某制造企業(yè)績(jī)效管理培訓(xùn)

以目標(biāo)管理為核心的績(jī)效管理體系

—績(jī)效管理培訓(xùn)目錄***績(jī)效管理體系概述績(jī)效指標(biāo)制定程序及方法目標(biāo)管理卡的使用方法績(jī)效考評(píng)程序及方法目標(biāo)考評(píng)卡的使用方法***績(jī)效管理體系總體框架公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景適合戰(zhàn)略的組織部門定位和職責(zé)崗位定位和職責(zé)公司年度目標(biāo)部門年度目標(biāo)員工年度目標(biāo)目標(biāo)實(shí)施績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用：績(jī)效工資、任免、培訓(xùn)、招聘指標(biāo)分解指標(biāo)分解年度計(jì)劃編制績(jī)效管理體系是使戰(zhàn)略成為行動(dòng)的工具戰(zhàn)略支撐性行動(dòng)驅(qū)動(dòng)性以績(jī)效考評(píng)結(jié)果為核心的激勵(lì)體系戰(zhàn)略規(guī)劃/年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃能力開發(fā)幫助/自學(xué)教育/培訓(xùn)函授考育推薦書籍資格取得……入職培訓(xùn)專業(yè)能力培訓(xùn)管理技能培訓(xùn)……績(jī)效考評(píng)體系目標(biāo)設(shè)定(委托工作)完成目標(biāo)(自我控制)結(jié)果評(píng)價(jià)(自我+上司)在過程中發(fā)現(xiàn)差距制定能力提升計(jì)劃福利待遇系統(tǒng)晉升收入福利職位A職位B職位C……基本工資浮動(dòng)工資特別獎(jiǎng)勵(lì)股權(quán)旅游、休假表彰……自已申報(bào)崗位調(diào)查/技能分析能力開發(fā)計(jì)劃業(yè)績(jī)能力/素質(zhì)自我發(fā)展愿望上司評(píng)價(jià)/推薦人事考核晉升晉級(jí)/獎(jiǎng)金福利以業(yè)績(jī)?yōu)楹诵牡募?lì)有如下幾種方式給業(yè)績(jī)顯著者加薪以考評(píng)結(jié)果核算浮動(dòng)工資特別獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)業(yè)績(jī)給予股權(quán)或股票期權(quán)激勵(lì)方式內(nèi)容物質(zhì)激勵(lì)事業(yè)機(jī)會(huì)非物質(zhì)激勵(lì)培訓(xùn)機(jī)會(huì)公開表?yè)P(yáng)休假、旅游職務(wù)晉升列入后備干部梯隊(duì)淘汰根據(jù)業(yè)績(jī)、素質(zhì)/能力評(píng)價(jià)，提供針對(duì)性的培訓(xùn)機(jī)會(huì)***基于業(yè)績(jī)的加薪辦法原則上公司將在每年銷售收入與上年同比增長(zhǎng)金額10%的范圍內(nèi)給績(jī)優(yōu)員工加薪依據(jù)業(yè)績(jī)指標(biāo)選定加薪人員原則上按所在職等的級(jí)差晉升一級(jí)工資加薪原則加薪人員可能的選定辦法供討論方法一：在加薪額度內(nèi)，在公司內(nèi)統(tǒng)一績(jī)效排名靠前的員工加薪方法二：按職等分配加薪額度按部門內(nèi)職等人數(shù)占公司該職等總?cè)藬?shù)的百分比分配加薪名額部門內(nèi)績(jī)效排名靠前者加薪方法三：方法二更能體現(xiàn)內(nèi)部合理性，建議選用按職等分配加薪額度公司范圍內(nèi)按職等績(jī)效排名靠前者加薪基于業(yè)績(jī)的季獎(jiǎng)、年獎(jiǎng)發(fā)放辦法考評(píng)得分≥100分80分60分≤40分可獲獎(jiǎng)金比例125%100%75%0績(jī)效工資計(jì)付比例供討論40分60分80分100分125%100%75%0績(jī)效工資機(jī)會(huì)曲線ABCD獲得標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資的百分比考評(píng)得分基準(zhǔn)點(diǎn)季績(jī)效工資計(jì)付比例：AB段（績(jī)效得分在40分---60分之間）績(jī)效工資計(jì)付比例=3.75%×(考評(píng)得分-40分)BD段(績(jī)效得分在60分---100分之間)績(jī)效工資計(jì)付比例=75%+1.25%(考評(píng)得分-60分)年績(jī)效工資計(jì)付比例年度績(jī)效考評(píng)得分=第四季度得分×40%+（第一季度得分+第二季度得分+第三季度得分）×20%AB段（績(jī)效得分在40分---60分之間）績(jī)效工資計(jì)付比例=3.75%×(考評(píng)得分-40分)BD段(績(jī)效得分在60分---100分之間)績(jī)效工資計(jì)付比例=75%+1.25%(考評(píng)得分-60分)基于業(yè)績(jī)的季獎(jiǎng)、年獎(jiǎng)發(fā)放辦法(續(xù))供討論假定季績(jī)效工資為年收入的6%；年績(jī)效工資為年收入的52%例:若該經(jīng)理年收入為100000元，第三季度考評(píng)得分為87分、年終考評(píng)得分為70分，則第三季獎(jiǎng)和年終獎(jiǎng)的計(jì)算分別如下：第三季獎(jiǎng)=100000*6%*[75%+1.25%*(87-60分)]=6525元年獎(jiǎng)=100000*52%%*[75%+1.25%*(70-60分)]=45500元元季績(jī)效工資=年收入×

季績(jī)效工資比例×季績(jī)效工資計(jì)付比例年獎(jiǎng)/第四季度獎(jiǎng)=年收入×

年績(jī)效工資比例×年績(jī)效工資計(jì)付比例以業(yè)績(jī)決定授予的股權(quán)/期權(quán)40分60分80分100分125%100%75%0期權(quán)或股權(quán)授予曲線ABCD獲得標(biāo)準(zhǔn)遠(yuǎn)期獎(jiǎng)金百分比考評(píng)得分示意授予協(xié)議書根據(jù)績(jī)效考評(píng)結(jié)果，制定業(yè)績(jī)矩陣姓名

