AMT-皖煤集團(tuán)-集團(tuán)管控與流程優(yōu)化項(xiàng)目-診斷報(bào)告-戰(zhàn)略理解-分解版

皖煤集團(tuán)-集團(tuán)管控與流程優(yōu)化項(xiàng)目

診斷報(bào)告框架-戰(zhàn)略理解內(nèi)部討論使用PES煤化工2004戰(zhàn)略T戰(zhàn)略明晰外部環(huán)境123……內(nèi)部資源能力煤主業(yè)煤炭物流非金屬材料房地產(chǎn)煤化工煤主業(yè)煤炭物流非金屬材料房地產(chǎn)123……行業(yè)標(biāo)桿借鑒戰(zhàn)略明晰主要分析思路2房地產(chǎn)宏觀調(diào)控對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的影響2007－2008年宏觀環(huán)境變化對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的影響有利/不利1、央行從2007年1月到12月連續(xù)進(jìn)行6次加息，并7次上調(diào)銀行準(zhǔn)備金利率。上調(diào)存款準(zhǔn)備金利率將迫使銀行減少對(duì)開(kāi)發(fā)商的放貸，而貸款利率的上升又加重了開(kāi)發(fā)商的財(cái)政壓力。不利2、對(duì)已利用貸款購(gòu)買(mǎi)住房、又申請(qǐng)購(gòu)買(mǎi)第二套(含)以上住房的，貸款首付款比例不得低于40％，房貸利率在基礎(chǔ)上提高10%。減少了投資性購(gòu)房，對(duì)于囤房不售的開(kāi)發(fā)商將是致命的打擊。不利3、征收物業(yè)稅。開(kāi)發(fā)商為獲取開(kāi)發(fā)土地而需預(yù)先支付的成本大大降低。也意味著房地產(chǎn)商的負(fù)擔(dān)將進(jìn)一步降低，房地產(chǎn)市場(chǎng)也將進(jìn)一步規(guī)范。有利4、提高城鎮(zhèn)土地使用稅。將抑制開(kāi)發(fā)商超長(zhǎng)時(shí)間的捂地和囤地，對(duì)開(kāi)發(fā)商在土地、開(kāi)發(fā)和銷(xiāo)售三個(gè)環(huán)節(jié)上的綜合協(xié)調(diào)和規(guī)劃能力提出了更高的要求，中小開(kāi)發(fā)商和項(xiàng)目公司生存空間進(jìn)一步被擠壓。不利5、土地出讓政策進(jìn)一步規(guī)范。加大一級(jí)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，而規(guī)避了非常規(guī)獲取地塊的現(xiàn)象，使游戲規(guī)則更加規(guī)范。有利6、建設(shè)部提出“優(yōu)先確保中低價(jià)位住房用地”。自住型購(gòu)房者將會(huì)是最大受益者。高檔住宅的開(kāi)發(fā)將會(huì)受到限制，從而抑制投資型需求的增長(zhǎng)。不利7、物權(quán)法的提出。由于確立了私權(quán)所有，會(huì)促使更多地產(chǎn)商和機(jī)構(gòu)投資者更多地持有物業(yè)，進(jìn)行長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)。從長(zhǎng)期看，對(duì)于市場(chǎng)需求將會(huì)有一定的拉動(dòng)作用。有利宏觀環(huán)境影響分析宏觀經(jīng)濟(jì)政策進(jìn)一步規(guī)范房地產(chǎn)市場(chǎng)緊縮銀根，控制房地產(chǎn)投資過(guò)熱緊縮地根，規(guī)范房地產(chǎn)無(wú)序開(kāi)發(fā)打擊囤房圈地，規(guī)范房地產(chǎn)供應(yīng)市場(chǎng)抑止房地產(chǎn)投機(jī)、投資需求宏觀經(jīng)濟(jì)政策給房地產(chǎn)企業(yè)提出更高要求銀行貸款越來(lái)越難，壓縮了房地產(chǎn)的資金來(lái)源土地獲取越來(lái)越規(guī)范，土地獲取越來(lái)越難結(jié)論：宏觀調(diào)控變相的促進(jìn)了房地產(chǎn)的整合，隨著地根、銀根緊縮，導(dǎo)致部分融資能力有限、拿地不占優(yōu)勢(shì)的企業(yè)從這個(gè)行業(yè)內(nèi)消失。當(dāng)前房地產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)，更多的表現(xiàn)為資金、土地的競(jìng)爭(zhēng)。現(xiàn)今中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵要素關(guān)鍵要素一：充沛的資金來(lái)源拿地門(mén)檻在一步步的提高；更為嚴(yán)峻的是，隨著地價(jià)的不斷攀升，對(duì)企業(yè)的資金能力要求越來(lái)越高。這些都導(dǎo)致資金實(shí)力成為房地產(chǎn)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和持續(xù)發(fā)展的首要關(guān)鍵要素。從我國(guó)目前的情況來(lái)看，房地產(chǎn)公司獲取資金的渠道比較單一，銀行借貸是主要的融資渠道。此外，還可以通過(guò)海外基金和企業(yè)發(fā)債上尋求突破，上市融資也是一個(gè)可行的渠道。關(guān)鍵要素二：土地資源的獲取8.31之后，中國(guó)的土地制度發(fā)生了巨大的變革，多元化的拿地模式正在被招拍掛所取代。主要的拿地方式有：招拍掛、協(xié)議轉(zhuǎn)讓拿地、政府請(qǐng)進(jìn)來(lái)的方式、一、二級(jí)聯(lián)動(dòng)的拿地方式。企業(yè)開(kāi)發(fā)模式、與政府關(guān)系、自身的資金實(shí)力都決定了公司是否能獲得較多的土地儲(chǔ)備。

關(guān)鍵要素三：管理能力和水平的不斷提高目前我國(guó)房地產(chǎn)公司的管理模式主要有兩種，一種是以萬(wàn)科為代表的區(qū)域集約型開(kāi)發(fā)模式，另一種是本地開(kāi)發(fā)和跨區(qū)域開(kāi)發(fā)階段。這兩種管理模式無(wú)所謂好壞，關(guān)鍵看能否符合企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的階段，能否幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)這個(gè)階段的成長(zhǎng)。中國(guó)市場(chǎng)極大的容量決定了每個(gè)公司幾乎都有自己的生存空間，行業(yè)屬于非完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)。由于行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)并不是很充分，因此，自愿提高管理能力的企業(yè)并不多。但是部分公司開(kāi)始逐步思考提高管理能力和水平，一部分是上市公司被動(dòng)提高管理水平，一部分是適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化，主動(dòng)提高自身的管理能力，先別人一步提高管理水平和運(yùn)作能力。

皖煤房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的由來(lái)和發(fā)展進(jìn)入房地產(chǎn)的由來(lái)馨苑房地產(chǎn)公司和恒馨房地產(chǎn)公司在2002年和2003年相繼成立，馨苑房地產(chǎn)主要在各礦閑置土地上開(kāi)發(fā)職工住房，不以贏利為目的；恒馨是從事房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)。恒馨房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的由來(lái)是，政府以地抵債的方式將土地以低價(jià)賣(mài)給皖煤，皖煤拿這塊地做了第一個(gè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目。

