方振邦《戰(zhàn)略性績效管理》知識點

優(yōu)選文檔優(yōu)選文檔螂螁螞荿蒂襖羅膃蝕薃蠆膈羄羋薅薄莆羀袁膁節(jié)羋膄羄芆螞肂罿裊莈肇蒞膆膀聿螈肅蒈蚆蒂肆袂芀蕆蚅薇芅袃羆莀薁薀羃蚇襖芄羇肂螂荿芁螇螇蚅袇蒀蝿肈螃袇芆螂螇膂羀袇肁袇袆膃蚇蠆膂衿薄羇蒅薃薇莁腿蚈袂肇肄肄蕆衿莀蕆蒄膇羇蒅莇薁薁蒀螞芆薆薂莇芃袂艿芄莆膅羃羋螁蝿羈薂蒆螄莄膈蒃肀螇肄蒆莃螅肈袀芁螀莂薆芇袂羈薂艿薈裊蚆袆節(jié)袈肀蒀莇膃螆蒅蚃螈螂蟻莀螅袆肄肄螈芀膆腿芇羅膁蒅袃羂膃袈薅肅螀螞螃莀莄蚇肇肅荿肅螃膂蚅螀蒞膅羈蒄蚃蕿薃葿羇芅薈裊薃芁襖芇芆蒞莁芅蒃蝿肅芀螈蒅羀莂莃蒁芆聿肆薅蕿螃芃膃芃袈薈蚄膈膄芄蟻蒄薇袆蚄肁薅膄莃蚅蝕蒈螄蝕螂肄螁羆荿蚆襖艿膃羄薃襖膈羋羋衿薄薀羀膅膁薇羋蒈羄薀螞莆罿聿莈莁蒞蒀膀莃螈莇蒈羀蒂莀袂薄蕆罿薇蕿袃芀莀螅薀膇蚇膈芄膁肂肆荿蒅螇羈蚅肁蒀羃肈肇袇薀螂羈膂芅袇芅袇膀膃羈蠆蒆衿袈羇蝿薃袁莁蒃蚈膆肇莈肄螁衿蚄蕆蚈膇芁蒅蟻薁裊蒀羆芆袀薂薁芃肆艿螂莆蚃羃螆螁莇羈肀蒆節(jié)莄蚆蒃薈螇薂蒆袂螅薆袀螀PAGEPAGE25優(yōu)選文檔PAGE第一章

績效：是組織希望的為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同樣樣層面上的能夠被組織討論的工作行為及其結(jié)果。

個人績效：個人所表現(xiàn)出的、能夠被討論的、與組織及集體目標相關(guān)的工作行為及其結(jié)果。

多項選擇：績效的多維性：布雷德拉普以為組織績效應(yīng)該包括三個方面，即有效性、效率性和變

革性。對于員工個人績效，在對其進行討論時，平常需要綜合考慮員工的工作結(jié)果和工作態(tài)度。對于工作結(jié)果，能夠經(jīng)過對工作完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率以及成本等指標進行討論。

影響績效的四個主要要素

1，技術(shù)，指的是員工的工作技巧和能力水平

2，激勵，是經(jīng)過供應(yīng)員工的工作積極性來發(fā)揮作用的

3，環(huán)境，可分為組織內(nèi)部的環(huán)境和組織外面的環(huán)境

4，時機，是一種有時性要素，能夠促使組織的創(chuàng)新和改革，恩賜員工學(xué)習(xí)、成長和發(fā)展的

有利環(huán)境。

績效診斷：是指管理者經(jīng)過績效討論，判斷組織不同樣樣層面的績效水平，鑒別低績效的征兆，探望以致低績效的原因，找出可能阻截討論對象實現(xiàn)績效目標的問題所在。

績效管理的內(nèi)涵（簡答（再加后三條）或名詞講解）

含義：是指組織中的各級管理者用來保證手下員工的工作行為和工作產(chǎn)出與組織的目標保持一致，經(jīng)過千錘百煉其工作績效，最后實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的手段及過程。

1，績效管理是管理者的事情

2，績效管理是一種手段及過程

3，績效管理的最后目的是實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略性人力資源管理的發(fā)展階段及簡述第一階段：人事管理階段：它是隨著工業(yè)革命的演進而發(fā)展起來的。20世紀上半葉在以泰勒為代表的科學(xué)管理理論的指導(dǎo)下，逐漸形成了現(xiàn)代人事管理理論的基本框架第二階段：人力資源管理階段：陪同著對人的重要程度的提升，行為科學(xué)學(xué)派的出現(xiàn)促使有關(guān)人力資源的研究獲得進一步發(fā)展。認識管理理論和實踐發(fā)展到了一個嶄新的階段——人力資源管理階段。人力資源部門除了從事傳統(tǒng)的事務(wù)性工作，還增加了人力資源規(guī)劃、人力資源開發(fā)、職業(yè)生涯管理、工作剖析與設(shè)計等職能而且開始參加組織戰(zhàn)略的擬訂與執(zhí)行。第三階段：戰(zhàn)略性人力資源管理階段：隨著競爭的日益激烈，學(xué)者和管理者們意識到，以戰(zhàn)略性為導(dǎo)向推行人力資源管理能夠為組織供應(yīng)一種更連續(xù)的競爭優(yōu)勢。人力資源被看做一種戰(zhàn)略性資源，人力資源管理也逐漸上升到組織發(fā)展的戰(zhàn)略性地位，同時，人力資源管理部門的角色開始向組織的戰(zhàn)略合作伙伴轉(zhuǎn)變，人力資源管理者的角色向戰(zhàn)略規(guī)劃者轉(zhuǎn)變組織有效運作的三個核心要素：使命和戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)，人力資源管理

