講課-第5章 計劃

第六章計劃5.1計劃及其制訂5.2目標(biāo)管理5.3計劃管理技術(shù)重點：計劃的類型目標(biāo)管理的思想滾動計劃法5.1計劃及其制訂什么是計劃？計劃有什么用？計劃可以分為哪些類型？制訂計劃的程序步驟是什么？5.1.1計劃的概念課堂討論：你曾經(jīng)做過什么樣的計劃？實施了嗎？結(jié)果如何？5.1.1計劃的概念廣義：指制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況的工作過程。狹義：指制定計劃，即提出在未來一定時期內(nèi)要達(dá)到的目標(biāo)及實現(xiàn)目標(biāo)的途徑。制定計劃執(zhí)行計劃檢查計劃5.1.1計劃的概念計劃的內(nèi)容：5W1HWhat活動內(nèi)容，工作要求，工作重點Why制訂計劃的理由、意義、重要性Who人員安排、部門安排、獎罰措施Where實施的地點、空間組織、布局When開始的時間、進(jìn)度安排、完成時間How實施計劃的手段、途徑、主要戰(zhàn)術(shù)5.1.2計劃的作用指明方向減小不確定性高效的實現(xiàn)目標(biāo)提供控制的標(biāo)準(zhǔn)5.1.2計劃的作用5.1.2計劃的作用25年以后：3%，社會各界的頂尖成功人士，創(chuàng)業(yè)者，行業(yè)領(lǐng)袖，社會精英10%，社會中上層，短期目標(biāo)不斷被達(dá)成，穩(wěn)步上升，成為專業(yè)人士：醫(yī)生，律師，高級主管60%，社會中下層，穩(wěn)定，沒成績27%，loser。NOKIA的沒落之路——計劃之殤企業(yè)介紹諾基亞（Nokia）公司成立于1865年，是一家總部位于芬蘭主要從事生產(chǎn)移動通信產(chǎn)品的跨國公司，是移動通信的全球領(lǐng)先者，是全球第三大手機(jī)生產(chǎn)商。其生產(chǎn)的一系列手機(jī)配備了許多服務(wù)和軟件，使用戶能夠體驗音樂、游戲、商務(wù)等功能。此外，諾基亞還通過諾基亞西門子公司為通信網(wǎng)絡(luò)提供設(shè)備、服務(wù)和解決方案。昔日輝煌1865年創(chuàng)立于芬蘭小鎮(zhèn)坦佩雷，生產(chǎn)木漿和紙板1871年使用現(xiàn)名NOKIA1902年成立電纜部門1960年成立電子部，專注電信系統(tǒng)工作1982年生產(chǎn)第一臺北歐移動電話網(wǎng)移動電話Senator1991年進(jìn)行了人類史上首次全球通話20世紀(jì)90年代，瀕臨破產(chǎn)，舍棄除電子部外所有部門，做出了最重要的戰(zhàn)略抉擇1996年開始，連續(xù)15年市場份額第一2009年手機(jī)發(fā)貨量約4.318億部2010年第二季度，移動終端市場的份額約35.0%，領(lǐng)先三星和摩托羅拉的市場占有率20.6%、8.6%NOKIA在中國從二十世紀(jì)五十年代起，就與中國建立了貿(mào)易關(guān)系1985年，諾基亞在北京開設(shè)了第一家辦事處1994年，接通中國第一個GSM電話2006年，在中國全年銷售及出口總額超過100億歐元。其中，凈銷售額超過53億歐元，出口額達(dá)48億歐元，中國成為NOKIA全球最大市場危機(jī)顯現(xiàn)自從2007年iPhone出現(xiàn)，諾基亞的利潤從領(lǐng)先行業(yè)的35億美元已經(jīng)降為13億美元以下，市值也在不斷縮水2011年第二季度，全球手機(jī)市場份額第一的地位被蘋果和三星超過2011年11月14日申請從法蘭克福證券交易所退市失敗原因計劃失誤戰(zhàn)略計劃行業(yè)領(lǐng)軍者環(huán)境變化環(huán)境變化廉價芯片出現(xiàn)聯(lián)發(fā)科競爭者出現(xiàn)與壯大智能手機(jī)市場擴(kuò)大

逆市增長開放操作系統(tǒng)+人性化且個性化的增值服務(wù)3G時代到來快速便捷2007年IphoneBYApple500美元以上Fatal

AndroidBYGoogle150美元——700美元中興華為。。。150美元以下Iphone打擊高端Android打擊中高端入侵中低端山寨鎖死低端NOKIA市場全線告急！NOKIA的應(yīng)對之策系統(tǒng)戰(zhàn)略配置戰(zhàn)略人員戰(zhàn)略賣“相機(jī)”卡爾蔡司自動對焦5008001200更換CEO史蒂芬·埃洛普木馬哥解約Google合作微軟Symbian死緩Megoo死刑延續(xù)低系統(tǒng)配置戰(zhàn)略思維轉(zhuǎn)變把事做好不斷改善誰能用想象力重新制定游戲規(guī)則放低姿態(tài)不以老大自居5.1.3計劃的類型計劃的類型按表現(xiàn)形式使命目標(biāo)戰(zhàn)略政策程序按計劃期限長期計劃中期計劃短期計劃按計劃內(nèi)容戰(zhàn)略計劃策略計劃行動計劃按管理職能業(yè)務(wù)計劃財務(wù)計劃人事計劃規(guī)則規(guī)劃預(yù)算5.1.3計劃的類型使命：企業(yè)存在的理由，或者是發(fā)展的意向。華為公司——聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。中國移動——創(chuàng)無限通信世界，做信息社會棟梁5.1.3計劃的類型因為計劃趕不上變化，所以長期計劃是無用的？說說看5.1.4計劃制訂的程序現(xiàn)在2.分析現(xiàn)狀過去3.總結(jié)過去未來1.確定目標(biāo)4.確定計劃前提條件5.擬定可行計劃6.評價和選擇計劃7.制訂派生計劃8.制訂預(yù)算5.2目標(biāo)管理目標(biāo)管理的概念目標(biāo)管理的過程目標(biāo)管理的評價5.2.1目標(biāo)管理的概念傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)立過程：首先設(shè)立組織的最高層目標(biāo)，然后將其分解為每一個組織層次的子目標(biāo)。高層管理目標(biāo)事業(yè)部管理者目標(biāo)職能部門管理者目標(biāo)單個雇員目標(biāo)我們需要改善公司的績效我希望看到本事業(yè)部的利潤有重要改進(jìn)不管用什么方式，增加利潤不要擔(dān)心質(zhì)量，只要干得快5.2.1目標(biāo)管理的概念目標(biāo)管理（managementbyobjective）簡稱MBO,它是美國當(dāng)代管理大師彼得·德魯克在1954年在《管理實踐》中首先提出來的。目標(biāo)管理：組織中的上級與下級一起商定組織的共同目標(biāo)，并由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為經(jīng)營、評估和獎勵每個單位與個人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。5.2.1目標(biāo)管理的概念三層含義：組織目標(biāo)是共同商定的根據(jù)組織的總目標(biāo)決定每個部門以及每個人的任務(wù)、責(zé)任、分目標(biāo)。分目標(biāo)作為單位和個人的活動依據(jù)，考核依據(jù)。5.2.1目標(biāo)管理的概念實質(zhì)：重視人的因素建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系5.2.2目標(biāo)管理的過程制訂目標(biāo)形成以組織目標(biāo)位中心的目標(biāo)體系明確組織的作用每個目標(biāo)都有明確責(zé)任人執(zhí)行目標(biāo)給予一定的資源和權(quán)利評價成果實行獎懲的依據(jù)，上下左右溝通的機(jī)會，自我控制和自我激勵的手段實行獎懲制訂新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)5.2.3目標(biāo)管理的評價優(yōu)點科學(xué)有效的管理方法有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工啟發(fā)自覺良好的整體性缺點目標(biāo)難以制訂哲學(xué)假設(shè)不一定存在需要逐步推行，長期堅持5.3計劃管理技術(shù)預(yù)測滾動計劃法甘特圖法網(wǎng)絡(luò)圖5.3.1預(yù)測預(yù)測是根據(jù)現(xiàn)在和過去的信息推測未來的事件或狀況。調(diào)查法：觀察法，問卷法，訪問法趨勢法：利用過去的數(shù)據(jù)預(yù)測未來發(fā)展趨勢5.3.2滾動計劃法滾動計劃法是一種定期修訂未來計劃的方法。這種方法根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化的情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推進(jìn)，使短期計劃、中期計劃和長期計劃有機(jī)結(jié)合起來，盡可能避免未來不缺定性帶來的不良后果。5.3.2滾動計劃法“遠(yuǎn)粗近細(xì)”原則時期較近的計劃要求編制較細(xì)和具體時期遠(yuǎn)的計劃編制較粗，只是概括性的，以便以后根據(jù)計劃因素的變化而調(diào)整和修正。5.3.2滾動計劃法

20062007200820092010滾動計劃法根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化的情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推進(jìn)，使短期計劃、中期計劃和長期計劃有機(jī)結(jié)合起來。

20072008200920102011

20082009201020112012具體較細(xì)較粗

具體較細(xì)較粗

具體較細(xì)較粗5.3.2滾動計劃法評價：1、滾動計劃法能使計劃更加切合實際，它可以克服計劃期內(nèi)的不確定性因素的影響。2、滾動計劃法能使長期計劃、中期計劃和短期計劃相互銜接。3、滾動計劃法大大增加了計劃的彈性，這對環(huán)境劇烈變化的時代來說尤為重要，它可以提高組織的應(yīng)變能力。5.3.3甘特圖甘特圖（Ganttchart）是在20世紀(jì)初由亨利·甘特創(chuàng)立的，也叫線條圖或橫道圖，是一種用線條來安排生產(chǎn)或工程進(jìn)度的方法。甘特圖由二維坐標(biāo)構(gòu)成，其橫坐標(biāo)表示時間，縱坐標(biāo)表示活動，線條表示在整個期間上計劃的和實際的活動完成情況。甘特圖直觀地表明任務(wù)計劃在什么時候進(jìn)行，以及實際進(jìn)展與計劃要求的對比。1234目標(biāo)實際進(jìn)度報告日期月份設(shè)計封面印刷校樣打印長條校樣制圖設(shè)計版式活動編輯加工

圖書出版甘特圖

關(guān)于工廠建設(shè)甘特圖

時間一月二月三月四月五月六月設(shè)計選址建設(shè)設(shè)備安裝調(diào)試開工活動報告日期以縱軸展示計劃項目，橫軸展示時間刻度。計劃進(jìn)度實際進(jìn)度作業(yè)：制定一份大學(xué)計劃書關(guān)于時間管理的小調(diào)查你覺得你的時間不夠用嗎？你是否對自己的時間進(jìn)行管理，你是怎樣進(jìn)行管理的？時間管理：個人計劃的工具時間是稀缺的資源80/20原則在你所有的事情當(dāng)中，只有20%是真正重要的事情，它們將為你的成長提供80%的貢獻(xiàn)。其余80%將只提供20%的貢獻(xiàn)我們有必要將事情按輕重緩急加以分類請問，如果每天都有86400元進(jìn)入你的銀行戶頭，而你必須當(dāng)天用光，你會如何運用這筆錢？天下真有這樣的好事嗎？

首先，讓我們來做一個關(guān)于時間管理的測試。下面的每個問題，請你根據(jù)自己的實際情況，如實地給自己評分。計分方式為：選擇“從不”為0分，選擇“有時”記1分，選擇“經(jīng)常”記2分，選擇“總是”記3分。1、我在每個工作日之前，都能為計劃中的工作做些準(zhǔn)備。2、凡是可交派下屬（別人）去做的，我都交派下去。3、我利用工作進(jìn)度表來書面規(guī)定工作任務(wù)與目標(biāo)。4、我盡量一次性處理完畢每份文件。5、我每天列出一個應(yīng)辦事項清單，按重要順序來排列，依次辦理這些事情。6、我盡量回避干擾電話、不速之客的來訪，以及突然的約會。7、我試著按照生理節(jié)奏變動規(guī)律曲線來安排我的工作。8、我的日程表留有回旋余地，以便應(yīng)對突發(fā)事件。9、當(dāng)其他人想占用我的時間，而我又必須處理更重要的事情時，我會說“不”。結(jié)論：0~12分：你自己沒有時間規(guī)劃，總是讓別人牽著鼻子走。

13~17分：你試圖掌握自己的時間，卻不能持之以恒。

18~22分：你的時間管理狀況良好。

23~27分：你是值得學(xué)習(xí)的時間管理典范。知道了你自己的時間管理方面的總體水平，接下來，讓我們分析一下時間是如何被浪費掉的。浪費時間的原因有主觀和客觀兩大方面。這里，我們來分析一下浪費時間的主觀原因，因為，這是一切的根源。

1、做事目標(biāo)不明確。

2、作風(fēng)拖拉。

3、缺乏優(yōu)先順序，抓不住重點。

4、過于注重細(xì)節(jié)。

5、做事有頭無尾。

6、沒有條理，不簡潔，簡單的事情復(fù)雜化。

7、事必躬親，不懂得授權(quán)。

8、不會拒絕別人的請求。

9、消極思考。

一項國際調(diào)查表明：一個效率糟糕的人與一個高效的人工作效率相差可達(dá)10倍以上?？磥?，人人都需要掌握時間管理的方法和理念。

所謂時間管理，是指用最短的時間或在預(yù)定的時間內(nèi)，把事情做好。人們一般每8分鐘就會受到1次打擾，每小時大約7次，每天50次~60次。平均每次打擾用時大約是5分鐘，總共大約4小時。大約50%~80%的打擾是沒有意義或者極少有價值的。每天自學(xué)1小時，7小時一周，365小時一年，一個人可以像全日制學(xué)生一樣學(xué)習(xí)，3~5年就可以成為專家。一個人如果辦公桌上亂七八糟，他平均每天會為找東西花1個半小時，每周要花7個半小時。善于利用時間的人不會把時間花在需要的事情上，而會花在值得的事情上。TimeManagementMatrix時間管理矩陣圖

緊急

不緊急ⅠⅡⅢⅣ重要不重要