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重用、提升，充實(shí)到公司一線領(lǐng)導(dǎo)崗位重點(diǎn)培養(yǎng)，提供在不同業(yè)務(wù)或職能部門工作經(jīng)驗(yàn)幫助找出問題所在，提供有針對(duì)性的培訓(xùn)、培養(yǎng)機(jī)會(huì)A60分以下60—80分80—90分90分以上績(jī)效考評(píng)結(jié)果素質(zhì)/能力準(zhǔn)確性迅速性創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì)性領(lǐng)導(dǎo)力自律性BCD60分以下160分至75分75分至90分90分以上234業(yè)績(jī)矩陣根據(jù)情況淘汰出局把對(duì)員工培培訓(xùn)作為對(duì)對(duì)其出色業(yè)業(yè)績(jī)的非物物質(zhì)性激勵(lì)勵(lì)之一根據(jù)目標(biāo)績(jī)績(jī)效完成情情況，由本本人和上級(jí)級(jí)共同制定定績(jī)效改善善計(jì)劃由人力資源源部門匯總總培訓(xùn)需求求，制定公公司系統(tǒng)的的培訓(xùn)計(jì)劃劃表把培訓(xùn)與員員工職業(yè)道道路發(fā)展相相結(jié)合未來發(fā)展的的方向有待提高的的能力通過培訓(xùn)希希望達(dá)到的的水平能力改善的的具體措施施措施實(shí)施的的階段性時(shí)時(shí)間表根據(jù)員工績(jī)績(jī)效現(xiàn)狀，，結(jié)合其發(fā)發(fā)展方向，，幫助員工工制定績(jī)效效改善計(jì)劃劃，通過培培訓(xùn)提升員員工能力原則績(jī)效改善計(jì)計(jì)劃內(nèi)容其它可能的的非物質(zhì)獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)方法表彰評(píng)選年度優(yōu)優(yōu)秀員工，，在《***報(bào)》或宣傳欄內(nèi)內(nèi)公布績(jī)效效優(yōu)秀的員員工帶薪假對(duì)優(yōu)秀員工工給予一定定的帶薪假假度假獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員員工旅游度度假供參考目錄***績(jī)效效管理體系系概述績(jī)效指標(biāo)制制定程序及及方法目標(biāo)管理卡卡的使用方方法績(jī)效考評(píng)程程序及方法法目標(biāo)考評(píng)卡卡的使用方方法結(jié)合***實(shí)際情況況，針對(duì)不不同層級(jí)的的考評(píng)對(duì)象象，我們?cè)O(shè)設(shè)定了相應(yīng)應(yīng)的績(jī)效指指標(biāo)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)指標(biāo)管理改進(jìn)指標(biāo)部門評(píng)議指標(biāo)能力素質(zhì)指標(biāo)人員培養(yǎng)指標(biāo)決策層*權(quán)重合計(jì)占85%無權(quán)重占10%權(quán)重占5%部門權(quán)重合計(jì)占85%無無部門經(jīng)理部門考評(píng)結(jié)果（權(quán)重占85%）權(quán)重占10%權(quán)重占5%職員其它無權(quán)重占90%無權(quán)重占10%無銷售權(quán)重合計(jì)占90%無權(quán)重占10%無指標(biāo)部門/人*決策層包括括總經(jīng)理、、副總經(jīng)理理、總監(jiān)按年度目標(biāo)標(biāo)分解指標(biāo)釋義部門經(jīng)理及及以上管理理人員，需需制定每個(gè)個(gè)考核期內(nèi)內(nèi)對(duì)下屬員員工的培訓(xùn)訓(xùn)活動(dòng)計(jì)劃劃及需達(dá)成成的階段目目標(biāo)，以此此作為當(dāng)期期的考核指指標(biāo)。經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)指指標(biāo)管理改進(jìn)指指標(biāo)部門評(píng)議能力素質(zhì)指指標(biāo)人員培養(yǎng)指指標(biāo)公司年度經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃確確定的當(dāng)年年度通過改改善活動(dòng)實(shí)實(shí)施而需達(dá)達(dá)到的各類類量化的財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)和和業(yè)務(wù)指標(biāo)標(biāo)，主要包包括：銷售售收入、利利潤(rùn)、財(cái)務(wù)務(wù)費(fèi)用、制制造費(fèi)用、、庫(kù)存金額額、一次交交驗(yàn)合格率率、統(tǒng)配率率、準(zhǔn)時(shí)交交貨率、退退貨率、勞勞動(dòng)生產(chǎn)率率等。管理改進(jìn)指指標(biāo)是指公公司年度經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃確確定的當(dāng)年年度公司及及分解到各各職能部門門、個(gè)人的的管理改善善活動(dòng)及其其應(yīng)達(dá)到的的階段性成成果指標(biāo)。。在改善活動(dòng)動(dòng)及業(yè)務(wù)實(shí)實(shí)施過程中中，對(duì)員工工團(tuán)隊(duì)協(xié)作作能力、解解決問題的的方法、創(chuàng)創(chuàng)新能力等等因素進(jìn)行行考評(píng)。有業(yè)務(wù)往來來的部門間間，由被服服務(wù)部門對(duì)對(duì)服務(wù)部門門的服務(wù)質(zhì)質(zhì)量進(jìn)行評(píng)評(píng)分。