房地產(chǎn)的發(fā)展模式目前房地產(chǎn)獲取土地的主要方式是利用地方關(guān)系、補(bǔ)償貿(mào)易的方式拿到便宜的土地；資金來(lái)源：一部分是集團(tuán)自身投入，一部分是向銀行融資貸款；房地產(chǎn)“十一五”規(guī)劃馨苑房地產(chǎn)的開(kāi)發(fā)面積為22.88萬(wàn)平方米，恒馨房地產(chǎn)規(guī)劃開(kāi)發(fā)的面積為104.78萬(wàn)平方米。恒馨開(kāi)發(fā)穩(wěn)步上升，不求快速擴(kuò)張。皖煤在區(qū)域房地產(chǎn)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力和劣勢(shì)皖煤在區(qū)域房地產(chǎn)市場(chǎng)主要的競(jìng)爭(zhēng)力主要來(lái)自：以與政府之間的良好關(guān)系和自身的資金實(shí)力獲得較多的土地儲(chǔ)備，并有土地價(jià)格優(yōu)勢(shì)；皖煤是當(dāng)?shù)刈畲笃髽I(yè)，并且具有較強(qiáng)資金周轉(zhuǎn)能力，銀行信用度較好。在當(dāng)?shù)赜邢鄬?duì)優(yōu)勢(shì)，一方面自有資金充足，另一方面融資方面有比較優(yōu)勢(shì)。皖煤在區(qū)域房地產(chǎn)市場(chǎng)主要的劣勢(shì)：沒(méi)有完善的房地產(chǎn)規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)房地產(chǎn)的發(fā)展沒(méi)有戰(zhàn)略指導(dǎo)思想；管理不夠?qū)I(yè)，集團(tuán)主業(yè)是煤炭行業(yè)，對(duì)房地產(chǎn)的開(kāi)發(fā)和管理并沒(méi)有太多的經(jīng)驗(yàn)；投入不足，集團(tuán)從戰(zhàn)略上對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)不夠重視，導(dǎo)致投入不足，發(fā)展滯后。皖煤房地產(chǎn)行業(yè)未來(lái)的發(fā)展思路集團(tuán)要充分發(fā)揮現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)，利用較好的地方關(guān)系和資金能力獲取有投資價(jià)值的土地，做好土地儲(chǔ)備；做好市場(chǎng)研究，穩(wěn)步開(kāi)發(fā)；加強(qiáng)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的管理，提高品牌管理、項(xiàng)目管理、戰(zhàn)略管理、公司治理結(jié)構(gòu)、人才管理、產(chǎn)品質(zhì)量和定位能力，提高自身的管理水平和行業(yè)整合能力。主導(dǎo)思路：皖煤發(fā)展房地產(chǎn)行業(yè)來(lái)源于廉價(jià)的土地，發(fā)展依靠土地獲取的便利性，在對(duì)行業(yè)的了解和管理方面存在不足。因此對(duì)于房地產(chǎn)的開(kāi)發(fā)因以土地獲取為導(dǎo)向，不能獲取廉價(jià)地塊，要依靠低成本開(kāi)發(fā)和高效管理來(lái)獲利的時(shí)候就應(yīng)該適時(shí)退出，已有的土地可以通過(guò)轉(zhuǎn)讓獲利。中國(guó)經(jīng)濟(jì)的繁榮給煤炭行業(yè)帶來(lái)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的動(dòng)力2張圖：中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展預(yù)測(cè)中國(guó)煤炭行業(yè)發(fā)展預(yù)測(cè)精要的總結(jié)煤炭工業(yè)發(fā)展“十一五”規(guī)劃點(diǎn)亮行業(yè)發(fā)展方向規(guī)劃的指導(dǎo)思想：規(guī)劃鼓勵(lì)：皖北煤電集團(tuán)的煤炭業(yè)務(wù)整體發(fā)展思路順應(yīng)行業(yè)發(fā)展大勢(shì)，但在新的環(huán)境下，也面臨新的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)煤炭主業(yè)發(fā)展思路要點(diǎn)理解：加快新資源占有加快大型和特大型新井的勘探和建設(shè)步伐加快對(duì)資源瀕臨枯竭的礦井開(kāi)采速度應(yīng)對(duì)全新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，行業(yè)對(duì)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力提出了更高的要求應(yīng)具備的核心能力是：（根據(jù)行業(yè)成功要素總結(jié)）（例如投資管理能力、戰(zhàn)略管理能力、人力資源管理能力等）。。。。。。皖北煤電集團(tuán)煤主業(yè)產(chǎn)能目標(biāo)清晰，且正按規(guī)劃逐步實(shí)現(xiàn)而皖北煤電集團(tuán)煤主業(yè)職能戰(zhàn)略目標(biāo)尚未明確，對(duì)于構(gòu)建企業(yè)的核心能力存在較大的隱憂能力目標(biāo)1最佳實(shí)踐能力目標(biāo)2目標(biāo)規(guī)劃（09—10年）能力目標(biāo)2最佳實(shí)踐能力目標(biāo)1目標(biāo)規(guī)劃（09—10年）煤主業(yè)的戰(zhàn)略明晰（匯總表）煤主業(yè)發(fā)展思路煤主業(yè)發(fā)展目標(biāo)產(chǎn)能目標(biāo)核心能力1目標(biāo)核心能力2目標(biāo)核心能力3目標(biāo)先到這里，就到這里吧！流程體系建設(shè)關(guān)鍵流程梳理優(yōu)化皖煤集團(tuán)-集團(tuán)管控與流程優(yōu)化項(xiàng)目組織調(diào)整管控模式設(shè)計(jì)戰(zhàn)略明晰明晰戰(zhàn)略、確定方向權(quán)限表調(diào)整建議組織及管控模式設(shè)計(jì)方法經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算與績(jī)效考評(píng)診斷及調(diào)整意見(jiàn)流程梳理及優(yōu)化方法商業(yè)城管理模式、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)診斷報(bào)告及改進(jìn)建議美創(chuàng)管理模式、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)診斷報(bào)告及改進(jìn)建議戰(zhàn)略明晰啟動(dòng)？戰(zhàn)略明晰主要分析思路1（大連城建集團(tuán)）市場(chǎng)資料搜集市場(chǎng)資料分析機(jī)遇與挑戰(zhàn)行業(yè)關(guān)鍵成功因素分析最佳實(shí)踐引用企業(yè)現(xiàn)狀了解優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)策略問(wèn)卷機(jī)遇與挑戰(zhàn)問(wèn)卷行動(dòng)計(jì)劃問(wèn)卷關(guān)鍵成功因素問(wèn)卷優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)問(wèn)卷SWOT分析企業(yè)方的SWOT總結(jié)研討SWOT達(dá)成共識(shí)研討競(jìng)爭(zhēng)策略達(dá)成共識(shí)研討措施及計(jì)劃達(dá)成共識(shí)總結(jié)提煉匯報(bào)會(huì)企業(yè)相關(guān)人員頭腦中的戰(zhàn)略的明晰咨詢(xún)公司的分析驗(yàn)證達(dá)成共識(shí)？政策壓力集團(tuán)管控模式分析管理診斷集團(tuán)適用的管控模式分析集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略梳理競(jìng)爭(zhēng)壓力構(gòu)建具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)發(fā)展線集團(tuán)各產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略定位集團(tuán)未來(lái)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展策略構(gòu)建高效率的管理控制線集團(tuán)總部管理定位針對(duì)集團(tuán)核心管理職能履行狀況與目標(biāo)管控模式要求匹配度的系統(tǒng)診斷標(biāo)桿啟示集團(tuán)優(yōu)劣勢(shì)戰(zhàn)略明晰主要分析思路3（黃金集團(tuán)）戰(zhàn)略管理最佳實(shí)踐戰(zhàn)略形成企業(yè)目標(biāo)愿景、使命和價(jià)值觀評(píng)估和控制特定戰(zhàn)略執(zhí)行實(shí)施計(jì)劃內(nèi)部狀況分析最佳借鑒成文執(zhí)行評(píng)估戰(zhàn)略改進(jìn)主要成功因素外部環(huán)境分析市場(chǎng)/行業(yè)分析診斷分析（1）煤炭主業(yè)發(fā)展思路按照資源勘探、開(kāi)發(fā)、建設(shè)協(xié)調(diào)發(fā)展的原則，加快新資源的占有，確保礦井和礦區(qū)的有序接替。資源勘探開(kāi)發(fā)遵循“先易后難、先淺后深”；進(jìn)一步加快新井和新礦區(qū)的建設(shè)步伐，成熟一個(gè)、開(kāi)發(fā)一個(gè)；堅(jiān)持新井建設(shè)和生產(chǎn)礦井技術(shù)改造相結(jié)合，對(duì)現(xiàn)有生產(chǎn)礦井中具有潛能的礦井進(jìn)行擴(kuò)大生產(chǎn)能力的改造，加快大型和特大型新井的勘探和建設(shè)步伐；對(duì)資源瀕臨枯竭的礦井，加大開(kāi)采強(qiáng)度，使其盡快報(bào)廢。（2）煤炭主業(yè)發(fā)展目標(biāo)“十一五”煤炭主業(yè)發(fā)展的總體目標(biāo)是：產(chǎn)量翻一番，效率上臺(tái)階，安全零點(diǎn)二，基建創(chuàng)水平，普及機(jī)械化，發(fā)展數(shù)字化。2010年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能突破2000萬(wàn)噸目標(biāo)。具體目標(biāo)如下：——煤炭生產(chǎn)。實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)量翻一番”即原煤年產(chǎn)量在目前1000萬(wàn)噸的基礎(chǔ)上，到2010年實(shí)現(xiàn)翻番，產(chǎn)能突破2000萬(wàn)噸?！笆晃濉逼陂g報(bào)廢礦井2對(duì)，建設(shè)投產(chǎn)礦井5對(duì)，爭(zhēng)取每年開(kāi)工一對(duì)新井，先后開(kāi)工并建成錢(qián)郢孜（180萬(wàn)噸/年）、鄒莊（180萬(wàn)噸/年）、朱集（400萬(wàn)噸/年）等礦井，生產(chǎn)礦井總數(shù)由目前的8對(duì)增到加到12對(duì)。“十一五”煤炭產(chǎn)能規(guī)劃見(jiàn)下表：——洗選加工。根據(jù)市場(chǎng)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)定位分析、已建礦井和規(guī)劃礦井的煤質(zhì)特征及可選性等情況，確定洗選產(chǎn)品結(jié)構(gòu)質(zhì)量發(fā)展的具體目標(biāo)：到2010年洗選能力達(dá)到1430萬(wàn)噸/年?！踩a(chǎn)。安全零點(diǎn)二——杜絕重大人身傷亡事故，確保原煤生產(chǎn)百萬(wàn)噸死亡率控制在0.2以下，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)0，作業(yè)環(huán)境得到根本改善，職工安全健康狀況得到全面提高?！禾抠Y源回收率。以加強(qiáng)礦區(qū)的資源管理為重點(diǎn)，嚴(yán)把設(shè)計(jì)關(guān)，加強(qiáng)回采過(guò)程管理，最大限度地提高資源回收率，實(shí)現(xiàn)劉一、恒源公司3煤的回采和百善礦遺煤的復(fù)采。力爭(zhēng)到“十一五”末主力礦井的采區(qū)回采率達(dá)85%－90%，孟莊、前嶺礦達(dá)60%－65%?！删驒C(jī)械化程度。普及機(jī)械化，采煤機(jī)械化程度在2005年的基礎(chǔ)上每年提高4個(gè)百分點(diǎn)，到2010年達(dá)到90%以上；掘進(jìn)裝載機(jī)械化力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)100%，綜掘機(jī)械化程度在2005年的基礎(chǔ)上每年提高3個(gè)百分點(diǎn)，到2010年達(dá)到25%以上，實(shí)現(xiàn)行業(yè)級(jí)高產(chǎn)高效機(jī)械化礦業(yè)集團(tuán)。