錄的，也是使不良對策目視化

的工具，相關(guān)人員必須要履行相應(yīng)的責(zé)任。特別是科長要靈活運(yùn)用線長、班長所努力做的記錄目視化是對策的道具★舉個(gè)常見的不好的例子，數(shù)值、推移圖是畫了，但此外沒做任何記錄。科長沒有做任何事情這個(gè)事實(shí)就變得目視化了，應(yīng)該感到羞愧體現(xiàn)管理者的怠慢的目視化這是最羞愧的姿態(tài)15-1帶著這個(gè)尺度，運(yùn)用「每日的工時(shí)管理日報(bào)」使問題點(diǎn)顯在化(目視化)，實(shí)施改善，達(dá)成預(yù)定目標(biāo)值2運(yùn)用工時(shí)日報(bào)的降低工時(shí)活動(dòng)給生產(chǎn)部門的目標(biāo)值勞務(wù)費(fèi)降低現(xiàn)狀目標(biāo)工時(shí)降低現(xiàn)狀目標(biāo)★對生產(chǎn)部門而言，目標(biāo)成本的降低是給與1個(gè)產(chǎn)品幾分幾秒去生產(chǎn)較好！秒→1個(gè)工時(shí)

(目標(biāo)尺度)！15-2日期12345671個(gè)工時(shí)總工時(shí)1.201.361.281.181.351.341.28實(shí)力工時(shí)0.950.911.060.951.071.121.01線開工(H)810889851人員數(shù)333333(3)總時(shí)間時(shí)243024242724153分1440180014401440162014409180生產(chǎn)數(shù)1200131511251212120010687120停止要因換模停止308050404030270缺料停止404040120C304030303030190D40301080線停止H1002008010011070660停止總H30060024030033021019800.91.01.11.21.3分—表格的制作方法(填寫方法)—1.201.361.281.181.351.34平均1.280.950.911.060.941.071.12平均1.01總工時(shí)實(shí)力工時(shí)總工時(shí)目標(biāo)1.15實(shí)績平均1.28浪費(fèi)的停止時(shí)間→提高了成本需采取停止要因?qū)Σ卟辉试S存在實(shí)力值的差需查明被隱藏了什么問題從總時(shí)間中扣去了停止要因(時(shí)間)，故不可發(fā)生波動(dòng)??！線開工(H)是生產(chǎn)線運(yùn)作的時(shí)間，總時(shí)間是花費(fèi)在生產(chǎn)上的人員時(shí)間(工資支付對象)對每天發(fā)生的停止要因必須要實(shí)施改善活動(dòng)一旦停線作業(yè)員就無法工作，這只是提高了勞務(wù)費(fèi)而已實(shí)施重點(diǎn)指向的改善活動(dòng)(科長、主任的職責(zé))要點(diǎn)②總工時(shí)與實(shí)力工時(shí)之差管理要點(diǎn)①目標(biāo)管理：超過目標(biāo)線要點(diǎn)③分鐘管理：超過設(shè)定分鐘數(shù)15-3—科長、主任的責(zé)任活動(dòng)—★對于工時(shí)管理，要在推移圖上表現(xiàn)總工時(shí)和實(shí)力工時(shí)，著眼于其差距和波動(dòng)

對于差距，要分類別記錄停止要因，應(yīng)該以針對問題點(diǎn)的改善為重點(diǎn)指向★對于實(shí)力工時(shí)，發(fā)生了波動(dòng)就說明沒有按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票進(jìn)行作業(yè)

觀察這種無法進(jìn)行重復(fù)作業(yè)的作業(yè)狀態(tài)，查明原因17-11培養(yǎng)覺察浪費(fèi)的人員任何一個(gè)公司都堆放著浪費(fèi)，但覺察到浪費(fèi)的人則少之又少。不覺察浪費(fèi)就無法聯(lián)系到改善。培養(yǎng)覺察浪費(fèi)的人員是優(yōu)先之事!!