指標(biāo)名稱釋義績(jī)效指標(biāo)制制定程序績(jī)效指標(biāo)確確定第一步步：確定年年度經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)動(dòng)因素年度經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因因素經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)目目標(biāo)年銷售收入入確保實(shí)現(xiàn)現(xiàn)1.7億元國(guó)內(nèi)產(chǎn)品客客戶退貨率率不高于2%；制造成本降降低5－10%。年均全過程程一次性合合格率不低低于95%?！芾砀倪M(jìn)目目標(biāo)建立規(guī)范有有效的數(shù)據(jù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析析系統(tǒng)形成權(quán)責(zé)明明確、運(yùn)行行高效、協(xié)協(xié)調(diào)順暢的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)、崗位結(jié)結(jié)構(gòu)……提高工藝水水平、強(qiáng)化化工藝紀(jì)律律完善/規(guī)范檢查標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)建立質(zhì)量糾糾錯(cuò)機(jī)制提高生產(chǎn)/檢測(cè)設(shè)備穩(wěn)穩(wěn)定性及有有效性示意績(jī)效指標(biāo)確確定第二步步：將關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)動(dòng)因素分解解到部門及及個(gè)人提高工藝水水平、強(qiáng)化化工藝紀(jì)律律組織功能調(diào)調(diào)整完善工藝開開發(fā)制度規(guī)范簡(jiǎn)化化主要技技術(shù)工藝藝流程完成品延延產(chǎn)品工工藝標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)強(qiáng)化生產(chǎn)產(chǎn)過程工工藝紀(jì)律律執(zhí)行完善工藝藝開發(fā)制制度完成品延延產(chǎn)品工工藝標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)規(guī)范簡(jiǎn)化化主要技技術(shù)工藝藝流程制造副總總技術(shù)部生產(chǎn)一部部A工程師B工程師部門/副總員工示意績(jī)效指標(biāo)標(biāo)確定第第三步：：用重要性性、可衡衡量性和和可控性性標(biāo)準(zhǔn)對(duì)對(duì)可能的的關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)進(jìn)行篩篩選并確確定指標(biāo)標(biāo)權(quán)重重要性可衡量性性可控性重要性從公司角角度看，，該目標(biāo)標(biāo)對(duì)于實(shí)實(shí)現(xiàn)其對(duì)對(duì)應(yīng)的公公司目標(biāo)標(biāo)的重要要程度可衡量性性從考核角角度看，，該目標(biāo)標(biāo)實(shí)現(xiàn)與與否，超超過或低低于目標(biāo)標(biāo)的程度度是否可可以清晰晰、準(zhǔn)確確、定量量的進(jìn)行行描述可控性從執(zhí)行角角度來講講，考核核對(duì)象（（相對(duì)其其他部門門）對(duì)實(shí)實(shí)現(xiàn)這個(gè)個(gè)目標(biāo)負(fù)負(fù)有主要要的責(zé)任任并且基本本上可以以通過自自己的努努力達(dá)到到目標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)以5分制對(duì)各各目標(biāo)評(píng)評(píng)分關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)目標(biāo)應(yīng)應(yīng)當(dāng)是重重要性為為5分、可衡衡量性和和可控性性均大于于3分（含3分）的目目標(biāo)如果符合合此標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的指標(biāo)標(biāo)過多，，將進(jìn)一一步討論論確定指標(biāo)篩選選考慮的的主要因因素戰(zhàn)略目標(biāo)可能的關(guān)鍵業(yè)績(jī)目標(biāo)建議權(quán)重說明實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的穩(wěn)步增長(zhǎng)球籠產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化（主要指三大件）計(jì)劃達(dá)成率≥97%10%

月日前完成品延產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)建立（包括產(chǎn)品圖及工藝標(biāo)準(zhǔn)、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)）15%產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃達(dá)成率≥99%15%從根本上解決球籠發(fā)響、保持架碎裂、星行套車底部問題10%改進(jìn)基礎(chǔ)管理

月日前建立完善各項(xiàng)技術(shù)工藝管理制度10%