戰(zhàn)略性人力資源管理的主要理論基礎(chǔ)——選擇

1，資源基礎(chǔ)理論：彭羅斯，沃納巴菲特對其圓滿闡述，巴尼進一步發(fā)展的，提出VRIO的剖析框架，并對異質(zhì)性資源從價值、稀缺性、模擬性和組織四個方面進行研究。該理論

以為組織的競爭優(yōu)勢來自其自己所擁有的異質(zhì)性資源，而不是其所處的外面環(huán)境，是一個由內(nèi)到外的過程。該理論重申組織為了獲得連續(xù)性競爭優(yōu)勢所依靠的組織內(nèi)部的有形和無形的資源，必定是有價值的、稀缺的、不能夠模擬的和難以取代的。2，人力資本理論：最早由哈佛大學(xué)經(jīng)濟學(xué)教授沃爾什提出，經(jīng)美國芝加哥大學(xué)經(jīng)濟學(xué)教授西奧多.舒爾茨加以發(fā)展成型。人力資本是表現(xiàn)在人身上的，能夠被用來供應(yīng)將來收入的一種資本，包括切合組織戰(zhàn)略目標的知識和技術(shù)等。人力資本具備不同樣樣于物質(zhì)資本或其它非人力資本的顯然特點，這些特點決定了人力資源能夠經(jīng)過獲得人力資本優(yōu)勢成為組織的戰(zhàn)略財產(chǎn)：一，由于人力資本在時間、健康和壽命等反面的時限性，而且依靠于人的知識、技術(shù)、才干和資歷擁有不能夠圓滿讓渡性，所以人力資本作為一種資源擁有稀缺性；二，人力資本的價值性，一方面是指人力資本的遞加性，即人力資本在使用中不斷學(xué)習(xí)而使其存量增加；另一方面是指人力資本投資收益的多重性，即人力資本的投資收益不不過錢幣收益，還包括心理收益和社會收益等；三，人力資本擁有可變性、層次性、投資不能夠逆性和難以測度性；四，人力資本的依靠性決定了其存在的移動阻截3，行為見解理論：本源于權(quán)變理論。一個人的行為與他人的行為發(fā)生合適的關(guān)系時，能夠產(chǎn)生可預(yù)期的結(jié)果。舒勒等人將人力資源管理實踐與組織的競爭戰(zhàn)略和績效相聯(lián)系，提出了戰(zhàn)略性人力資源管理的5p模型，即人力資源哲學(xué)，人力資源政策，人力資源規(guī)劃、人力資源實踐，人力資源流程。邁爾斯和斯諾也提出過近似的見解，以為人力資源管理實踐必定隨著戰(zhàn)略的不同樣樣而改變，由于組織必定經(jīng)過人力資源管理實踐促使員工的行為，才能對同組織戰(zhàn)略的完成。弗雷德里克森以為人力資源激勵活動是組織輸入角色信息、支持理想行為、討論角色表現(xiàn)的首要方法，有效的人力資源管理活動能使組織內(nèi)部角色參加者的希望、對其行為的討論與組織自己的行為要求保持一致4，人力資源優(yōu)勢理論：博克賽爾以企業(yè)資源基礎(chǔ)理論作為邏輯基礎(chǔ)，提出了人力資源優(yōu)勢理論，以為組織能夠經(jīng)過獲得人力資源優(yōu)勢而獲得競爭優(yōu)勢。人力資源優(yōu)勢：1，人力資本優(yōu)勢，黨組織獲得了有對于競爭對手的擁有高級技術(shù)水平和對組織高度認同的“內(nèi)圈核心”和“外圈核心”時，組織就擁有了人力資本優(yōu)勢。2，熱了整合過程優(yōu)勢，當員工關(guān)系問題和協(xié)作問題的解決過程使組織更有效時，組織就活得了人力資源整合優(yōu)勢5，一般系統(tǒng)理論：由理論生物學(xué)家貝塔朗菲創(chuàng)立的。它以為，任何系統(tǒng)都是一個有機的整體，而不是各個部分的機械組合或簡單相加。

戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特點

1，系統(tǒng)性

2，戰(zhàn)略性

3，般配性

4，動向性

戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)成立的影響要素：環(huán)境，使命，核心價值觀，愿景。

戰(zhàn)略性績效管理：是戰(zhàn)略性人力資源管理的職能之一，它是承接組織戰(zhàn)略，是一個由計劃績

效、監(jiān)控績效、討論績效和反響績效等四個環(huán)節(jié)構(gòu)成的閉循環(huán)，經(jīng)過這四個環(huán)節(jié)的良性循環(huán)

過程，管理者能夠保證員工的工作行為和產(chǎn)出與組織的戰(zhàn)略目標保持一致，并經(jīng)過千錘百煉

員工和組織的績效水平，促使組織戰(zhàn)略的完成。

闡述：績效管理與其他人力資源管理之間的關(guān)系

1，績效管理與工作設(shè)計及工作剖析的關(guān)系

1）工作設(shè)計和工作剖析的結(jié)果是設(shè)計績效系統(tǒng)的重要依照：工作設(shè)計和工作剖析對績效管

理系統(tǒng)的作用表現(xiàn)在討論內(nèi)容必定與工作內(nèi)容親近相關(guān)。進行有效的績效管理必定有客觀的討論標準，而工作設(shè)計和工作剖析為每一個職位的工作內(nèi)容及要達到的標準進行了