煤主業(yè)規(guī)劃2、煤炭主業(yè)發(fā)展重點(diǎn)（1）合理布局煤炭勘探根據(jù)目標(biāo)工作區(qū)地質(zhì)勘查條件，結(jié)合礦區(qū)的礦井建設(shè)計(jì)劃，“十一五”期間地質(zhì)勘探開(kāi)發(fā)工作順序安排依次為：錢(qián)郢孜、鄒莊、朱集、劉橋深部、任樓深部、祁東深部。（2）穩(wěn)步推進(jìn)煤炭項(xiàng)目建設(shè)——新井開(kāi)發(fā)。除在建的臥龍湖煤礦、五溝煤礦外，“十一五”規(guī)劃新井建設(shè)為“三開(kāi)工、五投產(chǎn)”?！叭_(kāi)工”即錢(qián)郢孜煤礦（設(shè)計(jì)能力180萬(wàn)噸/年）2006年12月開(kāi)工、鄒莊（設(shè)計(jì)能力180萬(wàn)噸/年）2007年7月開(kāi)工、朱集礦（設(shè)計(jì)能力400萬(wàn)噸/年）2008年5月開(kāi)工；“五投產(chǎn)”即臥龍湖煤礦2007年上半年投產(chǎn)、五溝煤礦2007年年底投產(chǎn)、錢(qián)郢孜礦2009年上半年投產(chǎn)、鄒莊2009年年底投產(chǎn)、朱集礦2010年下半年投產(chǎn)。“十一五”期間煤礦建設(shè)總規(guī)模為1030萬(wàn)噸/年，其中“十五”結(jié)轉(zhuǎn)規(guī)模150萬(wàn)噸/年，“十一五”新開(kāi)規(guī)模880萬(wàn)噸/年?！a(chǎn)礦井改擴(kuò)建。集團(tuán)公司2005年對(duì)任樓、祁東兩對(duì)生產(chǎn)礦井實(shí)施改擴(kuò)建工程，改擴(kuò)建生產(chǎn)能力均為300萬(wàn)噸/年，目前任樓、祁東兩礦的改擴(kuò)建正在緊張進(jìn)行，預(yù)計(jì)改擴(kuò)建工程分別于2006年全部結(jié)束，屆時(shí)兩對(duì)礦井的生產(chǎn)能力將達(dá)到300萬(wàn)噸/年水平?！禾肯催x加工建設(shè)。在“十一五”期間，洗選加工業(yè)規(guī)劃對(duì)任樓、祁東、恒源三個(gè)現(xiàn)有的選煤廠進(jìn)行技術(shù)改造，改造后洗選能力由原來(lái)的390萬(wàn)噸/年擴(kuò)展為550萬(wàn)噸/年；規(guī)劃再建臥龍湖、五溝、錢(qián)郢孜、朱集4個(gè)選煤廠，洗選能力880萬(wàn)噸/年。到2010年洗選能力達(dá)到1430萬(wàn)噸/年?！鶕?jù)前面現(xiàn)有選煤廠存在問(wèn)題分析以及礦井未來(lái)發(fā)展的需要，將分別對(duì)任樓選煤廠進(jìn)行煤泥處理系統(tǒng)擴(kuò)容，補(bǔ)建產(chǎn)品倉(cāng)，增加動(dòng)篩排矸系統(tǒng)；提高祁東選煤廠原煤分級(jí)粒度及入洗上限，改造主洗設(shè)備工藝；增加恒源公司選煤廠塊煤生產(chǎn)及儲(chǔ)裝運(yùn)系統(tǒng)，擴(kuò)大原煤入洗能力?，F(xiàn)有選煤廠改造情況表——根據(jù)礦區(qū)生產(chǎn)實(shí)際，結(jié)合礦井煤質(zhì)特征、市場(chǎng)分析、選煤技術(shù)及設(shè)備狀況、經(jīng)濟(jì)效益等因素規(guī)劃建設(shè)2座特大型礦井選煤廠，2座中型選煤廠。新建選煤廠改造情況表煤主業(yè)規(guī)劃煤炭主業(yè)發(fā)展思路按照資源勘探、開(kāi)發(fā)、建設(shè)協(xié)調(diào)發(fā)展的原則，加快新資源的占有，確保礦井和礦區(qū)的有序接替。資源勘探開(kāi)發(fā)遵循“先易后難、先淺后深”；進(jìn)一步加快新井和新礦區(qū)的建設(shè)步伐，成熟一個(gè)、開(kāi)發(fā)一個(gè)；堅(jiān)持新井建設(shè)和生產(chǎn)礦井技術(shù)改造相結(jié)合，對(duì)現(xiàn)有生產(chǎn)礦井中具有潛能的礦井進(jìn)行擴(kuò)大生產(chǎn)能力的改造，加快大型和特大型新井的勘探和建設(shè)步伐；對(duì)資源瀕臨枯竭的礦井，加大開(kāi)采強(qiáng)度，使其盡快報(bào)廢。煤炭主業(yè)發(fā)展思路要點(diǎn)理解加快新資源占有加快大型和特大型新井的勘探和建設(shè)步伐加快對(duì)資源瀕臨枯竭的礦井開(kāi)采速度1、煤化工產(chǎn)業(yè)發(fā)展思路和目標(biāo)（1）煤化工產(chǎn)業(yè)發(fā)展思路以清潔工藝生產(chǎn)綜合治理和總氨老系統(tǒng)提升改造工程做大硝酸；以新建尿素成套流程和實(shí)施“1830”系統(tǒng)做大尿素；以新區(qū)甲醇烯烴項(xiàng)目一期甲醇二甲醚工程做大碳一化工；以水合肼、苯胺、γ-丁內(nèi)酯、己二酸、碳酸二甲酯、甲酸及甲酸甲酯等項(xiàng)目做大精細(xì)化工；以保爐為重點(diǎn)實(shí)現(xiàn)焦化資產(chǎn)價(jià)值的充分利用，形成“五氣一焦”的生產(chǎn)主線，切實(shí)提升產(chǎn)業(yè)層次。做大煤化工產(chǎn)業(yè)鏈上的化肥、硝酸、碳一、精細(xì)化工四大產(chǎn)品。搶抓機(jī)遇，固本強(qiáng)基。以掌握核心技術(shù)和擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，以改革創(chuàng)新促進(jìn)管理進(jìn)步，以新型煤化工園區(qū)、老區(qū)和精細(xì)化工同步推進(jìn)形成三足鼎立發(fā)展格局，為下一步建成國(guó)家級(jí)煤化工基地奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，打造一個(gè)蓬勃向上的新淮化。（2）煤化工產(chǎn)業(yè)發(fā)展目標(biāo)——在優(yōu)化結(jié)構(gòu)、擴(kuò)張規(guī)模、深化管理、降低消耗、提高效益的基礎(chǔ)上，煤氣化能力達(dá)到270萬(wàn)噸煤/年，合成氨能力達(dá)到90萬(wàn)噸/年，主要產(chǎn)品尿素超過(guò)百萬(wàn)噸，濃硝酸75萬(wàn)噸，濃硝酸產(chǎn)銷(xiāo)量居世界第一位.——主要產(chǎn)品總量、年銷(xiāo)售收入、年利稅比“十五”末翻兩番，分別達(dá)到280萬(wàn)噸、74億元、10億元，萬(wàn)元產(chǎn)值綜合能耗降低20%以上，職工年人均收入達(dá)到4萬(wàn)元，初步建成國(guó)家級(jí)煤化工基地，構(gòu)建資源節(jié)約、環(huán)境友好、社會(huì)和諧的現(xiàn)代化新淮化。煤化工規(guī)劃（1）煤化工產(chǎn)業(yè)發(fā)展思路以清潔工藝生產(chǎn)綜合治理和總氨老系統(tǒng)提升改造工程做大硝酸；以新建尿素成套流程和實(shí)施“1830”系統(tǒng)做大尿素；以新區(qū)甲醇烯烴項(xiàng)目一期甲醇二甲醚工程做大碳一化工；以水合肼、苯胺、γ-丁內(nèi)酯、己二酸、碳酸二甲酯、甲酸及甲酸甲酯等項(xiàng)目做大精細(xì)化工；以保爐為重點(diǎn)實(shí)現(xiàn)焦化資產(chǎn)價(jià)值的充分利用，形成“五氣一焦”的生產(chǎn)主線，切實(shí)提升產(chǎn)業(yè)層次。做大煤化工產(chǎn)業(yè)鏈上的化肥、硝酸、碳一、精細(xì)化工四大產(chǎn)品。搶抓機(jī)遇，固本強(qiáng)基。以掌握核心技術(shù)和擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，以改革創(chuàng)新促進(jìn)管理進(jìn)步，以新型煤化工園區(qū)、老區(qū)和精細(xì)化工同步推進(jìn)形成三足鼎立發(fā)展格局，為下一步建成國(guó)家級(jí)煤化工基地奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，打造一個(gè)蓬勃向上的新淮化。煤化工業(yè)務(wù)發(fā)展思路要點(diǎn)理解掌握核心技術(shù)和擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)---提高核心競(jìng)爭(zhēng)力做大煤化工產(chǎn)業(yè)鏈上的化肥、硝酸、碳一、精細(xì)化工四大產(chǎn)品首先形成新型煤化工園區(qū)、老區(qū)和精細(xì)化工同步推進(jìn)的三足鼎立發(fā)展格局，進(jìn)而建成國(guó)家級(jí)煤化工基地序號(hào)項(xiàng)目名稱(chēng)設(shè)計(jì)能力(萬(wàn)噸/年)建設(shè)內(nèi)容開(kāi)竣工時(shí)間投資（億元）1清潔工藝生產(chǎn)綜合治理工程新增合成氨30萬(wàn)噸/年擬用大型空分、粉煤加壓氣化、低壓氨合成等技術(shù)建設(shè)年產(chǎn)30萬(wàn)噸合成氨裝置2005-200815250萬(wàn)噸濃硝酸技改工程50萬(wàn)噸/年分批購(gòu)置國(guó)外雙加壓法的稀硝酸二手設(shè)備、同步配套建設(shè)間接法濃硝酸生產(chǎn)裝置的方式，陸續(xù)建設(shè)10萬(wàn)噸、10萬(wàn)噸、30萬(wàn)噸濃硝酸裝置2006-200863170萬(wàn)噸/年煤制甲醇及轉(zhuǎn)化烯烴項(xiàng)目一期工程甲醇170萬(wàn)噸/年、聚丙烯52萬(wàn)噸/年采用GSP粉煤加壓氣化、低溫甲醇洗凈化、魯奇甲醇合成、魯奇MTP甲醇轉(zhuǎn)化烯烴等2006-2010334精細(xì)化工目10萬(wàn)噸/年5000噸γ-丁內(nèi)酯、4萬(wàn)噸碳酸二甲酯、2萬(wàn)噸甲酸及甲酸甲酯、1萬(wàn)噸水合肼、7萬(wàn)噸己二酸2007-20105530萬(wàn)噸合成氨、52萬(wàn)噸尿素項(xiàng)目82萬(wàn)噸/年新建30萬(wàn)噸合成氨、52萬(wàn)噸尿素裝置2008-2010206年產(chǎn)13萬(wàn)噸苯胺項(xiàng)目13萬(wàn)噸/年建設(shè)13萬(wàn)噸苯胺裝置2008-201057合成氨老系統(tǒng)改造年產(chǎn)23萬(wàn)噸合成氨用大型空分、GSP粉煤加壓氣化、耐硫變換、低溫甲醇洗液氮洗凈化、蒸汽透平壓縮機(jī)壓縮、低壓氨合成等2008-201010煤化工規(guī)劃1、非金屬材料發(fā)展思路和發(fā)展目標(biāo) 發(fā)展思路：通過(guò)原礦石的深加工，做大做強(qiáng)雪納高嶺土、恒泰石膏。開(kāi)發(fā)出市場(chǎng)認(rèn)可的高附加值產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的科技含量和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。發(fā)展目標(biāo)：——充分發(fā)揮集團(tuán)公司采掘業(yè)方面的優(yōu)勢(shì)，以開(kāi)采石膏礦、高嶺土礦為基礎(chǔ)，兼顧其他非金屬礦藏，重點(diǎn)在深加工上做文章，到2010年建成安徽省最大的非金屬材料生產(chǎn)加工企業(yè)?！?zhēng)在“十一五”末生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到60萬(wàn)噸/年，銷(xiāo)售收入達(dá)到3億元。2、非金屬材料開(kāi)發(fā)重點(diǎn)——實(shí)施石膏開(kāi)采和深加工。集團(tuán)公司已擁有含山硬石膏（儲(chǔ)量達(dá)275000余萬(wàn)噸）的采礦權(quán)，已投產(chǎn)年產(chǎn)30萬(wàn)噸原礦石生產(chǎn)礦井（最大提升能力可達(dá)50萬(wàn)噸/年），建成10萬(wàn)噸粉刷石膏生產(chǎn)線（恒泰公司）。石膏深加工規(guī)劃投資4000萬(wàn)元，“十一五”末建成30萬(wàn)噸/年原礦石礦井，5萬(wàn)噸/年粉刷石膏生產(chǎn)線，5萬(wàn)噸/年超細(xì)化工填料，1萬(wàn)噸/年自流平石膏生產(chǎn)線，2萬(wàn)噸/年土壤改良劑生產(chǎn)線。非金屬1、非金屬材料發(fā)展思路和發(fā)展目標(biāo) 發(fā)展思路：通過(guò)原礦石的深加工，做大做強(qiáng)雪納高嶺土、恒泰石膏。開(kāi)發(fā)出市場(chǎng)認(rèn)可的高附加值產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的科技含量和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。非金屬材料業(yè)務(wù)發(fā)展思路要點(diǎn)理解做大做強(qiáng)雪納高嶺土、恒泰石膏提高產(chǎn)品的科技含量，開(kāi)發(fā)出市場(chǎng)認(rèn)可的高附加值產(chǎn)品基本情況皖北煤電集團(tuán)是安徽省屬特大型煤炭企業(yè)，總部位于宿州市，1984年5月組建，前身是皖北礦務(wù)局，1998年9月改制為皖北煤電集團(tuán)有限責(zé)任公司。目前，集團(tuán)擁有16家子公司和7家分公司，其中，恒源煤電公司于2004年8月17日掛牌上市，成為安徽省首家煤炭題材的上市公司。涉及化工、建材、電力、房地產(chǎn)等多個(gè)領(lǐng)域。2004年集團(tuán)公司原煤產(chǎn)量實(shí)現(xiàn)1000萬(wàn)噸的歷史性突破，跨入了全國(guó)特大型煤炭企業(yè)的行列，到2010年生產(chǎn)規(guī)模將達(dá)到2000萬(wàn)噸/年。