月日前規(guī)范簡(jiǎn)化主要技術(shù)工藝流程10%月日前完成清理/規(guī)范現(xiàn)有工裝/檢具設(shè)計(jì)8%月日前完成清理/規(guī)范現(xiàn)有質(zhì)量檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)7%部門協(xié)作15%從而得到到部門或或個(gè)人的的績(jī)效考考核指標(biāo)標(biāo)及權(quán)重重示意目標(biāo)分解解注意事事項(xiàng)一：：指標(biāo)分分解需保保持縱向向、橫向向的一致致性橫向一致致性縱向一致致性一致性：：任務(wù)分解解的完整整性時(shí)間的相相互匹配配性目標(biāo)分解解注意事事項(xiàng)二：：以雙向向互動(dòng)的的方式分分解目標(biāo)標(biāo)，有助助于澄清清雙方的的期望，，提高對(duì)對(duì)目標(biāo)的的認(rèn)同（1）第一步步：上司向部部下說明明當(dāng)期要要達(dá)到的的總體目目標(biāo)、方方針，目目標(biāo)最好好具體化化、量化化說明目標(biāo)標(biāo)的分解解思路及及相互關(guān)關(guān)系使部下充充分理解解設(shè)定目目標(biāo)有關(guān)關(guān)的重要要事項(xiàng)（2）第二步步：部下充分分理解所所在部門門的當(dāng)期期目標(biāo)和和上司的的要求反省上期期目標(biāo)達(dá)達(dá)成情況況，制定定當(dāng)期目目標(biāo)。（3）第三步步：上司與部部下共同同確認(rèn)目目標(biāo)水平平設(shè)定是是否合理理、措施施是否妥妥當(dāng)、時(shí)時(shí)間設(shè)定定是不合合適等。。明示總體體目標(biāo)及及對(duì)部下下的期望望下級(jí)目標(biāo)標(biāo)設(shè)定目標(biāo)修正正/確認(rèn)上司說明明部下設(shè)定定共同修正正步驟內(nèi)容目標(biāo)分解解注意事事項(xiàng)三：：上司與與部下共共同制定定實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)的措措施是提提高目標(biāo)標(biāo)管理質(zhì)質(zhì)量的重重要手段段確定目標(biāo)標(biāo)制定措施施制定個(gè)別別計(jì)劃上司全過過程參與與指導(dǎo)部部下完成成步驟描述舉例通過與部部下討論論，將目目標(biāo)分解解給部下下確定目標(biāo)標(biāo)完成的的階段性性標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)部下下制定完完成目標(biāo)標(biāo)的措施施指導(dǎo)部下下制定實(shí)實(shí)施過程程中的詳詳細(xì)計(jì)劃劃部門目標(biāo)標(biāo)銷售收收入1.5億元分解到A部下6月底前完完成銷售售收入1億元中部代理理店開拓拓15家6月底完成成產(chǎn)品說說明書的的修訂和和發(fā)送調(diào)查候補(bǔ)補(bǔ)代理店店并進(jìn)行行重要性性排序（（2月底前））研究競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手的的交易條條件（3月底前））排名前20家候補(bǔ)代代理店考考查（3月底前））目標(biāo)管理理是：深入到措措施、手手段、個(gè)個(gè)別計(jì)劃劃及結(jié)果果的管理理目標(biāo)管理理不是：：“辦到””、“沒沒辦到””二選其其一的管管理目標(biāo)要素內(nèi)容1月2月3月4月5月6月目的實(shí)現(xiàn)年銷售收入1億元措施開拓15家代理店個(gè)別計(jì)劃代理店調(diào)查/排序競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)查考查代理店談判/簽約試銷目標(biāo)分解解注意事事項(xiàng)四：：將措施施盡可能能分解為為當(dāng)期能能完成的的目標(biāo)，，將有利利于目標(biāo)標(biāo)實(shí)施的的控制與與評(píng)價(jià)當(dāng)期下期示例當(dāng)期目標(biāo)標(biāo)當(dāng)期活動(dòng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)成果時(shí)間代理店調(diào)查/排序代理店調(diào)查報(bào)告2月底競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)查競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)查報(bào)告3月底考察代理店代理店考察報(bào)告3月底目標(biāo)分解解注意事事項(xiàng)五：：目標(biāo)的的制定需需明確如如下關(guān)鍵鍵要素為什么做什么什么程度度怎樣做何時(shí)目的重點(diǎn)課題題目標(biāo)水平平措施時(shí)間需回答的的關(guān)鍵問問題目標(biāo)要素素舉例提高及時(shí)時(shí)交貨率率提高統(tǒng)配配率縮短生產(chǎn)產(chǎn)周期統(tǒng)配率90%生產(chǎn)周期期35天改善生產(chǎn)產(chǎn)工藝改善生產(chǎn)產(chǎn)過程控控制9月底以前前目標(biāo)水平平為當(dāng)期期對(duì)“目目的”的的實(shí)現(xiàn)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)跨考評(píng)評(píng)期間的的改善項(xiàng)項(xiàng)目，也也可將““措施””在當(dāng)期期的完成成進(jìn)度作作為目標(biāo)標(biāo)水平目標(biāo)分解解注意事事項(xiàng)六：：對(duì)每一一項(xiàng)目標(biāo)標(biāo)需設(shè)定定明確的的衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)務(wù)指標(biāo)管理改進(jìn)進(jìn)指標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)設(shè)定方方法過去三年年的業(yè)績(jī)績(jī)效果同行業(yè)國(guó)國(guó)際、國(guó)國(guó)內(nèi)公司司的業(yè)績(jī)績(jī)成果對(duì)未來合合理的預(yù)預(yù)測(cè)挑戰(zhàn)性與與可實(shí)現(xiàn)現(xiàn)性相結(jié)結(jié)合設(shè)定正向向衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的衡衡量點(diǎn)或或指標(biāo)的的計(jì)算方方法比較較繁瑣時(shí)時(shí)，可考考慮從負(fù)負(fù)向衡量量通過個(gè)別別計(jì)劃，，盡可能能將目標(biāo)標(biāo)分解為為考核期期內(nèi)能完完成的改改善活動(dòng)動(dòng)，從時(shí)時(shí)間、質(zhì)質(zhì)量、成成本的角角度制定定衡量活活動(dòng)結(jié)果果的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)跨考評(píng)期期的改善善活動(dòng)，，從時(shí)間間質(zhì)量、、成本的的角度制制定階段段性衡量量標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)分解解注意事事項(xiàng)七：：指標(biāo)權(quán)權(quán)重設(shè)定定的原則則經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)務(wù)指標(biāo)對(duì)對(duì)整體工工作成果果可衡量量性強(qiáng)，，則其權(quán)權(quán)重較高高、管理理改善指指標(biāo)權(quán)重重較低，，反之亦亦然設(shè)定原則則重要性、、可控性性、可衡衡量性是是確定權(quán)權(quán)重的主主要依據(jù)據(jù)典型通用用指標(biāo)權(quán)權(quán)重原則則上需保保持統(tǒng)一一每一項(xiàng)的的權(quán)重一一般不要要小于5%需關(guān)注的的要點(diǎn)越往高層層經(jīng)濟(jì)業(yè)業(yè)務(wù)指標(biāo)標(biāo)權(quán)重越越高，越越往低層層，管理理改善指指標(biāo)權(quán)重重越高越往年終終，經(jīng)濟(jì)濟(jì)業(yè)務(wù)指指標(biāo)權(quán)重重越高目標(biāo)橫向向分解時(shí)時(shí)盡可能能分解為為部門或或個(gè)人能能獨(dú)立完完成的工工作，提提高可控控性通過個(gè)別別計(jì)劃盡盡可能將將目標(biāo)分分解為考考核期內(nèi)內(nèi)可完成成的工作作，提高高可衡量量性制定員工工培養(yǎng)、、費(fèi)用控控制等指指標(biāo)時(shí)，，需保持持部門或或個(gè)人間間的一致致性突出工作作重點(diǎn)，，每期目目標(biāo)設(shè)定定數(shù)量最最好不超超過五個(gè)個(gè)通過上述述方法，，確定部部門及個(gè)個(gè)人績(jī)效效指標(biāo)并并簽定績(jī)績(jī)效合同同受約人姓名：發(fā)約人姓名：權(quán)重類別部門：發(fā)約人職位：經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)類指標(biāo)：％管理改進(jìn)類指標(biāo)：％部門評(píng)議類指標(biāo)：％能力素質(zhì)類指標(biāo)：％員工培養(yǎng)指指標(biāo)：％合同有效期：簽署日期：受約人簽字：發(fā)約人簽字：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)水平權(quán)重（%）經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)指標(biāo)部門經(jīng)理及以上人員權(quán)重合計(jì)占85%一般員工權(quán)重占90%管理改進(jìn)指標(biāo)部門評(píng)議指標(biāo)能力素質(zhì)指標(biāo)10%人員培養(yǎng)指標(biāo)部門經(jīng)理及以上人員5%目錄***績(jī)績(jī)效管理理體系概概述績(jī)效指標(biāo)標(biāo)制定程程序及方方法目標(biāo)管理理卡的使使用方法法績(jī)效考評(píng)評(píng)程序及及方法目標(biāo)考評(píng)評(píng)卡的使使用方法法在目標(biāo)實(shí)實(shí)施過程程中，通通過目標(biāo)標(biāo)管理卡卡進(jìn)行管管理目標(biāo)管理理卡使用用方法1----實(shí)施結(jié)果果自我評(píng)評(píng)價(jià)目標(biāo)責(zé)任任人將每每項(xiàng)目標(biāo)標(biāo)的實(shí)際際達(dá)成結(jié)結(jié)果填入入此欄，，包括：：完成時(shí)間間實(shí)際達(dá)成成的結(jié)果果，例如如：量化化的效益益指標(biāo)、、實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)所必必需的各各類工作作的完成成數(shù)量及及質(zhì)量達(dá)成結(jié)果果的表述述需與目目標(biāo)水平平設(shè)定相相一致將實(shí)際完成結(jié)結(jié)果與評(píng)價(jià)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)照照得出每一項(xiàng)項(xiàng)的得分每項(xiàng)得分以100分制記分目標(biāo)設(shè)定時(shí)確確定的每項(xiàng)目目標(biāo)的權(quán)重，，如：庫(kù)存標(biāo)標(biāo)識(shí)改善項(xiàng)目目，重要度8%目標(biāo)管理卡使使用方法2----考評(píng)評(píng)語內(nèi)容容對(duì)照目標(biāo)考評(píng)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)就每項(xiàng)項(xiàng)目標(biāo)從時(shí)間間、質(zhì)量的達(dá)達(dá)成程度給予予準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)價(jià)從發(fā)展的角度度對(duì)目標(biāo)實(shí)施施過程中在方方法、技能、、態(tài)度等方面面存在的問題題提出改進(jìn)建建議目標(biāo)管理卡使使用方法3----下期目標(biāo)設(shè)定定方法上司與部下溝溝通后，確定定并填寫下期期目標(biāo)及具本本要求根據(jù)本期目標(biāo)標(biāo)制定措施，，對(duì)跨考評(píng)階階段的措施，，原則上要制制定能在本考考核期內(nèi