明確的界定，為管理者供應(yīng)了討論員工績效的客觀標準，進而能夠減少討論主體的主觀要素提升績效討論的科學(xué)性。2）績效管理也會對工作設(shè)計和工作剖析產(chǎn)生影響：績效管理的結(jié)果能夠反響出工作設(shè)計中存在的各種問題，是對工作設(shè)計合理與否的一種考據(jù)。2，績效管理與招募甄選的關(guān)系1）招募與甄選質(zhì)量的高低直接影響到員工以致組織的績效水平。招募與甄選的目標是及時填充職位的空缺，使錄取的人員與工作的要求想般配，以滿足組織發(fā)展需要。若是人員配置不當，員工的工作績效和滿意度都會碰到不利影響。若是招募與甄選的質(zhì)量高，錄用的都是組織需要的優(yōu)秀人才，那么將有效降低績效管理的成本，促使員工個人績效與組織整體績效的共同提升。2）績效管理也直接影響著組織的招募與甄選工作。第一，績效管理的結(jié)果能夠為招募與甄選決策供應(yīng)依照。七次，績效管理是檢驗一個組織甄選系統(tǒng)展望效度的有效路子。3，績效管理與職業(yè)生涯管理的關(guān)系1）有效的績效管理能夠促使員工職業(yè)生涯的發(fā)展。2）職業(yè)生涯管理促使了管理者和員工在績效管理過程中角色的變化。4，績效管理與薪酬管理的關(guān)系1）在人力資源管理活動中，績效管理與薪酬管理互相聯(lián)系，互相作用，相輔相成?？冃Ч芾砼c薪酬管理都是調(diào)動員工工作積極性的重要要素。其中，績效管理是人力資源管理過程中的難點，直接影響薪酬管理的效能；而薪酬管理是影響人力資源管理活動成敗的重點要素，是員工最為關(guān)心的敏感環(huán)節(jié)。一方面；績效管理是薪酬管理的基礎(chǔ)之一，成立科學(xué)的績效管理系統(tǒng)是進行薪酬管理的首要條件。另一方面，針對員工的績效表現(xiàn)及時的恩賜他們不同樣樣的薪酬獎勵，能夠合理地指引員工的工作行為，保證組織目標與員工目標的一致性，同時提升員工的工作積極性，加強激勵見效，促使員工工作績效不斷提升。5，績效管理與培訓(xùn)開發(fā)的關(guān)系績效管理與培訓(xùn)開發(fā)之間的關(guān)心也是雙向的。兩者都是經(jīng)過指引員工的行為，使其能夠滿足組織發(fā)展的需要。績效討論的結(jié)果為培訓(xùn)開發(fā)的需求剖析供應(yīng)了重要信息，管理者經(jīng)常需要依照員工的績效現(xiàn)狀，結(jié)合員工個人的發(fā)展夢想，與員工共同擬訂績效改進計劃和將來發(fā)展計劃。經(jīng)過培訓(xùn)開發(fā)，能夠填充在績效管理過程中發(fā)現(xiàn)的員工的不足，提升員工的工作能力，進而重新擬訂或調(diào)整相應(yīng)的績效討論指標或權(quán)重，促使員工績效目標的順利實現(xiàn)。6，績效管理與勞動關(guān)系管理的關(guān)系1）勞動關(guān)系管理與員工的利益親近相關(guān)，是直接影響員工工作積極性和工作滿意度的重要要素，經(jīng)過勞動關(guān)系管理能夠加強員工的組織認同感和忠誠度，提升員工的工作熱情和投入程度，創(chuàng)立一個友善共進的組織氣氛，進而能夠保證員工對績效管理工作的支持和配合，促使員工個人績效的改進和組織整體績效目標的實現(xiàn)，2）績效管理對于勞動關(guān)系管理也十分重要?？茖W(xué)有效的績效管理能夠加強管理者與員工之間的溝通和理解，有效防備或緩和矛盾與矛盾，促使雙方建議的完成和一致，保證員工的合法利益獲得保護，促使勞動關(guān)系更加友善。7，績效管理與員工流動管理的關(guān)系1）員工流動管理是加強績效管理的一種有效形式。經(jīng)過晉升、解雇等員工流動管理的方法能夠激勵員工不斷的提升工作績效，努力完成績效核查目標，促使績效管理工作的順利進行。同時績效管理的結(jié)果也會有效員工流動管理的相關(guān)決策。8，人力資源管理最直接的目標就是提升員工的工作績效，而績效管理的結(jié)果正是對這一核心目標的直接表現(xiàn)。績效管理的結(jié)果在很大程度上判斷了各項人力資源管理職能可否取得了預(yù)期的見效，所以成為指導(dǎo)各項人力資源管理職能的“風(fēng)向標”。績效管理可否能

夠正確地衡量員工的真實績效水平在很大程度上決定了其他人力資源管理職能可否能夠充發(fā)散揮應(yīng)有的作用。所以，人力資源管理的其他職能也對績效管理提出了更高的要求，設(shè)計一套切合組織實質(zhì)的、科學(xué)的、動向的績效管理系統(tǒng)成為人力資源管理系統(tǒng)中的一項核心工作。

戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)的模型包括：三個目的，四個環(huán)節(jié)，五項重點決策三個目的：戰(zhàn)略目的，管理目的，開發(fā)目的

四個環(huán)節(jié)：計劃績效，監(jiān)控績效，討論績效，反響績效

五項重點決策：討論內(nèi)容，討論主體，討論周期，討論方法，結(jié)果應(yīng)用。

績效管理系統(tǒng)的討論標準——多項選擇

1，戰(zhàn)略一致性

2，明確性

3，可接受性：感知的公正包括：程序公正，人際公正，結(jié)果公正

4，信度：

1）重測信度，又稱再測信度，是指對同一組被試者前后兩次推行同一個測試，計算兩

次得分的相關(guān)系數(shù)。

2）復(fù)本信度，在對被試者推行測試后，再進行一次與前一測試平行的測試，計算兩次

得分的相關(guān)系數(shù)。

3）分半信度，又稱對半信度，是將測試分為相等的兩半，依照在這兩半測試中分別得

到的結(jié)果計算出相關(guān)系數(shù)

4）同質(zhì)性信度，實質(zhì)檢驗的是同一測試內(nèi)部的一致性程度，所以又稱為內(nèi)部一致性信

度

5）討論者信度，是指不同樣樣的績效討論主體運用同一討論方法對同樣討論對象得出的討論結(jié)果一致性程度。

5，效度

1）內(nèi)容效度：指績效討論對要討論的績效內(nèi)容的反響程度

2）效標效度，經(jīng)過展望因子與效標的相關(guān)程度來證明測試的有效性

3）構(gòu)念效度，指某個測試在多大程度上正確考據(jù)了編制測試的理論構(gòu)想。

第二章

目標管理：是一種程序或過程，它使組織中上下級一起協(xié)商，依照組織的使命確立一準時期內(nèi)組織的總目標，由此決定上下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經(jīng)營、評估和獎勵的標準目標管理的理論基礎(chǔ)：基于先人相關(guān)人性假設(shè)的研究成就。麥格雷戈：X理論和Y理論目標管理成功的先決條件：1）最有效的管理作風(fēng)；2）組織井井有條；3）管理工作的反響目標管理的詳盡推行：1）計劃目標；2）推行目標；3）討論結(jié)果；4）反響標桿管理見解不斷搜尋和研究同行一流企業(yè)的最正的確踐，并以此為基準與本企業(yè)進行比較、剖析、判斷，進而使自己的企業(yè)不斷獲得改進，進入或趕超一流企業(yè)，常在優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。其核心是向業(yè)內(nèi)外最優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)。標桿管理的種類1，內(nèi)部標桿管理：以企業(yè)內(nèi)部操作為基準，是最簡單且易操作的標桿管理法之一；鑒別其內(nèi)部最正確職能或流程及實踐，將其推行到組織的其他部門，進而實現(xiàn)信息共享，是企業(yè)

供應(yīng)績效的最便利的方法之一。

2，競爭標桿管理：它的目標是與有著同樣市場的企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)和工作流程等方面的績效和實踐進行比較，直接面對競爭者。

3，職能標桿管理;是以行業(yè)當先者或某些企業(yè)的優(yōu)秀職能操作為基準進行的標桿管理。

4，流程標桿管理；是以最正確工作流程為基準進行的標桿管理。

？標桿管理的推行步驟第一步，確認標桿管理的目標。在推行標桿管理的過程中，要堅持系統(tǒng)優(yōu)化的思想，不是追求組織某個局部的優(yōu)化，而是著眼于組織整體的最優(yōu)。其次，要擬訂有效地實踐準則，以避免推行過程中的盲目性第二步，確立比較目標。比較目標就是能夠為企業(yè)供應(yīng)值得借鑒的信息的組織或部門，比較目標的規(guī)模和性質(zhì)不用然與企業(yè)相似，但應(yīng)在特定方面為組織供應(yīng)優(yōu)秀的借鑒。第三步，收集與剖析數(shù)據(jù)，確立標桿。剖析最正的確踐和搜尋標桿是一項比較繁瑣的工作，但對于標桿管理的見效特別重點。標桿的搜尋包括實地檢查、數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)剖析、與自己實踐比較找出差距，確立標桿指標。標桿的確定為企業(yè)找到了改進的目標第四步，系統(tǒng)學(xué)習(xí)和改進。在是推行標桿管理的重點。標桿管理的精髓在于創(chuàng)立一種環(huán)境，使組織成員在戰(zhàn)略愿景下工作，自覺地學(xué)習(xí)和改革，創(chuàng)立出一系列有效的計劃和行動，以實現(xiàn)組織的目標。其他，標桿管理經(jīng)常涉及業(yè)務(wù)流程的重組和行為方式的變化。這時，組織就需要采用培訓(xùn)、宣講等各種方式，真實調(diào)動員工的積極性第五步，討論與提升。推行標桿管理不能夠夠一蹴而就，而是一個長遠漸進的過程，每一輪完成今后都有一項重要的后續(xù)工作，即重新檢查和審查標桿研究的假設(shè)、標桿管理的目標和實際達到的見效，剖析差距找出原因，為下一輪改進打下基礎(chǔ)。標桿管理中在，主要存在以下五類弊端：1，標桿主體選擇弊端；2，標桿瞄準的弊端

4，標桿瞄準執(zhí)行成員選擇的弊端；4，過程調(diào)整的弊端；5，忽視創(chuàng)新性的弊端

？重點績效指標的含義

是指衡量企業(yè)戰(zhàn)略推行見效的重點指標，它是企業(yè)戰(zhàn)略目標經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的擁有可操作

性的指標系統(tǒng)。其目的是成立一種系統(tǒng)，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成內(nèi)部過程和活動，不斷加強企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)能夠獲得連續(xù)的發(fā)展。

1，重點績效指標是衡量企業(yè)戰(zhàn)略推行見效的重點指標

2，重點績效指標表現(xiàn)的是對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的績效指標

3，重點績效指標反響的是最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)立的重點驅(qū)動要素

4，重點績效指標是用于討論和管理員工績效的可量化的或可行為話的標準系統(tǒng)

平衡計分卡的主要特點

1，向來以戰(zhàn)略為核心

1）戰(zhàn)略衡量；2）戰(zhàn)略管理；3）戰(zhàn)略描述；4）戰(zhàn)略共同；5）連接戰(zhàn)略與運營

2，重視協(xié)調(diào)一致

1）從邏輯上清楚共同思路。

2）從系統(tǒng)上整合共同主體

3）從系統(tǒng)上保障共同見效

3，重申有效平衡

1）財務(wù)指標與非財務(wù)指標的平衡；2）長遠目標與短期目標的平衡

2）外面集體討論指標與內(nèi)部集體討論指標的平衡

3）客觀指標與主觀判斷指標的平衡

4）前置指標與滯后指標的平衡

闡述題平衡計分卡

第三章

評分標準的劃分：

1）量詞式；即采用帶有程度差其他形容詞、副詞、名詞等詞組表示的不同樣樣樣級水平，如較好號一般差較差

2）等級式，使用一些能夠表現(xiàn)等級序次的字詞、字母或數(shù)字表示不同樣樣的討論等級。優(yōu)秀中差，甲等乙等

3）數(shù)量式，用擁有量的意義的數(shù)字表示不同樣樣的等級水平，可細分為失散型和連續(xù)型

4）定義式，經(jīng)過語言描述的方式界定評分等級和標準。

績效討論指標的基本要求

1，內(nèi)涵明確、清楚

2，擁有獨立性

3，擁有針對性

4，易于衡量

硬指標：指的是那些能夠以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基層，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要討論信息，成立討論數(shù)學(xué)模型，以數(shù)學(xué)手段求得討論結(jié)果，并以數(shù)量表示討論結(jié)果的討論指標軟指標：指的是主要經(jīng)過人的主觀討論得出討論結(jié)果的討論指標。

“特質(zhì)、行為、結(jié)果”三類績效討論指標比較表“特質(zhì)”績效討論指標“行為”績效討論指標“結(jié)果”績效討論指標適適用于對將來的工作潛力適用于討論能夠經(jīng)過單一適用于討論那些能夠經(jīng)過多用做出展望的方法或程序化的方式實種方法達到績效標準或績效范現(xiàn)績效標準或績效目標的目標的崗位圍崗位不沒有考慮情境要素，平常需要對那些同樣能夠達到結(jié)果有時不圓滿受討論對象足展望效度較低目標的不同樣樣行為方式進行的控制劃分，以選擇真實合適組不能夠夠有效地劃分實質(zhì)工作織需要的方式，這一點是簡單誘使討論對象為了達到績效，員工易產(chǎn)生不公正十分困難的必定的結(jié)果而不擇手段，使感組織在獲得短期效益的同時當員工以為其工作重要性喪失長遠利益將注意力集中在短期內(nèi)難較小時，意義不大以改變的人的特質(zhì)上，不利于改進績效績效討論指標的選擇原則：1）目標一致性原則，2，獨立性與差異性原則；3，可測性原則