隨著市場的變化，企業(yè)間的競爭是日益激烈。僅僅是經(jīng)營者的成本活動(dòng)、品質(zhì)管理活動(dòng)已無法對應(yīng)這種變化，大家都了解「浪費(fèi)不是為了誰而存在的」?，F(xiàn)在正需要全體員工一起協(xié)助，致力于排除浪費(fèi)的活動(dòng)。17-2

—試著思考浪費(fèi)是什么—★浪費(fèi)，復(fù)雜點(diǎn)講是不產(chǎn)生附加價(jià)值。簡單說，就是不賺錢的作業(yè)！！原本的成本+浪費(fèi)=售價(jià)你愿意買這種商品(價(jià)格)嗎？浪費(fèi)可以分成4大種類分類(1)…時(shí)間上的浪費(fèi)①即使想生產(chǎn)也無法生產(chǎn)的等待浪費(fèi)②使用工具作業(yè)時(shí)尋找必要的工具上的時(shí)間浪費(fèi)③實(shí)施多余檢驗(yàn)的浪費(fèi)分類(2)…制造過剩、采購過剩的庫存浪費(fèi)①材料、部件采購過剩的空間浪費(fèi)②增加庫存管理的管理人的浪費(fèi)③不斷積累庫存的浪費(fèi)④為了收容而設(shè)的收容箱的浪費(fèi)分類(3)…發(fā)生不良時(shí)的資金浪費(fèi)①廢棄不良品的材料浪費(fèi)②返修不良品的二度檢驗(yàn)浪費(fèi)③挑選良否的浪費(fèi)和追查原因的時(shí)間浪費(fèi)分類(4)…作業(yè)時(shí)的動(dòng)作浪費(fèi)①指導(dǎo)不足導(dǎo)致的步驟、動(dòng)作浪費(fèi)②由于夾具沒有設(shè)定好，重新進(jìn)行操作的作業(yè)浪費(fèi)③步行距離的浪費(fèi)市場流出不良的信譽(yù)下降是最大的損失。★不帶著問題意識(shí)去看車間的話，就會(huì)疏漏這4大類浪費(fèi)。很少有企業(yè)為發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)而進(jìn)行特別訓(xùn)練。培養(yǎng)覺察浪費(fèi)的人員是需有耐性、持續(xù)進(jìn)行的事項(xiàng)18-1—培養(yǎng)能覺察浪費(fèi)的人員的方法—(1)致力方式→可以從簡單地把復(fù)雜的事做出來開始·碰頭會(huì)·填寫天數(shù)·切斷處理·漏油·換箱·準(zhǔn)備工作(換模)·刀具更換·安裝、拆卸·檢驗(yàn)(加工、安裝)正味作業(yè)換模時(shí)間不良對策故障對策3高級者改善1初級者改善2中級者改善(一看就明白的浪費(fèi))(必須要運(yùn)用問題解決的步驟的浪費(fèi))(找到浪費(fèi)后必須要分析的浪費(fèi))線外作業(yè)主體作業(yè)附帶作業(yè)18-2(3)有計(jì)劃地、很多次地重復(fù)，培養(yǎng)這種覺察力①3分鐘發(fā)散思考法是以主任、科長為主體，當(dāng)以小組為單位進(jìn)行早訓(xùn)時(shí)可以配合實(shí)施。②10分鐘10個(gè)改善方案創(chuàng)造法是以個(gè)人為主體，故無論何時(shí)，只要自己確認(rèn)日程、工序后便可實(shí)施。但正因?yàn)闊o論何時(shí)都能實(shí)施，若自己偷懶，就變成無論何時(shí)都不實(shí)施了。培養(yǎng)高覺察力·思考力的人員，就要先提高自己的運(yùn)用和實(shí)踐行動(dòng)力??！(2)通過訓(xùn)練，提高對浪費(fèi)的覺察度①進(jìn)行3分鐘發(fā)散思考訓(xùn)練