)能完完成的個(gè)別計(jì)計(jì)劃，并另附附紙說明目標(biāo)是指本考考核期能達(dá)到到的目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)；當(dāng)期內(nèi)能完成成的目標(biāo)原則則上制定量化化的效果指標(biāo)標(biāo)，如：成本本降低2%等跨考核期的目目標(biāo)，需明確確在考核期內(nèi)內(nèi)要達(dá)成的階階段性目標(biāo)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，如：擬擬定庫(kù)存管理理方案此項(xiàng)目標(biāo)僅適適用于部門經(jīng)經(jīng)理及以上人人員由目標(biāo)責(zé)任人人制定考核期期內(nèi)所轄部門門或人員的培培養(yǎng)活動(dòng)目標(biāo)標(biāo)目錄***績(jī)效管管理體系概述述績(jī)效指標(biāo)制定定程序及方法法目標(biāo)管理卡的的使用方法績(jī)效考評(píng)程序序目標(biāo)考評(píng)卡的的使用方法績(jī)效考評(píng)程序序考評(píng)數(shù)據(jù)收集集1、經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)指指標(biāo)數(shù)據(jù)收集集季末由相關(guān)職職能部門填報(bào)報(bào)《經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)指標(biāo)標(biāo)實(shí)績(jī)統(tǒng)計(jì)表表》(附表5)將考核期內(nèi)各各項(xiàng)實(shí)際完成成的指標(biāo)數(shù)據(jù)據(jù)報(bào)人力資源源部。2、管理改進(jìn)、、能力素質(zhì)指指標(biāo)考評(píng)數(shù)據(jù)據(jù)收集季末部門經(jīng)理理及以上管理理人員對(duì)下屬屬員工管理改改進(jìn)指標(biāo)、能能力素質(zhì)指標(biāo)標(biāo)進(jìn)行考評(píng)，，并將結(jié)果記記入《目標(biāo)考評(píng)卡》(附表4)報(bào)人力資源部部。3、人員培養(yǎng)指指標(biāo)考評(píng)數(shù)據(jù)據(jù)收集季末副總或總總監(jiān)對(duì)所轄部部門經(jīng)理人員員培養(yǎng)指標(biāo)進(jìn)進(jìn)行考評(píng)、總總經(jīng)理對(duì)副總總和總監(jiān)人員員培養(yǎng)指標(biāo)進(jìn)進(jìn)行考評(píng)，并并將考評(píng)結(jié)果果記入《目標(biāo)考評(píng)卡》交人力資源部部。4、部門評(píng)議指指標(biāo)考評(píng)數(shù)據(jù)據(jù)收集季末各部門填填報(bào)《部門評(píng)議表》(附表2)交人力資源部部。目錄***績(jī)效管管理體系概述述績(jī)效指標(biāo)制定定程序及方法法目標(biāo)管理卡的的使用方法績(jī)效考評(píng)程序序目標(biāo)考評(píng)卡的的使用及評(píng)分分方法用目標(biāo)考評(píng)卡卡進(jìn)行考評(píng)目標(biāo)考評(píng)卡使使用方法1----管理改進(jìn)目標(biāo)標(biāo)的考評(píng)方法法及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)考評(píng)者簡(jiǎn)述業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)內(nèi)容容及實(shí)際完成成情況得分100分80分60分40分20分評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果超過設(shè)定的目標(biāo)水平結(jié)果達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)水平質(zhì)量或進(jìn)度未完全達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)水平但可以彌補(bǔ)，對(duì)整體影響不大質(zhì)量或進(jìn)度與設(shè)定的目標(biāo)水平有較大偏差，需投入較大資源才可彌補(bǔ)結(jié)果與設(shè)定的目標(biāo)水平存在重大偏差，結(jié)果幾乎不可用評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)考評(píng)卡使使用方法2----經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)指標(biāo)標(biāo)考評(píng)方法及及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)達(dá)成率%120%以上110%100%90%80%70%60%60%以下得分100分90分80分70分60分50分40分0分經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)指標(biāo)標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)例1：實(shí)際:超出目標(biāo)15%考評(píng)得分: 115%-110% 120%-110%*10+90=95分例2：實(shí)際:低于目標(biāo)25%考評(píng)得分:80%-75% 