企業(yè)信息化建設(shè)案例分析案例

PAGEPAGE8/8企業(yè)信息化建設(shè)案例分析案例——美高集團(tuán)企業(yè)信息化建設(shè)案例青島美高集團(tuán)成立于1995年，主要生產(chǎn)硅膠系列產(chǎn)品，是典型的制造業(yè)企業(yè)。隨著企業(yè)的不斷壯大，以及市場競爭的日趨激烈，發(fā)展過程中所面臨的瓶頸問題也越來越多，企業(yè)高層僅憑主觀判斷和經(jīng)驗決策，無疑會給企業(yè)的發(fā)展帶來巨大的風(fēng)險。為此，我們必須迅速變革和創(chuàng)新，尋求一種新的管理模式，通過先進(jìn)的管理工具和有效的管理方法解決存在的一些瓶頸問題。一、信息化基礎(chǔ)建設(shè)信息化建設(shè)主要包含兩大方面，一方面是硬件，一方面是軟件。這兩方面資源的整合，加上有效的管理機(jī)制，企業(yè)的信息化平臺就建立起來了。公司現(xiàn)在辦公人員人手一機(jī)，建立了內(nèi)部局域網(wǎng)，辦公區(qū)與分廠之間全部互聯(lián)，引進(jìn)光纖，大大提高了Inter網(wǎng)的帶寬和瀏覽速度，保證了資源共享和文件傳輸?shù)谋憷麠l件，為以后軟件建設(shè)提供了基礎(chǔ)和保障。另一方面，網(wǎng)絡(luò)資源也要充分的拓展和有效利用。美高集團(tuán)在建廠初期就建立了自己的網(wǎng)站，擁有了企業(yè)郵箱，并注冊了頂級行業(yè)域名，提供了靈活的站內(nèi)內(nèi)容搜索機(jī)制和流暢的信息發(fā)布通道，還建立了公告、售后服務(wù)、論談等欄目的動態(tài)發(fā)布機(jī)制。定期更新網(wǎng)站內(nèi)容，并每年在Google、Yahoo、Baidu等搜索引擎和商業(yè)平臺上做了多語言的宣傳推廣，提高企業(yè)知名度，挖掘潛在客戶提供了強有力的網(wǎng)絡(luò)資源和途徑。二、信息化軟件系統(tǒng)實施信息化建設(shè)的重中之重是企業(yè)軟件的實施與管理。目前來說最典型的就是企業(yè)資源規(guī)劃，就是我們通常所說的ERP系統(tǒng)，它代表了制造企業(yè)在信息時代管理革命的發(fā)展趨勢。其基本思想就是將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程看作是一條供應(yīng)商、成幾個相互協(xié)同作業(yè)的支持子系統(tǒng)，如財務(wù)、市場營銷、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、服務(wù)維護(hù)、工程技術(shù)等。ERP系統(tǒng)引入企業(yè)，通過該系統(tǒng)帶動企業(yè)革新管理理念，形成以客戶為中心的供應(yīng)鏈管理模式，對于現(xiàn)代大中型企業(yè)來說，適應(yīng)信息時代管理革命的變革。ERP系統(tǒng)的在企業(yè)的實施成功率還是比較低的，為何實施效果不盡人意呢美高在實施的過程中，總結(jié)原因主要有以下幾點：1、對信息系統(tǒng)建設(shè)存在觀念的誤區(qū)目前，主要存在四種錯誤傾向：一是“簡單化”。認(rèn)為信息化就是上馬信息系統(tǒng)項目，完全是技術(shù)上的事情。二是“神秘化”。認(rèn)為信息化太高深，需大量專業(yè)知識，自己沒有能力從事。三是“模式化”。認(rèn)為信息化是解決企業(yè)管理的“靈丹妙藥”，只是購買已有成熟的軟件應(yīng)用，忽視基于信息的增值應(yīng)用。四是“短視化”。認(rèn)為信息化成本太高，沒有必要，現(xiàn)在開展還為時過早。與此同時，大多數(shù)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對信息化的正確理解和重視程度不夠，對員工進(jìn)行信息化方面的培訓(xùn)、培養(yǎng)企業(yè)自己的信息化人才的力度也不夠。2、信息化建設(shè)缺乏科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃方法企業(yè)必須根據(jù)內(nèi)外部條件和企業(yè)戰(zhàn)略，慎重實施信息化建設(shè)。如果沒有從企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)利益的角度充分考慮信息技術(shù)的使用對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)文化等方面的影響去制定行之有效的實施步驟，而是盲目投資于最先進(jìn)的軟硬件，造成的后果或是信息技術(shù)只是在局部環(huán)節(jié)處理上能提高效率，或是形成設(shè)備的閑置和投資的浪費。