績效討論指標的選擇依照

1，績效討論的目的

2，討論對象所擔當?shù)墓ぷ鲀?nèi)容和績效標準3，獲得討論所需信息的便利程度績效討論指標的選擇方法1，工作剖析法：工作剖析包括：職位說明，對人員的要求2，個案研究法：指對個體、集體或組織在較長時間里連續(xù)進行檢查研究，并從個案中推導(dǎo)出寬泛規(guī)律的研究方法，包括典型人物（事件）研究與資料研究兩大類3，問卷檢查法：就是設(shè)計者依照需要，把要檢查的內(nèi)容設(shè)計在一張檢查表上，寫好填表說明和要求，發(fā)散給被檢查者，讓被檢查者依照個人的知識與經(jīng)驗，自行選擇答案，以收集和征采不同樣樣人員的建議。檢查的問題應(yīng)設(shè)計的直觀、易懂，不宜過多，應(yīng)盡可能減少被檢查者的回答時間，省得影響檢查表的回收率和檢查質(zhì)量。其按形式可分為開放式和封閉式問卷4，專題訪談法：指研究者經(jīng)過當面的發(fā)言，用口頭溝通的路子直接獲得相關(guān)信息的研究方法?？煞譃閭€別訪談法和集體訪談法5，經(jīng)驗總結(jié)法：眾多專家經(jīng)過總結(jié)經(jīng)驗，提煉出規(guī)律性的研究方法。一般分為個人總結(jié)法和集體總結(jié)法。討論周期受企業(yè)績效周期的影響-——選擇生產(chǎn)和銷售平常開支品的企業(yè)業(yè)務(wù)周期一般比較短，能夠?qū)⒂懻撝芷诖_立為一個月。在業(yè)務(wù)周期特別短的企業(yè)（如計件生產(chǎn)工作）中，可能需要每天對績效進行檢查。在生產(chǎn)大型設(shè)施的企業(yè)或供應(yīng)項目服務(wù)的企業(yè)中，績效改進很難在短期內(nèi)見到見效，所以討論周期應(yīng)該長一些，一般能夠以半年也許一年為周期進行討論。自然有些企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)周期善于一年，比方有的企業(yè)推行的項目可能會連續(xù)幾年，這種情況下，討論周期還可以夠夠合適的延長。1，一般，大多數(shù)管理人員能夠半年或一年討論一次，并隨著層級的提升，討論周期一般會逐漸延長。大型企業(yè)的高層管理人員比小型企業(yè)的高層管理人員的討論周期要長；2，市場營銷、生產(chǎn)、服務(wù)人員，一般進行月度討論比較合適3，研發(fā)人員：按項目階段確立討論周期；依照時間周期對科研人員進行討論4，行政人員的討論周期，采用隨時督查的方式，并以季度也許月度討論為主擬訂績效目標的SMART原則1，績效目標應(yīng)該是明確詳盡的：明確詳盡specific，指的是績效目標應(yīng)該盡可能地細化、詳盡化2，績效目標應(yīng)該是可衡量的：所謂可衡量measurable，就是能夠?qū)T工實質(zhì)的績效表現(xiàn)與績效目標比較較，也就是說績效目標應(yīng)該供應(yīng)一種可供比較的標準。3，績效目標應(yīng)該擁有行為導(dǎo)向：績效目標應(yīng)該能夠指引應(yīng)該的行為，所以目標應(yīng)擁有行為導(dǎo)向action-oriented的特點。這實際上是要求績效目標不僅應(yīng)該是一個能夠衡量的最后結(jié)果，還應(yīng)該包括對員工在實現(xiàn)該績效結(jié)果的過程中應(yīng)有的行為的拘束。4，績效目標應(yīng)該是的確可行的：之所以要針對員工個人的實質(zhì)情況擬訂績效目標，就是要向員工提出一個的確可行realistic的工作方向和目標，以激發(fā)員工更好地實現(xiàn)管理者對他的希望。實質(zhì)上，所謂目標的確可行，不僅重申不應(yīng)該擬訂過高的不的確質(zhì)的目標，還重申應(yīng)該依照員工的工作潛力擬訂擁有必定挑戰(zhàn)性，但是經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的目標5，績效目標應(yīng)該是受時間和資源限制的?？冃繕藨?yīng)帶有時間和資源限制timeandresourceconstrained，這種時間和資源限制實際上是對目標實現(xiàn)方式的一種指引。

第四章

績效監(jiān)控：在整個績效周期內(nèi)，管理者采用合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，積極指導(dǎo)手下工作，與手下進

行連續(xù)的績效溝通，預(yù)防或解決績效周期內(nèi)可能發(fā)生的各種問題，以期達到更好地完成績效計劃的目的。

績效監(jiān)控的重點點

1，管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇和績效指導(dǎo)水平

2，管理者與手下之間績效溝通的有效性

3，績效討論信息的有效性

領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論以為：領(lǐng)導(dǎo)的有效性依靠于情境要素，而這些情境要素能夠被分別出來，作為領(lǐng)導(dǎo)者行為和業(yè)績結(jié)果的中間變量。經(jīng)常被使用的中間變量包括：領(lǐng)導(dǎo)者—成員關(guān)系，任務(wù)的結(jié)構(gòu)化程度，領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)益，手下的成熟度，集體規(guī)范，手下對領(lǐng)導(dǎo)決策的認同度以及手下的工作士氣等。

被寬泛接受的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論有：領(lǐng)導(dǎo)情境理論；路徑—目標理論領(lǐng)導(dǎo)情境理論P198

績效指導(dǎo)：就是在績效監(jiān)控過程中，管理者依照績效計劃，采用合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對手下進行連續(xù)的指導(dǎo)，保證員工工作不偏離組織戰(zhàn)略目標，并提升其績效周期內(nèi)的績效水平以及長遠勝任素質(zhì)的過程。

指導(dǎo)方式的兩種極端：“授課型”指導(dǎo)者，這各種類的指導(dǎo)者喜歡直接告訴員工該如何去做“學(xué)習(xí)型”指導(dǎo)者，這種風(fēng)格的指導(dǎo)者，更加喜歡提問和傾聽，而不是直接告訴員工如何做。

建設(shè)性溝通重申溝通信息的圓滿性原則和對稱性原則。

第五章

績效討論過程模型

確立目標使討論指向組織戰(zhàn)略目標，正確選擇討論對象，擬訂討論計劃

確立并培訓(xùn)討論主體，形成討論指標系統(tǒng)，選擇合適討論方法成立討論系統(tǒng)

回顧在績效監(jiān)控環(huán)節(jié)收集和積蓄的數(shù)據(jù)，形成系統(tǒng)的畫面或印象，整理數(shù)據(jù)與討論系統(tǒng)做相應(yīng)的比較