以小組形式開展，在各種各樣的會(huì)合開始前，每次提出一個(gè)主題，讓大家集中思考3分鐘，然后依此發(fā)表想法。聽取他人的想法，使思考的方式多樣化②進(jìn)行10分鐘10個(gè)改善提案的創(chuàng)造訓(xùn)練

直視車間(工序)，練習(xí)10分鐘里提出10個(gè)改善方案，方案的內(nèi)容深度越深越好。由最初的提高發(fā)現(xiàn)問題能力開始。生產(chǎn)車間里躲藏著浪費(fèi)，也被隱藏著浪費(fèi)

試著思考有問題就能真的發(fā)現(xiàn)問題，總不去觀察則即使動(dòng)腦也發(fā)現(xiàn)不了問題。19-1★中國一般企業(yè)的姿態(tài)發(fā)生7大浪費(fèi)的場所→車間巡回時(shí)覺察浪費(fèi)的要點(diǎn)（外協(xié)進(jìn)貨場所零件放置場所客戶檢發(fā)貨放置場所①（②（③成品放置場所出貨場所①制造過剩的浪費(fèi)②等待的浪費(fèi)⑥動(dòng)作的浪費(fèi)⑤庫存的浪費(fèi)③搬運(yùn)的浪費(fèi)⑤庫存的浪費(fèi)④加工的浪費(fèi)⑦不良的浪費(fèi)分?jǐn)嗟墓ば虿少忂^剩的浪費(fèi)這種現(xiàn)狀下對浪費(fèi)改善的話，效果是很難體現(xiàn)的2車間巡回中發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)的要點(diǎn)覺察7大浪費(fèi)和人的動(dòng)作浪費(fèi)的要點(diǎn)19-2首先要優(yōu)先對TPS的基本，即生產(chǎn)體制著手改善★TPS的基本姿態(tài)更易追查7大浪費(fèi)的體制（外協(xié)進(jìn)貨場所客戶檢發(fā)貨①②（③集貨場所①制造過剩的浪費(fèi)②等待的浪費(fèi)⑥動(dòng)作的浪費(fèi)⑤庫存的浪費(fèi)③搬運(yùn)的浪費(fèi)④加工的浪費(fèi)⑦不良的浪費(fèi)流暢化生產(chǎn)線采購過剩的浪費(fèi)零件架成品架(1個(gè)流生產(chǎn))對能體現(xiàn)浪費(fèi)方面的改善效果的7大浪費(fèi)，要徹底進(jìn)行改善是當(dāng)前任務(wù)生產(chǎn)線實(shí)現(xiàn)了流暢化，浪費(fèi)就目視化了19-3—7大浪費(fèi)的改善方案—7大浪費(fèi)及內(nèi)容改善方案①過剩的浪費(fèi)

作業(yè)進(jìn)度快

·工序流暢化·同期化·持多工序作業(yè)②等待的浪費(fèi)

想做也做不了

·持多工序作業(yè)·設(shè)備U字布局·作業(yè)再分配③搬運(yùn)的浪費(fèi)

距離長、暫放多

·考慮全體布局·設(shè)定搬運(yùn)規(guī)則④加工的浪費(fèi)

切削空氣，空傳

·傳送量的最小化·加工費(fèi)的消減⑤庫存的浪費(fèi)

必要以上、無標(biāo)識(shí)

·JIT生產(chǎn)·縮短換模時(shí)間·合適的生產(chǎn)指示⑥動(dòng)作的浪費(fèi)

步行、除切削粉塵

·標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)·邊走邊作業(yè)化·開關(guān)的自動(dòng)化⑦不良的浪費(fèi)

返修、分選

·工序內(nèi)打造品質(zhì)·管理道具的運(yùn)用不牢記這些項(xiàng)目的話，即使去看車間也不能發(fā)現(xiàn)問題精通這些內(nèi)容后，你就能成為一流的管理者動(dòng)作的浪費(fèi)是線長、班長最需去致力消除的浪費(fèi)20-1觀察的要點(diǎn)：看物、看身體、看眼、看手、看腳