3、企業(yè)信息化投入資金偏低，并且重硬輕軟很多企業(yè)對硬件的投資占到整個信息化投資80%以上，而配套軟件投入相對滯后。這種“重硬輕軟”的做法不僅占用了大量流動資金，也使硬件設(shè)備收益/投入比偏小。有些由于前期論證不足，建立了信息系統(tǒng)之后缺乏科學(xué)合理的應(yīng)用，造成投資浪費。4、總體信息技術(shù)應(yīng)用水平偏低目前，只有少數(shù)企業(yè)實現(xiàn)了基礎(chǔ)性管理系統(tǒng)，絕大多數(shù)企業(yè)的信息化水平還停留在文字處理、財務(wù)管理等辦公自動化及簡單信息管理階段，局域網(wǎng)的應(yīng)用也主要停留在簡單信息傳遞層面上，生產(chǎn)控制方面的應(yīng)用很少。信息孤島現(xiàn)象嚴(yán)重，資源不能共享，信息化建設(shè)的綜合優(yōu)勢無法發(fā)揮。5、信息化意識和有關(guān)技術(shù)人才缺乏人才是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，開展信息化，需要既懂得商務(wù)管理又懂得信息技缺乏吸引力，員工素質(zhì)普遍較差。并且多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對信息知識也知之甚設(shè)，但他們并非全都對什么是企業(yè)信息化、如何實施信息化有透徹的了解。6、概念模糊很多企業(yè)對ERP認(rèn)識模糊，混淆了“ERP軟件”和“ERP系統(tǒng)”的概念。認(rèn)為只要投入資金購置計算機(jī)硬件和某種ERP軟件，就可以解決企業(yè)現(xiàn)有管理問題。其實ERP首先是一種管理思想和方法，其次才是一種應(yīng)用軟件。7、企業(yè)管理機(jī)制和市場環(huán)境不完善很多企業(yè)還習(xí)慣傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)管理方式，市場意識不強，而ERP濟(jì)條件下的產(chǎn)物，若不克服二者根本差異，ERP的實施就難以進(jìn)行。8、對自身的需求缺乏深入的研究ERP的實施是一項復(fù)雜的工程，如何實施必須對企業(yè)內(nèi)部的需求進(jìn)行周密細(xì)致的研究論證，可行性分析。針對這些問題，公司決策層和管理部門進(jìn)行了一個總體性的規(guī)劃，最終確的監(jiān)控，使財務(wù)管理、銷售管理、庫存管理、采購管理、車間管理、計劃管水平。項目計劃最終確定分成三大階段。第一階段：分模塊獨立實施。首先完成財務(wù)管理、基本供應(yīng)鏈購銷存管理以及財務(wù)與銷售、采購、庫存業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)集成應(yīng)用。第二階段：實現(xiàn)生產(chǎn)計劃管理、車間管理、成本管理，并與財務(wù)、銷售、采購、庫存業(yè)務(wù)集成。第三階段：供應(yīng)鏈全過程的物流、資金流的全面控制與考核，支持管理者經(jīng)營決策。隨著ERP實時按所需條件查詢庫存數(shù)量，為生產(chǎn)部門合理安排生產(chǎn)任務(wù)、倉庫管理部門進(jìn)行庫存管理和控制提供詳細(xì)而準(zhǔn)確的資料；倉庫賬與財務(wù)賬、財務(wù)賬與客戶賬不一致的問題得到徹底的解決。貿(mào)易公司則運用銷售系統(tǒng)現(xiàn)有的報表，對銷售人員的工作業(yè)績進(jìn)行考核，對應(yīng)收賬款進(jìn)行分析。三、體會和感受公司從管理目標(biāo)著手,根據(jù)自身需求分步實施ERP系統(tǒng),在實施的過程中，我們深刻感受到：ERP絕不是一蹴而就的一個計算機(jī)應(yīng)用軟件，而是一個至上而下，全員參與，循序漸進(jìn)的系統(tǒng)性工程。鑒于中小企業(yè)在管理上的先天不足，一個ERP項目的成功導(dǎo)入，應(yīng)當(dāng)考慮以下幾個方面：管理觀念的轉(zhuǎn)變①ERP系統(tǒng)的實施不僅僅是一個IT施系統(tǒng)時項目負(fù)責(zé)人不能只由技術(shù)部門的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，高層管理人員，尤其是企業(yè)一把手必須親自主持和參與系統(tǒng)實施。②ERP系統(tǒng)帶來的不僅僅是一套軟件，更重要的是帶來了整套新的管理思想。企業(yè)在準(zhǔn)備上ERP系統(tǒng)之前，應(yīng)充分認(rèn)識到ERP地沖擊企業(yè)原有的管理思想和管理模式、程序和方法，以及權(quán)責(zé)關(guān)系和體制結(jié)構(gòu)等。只有深刻理解、消化吸收了新的管理思想并結(jié)合企業(yè)實際情況加以運ERP系統(tǒng)帶來的效益。