80%-70%=55分60-*10相關(guān)職能部門門按期將經(jīng)濟(jì)濟(jì)業(yè)務(wù)指標(biāo)實(shí)實(shí)際完成情況況報(bào)人力資源源部人力資源部按按下述評(píng)分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算各部部門得分并加加權(quán)計(jì)算最終終得分目標(biāo)考評(píng)卡使使用方法3----部門評(píng)議評(píng)分分標(biāo)準(zhǔn)得分20分40分60分80分100分評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)質(zhì)量低于約定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)低于服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的事項(xiàng)長(zhǎng)期不改服務(wù)質(zhì)量低于約定的標(biāo)準(zhǔn)能及時(shí)進(jìn)行整改，但結(jié)果仍難滿足要求服務(wù)質(zhì)量低于約定的標(biāo)準(zhǔn)能及時(shí)整改并滿足要求服務(wù)質(zhì)量符合約定的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)質(zhì)量高于約定的標(biāo)準(zhǔn)部門評(píng)議評(píng)分分標(biāo)準(zhǔn)人力資源部匯匯總并計(jì)算被被評(píng)議部門的的得分記入考考評(píng)卡目標(biāo)考評(píng)卡使使用方法4----部門經(jīng)理及以以上人員能力力素質(zhì)評(píng)分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)得分20分16分12分8分4分執(zhí)行過程準(zhǔn)確性活動(dòng)準(zhǔn)確性高于預(yù)期不需上司指導(dǎo)活動(dòng)準(zhǔn)確性達(dá)到預(yù)期不需上司指導(dǎo)活動(dòng)準(zhǔn)確性達(dá)到預(yù)期需上司指導(dǎo)活動(dòng)準(zhǔn)確性低于預(yù)期指導(dǎo)后能及時(shí)修正活動(dòng)準(zhǔn)確性低于預(yù)期指導(dǎo)后能仍不能達(dá)到要求迅速性過程非常順利方法得當(dāng),效率高按期達(dá)成目標(biāo)方法得當(dāng)，無需上司督促在上司督促下按期達(dá)成目標(biāo)方法有待改善目標(biāo)達(dá)成進(jìn)度稍有延遲方法有待改善嚴(yán)重延期方法不正確目標(biāo)考評(píng)卡使使用方法4----部門經(jīng)理及以以上人員能力力素質(zhì)評(píng)分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)（續(xù)）得分15分12分9分6分3分態(tài)度方法創(chuàng)造性主動(dòng)面對(duì)挑戰(zhàn)能創(chuàng)造性的工作，效果超出預(yù)期主動(dòng)面對(duì)挑戰(zhàn)能創(chuàng)造性地工作，效果達(dá)到預(yù)期主動(dòng)面對(duì)挑戰(zhàn)缺少創(chuàng)新能力，效果未達(dá)到預(yù)期被動(dòng)面對(duì)挑戰(zhàn)缺少創(chuàng)新能力，未達(dá)到預(yù)期回避挑戰(zhàn)缺少創(chuàng)新的能力，遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)期團(tuán)隊(duì)性與同事及客戶有效合作以達(dá)共同目標(biāo)，為團(tuán)隊(duì)決策獻(xiàn)技獻(xiàn)策與同事及客戶合作熱忱，參與/接受并支持團(tuán)隊(duì)的決定參與/接受并支持團(tuán)隊(duì)的決定，與同事相處和睦在團(tuán)隊(duì)決定與個(gè)人意識(shí)相抵觸時(shí)不能服從大局與同事或客戶無法合作，并不支持及維護(hù)團(tuán)隊(duì)的決定領(lǐng)導(dǎo)力能組織復(fù)雜的項(xiàng)目，有條有理，基本無差錯(cuò)，受屬下員工敬佩能組織較復(fù)雜的項(xiàng)目，基本無差錯(cuò)能組織一般的工作，基本無差錯(cuò)能組織一般的工作，基本無差錯(cuò)，但經(jīng)常出現(xiàn)凌亂的現(xiàn)象不能組織項(xiàng)目工作自律性善于自我管理，并遵守公司的管理性規(guī)范，尋找具有挑戰(zhàn)性機(jī)會(huì)，追求自我發(fā)展善于自我管理，并遵守公司的管理規(guī)范，將個(gè)人的發(fā)展與公司的長(zhǎng)短期目標(biāo)結(jié)合自我管理能力尚可，能遵守公司的規(guī)章制度及工作程序；個(gè)人發(fā)展目標(biāo)明確自我管理能力不強(qiáng)，但能基本遵守公司的規(guī)章制度及工作程序；隨遇而安，個(gè)人發(fā)展目標(biāo)不明確不遵守公司的規(guī)章制度及工作程序，個(gè)人沒有發(fā)展目標(biāo)，工作中遇到的問題從不匯報(bào)與反饋相關(guān)信息目標(biāo)考評(píng)卡使使用方法5----員工能力素質(zhì)質(zhì)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)得分20分16分12分8分4分執(zhí)行過程準(zhǔn)確性活動(dòng)準(zhǔn)確性高于預(yù)期不需上司指導(dǎo)活動(dòng)準(zhǔn)確性達(dá)到預(yù)期不需上司指導(dǎo)活動(dòng)準(zhǔn)確性達(dá)到預(yù)期需上司指導(dǎo)活動(dòng)準(zhǔn)確性低于預(yù)期指導(dǎo)后能及時(shí)修正活動(dòng)準(zhǔn)確性低于預(yù)期指導(dǎo)后能仍不能達(dá)到要求迅速性過程非常順利方法得當(dāng),效率高按期達(dá)成目標(biāo)方法得當(dāng)，無需上司督促在上司督促下按期達(dá)成目標(biāo)方法有待改善目標(biāo)達(dá)成進(jìn)度稍有延遲方法有待改善嚴(yán)重延期方法不正確目標(biāo)考評(píng)卡使使用方法5----員工能力素質(zhì)質(zhì)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)(續(xù))得分20分16分12分8分4分態(tài)度方法創(chuàng)造性主動(dòng)面對(duì)挑戰(zhàn)能創(chuàng)造性的工作，效果超出預