皖北煤電集團(tuán)以煤炭為主導(dǎo)產(chǎn)品，煤種齊全，有貧瘦煤、肥氣煤、1/3焦煤、無(wú)煙煤等。有配套的四個(gè)大型洗煤廠，煤炭產(chǎn)品多樣，有混煤、洗煤、洗塊、末精煤等。產(chǎn)品近銷(xiāo)華東地區(qū)，遠(yuǎn)銷(xiāo)日本、韓國(guó)、菲律賓等東南亞國(guó)家。集團(tuán)及下屬五個(gè)分公司通過(guò)ISO9001質(zhì)量管理體系認(rèn)證，其中一家分公司還通過(guò)了ISO14001環(huán)境管理體系認(rèn)證。

皖北煤電集團(tuán)按照“整合上下游資源，做大主業(yè)；延伸煤炭產(chǎn)業(yè)鏈，做強(qiáng)企業(yè)”的發(fā)展思路，運(yùn)用“產(chǎn)能擴(kuò)張，品牌擴(kuò)張，資本擴(kuò)張，延伸煤炭產(chǎn)業(yè)鏈和延伸非煤礦山開(kāi)采暨深加工”等發(fā)展舉措，構(gòu)建“做大、做強(qiáng)、走遠(yuǎn)，追求卓越，基業(yè)長(zhǎng)青”的共同遠(yuǎn)景，通過(guò)“推進(jìn)戰(zhàn)略管理，實(shí)施精細(xì)化管理，建塑企業(yè)文化，強(qiáng)化全員培訓(xùn)”的方式，培育企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。最終發(fā)展成為以采掘業(yè)為基礎(chǔ)，以煤電化、煤炭物流、非金屬材料開(kāi)發(fā)、金融資本運(yùn)作為支撐的特大型企業(yè)集團(tuán)。康總結(jié)基本情況目前，集團(tuán)公司擁有1戶(hù)上市公司（恒源煤電股份有限公司，安徽省第一支煤炭類(lèi)股票）、14戶(hù)子公司，煤業(yè)擁有11對(duì)礦井，其中生產(chǎn)礦井9對(duì)，在建礦井2對(duì)，年生產(chǎn)能力1300萬(wàn)噸以上；非煤產(chǎn)業(yè)擁有1個(gè)煤化工企業(yè)（淮化集團(tuán)）、4座電廠（3座煤泥煤矸石電廠、1座瓦斯電廠，總裝機(jī)容量75.6MW）、1個(gè)石膏礦和1個(gè)高嶺土深加工企業(yè)等。現(xiàn)有在崗員工37771人，其中淮化集團(tuán)6700人，煤業(yè)及其他人員31071人；年銷(xiāo)售收入80億元，年利稅10億元。截至2007年底，集團(tuán)資產(chǎn)總額161億元，所有者權(quán)益63.39億元，資產(chǎn)負(fù)債率為60.78％。企業(yè)連續(xù)多年成為中國(guó)煤炭工業(yè)50強(qiáng)，2005年跨入中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)行列，位列487位?？悼偨Y(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)濟(jì)總量快速躍升。到2008年，銷(xiāo)售收入突破100億元；到2010年，達(dá)到170億元以上，比2005年凈增100億元以上。其中煤炭開(kāi)采及加工75億元、煤炭物流20億元、煤化工60億元、非金屬材料5.8億元、循環(huán)經(jīng)濟(jì)8億元、其他3.3億元。企業(yè)在全行業(yè)、全省的位次明顯上升，實(shí)現(xiàn)“再進(jìn)中國(guó)500強(qiáng)、再造一個(gè)新皖北”的階段性目標(biāo)。各業(yè)務(wù)占比分別為44%、12%、35%、3%、5%、2%2005年4月，出資4.36億元，收購(gòu)了淮化集團(tuán)?，F(xiàn)正積極實(shí)施淮化集團(tuán)老系統(tǒng)改造，重點(diǎn)推進(jìn)170萬(wàn)噸甲醇及轉(zhuǎn)化烯烴項(xiàng)目，努力打造國(guó)家級(jí)的煤化工生產(chǎn)基地。一方面，立足省內(nèi)，面向省外，加強(qiáng)資源儲(chǔ)備，先后在省內(nèi)外獲得了多塊資源，尤其是在內(nèi)蒙古獲得煤炭資源23億噸其中新組建的西北能化公司計(jì)劃今年內(nèi)開(kāi)工建設(shè)煤、煤化工一體化項(xiàng)目。積極推進(jìn)資本市場(chǎng)直接融資，控股子公司恒源煤電股份公司股票于2004年8月17日在上海證交所成功上市，成為安徽煤炭第一股，2007年10月成功發(fā)行4億元可轉(zhuǎn)債。積極推進(jìn)債券融資，2006年7月，集團(tuán)公司成功發(fā)行10億元企業(yè)債券。現(xiàn)正在全力推進(jìn)煤業(yè)整體上市，計(jì)劃2008年三季度完成，再融資約25億元康總結(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃在加快推進(jìn)發(fā)展戰(zhàn)略的同時(shí)，我們著眼于打破煤礦傳統(tǒng)的粗放式管理模式，引入精益管理思想，”以?xún)?nèi)部市場(chǎng)化、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、區(qū)隊(duì)建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化”為主要內(nèi)容，以持續(xù)改進(jìn)行動(dòng)為平臺(tái)，以企業(yè)文化引領(lǐng)、人力資源管理為支撐，積極探索構(gòu)建精細(xì)化管理、企業(yè)文化建塑、員工培訓(xùn)“三位一體”的煤礦企業(yè)管理新模式，練內(nèi)功，強(qiáng)素質(zhì)，提高企業(yè)管理水平和效率效益，培植企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，以保證戰(zhàn)略順利實(shí)施，實(shí)現(xiàn)企業(yè)均衡、協(xié)調(diào)發(fā)展。康總結(jié)十五成就集團(tuán)公司形成了煤炭產(chǎn)業(yè)和非煤產(chǎn)業(yè)共同發(fā)展的格局。煤炭產(chǎn)業(yè)擁有11對(duì)礦井，其中生產(chǎn)礦井8對(duì)，在建礦井3對(duì)，年生產(chǎn)能力1000萬(wàn)噸以上。非煤產(chǎn)業(yè)擁有1個(gè)煤化工企業(yè)（淮化集團(tuán)），4座電廠（3座煤泥煤矸石電廠、1座瓦斯電廠），1個(gè)石膏礦和1個(gè)高嶺土深加工企業(yè)等先后完成了多對(duì)礦井勘探工作，投產(chǎn)了祁東礦，開(kāi)工了臥龍湖礦和五溝礦。近兩年，集團(tuán)公司從保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，立足省內(nèi)，面向省外，大力加強(qiáng)資源儲(chǔ)備，先后獲得了錢(qián)郢孜煤礦、朱集煤礦、內(nèi)蒙古勝利東一號(hào)井工礦等多塊資源，有效緩解了后備資源不足的狀況。目前集團(tuán)公司擁有煤炭后備資源47億噸，比“九五”末增加了39億噸?？悼偨Y(jié)2007年工作報(bào)告這既是科學(xué)發(fā)展的必然要求，也是我們企業(yè)的必然選擇。從皖北的現(xiàn)狀來(lái)看，目前仍然存在兩大制約因素，一是企業(yè)規(guī)模相對(duì)較小，實(shí)力不強(qiáng)；二是煤炭后備資源相對(duì)缺乏，發(fā)展后勁不足。這就決定了我們?cè)诎l(fā)展煤業(yè)的同時(shí)，必須要在產(chǎn)業(yè)鏈延伸上下功夫，由單純生產(chǎn)銷(xiāo)售原煤向深度加工轉(zhuǎn)變，走煤、煤化工一體化發(fā)展的路子，切實(shí)提高產(chǎn)品附加值，提高資源利用率，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的最大化。轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式，就是要在資本運(yùn)作上做文章。資本運(yùn)作是企業(yè)做大做強(qiáng)的重要途徑，尤其對(duì)于我們這樣一個(gè)基礎(chǔ)較弱、起點(diǎn)較低的企業(yè)來(lái)說(shuō)，要奮力趕超，跨越發(fā)展，單純依靠企業(yè)經(jīng)營(yíng)積累是不可能的，必須依托資本運(yùn)作這一平臺(tái)，為跨越發(fā)展提供強(qiáng)大的動(dòng)力和可靠的保障。我們要以發(fā)展資本市場(chǎng)為重點(diǎn)，推進(jìn)煤業(yè)整體上市和淮化集團(tuán)上市，并持續(xù)實(shí)施再融資，推動(dòng)兩大產(chǎn)業(yè)發(fā)展壯大；要積極拓寬資本運(yùn)作的渠道，通過(guò)股權(quán)合作、項(xiàng)目融資等途徑，推動(dòng)戰(zhàn)略合作；要不斷加強(qiáng)與金融機(jī)構(gòu)的合作，構(gòu)建更大的融資平臺(tái)，從而成就我們的發(fā)展事業(yè)。轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式，歸根結(jié)底，就是要堅(jiān)定不移地加快戰(zhàn)略實(shí)施。我們要繼續(xù)按照“整合上下游資源，做大主業(yè)；延伸煤炭產(chǎn)業(yè)鏈，做強(qiáng)企業(yè)”的發(fā)展思路，按照“三擴(kuò)張、兩延伸”的發(fā)展路徑，構(gòu)建以采掘業(yè)為基礎(chǔ)，以“煤電化、煤炭物流、非金屬材料開(kāi)發(fā)、金融資本運(yùn)作”為支撐的戰(zhàn)略框架，努力實(shí)現(xiàn)“建成華東地區(qū)極具競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)能源企業(yè)，躋進(jìn)煤炭行業(yè)前10強(qiáng)”的戰(zhàn)略目標(biāo)。要立足當(dāng)前，加快推進(jìn)“十一五”發(fā)展規(guī)劃，拓展“雙翼”，力爭(zhēng)到2010年左右，煤業(yè)產(chǎn)能突破2000萬(wàn)噸、交易量突破3000萬(wàn)噸；煤化工產(chǎn)業(yè)建成大甲醇一期工程，形成年產(chǎn)60萬(wàn)噸甲醇、20萬(wàn)噸二甲醚、75萬(wàn)噸濃硝酸、100萬(wàn)噸尿素的大型煤化工基地；集團(tuán)年銷(xiāo)售收入總量達(dá)到150億元以上。康總結(jié)2008年工作的主要目標(biāo)是:安全生產(chǎn)----煤業(yè)杜絕一次二人及其以上死亡事故和一級(jí)非人身傷亡事故，百萬(wàn)噸死亡率確保控制在0.3以下，力爭(zhēng)0.2以下；非煤企業(yè)及地面其他單位杜絕死亡事故。煤炭交易量----確保1600萬(wàn)噸（包括煤炭生產(chǎn)和煤炭物流）。銷(xiāo)售收入----確保88億元，力爭(zhēng)突破90億元。管理提升――噸煤可控成本同比下降3－5元；全年分流人員1000人；年底整合形成具有皖北特色、與集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的管理模式。基本建設(shè)----實(shí)現(xiàn)四項(xiàng)投產(chǎn)、三項(xiàng)開(kāi)工，即臥龍湖煤礦、五溝煤礦、淮化老系統(tǒng)改造工程、淮化合成油催化劑項(xiàng)目投產(chǎn)；朱集煤礦、淮化新區(qū)大甲醇項(xiàng)目一期工程、內(nèi)蒙古西北能化公司項(xiàng)目開(kāi)工。員工收入----人均年收入確保達(dá)到3.6萬(wàn)元，一線員工確保達(dá)到3.8萬(wàn)元?？悼偨Y(jié)大力發(fā)展煤炭物流。皖煤運(yùn)銷(xiāo)公司要繼續(xù)整合供應(yīng)商和客戶(hù)資源，充分發(fā)揮自備列車(chē)和自備海輪的能力，力爭(zhēng)全年交易量達(dá)到500萬(wàn)噸；長(zhǎng)江能源公司要全力以赴拓寬上江煤的采購(gòu)渠道，力爭(zhēng)全年交易量達(dá)到150萬(wàn)噸。銷(xiāo)售公司、皖煤運(yùn)銷(xiāo)公司、長(zhǎng)江能源公司要注重協(xié)作配合，發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)，力爭(zhēng)取得更多的市場(chǎng)份額。大力實(shí)施資本運(yùn)作，為集團(tuán)公司跨越式發(fā)展提供保障。一要加快煤業(yè)整體上市步伐。恒源公司、集團(tuán)公司投融資部要進(jìn)一步加強(qiáng)與各有關(guān)方面的聯(lián)系，爭(zhēng)取支持，力爭(zhēng)2008年實(shí)現(xiàn)煤業(yè)整體上市。二要積極推進(jìn)淮化上市。堅(jiān)持依法規(guī)范運(yùn)作，建立健全內(nèi)控制度，為爭(zhēng)取早日上市做好準(zhǔn)備。三要積極運(yùn)用各種有效金融手段，進(jìn)一步拓寬融資平臺(tái)。四要積極推進(jìn)項(xiàng)目融資工作。特別是大甲醇項(xiàng)目，要積極引入戰(zhàn)略合作伙伴，實(shí)現(xiàn)投資主體多元化。堅(jiān)持深化“三減”工作，進(jìn)一步提高企業(yè)效率效益。“三減”是精細(xì)化管理推進(jìn)的必然結(jié)果，是檢驗(yàn)精細(xì)化管理成效的重要標(biāo)尺，也是增加員工收入的重要途徑。根據(jù)形勢(shì)任務(wù)的發(fā)展變化，明年“三減”工作重心將由“一線減隊(duì)伍、二線減系統(tǒng)、三線減機(jī)構(gòu)”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤皽p組織機(jī)構(gòu)、減二線和地面富余人員、減管理人員”，集團(tuán)公司機(jī)關(guān)及其他單位也要精減。為推進(jìn)“三減”工作，集團(tuán)公司繼續(xù)實(shí)行噸煤結(jié)構(gòu)工資制，減人不減資、增人不增資；對(duì)新礦將比照同類(lèi)生產(chǎn)礦井，充分考慮效率因素，確定噸煤工資，從而打破人多人少一個(gè)樣、效率高低一個(gè)樣的“大鍋飯”現(xiàn)象。各單位要深化認(rèn)識(shí)，增強(qiáng)工作的主動(dòng)性、自覺(jué)性，克服畏難情緒，動(dòng)真格，下真功夫，確?！叭郎p”任務(wù)完成；要注重方法，“三減”一定要在流程優(yōu)化的基礎(chǔ)上，運(yùn)用“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”等好方法，堅(jiān)決防止簡(jiǎn)單化，確保取得實(shí)效；要抓住關(guān)鍵，“三減”中最關(guān)鍵的是管理干部，一定要建立“能上能下”的機(jī)制，推動(dòng)“三減”工作順利開(kāi)展；要長(zhǎng)期堅(jiān)持，堅(jiān)持長(zhǎng)期，通過(guò)持續(xù)精減機(jī)構(gòu)、人員，不斷提升管理水平，提高效率效益，從而增加員工收入，給員工帶來(lái)實(shí)惠。康總結(jié)解放思想不能紙上談兵，實(shí)踐是檢驗(yàn)思想解放成效的唯一標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)前集團(tuán)公司的發(fā)展任務(wù)繁重而艱巨，百萬(wàn)噸死亡率要控制在0.3以下，銷(xiāo)售收入要突破100億元，噸煤可控成本要同比下降3-5元，基本建設(shè)要實(shí)現(xiàn)“四項(xiàng)投產(chǎn)、三項(xiàng)開(kāi)工”，員工人均年收入要突破4萬(wàn)元，煤礦管理新模式、干部能上能下和“三減”工作的任務(wù)要在年內(nèi)完成，煤業(yè)整體上市在年內(nèi)要實(shí)現(xiàn)，等等。這些任務(wù)的完成，都有相當(dāng)大的難度。康總結(jié)切實(shí)加強(qiáng)干部、人才隊(duì)伍建設(shè)，為加速戰(zhàn)略實(shí)施提供堅(jiān)實(shí)的人才智力支持（葛總講話）一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，戰(zhàn)略是制高點(diǎn)，干部、人才是關(guān)鍵點(diǎn)，是加速戰(zhàn)略推進(jìn)最重要的依托。因此，我們要繼續(xù)加強(qiáng)干部隊(duì)伍建設(shè)，實(shí)施人才強(qiáng)企戰(zhàn)略，努力做到以才興業(yè)、以業(yè)聚才，以才引才、以業(yè)育才，為企業(yè)發(fā)展提供強(qiáng)有力的人才智力支持。一要以建立煤礦管理新模式為契機(jī)，切實(shí)推進(jìn)干部人事制度改革。煤礦管理新模式是精細(xì)化管理深入推進(jìn)的必然產(chǎn)物，而干部人事制度改革又是煤礦管理新模式實(shí)施的必然要求。集團(tuán)公司今年初就對(duì)建立干部能上能下機(jī)制作出了全面部署，上周又根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行了具體安排。希望各礦積極行動(dòng)，不要等待觀望，確保在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)高質(zhì)量地完成目標(biāo)任務(wù)。下一步，集團(tuán)公司將進(jìn)一步推進(jìn)干部人事制度向縱深發(fā)展，逐步實(shí)現(xiàn)干部選用的公開(kāi)、公平、公正，使競(jìng)聘上崗成為干部選拔的主要形式，從而建立一個(gè)讓優(yōu)秀人才能夠脫穎而出的選人用人機(jī)制，激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力。二要以保障戰(zhàn)略快速實(shí)施為目標(biāo)，積極引進(jìn)、培養(yǎng)各類(lèi)人才。發(fā)展戰(zhàn)略的加速實(shí)施，需要大量的人才，同時(shí)，也為人才的成長(zhǎng)提供了更大的舞臺(tái)，為人力資源的配置拓寬了更廣闊的空間。我們要把引才引智放在重要位置來(lái)抓。根據(jù)戰(zhàn)略推進(jìn)和各大主營(yíng)業(yè)務(wù)板塊發(fā)展的需要，多形式、多角度引進(jìn)人才，既可面向高校引進(jìn)人才，又可面向社會(huì)招聘人才；既要注重引進(jìn)煤礦主體專(zhuān)業(yè)人才，又要注重引進(jìn)其他板塊需要的人才；既要立足當(dāng)前發(fā)展的需要引進(jìn)人才，又要著眼未來(lái)發(fā)展合理儲(chǔ)備人才。通過(guò)努力，逐步建立一支門(mén)類(lèi)齊全、技術(shù)精良的專(zhuān)業(yè)人才隊(duì)伍。我們要把人才引進(jìn)與培訓(xùn)相結(jié)合，立足現(xiàn)有人力資源，加大培訓(xùn)力度，推動(dòng)員工崗位成才，努力培養(yǎng)一支精一會(huì)二通三的復(fù)合型人才隊(duì)伍。三要以充分調(diào)動(dòng)和保護(hù)干部人才積極性為要求，拓寬人才成長(zhǎng)的通道。煤礦管理新模式和干部能上能下的推行，要求我們建立與之相適應(yīng)的管理機(jī)制，拓寬人才成長(zhǎng)的通道。一是建立全面、綜合的人才評(píng)價(jià)機(jī)制，完善人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，建立人才評(píng)價(jià)體系；二是拓寬人才成長(zhǎng)通道，推行專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)評(píng)聘分開(kāi)和低職高聘、高職低聘等制度，完善“首席員工”、“首席工程師”和職業(yè)技能鑒定制度；三是建立全新的薪酬分配機(jī)制，使優(yōu)秀人才的付出可以得到合理的回報(bào)，價(jià)值得以合理體現(xiàn)。從而調(diào)動(dòng)和保護(hù)人才的工作積極性，激發(fā)人才的創(chuàng)造活力。人才資源是第一資源。只要我們不斷加強(qiáng)干部隊(duì)伍建設(shè)，大力實(shí)施人才強(qiáng)企戰(zhàn)略，努力培養(yǎng)吸引人才，不拘一格選拔使用人才，就能夠形成一心一意謀發(fā)展，眾志成城干事業(yè)的良好局面，我們的跨越式發(fā)展事業(yè)就大有希望。康總結(jié)080723在集團(tuán)公司下半年工作會(huì)議上的講話(葛家德)創(chuàng)出了三個(gè)新高――就是創(chuàng)出原煤產(chǎn)量、銷(xiāo)售收入和經(jīng)濟(jì)效益這三方面的新高。上半年，全公司生產(chǎn)原煤同比增長(zhǎng)57.7萬(wàn)噸；實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入49.13億元，同比增加12.08億元，其中煤業(yè)35.33億元，同比增加10.4億元；全公司實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)1.84億元，同比增加5600萬(wàn)元。特別是淮化集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)勢(shì)頭良好，上半年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入10.38億元，同比增加1.47億元，利潤(rùn)同比增長(zhǎng)4188萬(wàn)元。實(shí)現(xiàn)了三個(gè)突破――就是實(shí)現(xiàn)了新井建設(shè)、煤化工項(xiàng)目和內(nèi)蒙項(xiàng)目這三方面的突破。在新井建設(shè)上，臥龍湖礦順利通過(guò)了投產(chǎn)竣工驗(yàn)收，成為集團(tuán)公司近六年來(lái)正式投產(chǎn)的第一對(duì)礦井；五溝礦成功實(shí)現(xiàn)聯(lián)合試運(yùn)轉(zhuǎn)，生產(chǎn)形勢(shì)喜人；錢(qián)營(yíng)孜礦井巷工程完成年計(jì)劃的64％，副井提升系統(tǒng)安裝結(jié)束，副井井底車(chē)場(chǎng)全線貫通；朱集西煤礦建設(shè)前期準(zhǔn)備工作全面展開(kāi)，已經(jīng)進(jìn)點(diǎn)；祁東礦技改項(xiàng)目正式開(kāi)工，南副井凍結(jié)孔正在緊張施工。在煤化工項(xiàng)目上，安徽煤化工（淮南）基地7月18日正式奠基，為170萬(wàn)噸甲醇及轉(zhuǎn)化烯烴項(xiàng)目建設(shè)奠定了基礎(chǔ)；淮化老系統(tǒng)改造項(xiàng)目已轉(zhuǎn)入設(shè)備、管道安裝階段；合成油催化劑項(xiàng)目進(jìn)入試生產(chǎn)階段，產(chǎn)出了合格產(chǎn)品；3萬(wàn)噸甲醇制丙烯工業(yè)試驗(yàn)項(xiàng)目和催化劑項(xiàng)目先后開(kāi)工建設(shè)。在內(nèi)蒙項(xiàng)目上，控股了儲(chǔ)量為7億噸的麻地梁煤礦，創(chuàng)立了新公司，正在進(jìn)行礦井建設(shè)前期準(zhǔn)備工作。西北能化16億噸煤炭資源配套的30萬(wàn)噸甲醇項(xiàng)目，正式開(kāi)工建設(shè)。維護(hù)了三個(gè)穩(wěn)定――就是維護(hù)了安全生產(chǎn)、員工思想和政治形勢(shì)這三方面的穩(wěn)定。上半年，礦區(qū)上下深入推進(jìn)安全精細(xì)化管理，特別是二季度通過(guò)開(kāi)展“安全無(wú)事故、質(zhì)量上臺(tái)階”活動(dòng)，較好地維護(hù)了礦區(qū)安全生產(chǎn)相對(duì)穩(wěn)定的局面。黨政工團(tuán)各級(jí)組織發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，在推進(jìn)煤礦管理新模式建設(shè)、“三減”工作的同時(shí)，認(rèn)真抓好思想政治工作和企業(yè)文化建塑，解疑釋惑，化解矛盾，保證了員工隊(duì)伍思想穩(wěn)定，維護(hù)了礦區(qū)安定團(tuán)結(jié)的政治局面?？悼偨Y(jié)必須認(rèn)真抓好重點(diǎn)領(lǐng)域、重點(diǎn)環(huán)節(jié)、重點(diǎn)部位的安全管理。“一通三防、防治水”始終是礦區(qū)安全生產(chǎn)的重中之重，任何時(shí)候都不能放松。干部人事制度改革和“三減”工作必然觸及一部分人的利益，難度和阻力肯定很大。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部必須置身于改革之中，既做改革的推動(dòng)者，也做改革的參與者，直面改革，決不回避。同時(shí)，要提高管理藝術(shù)，合理安排各項(xiàng)任務(wù)，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)工作與日常工作的“兩不誤、兩促進(jìn)”。采取公開(kāi)競(jìng)聘的方式選拔使用干部是大趨勢(shì)，將成為集團(tuán)公司選拔干部的重要形式，我們必須主動(dòng)地去適應(yīng)、去接受、去推進(jìn)。近期集團(tuán)公司拿出恒源公司總工程師這個(gè)職位，首次進(jìn)行處級(jí)干部的公開(kāi)競(jìng)聘，對(duì)集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)班子來(lái)說(shuō)也是一次考驗(yàn)和挑戰(zhàn)。這里我代表集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員慎重承諾，將堅(jiān)持公開(kāi)、公平、公正的原則，嚴(yán)格按規(guī)定的程序操作，讓最優(yōu)秀的競(jìng)聘者走上這一崗位。希望廣大干部員工進(jìn)行監(jiān)督。

康總結(jié)080812高揚(yáng)解放思想的風(fēng)帆引領(lǐng)皖北煤電在跨越發(fā)展的征程上遠(yuǎn)航2007年，全國(guó)煤炭企業(yè)產(chǎn)量超過(guò)1000萬(wàn)噸的共有34家，其中位于第十位的兗礦集團(tuán)產(chǎn)量超過(guò)4000萬(wàn)噸。而我們產(chǎn)量只有1000多萬(wàn)噸，排在30位左右，在行業(yè)整合的大背景下，將面臨嚴(yán)峻的考驗(yàn)。“四好班子”建設(shè)。要以“政治素質(zhì)好、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)好、團(tuán)結(jié)協(xié)作好、作風(fēng)形象好”

。因此，我們必須通過(guò)進(jìn)一步解放思想，著力轉(zhuǎn)變不合時(shí)宜的思想觀念，著力清除不合時(shí)宜的行為習(xí)慣，形成共謀發(fā)展、共圖跨越的共識(shí)，以思想大解放，促企業(yè)大發(fā)展。在大家共同努力下，今年我們的銷(xiāo)售收入有望突破100億，比我們計(jì)劃突破100億大關(guān)的時(shí)間提前了一年；到2010年有望突破150億，只要2009年錢(qián)營(yíng)孜和內(nèi)蒙古礦井能投產(chǎn)，150億是有把握的。因此，我們要舉全局之力，加快兩對(duì)礦井建設(shè)，力爭(zhēng)2009年底出煤；到2013年可能突破200億。如果說(shuō)，思想早解放，行動(dòng)快半步，抓住一切有利機(jī)遇，那么我們用最近5年的時(shí)間就能完成過(guò)去24年走過(guò)的歷程，與兩淮的差距就能快速縮小。這是有條件的，也是有可能的，就看我們?cè)趺慈プ觥Ｒ虼?，我們要進(jìn)一步解放思想、提高認(rèn)識(shí)，抓住一切有利機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。

