大裁員 或許是紛享逍客轉(zhuǎn)危為安的開始

【計算機論文】大裁員或許是紛享逍客轉(zhuǎn)危為安的開始

在我看來，紛享逍客的裁員絕非空穴來風(fēng)，但也不應(yīng)該被妖魔化。一位同行創(chuàng)業(yè)者還調(diào)侃說“裁員說明在端正態(tài)度嘛?！苯衲?月，紛享銷客宣布第三次更改戰(zhàn)略方向時，我在鈦媒體上《成立4年、三次更改戰(zhàn)略方向，危險的紛享逍客》這篇文章中指出了這家公司的“空心化增長”問題。發(fā)展速度驚人的紛享銷客，三年間完成6輪美元融資、在住宅樓宇出手闊綽大打廣告，如今為什么要裁員？第一，產(chǎn)品本身“造血”能力不足。4年間，紛享逍客頻繁調(diào)整產(chǎn)品定位、業(yè)務(wù)模式，證明紛享逍客始終沒有找到自己的盈利模式。此前靠“人海戰(zhàn)”拉動用戶數(shù)增長，但高價值的付費用戶數(shù)量不夠多，單靠產(chǎn)品獲得的收入非常有限。2011年12月誕生，效仿Yammer，做企業(yè)內(nèi)部交流平臺；2013年轉(zhuǎn)型，效仿Salesforce，做移動銷售管理工具，也就是做外勤管理的移動CRM；2015年轉(zhuǎn)型，對標(biāo)釘釘和企業(yè)微信，做企業(yè)移動OA協(xié)同；2016年轉(zhuǎn)型，宣布回歸銷售管理，做CRM和分銷管理，做PaaS平臺。紛享逍客四次轉(zhuǎn)型，一直在效仿或?qū)?biāo)同業(yè)。中間最“鼎盛”時期還有過做VC投資、孵化SaaS工具產(chǎn)品的舉動，后不了了之。然而做企業(yè)級市場，最需要緊盯的應(yīng)該是用戶和用戶需求，歷史上沒有哪一家公司，是憑借盯住業(yè)內(nèi)競爭對手來判斷市場趨勢和決定自身走向最終成為了偉大的公司。紛享逍客是什么時候開始誤入歧途的？也許是從2VC開始。在產(chǎn)品第二次轉(zhuǎn)型做外勤管理時，因為免費而用戶數(shù)大增，也因為產(chǎn)品簡單易用而好評如潮，更因為VC們喜以“流量論英雄”而估值大漲，從此走上了2VC的“不歸路”，也為此次裁員埋下了伏筆。第二，靠投資機構(gòu)“輸血”變得越來越困難，2VC模式走不下去了據(jù)紛享逍客官方說法，最新一輪融資額共計7000萬美元，領(lǐng)投方為華聯(lián)長山興投資，跟投方為私募股權(quán)基金驪悅投資。華聯(lián)長山興投資公司是一家很神秘的投資機構(gòu)，在互聯(lián)網(wǎng)上完全找不到這家機構(gòu)的任何信息和資料，向業(yè)內(nèi)幾家知名投資機構(gòu)專投2B賽道的投資人詢問關(guān)于這家機構(gòu)，所有人都回復(fù)“沒聽過”。而驪悅投資也非常低調(diào)，僅有的資料顯示，驪悅投資成立于2014年，是一家私募股權(quán)市場投資基金(來自IT桔子)，成立至今只在2016年投過兩家公司，其中一家就是紛享逍客，另一家是做通訊的易米云通(類似釘釘?shù)碾娫捁δ?。而從A輪(也許更早)一直追投到E輪的IDG資本，本次沒有再繼續(xù)跟投。第三，迅速大規(guī)模擴張，管理能力趕不上擴張的速度，管理變形根據(jù)官方信息，2014年初紛享逍客只有60多名全職員工，到2015年7月增長到800人，到裁員之前已經(jīng)有超過2500個員工，除了北京總部之外，還有上海分公司、杭州分公司、廣州分公司和深圳分公司。在地域劃分之外，紛享逍客按照業(yè)務(wù)領(lǐng)域又劃分為風(fēng)、林、火、山、沙五部。根據(jù)紛享逍客廣州分公司總經(jīng)理白世強對外的介紹，“沙”部負(fù)責(zé)電銷，負(fù)責(zé)客戶覆蓋和上門客戶的邀約；“風(fēng)”部負(fù)責(zé)跟進的客戶，通過轉(zhuǎn)介紹的方式更快的獲取客戶；“林”部是地推團隊，“火”部是CRM銷售團隊，“山”部是成功客戶的管理部門。每個“部”之下，分公司之間根據(jù)業(yè)績總額進行評比，有傳言稱，在業(yè)績壓力下，此前分公司的管理層會默許一線銷售人員多收取用戶費用。以“上門培訓(xùn)”這項服務(wù)為例，紛享逍客在官網(wǎng)公布的價格明確用戶數(shù)對應(yīng)的價格，但模糊了年限。一線銷售在和客戶簽約時，可以靈活報價。因為管理變形、公司系統(tǒng)性欺詐而導(dǎo)致的公司衰敗，曾經(jīng)的美國明星獨角獸公司Zenefits已經(jīng)做過很好的示范。在紛享逍客裁員消息傳出后，有媒體定論“資本寒冬到了，紛享逍客已經(jīng)在縮減開支過冬?！笨稍谖铱磥?，紛享逍客的這場裁員無