運用各種討論方法，對信息進行重審，并收集各種其他信息，進行剖析判斷剖析比較

輸出結(jié)果形成最后判斷，確立討論對象的討論等級，并找出績效利害的原因。

為了設(shè)計出高質(zhì)量的組織績效討論系統(tǒng)，我們應(yīng)該辦理好的四種基本關(guān)系

1，可控制與不能夠控制：不能夠控的要素一般包括重要不測災(zāi)害和政策的突變等情況

2，量化與非量化：量化，就是使用能夠用數(shù)量表示的討論指標和討論尺度。常有的量化指標一般都能夠用各種錢幣額，數(shù)量，百分比等形式表現(xiàn)，但是其實不是全部的討論指標都能夠被量化。

3，財務(wù)性指標與非財務(wù)性指標。

4，單一性與多重性

選擇績效討論主體的一般原則

1，績效討論主體所討論的內(nèi)容必定基于他能夠掌握的情況

2，績效討論主體對付多討論職位的工作內(nèi)容有必定的認識。

3，有助于實現(xiàn)必定的管理目的

績效反響信息的本源

1，來自上級督查者的自上而下的反響

2，來自同級同事的反響，

3，來自自己的反響

4，來自手下的自下而上的反響

5，來自組織外面的客戶和供應(yīng)商的反響

討論者誤區(qū)的種類

1，暈輪效應(yīng)，指由于個別特點討論而影響整體印象的傾向。

2，邏輯誤差，討論者在對某些邏輯關(guān)系的討論要素進行討論時，使用簡單的推理而造成的

誤差。在績效討論中產(chǎn)生邏輯誤差的原因是由于兩個討論要素之間的高相關(guān)性

3，寬大化傾向。受這種行為傾向的影響，討論者經(jīng)常對討論對象所作的討論經(jīng)常高于其實

際成績。

4，嚴格化傾向，是指討論者對員工工作業(yè)績的討論過分嚴格的傾向。

5，中心化傾向，指討論者對一組討論對象做出的討論結(jié)果相差不多，也許都集中在討論尺

度的中心周邊，以致討論成績拉不開差距。

6，首因效應(yīng)，亦稱第一印象誤差。是指員工在績效討論初期的績效表現(xiàn)對討論者其今后的

績效表現(xiàn)會產(chǎn)生連續(xù)性影響。

7，近因效應(yīng)，是指討論者只憑員工的近期（績效討論時期的最后階段）行為表現(xiàn)，即員工

在績效討論時期的最后階段績效表現(xiàn)的利害，進行討論以致討論者對其在整個討論時期的業(yè)績表現(xiàn)得出同樣的結(jié)論。

8，討論者個人偏見。當以某人所在的集體知覺為基礎(chǔ)對某人進行判斷時，就稱這種行為受

到了刻板印象的影響。

9，溢出效應(yīng)，是指因討論對象在討論期從前的績效失誤而降低其平均等級。

防備討論者誤區(qū)的方法

1，清楚界定績效討論指標，以防備暈輪效應(yīng)、邏輯誤差以及各種錯誤傾向的發(fā)生

2，使討論者正確認識績效討論的目的，以防備寬大化傾向及中心化傾向

3，在必要的時候，結(jié)合使用比較法（包括排序法、一一比較法、人物比較法和逼迫分派法），以防備寬大化傾向、嚴格化傾向和中心化傾向

4，寬大化傾向和中心化傾向產(chǎn)生的原因之一是討論者對討論對象缺少足夠的認識，對于評

價的結(jié)果缺少信心，所以傾向于做出中心化或?qū)挻蠡挠懻?/p>

5，討論者缺少信心還可能源于對討論系統(tǒng)自己缺少信心

6，經(jīng)過培訓(xùn)使討論者學(xué)會如何收集資料作為討論依照，以防備首因效應(yīng)、近因效應(yīng)和溢出效應(yīng)

討論者的培訓(xùn)時間

1，管理者剛到任的時候

2，進行績效討論從前

3，更正績效討論方法今后

4，在進行平常管理技術(shù)培訓(xùn)的同時進行討論者培訓(xùn)

績效討論方法的分類

討論標準能夠分為兩類：一是絕對標準，二是相對標準

相對討論與絕對討論的差異

1，絕對討論是依照一致的標準尺度衡量同樣職位的員工，即按絕對標準討論他們的績效。

絕對討論的標準不以討論對象為轉(zhuǎn)移，是客觀存在的，固定的

2，相對討論，又稱比較法，是過去國有企業(yè)的各種評比工作中最常使用的討論方式，這種

方法不是開初一致擬訂討論標準，而是經(jīng)過在部門或團隊內(nèi)對人員進行互相比較做出的

討論。

相對討論——比較法的優(yōu)弊端

比較法，就是對討論對象進行互相比較，進而決定其工作績效的相對水平。

優(yōu)點：比較法是最方便的討論方法，討論結(jié)果也如數(shù)家珍，作為各種管理決策的依照時也十

分方便，所以獲得了寬泛的運用

弊端：1，采用相對討論法得出的討論結(jié)果無法在不同樣樣討論集體之間進行橫向比較，而且很

難找出充分的原因說明最后的討論結(jié)果的合理性，所以經(jīng)常很難讓員工接受討論結(jié)果，也很

難為獎金分派決策供應(yīng)令人敬佩的依照

2，相對討論法最致命的弊端在于無法找出績效差距的原因，所以也就很難減小績

效差距。

常有的比較法主要有以下四種：排序法、配比較較法、人物比較法、逼迫分派法

絕對討論法——量表法優(yōu)弊端

優(yōu)點：作為一種絕對討論法，量表法所采用的討論標準一般都是客觀的職位職能標準，所以，

討論結(jié)果更客觀、正確，而且能夠在不同樣樣員工之間進行橫向比較。使用量表法得出的討論結(jié)

果能夠直接有效地運用于各種人力資源管理決策。

弊端：量表法的設(shè)計要耗費大量的時間和精力，而且由于討論指標和權(quán)重的設(shè)計專業(yè)性很強，

所以平常需要專家的協(xié)助。其他，若是對討論指標的講解不一致，會出現(xiàn)主觀誤差。

績效討論指標的四個構(gòu)成要素：指標的名稱，定義，標志和標度量表法歸類表

所使用討論尺度的種類

非定義式的討論尺度

（包括量詞式、等級式、數(shù)量式的討論尺度）

定義式的討論尺度行為導(dǎo)向型量表法

績效討論方法名稱（量表法）

圖尺胸襟表法

等級擇一法

行為錨定量表法

混雜標準量表法結(jié)果導(dǎo)向型量表法

綜合運用以上兩者

其他

（無單純運用此量表的方法）

綜合尺胸襟表法

行為比較表法

行為觀察量表法

描述法種類——名稱與內(nèi)容對稱

1，態(tài)度記錄法，由討論者經(jīng)過對討論對象平常工作情況的觀察，將其在工作中表現(xiàn)出

來的工作態(tài)度記錄下來的績效討論方法

2，工作業(yè)績記錄法，要求討論者填寫工作業(yè)績記錄卡，觀察并記錄討論對象在工作過

程中的各種事實，分階段記錄所達到的工作業(yè)績

3，指導(dǎo)記錄法，要求上級將其對員工的平常指導(dǎo)記錄下來

4，重點事件法是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重點影響的事件。

績效討論方法的選擇-——簡答

1，指標特點，依照指標的分類可知，不同樣樣種類指標在結(jié)果導(dǎo)向/行為導(dǎo)向，主觀/客觀，前

/滯后等反面擁有各自的特點。管理者應(yīng)該以每個指標的特點為基本依照，確立討論方法的種類，并進一步采用詳盡的討論方法

2，績效數(shù)據(jù)的可獲得性。不同樣樣的討論指標在衡量的難易程度上有顯然差其他，需要依照

指標在績效數(shù)據(jù)上的差異化要求選擇相應(yīng)的討論方法。

3，討論結(jié)果的應(yīng)用目的。同一個討論指標由于討論結(jié)果的應(yīng)用目的不同樣樣，所選擇的討論方

法也會出現(xiàn)差異。討論結(jié)果的應(yīng)用目的主若是績效改進和不同樣樣人力資源管理決策

4，討論方法的使用成本。不同樣樣的討論方法對于成本的要求擁有較大的差異。量表法對專業(yè)人員和資本投入的需求要高于比較法和目標管理法。對于同一個指標，管理者應(yīng)該依照自己的實質(zhì)情況，以形成相對正確的討論結(jié)果并滿足績效討論的應(yīng)用目的為標準，選擇合適而不是最正確的討論方法。

第六章

績效反響含義

績效反響是使員工認識自己績效水平的各種管理手段?？冃Х错懯强冃贤ㄗ钪饕男问剑煌瑫r，績效反響最重要的實現(xiàn)手段就是管理者與員工之間的有效溝通。

績效反響面談的先期準備

1，選擇合適的面談時間

2，選擇合適的面談地點和環(huán)境

3，收集、整理面談所需要的信息資料

績效診斷和剖析的兩種方法以及各包括的內(nèi)容

1，四要素法

1）它主要從知識、技術(shù)、態(tài)度和環(huán)境四個方面著手剖析績效不好的原因

2）知識：員工有從事這方面各種的知識和經(jīng)驗嗎？

3）技術(shù)：員工具備運用知識和經(jīng)驗的技術(shù)嗎？

4）態(tài)度：員工有正確的態(tài)度和自信心嗎？

5）環(huán)境：有不能夠控的外面阻截嗎？2，三要素法

1）三要素法提出從員工、主管和環(huán)境三方面來剖析績效問題，以為績效未達到預(yù)期的績效

水平，要從以下三個方面來考慮

2）員工方面，可能員工所采用的行動自己是錯誤的，也可能是應(yīng)該做的而沒有去做。原因

可能是主管的要求不明確，也許是員工知識和技術(shù)不足，也許是缺少動機等

3）主管方面，主管可能由于管理行為不當而以致手下能力無法發(fā)揮，也許主管沒有幫助手下改進其工作，平常從兩個方面剖析主管的管理行為：一是主管做了不應(yīng)做的事情；二是主管沒有做該做的事

4）環(huán)境方面，包括手下工作場所和工作氣氛的要素。可能員工績效產(chǎn)生影響的方面有：工

具或設(shè)施不良，原料短期，工作條件不良（噪音、光輝、空間和其他攪亂等），人際關(guān)系緊張，工作方法或設(shè)施的改變造成手下工作困難等。

績效討論結(jié)果在各人力資源管理職能中的運用

1，用于員工酬金的分派和調(diào)整

2，用于招募和甄選

3，用于人員分派

4，用于人員的培訓(xùn)與開發(fā)決策

第七章

以工作為基礎(chǔ)的薪酬制度

1，市場定價法

2，工作討論法

以個人為基礎(chǔ)的薪酬制度

1，技術(shù)薪水制分為：以技術(shù)為基礎(chǔ)的薪酬制度；以能力為基礎(chǔ)的薪酬制度

績效薪酬：是將員工的收入與績效水