以這5個(gè)項(xiàng)目為重點(diǎn)，養(yǎng)成觀察的習(xí)慣，為使作業(yè)員能輕松、有節(jié)奏地作業(yè)而進(jìn)行改善·指導(dǎo)，這是監(jiān)督者改善的最初階段。身體的動(dòng)作消除身體的姿勢變化①有沒有向后回頭、向前弓腰②有沒有踮起腳、十足地伸開手③有沒有拿重物的作業(yè)，有沒有拉拽作業(yè)→工序移動(dòng)時(shí)花工夫！！物的動(dòng)作平行、直線移動(dòng)是原則①物有沒有上下、左右、前后的移動(dòng)②有沒有翻轉(zhuǎn)、方向調(diào)換③有沒有取放、暫放討論設(shè)備布局時(shí)請加入這些方面后做思考—發(fā)現(xiàn)人的動(dòng)作浪費(fèi)的要點(diǎn)—集合人的動(dòng)作，細(xì)致觀察，聯(lián)系到改善和指導(dǎo)(監(jiān)督者最初需致力的事項(xiàng))線長、班長需致力的課題20-2眼的動(dòng)作眼睛有沒有東張西望①有沒有尋找或選擇物、工具等→固定位置放置、固定位置拿取②有沒有因看不清而需進(jìn)行確認(rèn)的③有沒有需要用眼去做安全確認(rèn)的動(dòng)作手的動(dòng)作有沒有雙手作業(yè)、保持作業(yè)①有沒有一手持物、一手保持的手夾具②有沒有更換持物方式，有沒有因難于拿取而重新操作的作業(yè)③動(dòng)作結(jié)束之際，對下工序是否有效腳的動(dòng)作有沒有徒步走動(dòng)、步調(diào)錯(cuò)亂地走動(dòng)①有沒有收回半步、踏出半步的動(dòng)作②有沒有站著停住的時(shí)候③有沒有踩踏臺(tái)的作業(yè)、需要留心立腳處嗎設(shè)置踏臺(tái)時(shí)需花工夫！調(diào)整設(shè)備高度上需花工夫?。?！→若能精通這5個(gè)項(xiàng)目，那您就成為改善的專業(yè)人士了！21-13換模時(shí)間的縮短縮短在不開工時(shí)間中占最大比例的停線項(xiàng)目時(shí)間是提高生產(chǎn)率的關(guān)鍵

中國一般企業(yè)中，每次換模花1小時(shí)、2小時(shí)是理所當(dāng)然的，甚至?xí)^4小時(shí)，問其原因時(shí)，就會(huì)有人滔滔不絕地搬出一大堆理由。