扎實(shí)推廣煤礦管理新模式。煤業(yè)部分管理模式必須在確定的時(shí)間內(nèi)盡快成型。五溝煤礦要在7月底前完成干部人事調(diào)整；臥龍湖、錢(qián)營(yíng)孜兩個(gè)礦要在9月底前完成這項(xiàng)工作；其他單位要積極主動(dòng)，精心組織，加快實(shí)施新模式的步伐，使礦井業(yè)務(wù)流程更加順暢，部門(mén)職能更加清晰，組織設(shè)置更加科學(xué)，運(yùn)轉(zhuǎn)更加高效。其他業(yè)務(wù)板塊要以其為基礎(chǔ)，以精益思想為根本，及早制定出各具特色的高效運(yùn)營(yíng)模式，并付諸實(shí)施，從而提升整個(gè)集團(tuán)的管理水平?？悼偨Y(jié)080812高揚(yáng)解放思想的風(fēng)帆引領(lǐng)皖北煤電在跨越發(fā)展的征程上遠(yuǎn)航當(dāng)前，我們要著重在以下幾個(gè)方面解放思想，真抓實(shí)干：1、強(qiáng)化安全生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)管理，確保全年目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。突出抓落實(shí)、重執(zhí)行。主要任務(wù)有：百萬(wàn)噸死亡率力爭(zhēng)全年控制在0.3以下；產(chǎn)量完成既定目標(biāo)；提高單產(chǎn)單進(jìn)水平，創(chuàng)造快速掘進(jìn)和拆裝模式；全年銷(xiāo)售收入確保完成90億元，力爭(zhēng)突破100億元；噸煤可控成本同比下降3-5元；煤炭物流交易量全年力爭(zhēng)突破600萬(wàn)噸；基本建設(shè)力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)“四項(xiàng)投產(chǎn)、三項(xiàng)開(kāi)工”，即臥龍湖煤礦、五溝煤礦、淮化老系統(tǒng)改造工程、淮化合成油催化劑項(xiàng)目投產(chǎn)；朱集煤礦、淮化新區(qū)大甲醇項(xiàng)目一期工程、內(nèi)蒙古西北能化公司項(xiàng)目開(kāi)工；員工人均年收入力爭(zhēng)突破4萬(wàn)元。2、深入推進(jìn)精細(xì)化，強(qiáng)化持續(xù)改進(jìn)創(chuàng)新。要堅(jiān)持培植精細(xì)化管理意識(shí)，向傳統(tǒng)陋習(xí)宣戰(zhàn)，切實(shí)改變長(zhǎng)期形成的工作“馬馬虎虎”、“差不多”、“大概”等不良習(xí)性，培養(yǎng)精益求精、追求完美的工作習(xí)慣，力求將工作做精、做細(xì)、做到位。要建立暴露問(wèn)題的長(zhǎng)效機(jī)制，通過(guò)堅(jiān)持完善礦長(zhǎng)安全述職會(huì)、礦長(zhǎng)“持續(xù)改進(jìn)行動(dòng)”（CIA），管理人員走動(dòng)式管理、員工提合理化建議等載體，全方位地暴露問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)創(chuàng)新，提高企業(yè)管理水平。在推進(jìn)過(guò)程中，特別要推進(jìn)精細(xì)化與專(zhuān)業(yè)化的融合，各專(zhuān)業(yè)部門(mén)要自覺(jué)運(yùn)用精細(xì)化的理念、方法去指導(dǎo)專(zhuān)業(yè)實(shí)踐，堅(jiān)決杜絕“兩張皮”現(xiàn)象。3、扎實(shí)推廣煤礦管理新模式。煤業(yè)部分管理模式必須在確定的時(shí)間內(nèi)盡快成型。五溝煤礦要在7月底前完成干部人事調(diào)整；臥龍湖、錢(qián)營(yíng)孜兩個(gè)礦要在9月底前完成這項(xiàng)工作；其他單位要積極主動(dòng)，精心組織，加快實(shí)施新模式的步伐，使礦井業(yè)務(wù)流程更加順暢，部門(mén)職能更加清晰，組織設(shè)置更加科學(xué)，運(yùn)轉(zhuǎn)更加高效。其他業(yè)務(wù)板塊要以其為基礎(chǔ)，以精益思想為根本，及早制定出各具特色的高效運(yùn)營(yíng)模式，并付諸實(shí)施，從而提升整個(gè)集團(tuán)的管理水平。4、扎實(shí)實(shí)施“三減”工作，推進(jìn)三項(xiàng)制度改革。各單位要結(jié)合煤礦管理新模式的推行，積極推進(jìn)“三減”和干部能上能下工作，確保完成集團(tuán)公司下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)。推進(jìn)過(guò)程中，要做好思想工作，關(guān)注、關(guān)心、關(guān)愛(ài)淘汰和落聘人員，確保單位安全生產(chǎn)、形勢(shì)穩(wěn)定。同時(shí)，我們要積極組織開(kāi)展集團(tuán)公司薪酬制度研究設(shè)計(jì)，從而真正建立干部能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減的機(jī)制，激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力。5、積極推進(jìn)煤業(yè)整體上市和集團(tuán)公司整體改制。煤業(yè)整體上市工作目前正在抓緊前期準(zhǔn)備工作，爭(zhēng)取在年內(nèi)完成。同時(shí)，淮化要建立健全內(nèi)控制度，爭(zhēng)取早日上市。企業(yè)改制主是要以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為目標(biāo)，積極推進(jìn)集團(tuán)公司產(chǎn)權(quán)制度改革?；舅悸肥?，實(shí)施職工勞動(dòng)關(guān)系轉(zhuǎn)換，推行經(jīng)營(yíng)者、職工持股計(jì)劃，并引入戰(zhàn)略投資者，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)主體多元化。目前，正在積極制定改制方案，待省委、省政府批準(zhǔn)后實(shí)施。6、積極推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。根據(jù)戰(zhàn)略推進(jìn)需要，集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整必須盡快實(shí)施到位，最終形成煤業(yè)、煤化工、西北能化、非金屬材料開(kāi)發(fā)、房地產(chǎn)等板塊為支撐的控股企業(yè)集團(tuán)?？悼偨Y(jié)080327在集團(tuán)公司深化精細(xì)化管理暨實(shí)施煤礦管理新模式動(dòng)員大會(huì)上的講話(葛家德)在實(shí)施流程優(yōu)化的基礎(chǔ)上，推出煤礦管理新模式，是煤礦管理一次革命性的創(chuàng)新，在全國(guó)煤炭行業(yè)應(yīng)該是第一家。為什么集團(tuán)公司下這么大的決心，在全煤行業(yè)第一個(gè)吃螃蟹？主要基于以下幾點(diǎn)考慮：首先，是戰(zhàn)略推進(jìn)的需要和精細(xì)化發(fā)展的必然。過(guò)去我們講過(guò)，隨著精細(xì)化管理的不斷深入，將會(huì)出現(xiàn)“兩個(gè)不可避免”，一是不可避免涉及企業(yè)管理框架和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整；二是不可避免觸及三項(xiàng)制度改革。煤礦管理新模式的核心就是推進(jìn)三項(xiàng)制度改革。只有真正解決這一企業(yè)管理的深層次矛盾和問(wèn)題，才能固化精細(xì)化管理取得的成效，在已有的基礎(chǔ)上更上一層樓。這里需要說(shuō)明的是，這次推進(jìn)三項(xiàng)制度改革不同于一般意義上的三項(xiàng)制度改革，它是在流程優(yōu)化的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，因而具有較強(qiáng)的科學(xué)性、合理性和可操作性。其次，是提高效率、效益，培植企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的需要。精細(xì)化管理的本質(zhì)是徹底杜絕浪費(fèi)，永遠(yuǎn)追求效率效益。通過(guò)實(shí)施新模式，將使職能邊界更加清晰，業(yè)務(wù)流程更加順暢，組織機(jī)構(gòu)和人員配置更加精干，從而真正建立高效的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)模式，大大提高組織管理效能和運(yùn)行效率，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。第三，有利于促進(jìn)和諧皖北建設(shè)?？赡苡腥藭?huì)說(shuō)，實(shí)行全員解聘、競(jìng)爭(zhēng)上崗，減少了管理人員，使一些人失去了崗位，這怎么會(huì)是和諧的呢？大家應(yīng)當(dāng)更深層次地去想問(wèn)題。和諧社會(huì)一個(gè)非常重要的內(nèi)容就是公平、公正。實(shí)施管理新模式，特別是推進(jìn)三項(xiàng)制度改革，在定崗、定編、定員的基礎(chǔ)上，打破身份界限，變身份管理為崗位管理，并實(shí)行“全員解聘、競(jìng)爭(zhēng)上崗”，真正建立起員工能進(jìn)能出、收入能增能減、干部能上能下的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，這對(duì)每一位員工來(lái)說(shuō)是最大的公平、公正，也有利于最大限度地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性，最大限度地激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力。只要我們讓每個(gè)人都有機(jī)會(huì)參與競(jìng)爭(zhēng)，都有發(fā)展的機(jī)遇，都給了成長(zhǎng)的平臺(tái)，最終才會(huì)形成人適其職、團(tuán)結(jié)和諧的良好環(huán)境?？悼偨Y(jié)080723在集團(tuán)公司下半年工作會(huì)議上的講話(龔乃勤)-經(jīng)營(yíng)計(jì)劃在資金管理方面，今年集團(tuán)公司資金用量非常大，我們一定要保證資金周轉(zhuǎn)流暢，保證重點(diǎn)工程項(xiàng)目的順利建設(shè)。有關(guān)單位要全面加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理，嚴(yán)肅資金預(yù)決算紀(jì)律，堅(jiān)持以收定支、據(jù)實(shí)編制，嚴(yán)格控制預(yù)算外費(fèi)用和資金支出；要切實(shí)加強(qiáng)現(xiàn)金流量管理和資金來(lái)源管理，銷(xiāo)售部門(mén)要積極采取有效措施，加大資金流入量，改善流入結(jié)構(gòu)，確保煤款回籠率達(dá)到100%，承兌匯票小于30%；要進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)資金使用過(guò)程的監(jiān)督控制管理，積極降低儲(chǔ)備資金占用，提高資金利用的效率和效益。在清產(chǎn)核資方面，各單位要按照集團(tuán)公司的統(tǒng)一部署，認(rèn)真組織落實(shí)，細(xì)致盤(pán)點(diǎn)，確保如實(shí)上報(bào)、及時(shí)上報(bào)?？悼偨Y(jié)皖北煤電集團(tuán)有限責(zé)任公司黨委會(huì)群團(tuán)組織董事會(huì)監(jiān)事會(huì)皖北礦區(qū)工會(huì)團(tuán)委武裝保衛(wèi)部紀(jì)委、監(jiān)察部黨委組織部黨委宣傳部、企業(yè)文化部黨委統(tǒng)戰(zhàn)部機(jī)關(guān)黨委秘書(shū)處、黨委辦公室企業(yè)管理咨詢(xún)委員會(huì)經(jīng)理層思想政治部二級(jí)單位康總結(jié)皖北煤電集團(tuán)有限責(zé)任公司董事會(huì)監(jiān)事會(huì)土地征遷管理處綜合管理部機(jī)關(guān)會(huì)計(jì)核算中心精細(xì)化管理辦公室投融資部審計(jì)處安全監(jiān)察處生產(chǎn)技術(shù)部技術(shù)中心通風(fēng)地測(cè)處機(jī)電處計(jì)劃生育辦公室資金管理中心規(guī)劃發(fā)展部資產(chǎn)財(cái)務(wù)部資源管理與開(kāi)發(fā)辦公室對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易協(xié)作辦公室經(jīng)營(yíng)管理部勞動(dòng)工資部教育中心政研信息崗辦公室經(jīng)理層職能部門(mén)康總結(jié)雙方長(zhǎng)期的交流與交往，深化了我們對(duì)皖煤的理解2006年12月-2007年2月，雙方中高層分別在上海與北京就流程優(yōu)化工作進(jìn)行交流，并建立良好關(guān)系2007年3月，AMT副總裁帶隊(duì)對(duì)皖煤12個(gè)部門(mén)進(jìn)行了調(diào)研訪談，并與葛總、龔總進(jìn)行溝通交流，隨后就皖煤集團(tuán)管控2007年5月，AMT就準(zhǔn)備的關(guān)于皖煤煤業(yè)部分的集團(tuán)管控與流程優(yōu)化方案，向皖煤高層進(jìn)行了匯報(bào)2007年11月，AMT與皖煤就以五溝煤礦為試點(diǎn)，總結(jié)皖煤流程優(yōu)化內(nèi)部最佳實(shí)踐，優(yōu)化建立五溝煤礦組織與流程體系達(dá)成合作2008年1月，五溝煤礦組織流程體系順利結(jié)束，現(xiàn)已逐步投入運(yùn)行，并且皖煤進(jìn)一步進(jìn)行了總結(jié)，并在其他煤礦進(jìn)行推廣2008年2月至今，雙方多次就雙方的戰(zhàn)略合作事宜進(jìn)行商談項(xiàng)目建議書(shū)基于新時(shí)期的挑戰(zhàn)與機(jī)遇，皖煤制定了清晰的發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目建議書(shū)整合上下游資源，做大主業(yè)延伸煤炭產(chǎn)業(yè)鏈，做強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)能擴(kuò)張具體競(jìng)爭(zhēng)策略：三擴(kuò)張、兩延伸用3-5年，再進(jìn)中國(guó)500強(qiáng)用5-8年，再造一個(gè)新皖北品牌擴(kuò)張資本擴(kuò)張煤炭產(chǎn)業(yè)鏈延伸非金屬材料延伸推行精細(xì)化管理強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)加強(qiáng)人才隊(duì)伍和員工隊(duì)伍建設(shè)不斷加強(qiáng)戰(zhàn)略管理構(gòu)建以采掘業(yè)為基礎(chǔ)，以煤電化、煤炭物流、非金屬材料開(kāi)發(fā)、金融資本運(yùn)作為支撐的發(fā)展戰(zhàn)略框架戰(zhàn)略保障戰(zhàn)略目標(biāo)總體競(jìng)爭(zhēng)策略戰(zhàn)略定位隨著戰(zhàn)略的有效推進(jìn)，多板塊業(yè)務(wù)已經(jīng)全面形成，但現(xiàn)行的組織與管控模式束縛了戰(zhàn)略的進(jìn)一步推行，需要進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)非金屬材料煤業(yè)（皖煤集團(tuán)）煤化工…資本運(yùn)作煤炭物流西北能化也沒(méi)有形成管理煤業(yè)的專(zhuān)業(yè)化的煤業(yè)本部管理多板塊的集團(tuán)本部沒(méi)有從煤業(yè)中脫離出來(lái)戰(zhàn)略管控模式組織平臺(tái)（集團(tuán)/子集團(tuán)/生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單元）？？推行缺乏有效的支撐平臺(tái)項(xiàng)目建議書(shū)皖煤高層充分認(rèn)識(shí)到支撐戰(zhàn)略的組織體系建設(shè)并非一日之功，需要有序進(jìn)行新組織體系的構(gòu)建與推行涉及企業(yè)的方方面面，還涉及到皖煤３萬(wàn)員工行為模式與心智模式的轉(zhuǎn)變皖煤高層充分認(rèn)識(shí)到新組織體系構(gòu)建與推行，是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程接受評(píng)價(jià)嘗試/測(cè)試?yán)斫鈧€(gè)人認(rèn)識(shí)投入戰(zhàn)略評(píng)估組織結(jié)構(gòu)工作報(bào)酬工作流程成果組織項(xiàng)目建議書(shū)基于當(dāng)前煤業(yè)與集團(tuán)一體，以及無(wú)煤不穩(wěn)的皖煤現(xiàn)狀，皖煤高層提出：先煤業(yè)，后集團(tuán)集團(tuán)框架先行項(xiàng)目建議書(shū)基于與皖煤高層的交流、基于我們對(duì)皖煤的了解，本項(xiàng)目還有如下要求：組織體系要能有效落實(shí)戰(zhàn)略的要求煤業(yè)要做到位、做具體組織層級(jí)不能超過(guò)三層本項(xiàng)目的設(shè)計(jì)要符合皖煤的現(xiàn)狀，要分輕重緩急本項(xiàng)目要與前期五溝的方案對(duì)接需要綜合考慮皖煤集團(tuán)的戰(zhàn)略、各板塊的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、企業(yè)發(fā)展階段、業(yè)務(wù)單元的重要性、文化背景、管控水平、人員能力、利益相關(guān)者要求等要求。項(xiàng)目建議書(shū)基于此，我們理解本次項(xiàng)目的關(guān)鍵需求如下：項(xiàng)目建議書(shū)歸集下來(lái)，包括如下關(guān)鍵需求，對(duì)這些關(guān)鍵需求，我們還將展開(kāi)深入理解各職能領(lǐng)域集分權(quán)設(shè)計(jì)的需求理解組織設(shè)計(jì)的需求理解集團(tuán)定位與管控模式設(shè)計(jì)的需求理解流程梳理優(yōu)化的理解煤業(yè)板塊法人治理設(shè)計(jì)的需求理解項(xiàng)目建議書(shū)我們理解皖煤集團(tuán)的戰(zhàn)略必須在，各業(yè)務(wù)板塊有明確的發(fā)展定位和有效的管控方式下，通過(guò)合理的組織架構(gòu)支撐才能有效落地和實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整管控模式選擇各板塊業(yè)務(wù)定位集團(tuán)功能定位從屬業(yè)務(wù)重點(diǎn)業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型運(yùn)營(yíng)管控型基層單元煤業(yè)集團(tuán)集團(tuán)本部四大中心集團(tuán)戰(zhàn)略項(xiàng)目建議書(shū)首先需要通過(guò)理解戰(zhàn)略來(lái)明晰皖煤集團(tuán)現(xiàn)有各板塊的業(yè)務(wù)定位各業(yè)務(wù)在行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力高中低低中高行業(yè)吸引力非金屬業(yè)務(wù)煤炭業(yè)務(wù)其他業(yè)務(wù)第一類(lèi)業(yè)務(wù)化工業(yè)務(wù)第三類(lèi)業(yè)務(wù)第四類(lèi)業(yè)務(wù)第二類(lèi)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略核心地位戰(zhàn)略重點(diǎn)地位戰(zhàn)略從屬地位戰(zhàn)略從屬地位備注：以上圖例僅為示意圖，大小表示目前的業(yè)務(wù)規(guī)模示例項(xiàng)目建議書(shū)進(jìn)而明確針對(duì)不同戰(zhàn)略地位的業(yè)務(wù)，皖煤集團(tuán)采用的不同發(fā)展策略和發(fā)展原則優(yōu)先發(fā)展處于戰(zhàn)略核心地位的煤炭產(chǎn)業(yè)，加大原煤生產(chǎn)，占領(lǐng)外部資源，獲取行業(yè)中的發(fā)展地位第一類(lèi)戰(zhàn)略核心積極投入到處于戰(zhàn)略重點(diǎn)地位的煤化工業(yè)務(wù)，培育其競(jìng)爭(zhēng)力，使皖煤集團(tuán)發(fā)展成為全國(guó)重要的煤化工基地第二類(lèi)戰(zhàn)略重點(diǎn)有選擇地支持處于戰(zhàn)略從屬地位的非金屬產(chǎn)業(yè)，鼓勵(lì)在行業(yè)中具有相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)，進(jìn)一步發(fā)展成為行業(yè)中的龍頭企業(yè)第三類(lèi)戰(zhàn)略從屬逐步清理在行業(yè)中無(wú)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)、不具備影響力或不能帶來(lái)明顯的投資收益和社會(huì)效益的，非相關(guān)多元化的從屬類(lèi)投資項(xiàng)目第四類(lèi)戰(zhàn)略從屬示例項(xiàng)目建議書(shū)隨后需要在業(yè)務(wù)定位明晰的前提下，來(lái)分析皖煤集團(tuán)本部的功能定位