ERPERP系統(tǒng)必須同時實現(xiàn)企業(yè)管理的改革，只是要求系統(tǒng)模擬企業(yè)目前的運行狀況，僅是原管理方式的計算機(jī)化，這是導(dǎo)致ERPERP系統(tǒng)時，必須同時推進(jìn)管理觀念的轉(zhuǎn)變。從某種意義上來說，這是企業(yè)成ERP系統(tǒng)最為關(guān)鍵的因素。明確企業(yè)自身需求和實施重點很多企業(yè)實施ERP系統(tǒng)成功率不高的一個重要原因就是在前期沒有明確自己的需求和實施重點，從而在決定建立ERP析，不清楚企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何通過ERP達(dá)到的目標(biāo)。最后很多企業(yè)實施的ERP版就是由于實施前的需求和重點不明所造成的。因此在實施系統(tǒng)前，應(yīng)該重點考慮以下方面：①考慮企業(yè)今后長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，同時找出近期企業(yè)最迫切需要解決的問題。對企業(yè)可以通過ERP的問題，也應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的具體情況，根據(jù)企業(yè)的近期需求和遠(yuǎn)景目標(biāo)分階段分步驟實施。同時確定ERP考和修正的依據(jù)，確保每一步驟都實施到位。②分析企業(yè)現(xiàn)有工作流程，弄清在哪些方面未能實現(xiàn)快速響應(yīng)市場的需求，哪些方面與企業(yè)的總體目標(biāo)不符，需要進(jìn)行怎樣的調(diào)整和改革。③在考慮ERP生產(chǎn)環(huán)境和生產(chǎn)類型，企業(yè)的組織形式對軟件的要求，企業(yè)特點對軟件功能的特殊要求。④分析企業(yè)現(xiàn)有基礎(chǔ)建設(shè)是否完善。眾多中小型企業(yè)普遍存在技術(shù)設(shè)備落后，計算機(jī)基礎(chǔ)薄弱，企業(yè)人員素質(zhì)不能適應(yīng)ERP都應(yīng)該在實施前得到合理的解決。企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組ERP系統(tǒng)的信息實現(xiàn)了最小冗余和最大共享，傳統(tǒng)需要幾步或幾個部門完成的工作，在ERP中利用統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫和集成的信息系統(tǒng)可能一次就可以完成。因此，要想使ERP業(yè)務(wù)流程和管理基礎(chǔ)，并在此基礎(chǔ)上對企業(yè)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，實現(xiàn)扁平化管理，提高管理效率和對客戶的快速反應(yīng)能力。許多企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)時，對實行業(yè)務(wù)流程重組缺乏清醒的認(rèn)識，只是要求ERP管理模式、管理方法、業(yè)務(wù)流程和組織機(jī)構(gòu)等方面進(jìn)行改造和調(diào)整，結(jié)果造成ERP系統(tǒng)來提高管理水平和整體素質(zhì)的目的難以達(dá)到。而業(yè)務(wù)流程重組必然會涉及到部門職能的重新劃分、崗位職責(zé)的調(diào)整、權(quán)力利益的重新分配等方面的問題，而且新的管理方式對人員素質(zhì)提出了更高的要求。如果企業(yè)不能妥善處理這些問題，都會給企業(yè)帶來不穩(wěn)定因素，這正是ERP系統(tǒng)成功實施的難點。一個成功的ERP如說實施前專業(yè)管理咨詢公司的整體方案設(shè)計，實施過程投資預(yù)算和資金分配，系統(tǒng)運行后的維護(hù)和擴(kuò)展等都是決定一個項目是否成功的關(guān)鍵要素。ERP系統(tǒng)是一個因需制宜的項目，企業(yè)的信息化建設(shè)是一個循序漸進(jìn)、不斷完善的系統(tǒng)工程，推進(jìn)信息化建設(shè)必須遵循"整體規(guī)劃，分步實施，效益驅(qū)動，重點突破"發(fā)展，才能取得期望的成效。四、目標(biāo)信息化建設(shè)對企業(yè)來說，并不是一蹴而就的，它是一個長期的過程，盡管我們做了很多的工作，但離我們的目標(biāo)相距還很遠(yuǎn)，需要我們不斷的去探索，去實踐，從中找出適合企業(yè)發(fā)展的新思路，新方法，使信息化建設(shè)真正融入到企業(yè)管理中，發(fā)揮出有效的作用，通過構(gòu)筑企業(yè)信息化平臺，實現(xiàn)整個企業(yè)的資源共享，進(jìn)一步規(guī)范企業(yè)的基礎(chǔ)管理和運作方式，使