很多管理·監(jiān)督者認(rèn)為換?；〞r(shí)間是自然的，為了提高生產(chǎn)率就要減少換模次數(shù)，因而絞盡腦汁想辦法。結(jié)果往往制造出超過必要量的產(chǎn)品，庫存如山般堆積著，下工序需要的東西反而沒制造，只是評價(jià)著自己車間的生產(chǎn)率(1天生產(chǎn)幾個(gè))。這就把生產(chǎn)率的意思給理解錯(cuò)了。請改變思維方式，致力于換模時(shí)間的縮短吧?！锷a(chǎn)線要配合銷售情況生產(chǎn)，即只生產(chǎn)賣掉的產(chǎn)品、賣掉的量→這是最大的目的，最好的生產(chǎn)方式！！認(rèn)為費(fèi)時(shí)間是理所當(dāng)然而放棄，就抓不準(zhǔn)改善的傾向，僅是繼承挑戰(zhàn)的方法21-2(TPS中要致力于生產(chǎn)的平準(zhǔn)化，當(dāng)然就需要換模改善)8HA產(chǎn)品6HA產(chǎn)品2H2HB產(chǎn)品4HA產(chǎn)品2HB產(chǎn)品2Hc產(chǎn)品2H2H生產(chǎn)H無換模換模(1次)換模(2次)換模時(shí)間生產(chǎn)時(shí)間(規(guī)定時(shí)間)加班時(shí)間★換模和生產(chǎn)率的關(guān)系若需換模，因?yàn)槭苌a(chǎn)時(shí)間壓迫，為確保產(chǎn)量就需加班不想換模，于是集中生產(chǎn)，庫存堆積如山1種產(chǎn)品增加了換模，每天生產(chǎn)后工序需要的產(chǎn)品2種產(chǎn)品3種產(chǎn)品換模和產(chǎn)品種類要滿足后工序就要增加生產(chǎn)時(shí)間(加班)，這是自己車間的負(fù)面影響因此，即使多次換模，為了不使自己車間的生產(chǎn)率下降，只有縮短換模時(shí)間A產(chǎn)品A產(chǎn)品(8H)B產(chǎn)品生產(chǎn)H無換模換模(1次)換模(2次)(9H)A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品(9H)(8H)換模(2次)目標(biāo)是單一換模（1次10分鐘以內(nèi)）進(jìn)一步縮短了1/2縮短換模時(shí)間后，管理·監(jiān)督者即使換模，也能每天生產(chǎn)后工序需要的產(chǎn)品(3種)

換模變得簡單，作業(yè)員也不會(huì)嫌麻煩縮短目標(biāo)先減半→挑戰(zhàn)2次換模(雖換模2次，卻在1次的時(shí)間內(nèi)完成)挑戰(zhàn)之前的1/2再減半→2次換模(1/2的時(shí)間進(jìn)一步縮1/2)換模1/2挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)之前的1/422-1

為減少工序間庫存，及時(shí)化地向后工序供應(yīng)必要的產(chǎn)品，就會(huì)增加換模次數(shù)。換模時(shí)，生產(chǎn)停止，也就無法提高產(chǎn)量。既不使生產(chǎn)率下降，又要增加換模次數(shù)，那就只能如前頁所陳述的，必須要縮短換模時(shí)間?。】s短換模時(shí)間，盡可能使時(shí)間無限地接近“0”?。Q模時(shí)間現(xiàn)狀1/2挑戰(zhàn)單一挑戰(zhàn)1分以下挑戰(zhàn)一觸即可挑戰(zhàn)單一換模是一流的！10分鐘以內(nèi)/1次！首先應(yīng)該挑戰(zhàn)的是縮短現(xiàn)狀時(shí)間的1/2換模改善是今后大家的最大課題第1目標(biāo)1/2挑戰(zhàn)換模改善的應(yīng)對22-2—縮短換模時(shí)間即要考慮換模內(nèi)容—外段時(shí)間內(nèi)段安裝時(shí)間調(diào)試時(shí)間停線時(shí)間A產(chǎn)品生產(chǎn)結(jié)束B產(chǎn)品生產(chǎn)開始本來不停線就能很好地作業(yè)→進(jìn)行事前準(zhǔn)備通過測量，為使能達(dá)到滿足規(guī)格的尺寸而調(diào)試的時(shí)間（線停止）(連續(xù)生產(chǎn)開始）只有停線才能進(jìn)行的作業(yè)→需要改善夾具雖然必須要求停線，但可以考慮移到外段去做換模停線總時(shí)間外段時(shí)間+內(nèi)段時(shí)間+調(diào)試時(shí)間=外段時(shí)間內(nèi)段安裝時(shí)間調(diào)試時(shí)間停線時(shí)間·事前準(zhǔn)備作業(yè)(換模準(zhǔn)備的ANDON設(shè)置)縮短階段-1事前準(zhǔn)備化—改善活動(dòng)的各階段—外段時(shí)間內(nèi)段安裝時(shí)間調(diào)試時(shí)間縮短階段-2把內(nèi)段換模轉(zhuǎn)移到外段階段-3調(diào)試時(shí)間的縮短階段-4內(nèi)段換模時(shí)間的縮短通過階段12，使1/3化成為可能！！改善的致力方式★換模不是每天都進(jìn)行的，故現(xiàn)在的現(xiàn)狀調(diào)查很困難！請靈活運(yùn)用錄像機(jī)，重復(fù)觀察，致力于改善下次詳細(xì)說明！縮短1/3請大家即刻去挑戰(zhàn)1/3吧23-14PDCA管理的周期為了合理、有效地達(dá)成提高品質(zhì)·生產(chǎn)率和確保安全的目的，著實(shí)地循環(huán)PDCA，這是管理的基本—設(shè)定目標(biāo)，為100%達(dá)成該目標(biāo)而運(yùn)用的手法—★守衛(wèi)行動(dòng)是稱不上改善活動(dòng)而讓大家去著手應(yīng)對的★進(jìn)攻行動(dòng)→基于VISION達(dá)成年度目標(biāo)→進(jìn)攻帶來進(jìn)化，較為容易！守衛(wèi)行動(dòng)是千篇一律的，實(shí)力會(huì)不斷退化→守衛(wèi)是很難的?。?！

大家現(xiàn)在面對怎樣的問題要進(jìn)行管理周期的循環(huán)呢，是怎樣的對象課題呢本？本來，若能維持現(xiàn)在持有的標(biāo)準(zhǔn)·規(guī)則便能達(dá)成目的，與這種水平相比，就能進(jìn)行使不好的狀況(結(jié)果)回到原狀的改善嗎？—試著思考去達(dá)成課題和解決問題—守衛(wèi)行動(dòng)(退化)實(shí)力值進(jìn)攻行動(dòng)(進(jìn)化)(水平)目標(biāo)姿態(tài)現(xiàn)在實(shí)力值實(shí)態(tài)水平(課題達(dá)成)(問題解決)能維持現(xiàn)在持有的標(biāo)準(zhǔn)·規(guī)則·設(shè)備等的水平(100%遵守就可能達(dá)成)時(shí)間的流逝回到原狀的活動(dòng)23-2★不論什么場合，維持活動(dòng)(守衛(wèi)行動(dòng))、改善活動(dòng)(進(jìn)攻行動(dòng))要循環(huán)PDCA的周期是沒有變化的—讓我們復(fù)習(xí)一下PDCA管理的周期—Plan(計(jì)劃)→Do(實(shí)施)→Check(確認(rèn))→Action(處理)持續(xù)循環(huán)管理的周期改善活動(dòng)改善活動(dòng)維持活動(dòng)維持活動(dòng)管理的水平目標(biāo)姿態(tài)時(shí)間生產(chǎn)線的水平提高此圖2次循環(huán)了管理的周期(處理)A(計(jì)劃)P(確認(rèn))C(實(shí)施)D管理的周期

