第九章-組織結(jié)構(gòu)：戰(zhàn)略實施的組織保證

第九章戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)的含義與特征概念

組織結(jié)構(gòu)是指是指組織的基本架構(gòu)，是對完成組織目標的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。組織結(jié)構(gòu)的特征

第一、復雜性：組織內(nèi)部的分化的程度第二、規(guī)范性：組織依靠規(guī)則、程序、標準化程度規(guī)范性地引導員工的行為第三、集權(quán)性：決策權(quán)力的分布和集中程度組織結(jié)構(gòu)設計的原則

（1）目標原則（2）統(tǒng)一指揮原則（3）控制幅度原則（或管理跨度）（4）權(quán)責對等原則（5）明確分工與協(xié)調(diào)原則（6）精簡有效原則

組織設計的影響因素管理學家西拉季認為：影響組織設計的因素有環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)。綜合為五個：環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模和生命周期

環(huán)境的影響

環(huán)境可分為三類：（1）高度確定的環(huán)境（2）比較確定的環(huán)境（3）很不確定的環(huán)境研究發(fā)現(xiàn)，在上述三種環(huán)境中，只有根據(jù)不同情況分別采取有機式和機械式結(jié)構(gòu)（1）下，機械式結(jié)構(gòu)是成功的（2）下，機械式是合適的，但需要調(diào)整（3）下，采用靈活的有機式的結(jié)構(gòu)企業(yè)規(guī)模、發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)企業(yè)規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響－規(guī)范化程度－分權(quán)程度－復雜性企業(yè)發(fā)展階段對組織結(jié)構(gòu)的影響－創(chuàng)業(yè)階段－職能發(fā)展階段－分權(quán)階段－參謀激增階段－再集權(quán)階段

戰(zhàn)略的影響

一般而言，戰(zhàn)略發(fā)展有四個階段，不同的階段應有與之對應的組織結(jié)構(gòu)第一個階段：數(shù)量發(fā)展階段（品種尚單一）第二個階段：地區(qū)開拓階段（協(xié)調(diào)、標準化、專業(yè)化）第三個階段：縱向聯(lián)合發(fā)展階段（由同一領域發(fā)展到進一步向其它領域發(fā)展）第四個階段：產(chǎn)品多樣化階段

研究發(fā)現(xiàn)：許多經(jīng)營成功的公司，如保持在單一行業(yè)內(nèi)發(fā)展，則偏好采用集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)；實施多元化經(jīng)營的公司，一般采用分權(quán)的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

梅爾斯(R.E.Miles)和斯諾(C.C.Snow)

從外部環(huán)境中不確定因素對決策的影響，總結(jié)出了四種戰(zhàn)略類型以及相關的組織結(jié)構(gòu)類型（1）防御者型---機械式組織（2）探險者型----有機式組織（3）分析者型----兩者結(jié)合（4）反應者型----兩者結(jié)合

瓊?伍沃德認為，成功企業(yè)是那些能根據(jù)技術(shù)的要求而采取合適的結(jié)構(gòu)安排的企業(yè)單件小批量技術(shù)-----有機式大批量生產(chǎn)技術(shù)-----機械式流程生產(chǎn)技術(shù)-------有機式3.技術(shù)的影響設計組織結(jié)構(gòu)要解決的問題橫向分為幾個部門？是什么部門？縱向分為幾個層次？橫向和縱向都設什么職務？各個部門、各職務之間如何聯(lián)系？

二、組織結(jié)構(gòu)基本模式一、直線制廠長經(jīng)理車間、部門車間、部門車間、部門班組班組班組員工員工班組員工員工二、職能制廠長經(jīng)理班組銷售部技術(shù)部財務部人事部車間、部門車間、部門車間、部門班組三、直線－職能制廠長經(jīng)理財務部銷售部技術(shù)部人事部車間、部門車間、部門車間、部門班組班組班組四、事業(yè)部制總經(jīng)理事業(yè)部1事業(yè)部2人事部市場部技術(shù)部財務部事業(yè)部3技術(shù)財務車間、部門車間、部門五、矩陣制總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門C產(chǎn)品B產(chǎn)品A產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)的最新發(fā)展虛擬組織例:耐克公司族群組織例：自我管理團隊學習型組織例：彼得.圣吉與《第五項修煉》組織典型結(jié)構(gòu)的演變在傳統(tǒng)企業(yè)成長過程中，有三種基本組織結(jié)構(gòu)被采用：第一種是控股公司（Holdingcompany）結(jié)構(gòu)，簡稱H型結(jié)構(gòu)；第二種是集權(quán)的、按職能劃分部門的結(jié)構(gòu)或稱一元結(jié)構(gòu)（unitarystructure），簡稱U型結(jié)構(gòu)；第三種是多分支單位結(jié)構(gòu)（multidivisionalstructure），即M型結(jié)構(gòu)。其他如矩陣結(jié)構(gòu)、模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)、超事業(yè)部結(jié)構(gòu)等都是這三種基本結(jié)構(gòu)的變異。其中，H型結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)于橫向合并而形成的企業(yè)中，這種結(jié)構(gòu)合并后的各子公司保持了較大的獨立性，目前已較少應用。U型結(jié)構(gòu)與企業(yè)縱向一體化過程密切關聯(lián)，是中央集權(quán)的直線職能結(jié)構(gòu)，至今仍為我國很多企業(yè)所采用。M型結(jié)構(gòu)即事業(yè)部制，它在企業(yè)整體上是M型結(jié)構(gòu)，但在事業(yè)部內(nèi)仍采用U型結(jié)構(gòu)（直線職能制），是目前大中型企業(yè)廣泛使用的結(jié)構(gòu)。從U型、M型、H型到V型組織結(jié)構(gòu)

1.U型組織結(jié)構(gòu)（UnitaryOrganizationalStructure

）

U型組織結(jié)構(gòu)是一種直線或直線職能式的，強調(diào)高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)模式。按照生產(chǎn)、營銷、財務、研究與開發(fā)、人力資源等職能劃分組織；（知識）專業(yè)化經(jīng)濟；職能目標可能偏離總目標；不利于訓練未來高層管理人員；適合單一產(chǎn)品/服務的組織2.M型組織結(jié)構(gòu)（Multi-divisionOrganizationStructure）

M型組織結(jié)構(gòu)是一種事業(yè)部式的，強調(diào)高度分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)模式。

按照地區(qū)、產(chǎn)品、顧客類型或其組合劃分組織；各分部各自相對獨立（通常為利潤中心），下設若干關鍵職能組織；總部設有財務和咨詢機構(gòu)輔助高層管理者；易于衡量各部門/業(yè)務的業(yè)績；培養(yǎng)高層管理人員；活動或資源重復配置；控制與協(xié)調(diào)問題適合多地區(qū)、多產(chǎn)品的企業(yè)；大型組織3.H型組織結(jié)構(gòu)（Holding-companyOrganizationStructure

）

H型組織結(jié)構(gòu)是一種參股式的、強調(diào)各公司有高度自主獨立權(quán)的組織結(jié)構(gòu)模式。高度分權(quán)，各子公司保持較大的獨立性，總部缺乏有效的監(jiān)控約束力度極端時僅有人事控制、財務報表匯總等4、V型組織結(jié)構(gòu)（VirtualOrganizationStructure

）這是一種典型的動態(tài)聯(lián)盟式的、強調(diào)開放式的網(wǎng)絡系統(tǒng)，它突破了企業(yè)有形的界限，全方位地對企業(yè)外部資源進行整合，以實行聚變，利用先進的計算機技術(shù)，虛擬地實現(xiàn)所有零部件的設計與裝配，模擬一個企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動。

組織結(jié)構(gòu)隨公司增長的演變過程戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的基本關系組織結(jié)構(gòu)要服從于組織的戰(zhàn)略，即企業(yè)所擬定的戰(zhàn)略決著組織結(jié)構(gòu)類型的變化－戰(zhàn)略的前導性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性－管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式－只有使結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，才能成功地實現(xiàn)企業(yè)的目標－與戰(zhàn)略不匹配的結(jié)構(gòu)將抑制戰(zhàn)略的實施－戰(zhàn)略的調(diào)整往往伴隨著結(jié)構(gòu)的重大變化匹配形式－單一業(yè)務和主導業(yè)務的公司（在一個行業(yè)領域中經(jīng)營），應當按照職能式的結(jié)構(gòu)來組織－進行相關產(chǎn)品或服務多樣化的公司，應組織事業(yè)部的結(jié)構(gòu)－進行非相關產(chǎn)品或服務多樣化（復合多樣化）的公司，應組織成復合式（或控股公司）的結(jié)構(gòu)組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)重組組織工作必須適應戰(zhàn)略組織落后于戰(zhàn)略改變的原因－戰(zhàn)略是面向未來的，而現(xiàn)有組織系統(tǒng)是為了適應過去的戰(zhàn)略而制定的－改變組織系統(tǒng)會涉及現(xiàn)有管理者和職工的既得利益，至少會出現(xiàn)人們不太習慣的事物和做法，常會導致現(xiàn)有管理人員和職工的反對推動組織變革的兩大動力－直接動力：組織效益下降－間接動力：已出現(xiàn)的或?qū)⒁霈F(xiàn)的管理問題，這些問題將導致組織效益下降戰(zhàn)略離不開組織系統(tǒng)－戰(zhàn)略實施的保證（分工、協(xié)調(diào)整合、控制是組織系統(tǒng)的基本作用）－形成競爭優(yōu)勢（好的組織系統(tǒng)有以下作用：鼓勵創(chuàng)新、對市場和客戶反映快、質(zhì)量的保證與提高）－提高效率（影響組織效率提高的因素一般是：協(xié)調(diào)、信息溝通、激勵、人員數(shù)量問題）戰(zhàn)略前導性與組織結(jié)構(gòu)滯后性1.戰(zhàn)略前導性：

企業(yè)戰(zhàn)略的變化要快于組織結(jié)構(gòu)的變化；2.組織結(jié)構(gòu)滯后性:

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化常常要慢于戰(zhàn)略的變化速度。組織結(jié)構(gòu)滯后性的原因：