戰(zhàn)略管理案例分析：巨人集團(tuán)的衰落

歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭g迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?zhàn)略管理案例分析：巨人集團(tuán)的衰落問：歸根到底，什么導(dǎo)致了巨人集團(tuán)的衰落?巨人大廈本應(yīng)是史玉柱和他的巨人集團(tuán)的一個豐碑式的建筑，結(jié)果卻成了一個擁有上億資產(chǎn)的龐大企業(yè)集團(tuán)衰落的開始。縱觀這個案例，巨人倒塌的原因不能淺顯的歸納為投資的失誤。促成巨人失敗的原因既有客觀因素，又有主觀的因素，但最關(guān)鍵的還是史玉柱本人主觀上沒有看清“巨人”究竟是一個怎樣的企業(yè)，“巨人”應(yīng)該朝什么方向發(fā)展。面對一個白手起家的民營企業(yè)，資本規(guī)模迅速擴(kuò)大，真正成長成一個“巨人”時，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃開始顯得越來越重要。巨人的衰落，正是由于戰(zhàn)略的嚴(yán)重失誤導(dǎo)致的，可以歸結(jié)為一句話：在沒有有效的環(huán)境分析、穩(wěn)健的資金保障和完善的管理機(jī)制下，采取激進(jìn)的擴(kuò)張戰(zhàn)略。一、擴(kuò)張戰(zhàn)略的選擇問：巨人的擴(kuò)張戰(zhàn)略到底錯在那里?選擇做一個混合式多樣化發(fā)展的企業(yè)，出發(fā)點(diǎn)是為了分散經(jīng)營的風(fēng)險，但在對各個行業(yè)沒有進(jìn)行必要的研究，對整個產(chǎn)業(yè)環(huán)境缺乏預(yù)測和分析的情況下，貿(mào)然擴(kuò)張只會使風(fēng)險更大。1.多角化戰(zhàn)略與市場覆蓋的矛盾巨人的發(fā)展顯然想走混合型多樣化的道路，但它忽視了混合化經(jīng)營的基本要求：資金充足并且每個事業(yè)達(dá)到行業(yè)的平均利潤。從生物工程的部分可以看出，盡管巨人在生物保健方面異軍突起，但整個生物工程卻是虧損的。實(shí)行多角化戰(zhàn)略并不意味著每個產(chǎn)業(yè)的細(xì)分市場都要進(jìn)入，應(yīng)該按照企業(yè)的特長和現(xiàn)有資源進(jìn)行取舍。它想做市場的全覆蓋，但忽視了生物工程行業(yè)的特殊性：資金要求巨大。該產(chǎn)業(yè)的虧損就是沒有做到細(xì)分市場的取舍，沒有做到每個細(xì)分市場達(dá)到行業(yè)平均利潤。2.多角化戰(zhàn)略與巨人大廈的矛盾與上面的矛盾相似，多角化戰(zhàn)略需要強(qiáng)大、充裕的資金做后盾。巨人大廈的巨額支出顯然是與戰(zhàn)略不相符的。一個行業(yè)的發(fā)展往往要經(jīng)過“問號-明星-金牛-瘦狗”的過程，建造巨人大廈的資金抽自生物保健業(yè)，顯然在這個決策做出之前管理成沒有理智的判定生物保健的所處階段，導(dǎo)致了連鎖效應(yīng)。3.短期利潤與長期穩(wěn)定的矛盾戰(zhàn)略的宗旨就是長期生存穩(wěn)定發(fā)展，發(fā)展應(yīng)建立在穩(wěn)定的前提下。巨人進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，本身就是一種很偶然的行為，并不是出于戰(zhàn)略的考慮，通過對房地產(chǎn)行業(yè)的研究而制定出的戰(zhàn)略計劃的一部分?；仡櫨奕舜髲B的建設(shè)，從目的，到樓層都一改再改，然而就是在這種目標(biāo)不清晰的情況下，投入的資金卻越來越多，對于上億元這么龐大的預(yù)算，巨人對資金的保障顯得過分自信，不夠謹(jǐn)慎。進(jìn)入生物工程領(lǐng)域也是同樣的道理。巨人以做電腦軟件發(fā)家，后來又進(jìn)入房地產(chǎn)，生物工程，每一次擴(kuò)張的唯一理由都是短期的“高利潤”，而忽視了高利潤往往意味著高風(fēng)險，并且一個產(chǎn)業(yè)的高利潤不可能保持很長時間，只要該產(chǎn)業(yè)沒有很高的壁壘，競爭者必然蜂擁而入，而巨人又缺乏在該產(chǎn)業(yè)的基本專業(yè)知識技能，沒有長期的規(guī)劃，產(chǎn)品研發(fā);腦黃金的成功只是一個好主意加上成功營銷的戰(zhàn)術(shù)上的勝利，巨人對這一勝利明顯感到無所適從，管理層，營銷網(wǎng)絡(luò)，生產(chǎn)系統(tǒng)都沒有做好準(zhǔn)備，就這樣“腦黃金”的成功其實(shí)是替巨人揭開了瘡疤?！