價(jià)值來(lái)源

母公司作用

母公司角色以資本市場(chǎng)為導(dǎo)向通過(guò)識(shí)別被低估的機(jī)遇來(lái)創(chuàng)造價(jià)值(戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的并購(gòu)和出售）通過(guò)管理不同業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系提供協(xié)同價(jià)值，推動(dòng)戰(zhàn)略進(jìn)程不直接參與業(yè)務(wù)識(shí)別收購(gòu)對(duì)象組合管理者共享資源和活動(dòng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位相互協(xié)同充當(dāng)整合者重組者調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)介入戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位重組完不成時(shí)出售協(xié)同效應(yīng)管理者利用集團(tuán)母公司專(zhuān)業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)作重要決策能力培育者總部直接控制戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位充分理解戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位集體做出關(guān)鍵決策價(jià)值來(lái)源于集團(tuán)母公司的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)與母公司的直接控制集團(tuán)本部通過(guò)能力培育、業(yè)務(wù)重組、資源協(xié)同和業(yè)務(wù)組合等方式來(lái)實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造組合管理者能力培育者協(xié)同管理者重組者組合管理者重組者業(yè)務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)不相關(guān)資本性產(chǎn)業(yè)性結(jié)合皖煤集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)組合特點(diǎn)，分析研究集團(tuán)本部的價(jià)值創(chuàng)造主要來(lái)源于哪種或哪幾種的組合集團(tuán)的戰(zhàn)略核心與戰(zhàn)略重點(diǎn)業(yè)務(wù)均為煤炭行業(yè)，相對(duì)單一，屬于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的相同環(huán)節(jié)；集團(tuán)存在部分無(wú)關(guān)多元的業(yè)務(wù)總體來(lái)看，皖煤集團(tuán)核心和重點(diǎn)業(yè)務(wù)呈現(xiàn)較強(qiáng)的相關(guān)性特點(diǎn)皖煤集團(tuán)的愿景和戰(zhàn)略，決定了皖煤不僅從事產(chǎn)業(yè)投資，也進(jìn)行資本運(yùn)作按照戰(zhàn)略的要求，有效的配置資源利用集團(tuán)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，培育業(yè)務(wù)＋整合資源，確定合理的、優(yōu)化的業(yè)務(wù)組合＋示例項(xiàng)目建議書(shū)集團(tuán)本部的核心職能戰(zhàn)略規(guī)劃中心投資決策中心資源配置中心支持服務(wù)中心皖煤集團(tuán)功能定位核心人才管理62年度預(yù)算（計(jì)劃）管理3業(yè)績(jī)管理584資金管理71戰(zhàn)略制定與調(diào)整管理根據(jù)集團(tuán)本部?jī)r(jià)值定位，確定集團(tuán)本部的功能定位及與此相匹配的核心職能投資決策管理內(nèi)部審計(jì)管理資產(chǎn)和股權(quán)管理示例功能定位和核心職能的分解與組合是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的重要輸入要素項(xiàng)目建議書(shū)組織績(jī)效考核下屬子公司業(yè)績(jī)考核與激勵(lì)辦法業(yè)績(jī)考核流程關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系以上的功能定位實(shí)現(xiàn)要通過(guò)管控模式在下屬子公司或業(yè)務(wù)單元發(fā)揮作用組織結(jié)構(gòu)管控模式職責(zé)界定管控流程成功戰(zhàn)略對(duì)組織的要求總體管理模式定位母子公司關(guān)系總部/分子公司核心職能總部組織結(jié)構(gòu)決策/管理體系部門(mén)設(shè)置人員編制全資子公司／參股子公司決策體系部門(mén)/機(jī)構(gòu)設(shè)置人員編制等責(zé)任中心劃分部門(mén)/崗位使命，職責(zé)及考核指標(biāo)部門(mén)之間橫向協(xié)作崗位描述和人員要求決策流程管理流程預(yù)算管理人力資源管理核心業(yè)務(wù)流程－投資決策流程采購(gòu)管理流程銷(xiāo)售管理流程業(yè)績(jī)管理公司治理治理機(jī)構(gòu)設(shè)置議事規(guī)則與工作規(guī)范經(jīng)理人選擇高管團(tuán)隊(duì)考評(píng)與激勵(lì)廣義的集團(tuán)管控通常包括以下六個(gè)方面本項(xiàng)目中將重點(diǎn)規(guī)范和設(shè)計(jì)煤業(yè)本部的的公司治理結(jié)構(gòu)業(yè)績(jī)管理通常包括組織績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效三方面的管理，本項(xiàng)目主要設(shè)計(jì)管控層面績(jī)效管理：1、集團(tuán)對(duì)煤業(yè)的績(jī)效考評(píng)2、煤業(yè)對(duì)下屬基層單元的績(jī)效考評(píng)3、煤業(yè)對(duì)本部部門(mén)績(jī)效考評(píng)項(xiàng)目建議書(shū)集團(tuán)管控模式通常劃分為運(yùn)營(yíng)管控型、戰(zhàn)略管控型和財(cái)務(wù)管控型三種基本方式財(cái)務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型運(yùn)營(yíng)管控型分權(quán)集權(quán)以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門(mén)投資回報(bào)通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化財(cái)務(wù)控制法律企業(yè)并購(gòu)多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門(mén)公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略?xún)?yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展通過(guò)總部職能管理部門(mén)對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)/銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性三種不同的管控模式對(duì)比公司與下屬業(yè)務(wù)單元的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用范圍項(xiàng)目建議書(shū)不同的管控方式有不同的特點(diǎn)和目標(biāo)管理目標(biāo)財(cái)務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型追求投資收益追求資本增值追求協(xié)同效益追求資本增值市場(chǎng)占有率追求資本增值通過(guò)收購(gòu)和兼并企業(yè)，獲得多元化業(yè)務(wù)來(lái)保障投資收益通過(guò)收購(gòu)相似業(yè)務(wù)或補(bǔ)充產(chǎn)品來(lái)贏得發(fā)展擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模與優(yōu)化經(jīng)營(yíng)管理來(lái)實(shí)現(xiàn)發(fā)展松散緊密最緊密程度最低，非經(jīng)常性?xún)H限于財(cái)務(wù)指標(biāo)的審核和資本分配程度有限，一般為季度性的注重戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)指標(biāo)回顧和基本指導(dǎo)原則經(jīng)常性的注重于運(yùn)營(yíng)表現(xiàn)完全的運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略自治對(duì)財(cái)務(wù)回報(bào)負(fù)責(zé)高度運(yùn)營(yíng)自治，戰(zhàn)略方向較少自主在成本控制和利潤(rùn)率方面負(fù)責(zé)自治程度有限對(duì)運(yùn)營(yíng)表現(xiàn)、成本和費(fèi)用控制負(fù)責(zé)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)低中高投資中心投資中心決策中心投資中心決策中心管理中心決策中心管理中心利潤(rùn)中心成本/費(fèi)用中心生產(chǎn)管理中心管理中心利潤(rùn)中心成本/費(fèi)用中心生產(chǎn)管理中心利潤(rùn)中心成本/費(fèi)用中心生產(chǎn)管理中心企業(yè)發(fā)展母子關(guān)系總部干預(yù)下屬企業(yè)程度下屬企業(yè)承擔(dān)的責(zé)任集分權(quán)管理成本總部定位下屬企業(yè)(分、子公司)定位運(yùn)營(yíng)管控型項(xiàng)目建議書(shū)集團(tuán)管控模式的選擇主要根據(jù)集團(tuán)各業(yè)務(wù)之間關(guān)聯(lián)度、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、發(fā)展?fàn)顟B(tài)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格“五要素模型”來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)管控型業(yè)務(wù)之間關(guān)聯(lián)度產(chǎn)業(yè)環(huán)境業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)運(yùn)營(yíng)管控型戰(zhàn)略管控型相同的核心資源與能力，在價(jià)值鏈上的相關(guān)程度高發(fā)展?fàn)顟B(tài)可預(yù)期的市場(chǎng)變化，競(jìng)爭(zhēng)程度平和總部強(qiáng)大，充分發(fā)展，業(yè)務(wù)單元弱，發(fā)展中多種經(jīng)營(yíng)化程度低，業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域在本地市場(chǎng)，業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理的專(zhuān)業(yè)化程度低管理風(fēng)格中等程度廣泛征求意見(jiàn)，集體決策，集權(quán)文化差異的核心資源與能力，在價(jià)值鏈上的相關(guān)程度低不確定的市場(chǎng)變化，競(jìng)爭(zhēng)程度激烈總部弱，發(fā)展中，業(yè)務(wù)單元強(qiáng)大，充分發(fā)展多種經(jīng)營(yíng)化程度高，業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域在全球市場(chǎng)，業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理的專(zhuān)業(yè)化程度高授權(quán)，分權(quán)文化還有其他的評(píng)價(jià)模型，本建議書(shū)中將以“五要素模型”來(lái)展開(kāi)，項(xiàng)目中我們會(huì)綜合評(píng)價(jià)后，根據(jù)皖煤的實(shí)際情況選擇評(píng)價(jià)要素項(xiàng)目建議書(shū)診斷前提－葛總訪談煤業(yè)就是安徽本地的煤炭業(yè)務(wù)，（“做煤業(yè)還是做股份這塊”），西北能化要做成模塊，目前可在集團(tuán)成立事業(yè)部或項(xiàng)目部進(jìn)行管理煤炭物流也要做成獨(dú)立的板塊，目前可由煤業(yè)代管理，在設(shè)計(jì)煤業(yè)的管控模式是不要考慮煤炭物流，但可以提些相關(guān)的建議，（“現(xiàn)在做煤業(yè)，做的時(shí)候物流先不管它，它現(xiàn)在是獨(dú)立運(yùn)作，沒(méi)什么可管”）煤業(yè)要跟礦銜接上?！拔覞M(mǎn)意了，企業(yè)就滿(mǎn)意了。滿(mǎn)意的標(biāo)準(zhǔn)就是拿個(gè)高標(biāo)準(zhǔn)出來(lái)?！苯裉煊懻摰闹饕獌?nèi)容診斷報(bào)告的框架診斷報(bào)告的內(nèi)容診斷內(nèi)容的呈現(xiàn)形式第二部分第三部分第一部分過(guò)程回顧目錄戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)理解第四部分總體結(jié)論項(xiàng)目目標(biāo)現(xiàn)狀分析第五部分下一步工作計(jì)劃第六部分項(xiàng)目目標(biāo)及范圍皖煤集團(tuán)－集團(tuán)管控與流程優(yōu)化項(xiàng)目皖煤集團(tuán)本部、煤業(yè)本部、煤業(yè)下屬生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單元基于新時(shí)期的挑戰(zhàn)與機(jī)遇，皖煤制定了清晰的發(fā)展戰(zhàn)略。隨著戰(zhàn)略的有效推進(jìn)，多板塊業(yè)務(wù)已經(jīng)全面形成，但現(xiàn)行的組織與管控模式束縛了戰(zhàn)略的進(jìn)一步推行，需要進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)?；诋?dāng)前煤業(yè)與集團(tuán)一體，以及煤業(yè)整體上市的需要，皖煤高層提出“先煤業(yè)后集團(tuán)”和“集團(tuán)先框架再具體”的指導(dǎo)原則。因此本項(xiàng)目的主要目標(biāo)是：明確集團(tuán)與煤業(yè)本部定位與管控模式調(diào)整優(yōu)化集團(tuán)與煤業(yè)本部組織體系梳理優(yōu)化關(guān)鍵流程，構(gòu)建皖煤流程管理體系最終實(shí)現(xiàn)皖煤集團(tuán)戰(zhàn)略落地運(yùn)營(yíng)，管控簡(jiǎn)潔、有效的目標(biāo)。項(xiàng)目名稱(chēng)：項(xiàng)目目標(biāo)：項(xiàng)目范圍：項(xiàng)目診斷的邏輯診斷目標(biāo)現(xiàn)狀目標(biāo)最佳實(shí)踐解決方案差距問(wèn)題項(xiàng)目整體目標(biāo)戰(zhàn)略梳理與明晰集團(tuán)與煤業(yè)管理模式設(shè)計(jì)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與一級(jí)考評(píng)具體流程優(yōu)化項(xiàng)目目標(biāo)診斷內(nèi)容（報(bào)告）調(diào)查問(wèn)卷流程框架（清單）戰(zhàn)略理解業(yè)務(wù)規(guī)律戰(zhàn)略管控流程組織績(jī)效IT戰(zhàn)略形成的內(nèi)外部環(huán)境業(yè)務(wù)之間的關(guān)系業(yè)務(wù)發(fā)展的目標(biāo)與現(xiàn)狀下一步的發(fā)展建議煤業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)訪談?wù){(diào)研項(xiàng)目整體思路業(yè)務(wù)定位功能定位管控模式流程組織績(jī)效IT支撐信息化做什么What為什么做Why角色Role,,Who管什么What怎么管How怎么做誰(shuí)來(lái)做Who效果如何Result如何固化落地項(xiàng)目整體思路業(yè)務(wù)定位功能定位管控模式流程組織績(jī)效IT支撐信息化做什么What為什么做Why角色Role,,Who管什么What怎么管How怎么做誰(shuí)來(lái)做Who效果如何Result如何固化落地診斷報(bào)告框架人力資源信息化組織管控戰(zhàn)略層級(jí)推進(jìn)深化優(yōu)化及落地實(shí)施流程績(jī)效人力資源目錄第二部分發(fā)展戰(zhàn)略的理解各業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)外部環(huán)境與行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施情況與業(yè)務(wù)現(xiàn)狀下一步發(fā)展摘要企業(yè)文化？戰(zhàn)略理解戰(zhàn)略診斷戰(zhàn)略分析行業(yè)發(fā)展分析戰(zhàn)略評(píng)估與調(diào)整業(yè)務(wù)現(xiàn)狀戰(zhàn)略調(diào)整宏觀環(huán)境分析戰(zhàn)略制定內(nèi)部分析戰(zhàn)略執(zhí)行行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與重組壓力分析目錄第二部分管控模式目前的管控模式管控模式評(píng)估公司治理分析目前管控中其他問(wèn)題分析摘要管控模式總部功能責(zé)權(quán)界限控制體系總部對(duì)下屬公司的管控模式明確，符合現(xiàn)階段企業(yè)和行業(yè)的特點(diǎn)集團(tuán)總部的功能定位不夠清晰，功能相對(duì)簡(jiǎn)單，造成了一方面對(duì)下屬公司的管理與服務(wù)功能不能有效發(fā)揮，另一方面又無(wú)法避免對(duì)下屬公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的直接介入總部與下屬公司管理權(quán)限界定不清，導(dǎo)致下屬公司決策層、經(jīng)營(yíng)層與總部的管理層之間權(quán)限交叉，權(quán)責(zé)關(guān)系混亂除了資金管理較好外，總部對(duì)下屬公司的管理控制系統(tǒng)存在一定缺陷，預(yù)算控制、流程管理與溝通機(jī)制均有待進(jìn)一步改進(jìn)集團(tuán)管控診斷導(dǎo)讀項(xiàng)目組將從集團(tuán)管控模式、總部職能、權(quán)責(zé)界限和控制體系四個(gè)方面對(duì)管控體系進(jìn)行診斷組織績(jī)效考核下屬子公司業(yè)績(jī)考核與激勵(lì)辦法業(yè)績(jī)考核流程關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系以上的功能定位實(shí)現(xiàn)要通過(guò)管控模式在下屬子公司或業(yè)務(wù)單元發(fā)揮作用組織結(jié)構(gòu)管控模式職責(zé)界定管控流程成功戰(zhàn)略對(duì)組織的要求總體管理模式定位母子公司關(guān)系總部/分子公司核心職能總部組織結(jié)構(gòu)決策/管理體系部門(mén)設(shè)置人員編制全資子公司／參股子公司決策體系部門(mén)/機(jī)構(gòu)設(shè)置人員編制等責(zé)任中心劃分部門(mén)/崗位使命，職責(zé)及考核指標(biāo)部門(mén)之間橫向協(xié)作崗位描述和人員要求決策流程管理流程預(yù)算管理人力資源管理核心業(yè)務(wù)流程－投資決策流程采購(gòu)管理流程銷(xiāo)售管理流程業(yè)績(jī)管理公司治理治理機(jī)構(gòu)設(shè)置議事規(guī)則與工作規(guī)范經(jīng)理人選擇高管團(tuán)隊(duì)考評(píng)與激勵(lì)廣義的集團(tuán)管控通常包括以下六個(gè)方面本項(xiàng)目中將重點(diǎn)規(guī)范和設(shè)計(jì)煤業(yè)本部的的公司治理結(jié)構(gòu)業(yè)績(jī)管理通常包括組織績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效三方面的管理，本項(xiàng)目主要設(shè)計(jì)管控層面績(jī)效管理：1、集團(tuán)對(duì)煤業(yè)的績(jī)效考評(píng)2、煤業(yè)對(duì)下屬基層單元的績(jī)效考評(píng)3、煤業(yè)對(duì)本部部門(mén)績(jī)效考評(píng)目錄第二部分流程流程管理組織流程評(píng)估流程管理體系摘要流程評(píng)估的內(nèi)容流程評(píng)估的內(nèi)容完備性：評(píng)估流程有沒(méi)有？流程的描述是否符合標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范？遵循性：檢查是否按流程要求操作？是否有相應(yīng)的記錄？有效性：也稱(chēng)為流程的績(jī)效評(píng)估，包括：評(píng)估流程結(jié)果達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)嗎？評(píng)估流程的效率如何？是否滿(mǎn)足競(jìng)爭(zhēng)的要求？評(píng)估內(nèi)容完備性（有沒(méi)有）有效性（好不好）遵循性（做不做）流程的完備性評(píng)估首先是流程體系的完備性流程體系的完備性評(píng)估主要是檢查安徽電信為流程持續(xù)改進(jìn)而建立的流程體系的完備性，如下表：流程體系的完備性建設(shè)，需要安徽電信企業(yè)發(fā)展部與相關(guān)部門(mén)持續(xù)的努力序號(hào)類(lèi)別具體內(nèi)容用途1流程體系架構(gòu)流程分類(lèi)分級(jí)反映分類(lèi)分級(jí)的企業(yè)流程全貌分類(lèi)分級(jí)的業(yè)務(wù)模型（流程結(jié)構(gòu)與關(guān)系圖）流程分類(lèi)分級(jí)清單2流程手冊(cè)流程圖反映具體業(yè)務(wù)的運(yùn)作方式與工具流程表單與模板流程程序文件對(duì)流程圖的說(shuō)明流程作業(yè)手冊(cè)相關(guān)的操作規(guī)范、流程結(jié)果的衡量標(biāo)準(zhǔn)，使流程達(dá)到預(yù)期的效果也是企業(yè)最佳實(shí)踐的提煉與知識(shí)化3流程管理體系流程管理組織為流程管理得供組織保障流程責(zé)任矩陣明確執(zhí)行者對(duì)流程的管理責(zé)任流程描述規(guī)范流程描述本身的標(biāo)準(zhǔn)化流程管理制度保障流程持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制流程績(jī)效評(píng)估體系為流程持續(xù)改進(jìn)提供目標(biāo)與動(dòng)力項(xiàng)目組從流程管理體系，流程和制度完備性以及流程和制度的執(zhí)行情況三方面，對(duì)皖煤集團(tuán)目前的流程和制度體系進(jìn)行審視流程診斷管理文化人力資源流程管理體系流程的完備性流程執(zhí)行情況是否建議流程管理體系和相應(yīng)的制度現(xiàn)有流程和制度是否健全，有重大流程缺失？現(xiàn)有流程和制度的實(shí)際執(zhí)行情況如何？目錄第二部分組織組織機(jī)構(gòu)調(diào)整機(jī)制－包括決策機(jī)制組織機(jī)構(gòu)的問(wèn)題職能缺失職能弱化職能交叉摘要組織架構(gòu)診斷框架組織結(jié)構(gòu)管理文化人力資源架構(gòu)的演變及背景職能的缺失、弱化、重疊交叉運(yùn)行的效率是否建議流程管理體系和相應(yīng)的制度現(xiàn)有流程和制度是否健全，有重大流程缺失？現(xiàn)有流程和制度的實(shí)際執(zhí)行情況如何？目錄第二部分績(jī)效績(jī)效管理組織績(jī)效管理制度績(jī)效考評(píng)流程績(jī)效考評(píng)指標(biāo)總體現(xiàn)狀評(píng)估摘要目錄第二部分IT信息化信息化管理組織體系IT規(guī)劃信息化管理現(xiàn)狀信息化管理的主要問(wèn)題摘要目錄第二部分人力資源人力資源數(shù)量分析人力資源結(jié)構(gòu)分析人力資源素質(zhì)分析人力資源成本分析人力資源開(kāi)發(fā)分析人力資源滿(mǎn)意度分析人力資源流動(dòng)性分析摘要人力資源狀況分析人力資源狀況人力資源結(jié)構(gòu)人力資源數(shù)量人力資源成本人力資源素質(zhì)人力資源開(kāi)發(fā)人力資源滿(mǎn)意度人力資源流動(dòng)性診斷內(nèi)容的形式問(wèn)題、原因、影響、建議按各模塊的流程框架逐一談問(wèn)題關(guān)鍵點(diǎn)的問(wèn)題職能交叉或弱化流程不暢人力資源管理理念需要更新，人力資源數(shù)量和素質(zhì)不能滿(mǎn)足公司快速發(fā)展需求，人力資源管理體系需要健全，管理能力仍需提升。人力資源管理存在的主要問(wèn)題現(xiàn)存問(wèn)題問(wèn)題產(chǎn)生的原因人力資源理念：沒(méi)有樹(shù)立現(xiàn)代人力資源管理理念人力資源現(xiàn)狀：結(jié)構(gòu)：部門(mén)職能缺失，人員配置不合理數(shù)量：人才缺失，急需進(jìn)行人才儲(chǔ)備質(zhì)量：缺乏各類(lèi)管理人才和專(zhuān)業(yè)人才人員流失：重要崗位人員流失嚴(yán)重人力資源管理人力資源管理體系不健全人力資源職能未有效發(fā)揮作用觀念：對(duì)人才的重視和投入不夠外部環(huán)境：泉州本土很難引進(jìn)外部?jī)?yōu)秀人才企業(yè)文化：原有的經(jīng)驗(yàn)性、感性創(chuàng)業(yè)文化不適應(yīng)公司的發(fā)展。公司的主流文化是注重感情，以人治為主，還沒(méi)有轉(zhuǎn)變到注重理性，以法治和文治為主的階段。公司治理：董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)層的職責(zé)界定不清晰人力資源管理：經(jīng)營(yíng)者和直線經(jīng)理對(duì)人力資源管理的重視程度不夠以及人力資源管理人員的不足一是缺乏一批既懂專(zhuān)業(yè)又懂管理的復(fù)合型人才和一大批專(zhuān)業(yè)人士二是缺乏一套基于績(jī)效的具有競(jìng)爭(zhēng)力的高管激勵(lì)體系問(wèn)題歸集解決思路IT支撐（流程支撐）1、投資機(jī)會(huì)的獲取和管理：投資機(jī)會(huì)信息沒(méi)有建立起集中管理和跟蹤機(jī)制；投資機(jī)會(huì)篩選過(guò)程不清晰。2、投資決策的過(guò)程和依據(jù)：各專(zhuān)業(yè)口和決策人參與投資決策的責(zé)任不清晰，模式和流程不高效；支持決策的信息沒(méi)有實(shí)現(xiàn)有效的積累和應(yīng)用機(jī)制。3、投資項(xiàng)目的及時(shí)調(diào)整和控制：缺乏投資項(xiàng)目的全面評(píng)估機(jī)制和實(shí)際進(jìn)展的及時(shí)掌握，無(wú)法支持投資決策；無(wú)法及時(shí)獲取信息綜合考量項(xiàng)目不同經(jīng)營(yíng)模式的投資收益比1、加強(qiáng)投資機(jī)會(huì)管理：集中管理投資機(jī)會(huì)信息；建立信息維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)；建立機(jī)會(huì)跟蹤機(jī)制，明確信息跟蹤更新責(zé)任人；改善投資機(jī)會(huì)確認(rèn)過(guò)程。2、改善決策過(guò)程管理：對(duì)決策項(xiàng)目分類(lèi)；明確決策因素；即使提供決策參考信息；明確決策流程改進(jìn)機(jī)制；建立競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)搜集管理機(jī)制。3、建立動(dòng)態(tài)投資決策機(jī)制：加強(qiáng)項(xiàng)目執(zhí)行中的信息收集和管理；統(tǒng)一信息反饋口徑；建立穩(wěn)定的項(xiàng)目評(píng)價(jià)、投資決策機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對(duì)投資項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)決策1、投資機(jī)會(huì)管理：在集中的系統(tǒng)中統(tǒng)一管理投資機(jī)會(huì)和機(jī)會(huì)確認(rèn)過(guò)程；提供機(jī)會(huì)跟蹤提醒和跟蹤記錄；對(duì)投資機(jī)會(huì)多維度分類(lèi)，支持多種查詢(xún)方式。2、決策過(guò)程管理：分類(lèi)定義投資決策流程；提供決策流程流轉(zhuǎn)過(guò)程中的自動(dòng)提醒功能；跟蹤決策流程的進(jìn)度，統(tǒng)計(jì)決策點(diǎn)的處理效率。3、決策支持信息管理：定義決策信息的分類(lèi)和搜集機(jī)制；對(duì)決策支持信息的提交、確認(rèn)、共享進(jìn)行在線處理；分析評(píng)價(jià)各類(lèi)決策支持信息的搜集情況，支持多種查詢(xún)和使用方式。（一）投資管理能力

——問(wèn)題歸集、解決思路、ＩＴ支撐（一）投資管理

——最佳實(shí)踐未知投資機(jī)會(huì)潛在投資機(jī)會(huì)已投資項(xiàng)目投資管理過(guò)程是企業(yè)定義在正確的時(shí)間做正確事情的過(guò)程。在整個(gè)過(guò)程中關(guān)注價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)的平衡；在整個(gè)過(guò)程中優(yōu)化利用企業(yè)內(nèi)部和外部的專(zhuān)業(yè)資源。首先對(duì)戰(zhàn)略總體目標(biāo)進(jìn)行理解，其次，對(duì)各業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行梳理，是否與原有的定位相吻合各業(yè)務(wù)板塊的目標(biāo)發(fā)展現(xiàn)狀個(gè)體－總體貢獻(xiàn)、利潤(rùn)水平、平均收益率、管理水平、發(fā)展階段行業(yè)－總體發(fā)展水平分析煤業(yè)、煤化工：分析一下安徽四大煤業(yè)集團(tuán)整體的可能性及影響重點(diǎn)分析煤炭物流，考慮未來(lái)是整合到煤業(yè)，還是單獨(dú)成為第三方物流，其中煤炭物流是主要組成部分，不同的產(chǎn)品，客戶(hù)群不一樣，網(wǎng)絡(luò)不一樣，是否可以共有網(wǎng)絡(luò)是值得研究戰(zhàn)略診斷結(jié)論目標(biāo)的合理性各業(yè)務(wù)板塊發(fā)展與執(zhí)行的情況未來(lái)需要重點(diǎn)關(guān)注的問(wèn)題各個(gè)職能診斷流程管理關(guān)注精細(xì)化管理的背景、發(fā)展、現(xiàn)狀，分析成果與不足組織管理體系是否健全職能模塊是否完善業(yè)務(wù)流程是否順暢皖煤領(lǐng)導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目的理解與要求葛總在項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)上的講話產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整基本到位，戰(zhàn)略框架初步形成了，戰(zhàn)略成型較快，但成型以后的發(fā)展較慢，而且每個(gè)板塊自身運(yùn)行特色不明顯，進(jìn)度不快，亮點(diǎn)不多，沒(méi)能真正成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體，在各自市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中殺出一條血路來(lái)，形成突出的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，反而打上了煤炭行業(yè)的烙印，對(duì)集團(tuán)公司依賴(lài)傾向比較突出。要快速推進(jìn)企業(yè)發(fā)展