維持活動(dòng)是指為保持改善效果，清楚地確認(rèn)有否遵守標(biāo)準(zhǔn)的修改活動(dòng)QC診斷戴明的循環(huán)周期24-1步驟確認(rèn)要點(diǎn)評價(jià)①有確保顧客所期望的真品質(zhì)特性？②是否明確品質(zhì)和5M(機(jī)械、人、材料、作業(yè)方法、測量)之間的關(guān)系？③標(biāo)準(zhǔn)書(作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書、操作標(biāo)準(zhǔn)書、QC工序表等)制定了嗎？④能正確理解標(biāo)準(zhǔn)書嗎？⑤標(biāo)準(zhǔn)書的制定、修訂、管理手續(xù)是否已定？⑥作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)有否聽取技術(shù)部、品質(zhì)保證部負(fù)責(zé)人及部下的意見后討論？⑦作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)中有否加入能實(shí)施的作業(yè)方法、關(guān)鍵點(diǎn)、過去不良項(xiàng)目等？⑧是否規(guī)定了設(shè)備，夾具，計(jì)測器的處理方法？⑨發(fā)生異常時(shí)，有相對應(yīng)的處理方法、聯(lián)絡(luò)地點(diǎn)嗎？⑩作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的意義是否有受過充分地教育訓(xùn)練？①按標(biāo)準(zhǔn)正確實(shí)施作業(yè)了嗎？②按標(biāo)準(zhǔn)的材料、機(jī)械、夾具、計(jì)測器等都備齊了嗎？③已做到把作業(yè)員的能力、適應(yīng)性都考慮在內(nèi)的作業(yè)分配、布局了嗎？④照明、換氣、溫度是否合適？PD工序管理的自我評價(jià)表(PDCA的確認(rèn)要點(diǎn))24-2步驟確認(rèn)要點(diǎn)評價(jià)①能按指示進(jìn)行作業(yè)嗎？②檢查表、管理圖等QC道具是否活用并作核對呢？③不僅結(jié)果，就其原因也作了確認(rèn)嗎？④監(jiān)督者定期巡查現(xiàn)場了嗎？①明確了判斷異常的基準(zhǔn)了嗎？②發(fā)現(xiàn)異常時(shí)的聯(lián)絡(luò)人、聯(lián)絡(luò)方式、處理擔(dān)當(dāng)者、負(fù)責(zé)人都有規(guī)定嗎？③針對工序異常，及早采取措施了嗎？④追究發(fā)生異常的原因是否充分？⑤是否設(shè)定了防止再發(fā)生的對策？⑥是否設(shè)定了防范于未然的對策？⑦是否采取了防錯(cuò)的相關(guān)對策？⑧是否修訂標(biāo)準(zhǔn)，能緊急處理并抑制發(fā)生嗎？CA通過自我評價(jià),使PDCA的弱點(diǎn)清晰地顯現(xiàn)!!請循環(huán)戴明的周期吧25-15為什么、為什么的重復(fù)追查真因，就要重復(fù)5次為什么，使對策的頭等要點(diǎn)顯現(xiàn)

生產(chǎn)車間的問題解決很難，委任給經(jīng)驗(yàn)豐富的人較好。這種不正之風(fēng)正在滋長。若只把問題解決委任給有經(jīng)驗(yàn)者，就無法提高車間全體(全員參加)的改善熱情。即使是經(jīng)驗(yàn)淺顯的人也有追查出原因的可能。為此，需要靈活運(yùn)用“為什么”×5次的手法。

「重視事實(shí)」是消滅不良的原則！★探求異常和問題點(diǎn)時(shí)，若看錯(cuò)了本質(zhì)(真因)，那相同原因下的異常和問題就會(huì)再次發(fā)生。舉個(gè)常見的例子，手機(jī)接到車間異常的聯(lián)絡(luò)，但連車間也不去，只是電話兩頭重復(fù)著問與答，進(jìn)行指示。這是我們經(jīng)常能看到的。但這樣真的能使事實(shí)(真因)顯現(xiàn)嗎？請捫心自問。！25-2TPS中，解決諸問題的基本行動(dòng)是三現(xiàn)主義★追查異?！栴}的本質(zhì)(真因)，一收到聯(lián)絡(luò)就要趕到車間現(xiàn)地現(xiàn)物現(xiàn)認(rèn)三現(xiàn)主義仔細(xì)觀察現(xiàn)物，探聽發(fā)生狀況

勿忘追查真因的精髓，冷靜地分析若對不良的現(xiàn)物模棱兩可就稱不上是現(xiàn)認(rèn)現(xiàn)地和現(xiàn)物上有解決所有問題的啟示,之后便能進(jìn)行現(xiàn)認(rèn)

即，

重復(fù)5次“為什么”就能到達(dá)真因??！★”為什么