澳X黃金”雖然火爆了一把，但究其根本，這只是一個很短期化的投資活動，不是一個在企業(yè)遠(yuǎn)景框架下，基于市場需求樹立顧客心中位置的戰(zhàn)略擴(kuò)張。巨人在生物工程領(lǐng)域，把一切都寄托于一個產(chǎn)品，沒有長遠(yuǎn)的訴求，“過把癮就死”，更難以協(xié)調(diào)各經(jīng)營產(chǎn)業(yè)間的資源競爭，最終導(dǎo)致資源配置的失控。這種“什么賺就做什么”缺乏大局觀的做法無疑是以企業(yè)的資本作為賭注的冒險行為。二、外部環(huán)境分析問：巨人失誤的外部原因是什么?巨人的失敗，最根本的，可以說是沒有一套為自己“量身訂做”的戰(zhàn)略。所謂“量身訂做”就是戰(zhàn)略選擇沒有適應(yīng)企業(yè)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，沒有著眼于企業(yè)的長期生存和穩(wěn)定發(fā)展。決策沒有溶化在環(huán)境中，而是孤立于現(xiàn)實(shí)的。1.行業(yè)的特點(diǎn)從建巨人大廈到進(jìn)入房地產(chǎn)，僅僅是因?yàn)榫奕擞X察到了房地產(chǎn)的火熱，有利可圖，而不考慮行業(yè)本身特點(diǎn)所引起的風(fēng)險。房地產(chǎn)行業(yè)有著獨(dú)特的生命周期，往往熱得快，冷得也快，受國家宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響很大。巨人進(jìn)入房地產(chǎn)的實(shí)施，可謂是“做工粗糙”，決定好像是一瞬間的事情，出發(fā)點(diǎn)單純，盲目和短期化，沒有形成系統(tǒng)的流程管理和規(guī)范。資金保障是房地產(chǎn)行業(yè)的關(guān)鍵所在，巨人在資金的管理和支持上過于自大，與銀行缺乏溝通，沒有把資金的保證落在實(shí)處。生物工程領(lǐng)域更有進(jìn)入壁壘高、退出壁壘低、需要大量資金支持科研的特點(diǎn)。巨人進(jìn)入生物工程是有本錢的：優(yōu)秀的產(chǎn)品、一定量的資金，但是該行業(yè)進(jìn)入成長期后仍需要足量資金的支持，史玉柱卻釜底抽薪，在最關(guān)鍵的時候拿走了生存、競爭保證，導(dǎo)致了“半死不活、逐漸萎縮”的結(jié)局?？梢?，本案例的關(guān)鍵就是資金的使用、資金的籌集，其中資金籌集尤為嚴(yán)重。許多民營企業(yè)都忽視了與銀行建立長期穩(wěn)定的信貸關(guān)系，原因主要有：對于本企業(yè)資源的戰(zhàn)略分配和制定長遠(yuǎn)計劃的問題對于像巨人這樣一個多角化的企業(yè)，每個行業(yè)都處在不同的生命周期，需要不同的資金投入量。盡管巨人很牛，但流動資金的幾百萬只能用來應(yīng)付一項緊急情況，要是“幾手都抓，幾手都要硬”那是做不到的。我們搞新產(chǎn)業(yè)根本出發(fā)點(diǎn)就是錢，而且是現(xiàn)錢。所以我們投資的項目出發(fā)點(diǎn)都是有大量的現(xiàn)金流產(chǎn)生，那么資金總是富裕的，不需要銀行貸款。銀行與企業(yè)的關(guān)系1.銀行“朝南坐”，有種高高在上的感覺，服務(wù)種類少、態(tài)度差、操作不規(guī)范，很大程度上打消了客戶，尤其是以一個人意志為主導(dǎo)的民營企業(yè)的貸款積極性。從銀行的機(jī)制看，由于民營企業(yè)一直沒有信用記錄，而國有銀行的貸款為防范風(fēng)險必須要考慮信用問題，這就無形中把民營企業(yè)排除在融資體制外。某些地方外資銀行雖然可以從事人民幣業(yè)務(wù)，但他們的重點(diǎn)客戶也不可能是民營企業(yè)。2.金融體系的外在制約是民營企業(yè)融資難的直接原因。一是大中型國有商業(yè)銀行的融資限制苛刻。國有商業(yè)銀行在對民營企業(yè)貸款過程中還要附加許多額外條件;銀行內(nèi)部風(fēng)險管理制度有待更新，二是中小型專業(yè)銀行的市場缺位。西方市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家均成立了專門針對民營企業(yè)貸款融資的政策性專業(yè)銀行，為