(yù)期主動(dòng)面對(duì)挑戰(zhàn)能創(chuàng)造性地工作，效果達(dá)到預(yù)期主動(dòng)面對(duì)挑戰(zhàn)缺少創(chuàng)新能力，效果未達(dá)到預(yù)期被動(dòng)面對(duì)挑戰(zhàn)缺少創(chuàng)新能力，未達(dá)到預(yù)期回避挑戰(zhàn)缺少創(chuàng)新的能力，遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)期團(tuán)隊(duì)性與同事及客戶有效合作以達(dá)共同目標(biāo)，為團(tuán)隊(duì)決策獻(xiàn)技獻(xiàn)策與同事及客戶合作熱忱，參與/接受并支持團(tuán)隊(duì)的決定參與/接受并支持團(tuán)隊(duì)的決定，與同事相處和睦在團(tuán)隊(duì)決定與個(gè)人意識(shí)相抵觸時(shí)不能服從大局與同事或客戶無法合作，并不支持及維護(hù)團(tuán)隊(duì)的決定自律性善于自我管理，并遵守公司的管理性規(guī)范，尋找具有挑戰(zhàn)性機(jī)會(huì)，追求自我發(fā)展善于自我管理，并遵守公司的管理規(guī)范，將個(gè)人的發(fā)展與公司的長(zhǎng)短期目標(biāo)結(jié)合自我管理能力尚可，能遵守公司的規(guī)章制度及工作程序；個(gè)人發(fā)展目標(biāo)明確自我管理能力不強(qiáng)，但能基本遵守公司的規(guī)章制度及工作程序；隨欲而安，個(gè)人發(fā)展目標(biāo)不明確不遵守公司的規(guī)章制度及工作程序，個(gè)人沒有發(fā)展目標(biāo)，工作中遇到的問題從不匯報(bào)與反饋相關(guān)信息目標(biāo)考評(píng)卡使使用方法6----員工培養(yǎng)目標(biāo)標(biāo)考評(píng)方法得分100分80分60分40分20分評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果超過設(shè)定的目標(biāo)水平結(jié)果達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)水平質(zhì)量或進(jìn)度未完全達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)水平但可以彌補(bǔ)，對(duì)整體影響不大質(zhì)量或進(jìn)度與設(shè)定的目標(biāo)水平有較大偏差，需投入較大資源才可彌補(bǔ)結(jié)果與設(shè)定的目標(biāo)水平存在重大偏差，結(jié)果幾乎不可用評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)通過上述方法法計(jì)算出的各各級(jí)人員績(jī)效效結(jié)果還需與與部門的整體體績(jī)效掛鉤部門經(jīng)理最終終績(jī)效得分=部門經(jīng)理得分分×所在部門得分分÷公司部門績(jī)效效平均分員工最終績(jī)效效得分=員工得分×所在部門得分分÷公司部門績(jī)效效平均分第一步：前期期自已評(píng)價(jià)就每個(gè)目標(biāo)課課題記入實(shí)際際的達(dá)成結(jié)果果根據(jù)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)記入自評(píng)分分第二步：上司司考評(píng)上司對(duì)部下目目標(biāo)達(dá)成實(shí)績(jī)績(jī)，目標(biāo)達(dá)成成過程中的正正確性、迅速速性、完成工工作的積極性性、方法等進(jìn)進(jìn)行評(píng)價(jià)第四步：記錄錄考評(píng)結(jié)果上司將考評(píng)結(jié)結(jié)果記入目標(biāo)標(biāo)管理考評(píng)卡卡交人力資源部部計(jì)獎(jiǎng)、存檔檔第三步：上司司與部下面談?wù)勆纤军c(diǎn)評(píng)上期期目標(biāo)達(dá)成情情況，指出活活動(dòng)開展中不不足之處，提提出改善要求求雙方對(duì)評(píng)估結(jié)結(jié)果形成統(tǒng)一一看法討論并確定下下期的目標(biāo)和和相關(guān)要求自已評(píng)價(jià)上司考評(píng)考評(píng)結(jié)果記錄錄面談目標(biāo)考卡的填填報(bào)步驟步驟內(nèi)容—完—謝謝大家！9、靜夜四無鄰鄰，荒居舊業(yè)業(yè)貧。。1月-231月-23Friday,January6,202310、雨中黃葉葉樹，燈下下白頭人。。。01:30:3001:30:3001:301/6/20231:30:30AM11、以我我獨(dú)沈沈久，，愧君君相見見頻。。。1月-2301:30:3001:30Jan-2306-Jan-2312、故人江海海別，幾度度隔山川。。。01:30:3001:30:3001:30Friday,January6,202313、乍乍見見翻翻疑疑夢(mèng)夢(mèng)，，相相悲悲各各問問年年。。。。1月月-231月月-2301:30:3001:30:30January6,202314、他鄉(xiāng)生白白發(fā)，舊國(guó)國(guó)見青山。。。06一月月20231:30:30上上午01:30:301月-2315、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。一月231:30上上午1月-2301:30January6,202316、行動(dòng)出出成果，，工作出出財(cái)富。。。2023/1/61:30:3001:30:3006January202317、做前前，能能夠環(huán)環(huán)視四四周；；做時(shí)時(shí)，你你只能能或者者最好好沿著著以腳腳為起起點(diǎn)的的射線線向前前。。。1:30:30上上午1:30上上午午01:30:301月-239、沒沒有有失失敗敗，，只只有有暫暫時(shí)時(shí)停停止止成成功功??！。。1月月-231月-23Friday,January6,202310、很多多事情情努力力了未未必有有結(jié)果果，但但是不不努力力卻什什么改改變也也沒有有。。。01:30:3001: