六大技能做好部門經(jīng)理

6大技能做好部門經(jīng)理——做讓老板信任的好下屬、讓下屬喜愛的好領導

管理事人計劃執(zhí)行控制指導溝通激勵領導OrganizationOrganizationOrganizationOrganizationOrganizationOrganization大綱第一講如何實現(xiàn)雙贏的KPI績效管理第二講如何分析與解決問題第三講授權的6大步驟與控制的5大手段第四講高效溝通的PAC策略第五講激勵好部屬的12大技巧第六講培育部屬的10大策略與輔導員工的8大技巧第一講

如何實現(xiàn)雙贏的KPI績效管理3、績效管理發(fā)展的演進目標管理KPI績效管理

BSC平衡積分卡戰(zhàn)略管理

組織EVA績效管理組織層面戰(zhàn)略層面部門與崗位層面具體事項

4、企業(yè)KPI績效管理系統(tǒng)組織愿景核心價值觀主要績效指標經(jīng)營策略年度經(jīng)營目標設定目標準備階段實施階段運用開發(fā)階段總結階段組織發(fā)展組織設計薪資架構職位說明書職級系統(tǒng)訓練計劃/知識/技能/態(tài)度生涯發(fā)展/升遷輪調(diào)/任務指派/諮商輔導薪資福利

/薪資調(diào)整

持續(xù)評估考評階段5、為什么企業(yè)績效管理推行不成功制度表格流程企業(yè)的成熟度不足KPI數(shù)據(jù)統(tǒng)計的方法各級人員不重視公司績效管理的理念不正確培訓宣傳外部環(huán)境內(nèi)部條件6、員工績效的形成要素員工績效態(tài)度行為能力素質(zhì)員工績效與工作行為、勞動態(tài)度、能力素質(zhì)和心理品質(zhì)密切相關，業(yè)績是員工行為的最終勞動成果，能力和態(tài)度是員工業(yè)績變化的內(nèi)因和依據(jù)。

7、考核內(nèi)容通常分為三類1）能力、素質(zhì)效標

考量員工是怎樣的人，側重點是員工的個人特質(zhì)，如溝通能力、可靠度、領導技巧等。2）行為、態(tài)度效標

側重點是考量員工的工作方式和工作行為，此類效標對人際接觸和交往頻率的工作崗位尤其重要。3）KPI結果效標

側重點是考量“員工完成了哪些工作任務或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品？”這是一種以員工的工作結果為基礎的評價方法。此類效標應先為員工設立一個工作結果的標準，然后再將員工的工作結果與標準對照。工作標準是衡量工作結果的關鍵，一般應包括工作內(nèi)容和工作質(zhì)量兩方面內(nèi)容。8、企業(yè)業(yè)通常?？己撕祟悇e別的權權重個人考考核=品德/能力+行為/態(tài)度+KPI結果績效權權重=品德/能力（（20%）+行為/態(tài)度（（10%）+KPI結果（（70%）注意：：不同同的行行業(yè)、、不同同的企企業(yè)，，不同同的崗崗位，，權重重也不不同全面績績效分分數(shù)=【【品德/能力得得分+行為/態(tài)度得得分+KPI結果得得分】+特殊貢貢獻得得分+合理化化建議議得分分-5S檢查扣扣分-日常違違紀扣扣分9、舉例例：行行為等等級量量化法法員工工【積極性性】的考評評積極性：一種采取行動迎接即將來臨的挑戰(zhàn)或提前思考以適應未來機遇和挑戰(zhàn)的傾向性第一級1分第二級2分第三級3分第四級4分在阻力和反對面前要堅持住。當事情進展不順利時千萬不要放棄。要確保任務按照被認可的標準完成。表現(xiàn)出高度的毅力以確保按要求實現(xiàn)目標不需要催促，意識到并能根據(jù)當前的機遇行事，迅速堅定地解決目前問題。在被問及或受到指示之前積極尋求解決辦法。在事情變得被動前行動。在他人來沒有意識到機遇或問題所在時，鼓勵他們采取行動。提醒別人意識到問題所在。促使別人不坐等指示，積極開始行動。通過預測組織內(nèi)外客戶和關鍵性市場的趨勢，采取措施創(chuàng)立未來2—5年的戰(zhàn)略定位。鼓勵和獎勵為長遠利益作出貢獻者。實施那些可以為長期戰(zhàn)略打下堅實基礎的事情和行為。10、可量量化指指標的的KPI總目標KPI部門目標KPI個人目標KPI關鍵成果領域KRA工作職責KRA--KeyResultArea,關鍵成成果領領域KPI--KeyPerformanceIndicators,關鍵績績效指指標尋找真真正KPI的方法法案例例：廚廚師、、培訓訓經(jīng)理理11、KPI績效考考核表表市場經(jīng)理（）月份

KPI指標考評表序號KPI項目權重目標值實際值標準配分統(tǒng)計方法考評方法考評周期統(tǒng)計部門數(shù)據(jù)來源報送部門1每月新客戶開發(fā)數(shù)量40%≥5個

30統(tǒng)計每月新客戶的數(shù)量每超出1個加5分，每減少扣5分月稽核部《業(yè)務報表》市場部2312、設計、提提取KPI指標的六大大方法1、方法一：平衡計分卡卡轉化法2、方法二：公司戰(zhàn)略目目標分解法法3、方法三：崗位職責中中提取法4、方法四：客戶關系分分析圖法5、方法五：標桿基準法法6、方法六：驅(qū)動公司戰(zhàn)戰(zhàn)略的設計計法13、BSC平衡計分卡卡的指標學習發(fā)展類指標例如：新員工持證上崗人數(shù)員工滿意度部門協(xié)作滿意度員工受訓時數(shù)公司愿景公司使命公司戰(zhàn)略內(nèi)部營運類指標例如：風險控制率項目完成周期產(chǎn)品的返工率項目審批周期財務類指標例如：投資回報率現(xiàn)金流量盈利率利潤客戶類指標例如：用戶滿意度市場份額用戶數(shù)量平均用戶收益TheBalancedScoreCard，簡稱BSC指標分類關鍵成功因素或KPI領域指標名稱指標定義/公式考核頻率基本目標

N1理想目標N2挑戰(zhàn)目標N3計算方法實際完成業(yè)績?yōu)镹4數(shù)據(jù)來源財務效益降低成本費用、提高利潤率采購費用預算節(jié)約率實際采購費用/預算數(shù)*100%年98%95%90%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30費用明細科目堅持比質(zhì)比價降低采購成本采購比價率實際采購金額/預算金額*100%月95%90%85%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30比價采購表客戶管理提高客戶滿意度妥善做好客戶接洽、業(yè)務結算工作客戶投訴次數(shù)月2%1%0%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30采購部檢查，客戶投訴加強供應商管理供應商名錄及時更新率當期供應商資料信息/上期供應商資料信息*100%月98%95%90%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30供應商檔案記錄內(nèi)部管理按計劃完成采購任務采購計劃完成率采購計劃完成數(shù)量/采購計劃數(shù)量*100%月90%95%100%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30采購部采購計劃表采購程序規(guī)范化業(yè)務規(guī)程執(zhí)行違反次數(shù)業(yè)務規(guī)程執(zhí)行違反次數(shù)月比價采購表學習成長提高采購專業(yè)能力采購專業(yè)考證在半年內(nèi)拿到證書半年HR記錄方法一：平衡計分卡卡轉化法：采購部經(jīng)經(jīng)理績效指指標方法二：戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標的分解業(yè)務重點與與公司級KPI一級部門KPI部門/子部門KPI員工績效目目標方法三：從從崗位職責中中提取

關鍵業(yè)績指標的原則是評審該職位主要任務的重要指標易于衡量受該職位的控制

所有可能的關鍵業(yè)績指標

5-7個適合于該職位的關鍵業(yè)績指標篩選方法四：利利用客戶流流程關系圖圖分析根據(jù)公司的的實際工作作流程和內(nèi)內(nèi)部客戶關關系，找出出關鍵績效效指標KPI。人力資源部工程部研發(fā)部制造部總經(jīng)辦財務部采購部質(zhì)量監(jiān)督部方法五：標桿基準法法1、國際一流流企業(yè)成為為我們的標標桿2、國內(nèi)一流流企業(yè)成為為我們的標標桿3、競爭對手手成為我們們的標桿方法六：驅(qū)驅(qū)動戰(zhàn)略的的KPI設計法從職能驅(qū)動動從流程驅(qū)動動14、指標屬性性的五個方方面指標屬性，，通常有下下列5種情況：1、考核指標：對考考核分數(shù)直直接產(chǎn)生影影響例如：員工工流失率2、監(jiān)測指標：很很重要，但但是不好操操作例如：客戶戶信息溝通通及時性3、扣分指標：該該做的沒做做到，不該該發(fā)生的發(fā)發(fā)生了例如：重大大安全事故故發(fā)生次數(shù)數(shù)4、獎勵指標：超超出職責范范圍內(nèi)的突突出業(yè)績或或貢獻，，應給予獎獎勵例如：節(jié)省省管理成本本5、否決指標：是是指絕對不不能產(chǎn)生，，一旦產(chǎn)生生就考核總總分為零例如：發(fā)生生盜竊、欺欺騙、采購購誠信15、案例：司司機考評指指標表序號KPI項目權重目標值指標屬性統(tǒng)計方法考評方法1服務滿意度40%≧95％考核指標

2100公里耗油量30%≦10升獎勵指標

3違規(guī)次數(shù)0扣分指標

4車輛保養(yǎng)計劃完成率10%≧100％考核指標

5準時出返率20%≧98％考核指標

6責任與操守0否決指標

分別以下面面三個方面面說明：考核類別的的權重：考核項目的的權重：各部門考核核結果的加加權：方法1：領導加權權方方法法2：困難系數(shù)數(shù)、努力系系數(shù)、強度度系數(shù)16、關于考核核的權重運運用行為、態(tài)度度的權重10%能力、素質(zhì)質(zhì)的權重20%KPI、結果的權權重70%序號考核項目權重1重大員工事故20%2員工工傷發(fā)生次數(shù)10%17、如何做到到考核結果果排序的科學與公平平考核得分困難系數(shù)努力系數(shù)強度系數(shù)CEO加權（0-5分）總分排名銷售經(jīng)理800.60.50.5+3882生產(chǎn)經(jīng)理780.70.90.9+5891質(zhì)檢經(jīng)理810.40.70.7+2864HR經(jīng)理830.30.50.6+1855財務經(jīng)理860.20.30.4+1873權重因素崗位18、關于KPI目標設定的的三種方式式高階主管中階主管基層主管管指揮式管理尊重式管管理參與式管理一般員工設置形式：：尊重、指標標、參與設置類別：：單一、多種種設置現(xiàn)象：：鞭打快牛關于績效面面談的技巧巧19、考核的類類型和周期期層次考考評類型考考評周周期高層主管：：述述職報告每每年二次中層主管：：360度考評每每年年四次，每每季一次自評＋上級級考評基層主管：：自評＋＋上級考評評每每月一次員工：自自評＋上級級考評每每月一一次20、績效面談談常見的八八大問題認為自己工工作太忙，，沒有收集集數(shù)據(jù)、證證據(jù)沒有時間找找員工面談談面談不知道道說些什么么本來績效面面談要精心心準備，結結果是走過過場，3分鐘搞定將績效面談談錯誤的理理解成打分分評級沒有指出員員工哪些方方面做得好好，哪些方方面需要改改進沒有將本階階段存在的的問題列入入下一階段段的工作計計劃中，有效解決或或改善績效面談和和排序，感感覺很為難難，怕得罪罪人21、績效面談的的基本要求有效的信息反反饋應達到以以下要求1、針對性2、真實性3、及時性4、主動性5、能動性22、績效面談的的準備工作1、擬定面談計計劃明確面談的主主題，預先告告知被考評者者面談的時間間、地點，以以及應準備的的各種績效記記錄和資料。。在績效面談之之前，考評者者必須明確本本次績效面談談的目的、內(nèi)內(nèi)容和要求。。面談前1-2周，以文字的的形式通知。。在通知中要給給被考評者提提供明確的信信息。2、收集各種與績績效相關的信信息資料23、績效面談的的目標指出下屬的優(yōu)優(yōu)缺點幫助下屬分析析績效優(yōu)劣的的原因?qū)ο聦俚谋憩F(xiàn)現(xiàn)達成較為一一致的看法雙方制定績效效改進計劃主管對下屬提提出希望，協(xié)協(xié)商下次面談談時間及內(nèi)容容苛嚴誤差24、管理者績效效考核常犯的的錯誤寬厚誤差居中傾向1 2 34 5對比錯誤1 2 34相似偏差25、自我中心效效應暈輪效應偏見后繼效應26、優(yōu)先和近期期效應優(yōu)先效應：以前期的部分分信息、績效效替代全期的的全部績效，，即【以偏概全】近期效應：根據(jù)部屬近期期的績效信息息，對其考評評期內(nèi)的全部部表現(xiàn)作出總總評價。即【以近代遠】第二講如何分析與解解決問題1、什么是問題題當事物的現(xiàn)狀與標準狀況或人們預期的狀態(tài)有了差距時，我們就說我們遇到了問題。問題就是是差距！問題=標準-現(xiàn)狀今日的問題，，是昨日的行行動所造成；；所有未來的問問題，均隱藏藏于現(xiàn)在之行行動中。（英國737飛機事件）2、問題的層級級現(xiàn)象（可感覺覺、可衡量））治標一次因(近因)WHYWHYWHYWHYN次因(真因)治本處置3、區(qū)分【現(xiàn)象】與【問題】我把鑰匙忘在在房間里了機器控制開關關失靈了她的表情非常常沉重這個月她被客客戶投訴了3次燈泡不亮消防通道放置置雜物已經(jīng)被被堵塞電腦硬盤掉在在地上了4、思考的空間間局限思維線性思維領導人的思維維比較第一代第第二二代第第X代第第三代代毛澤東革命思想矛盾哲學斗爭文化鄧小平建設思想統(tǒng)一哲學致富文化胡錦濤執(zhí)政思想融合哲學和諧學化江澤民政治思想權變哲學代表文化兩極思想并并存思思想灰灰度思想三三點點式思維5、思考問問題的盲盲點1、經(jīng)驗主主義2、教條主主義先入入為主3、太主觀觀，太自自以為是是4、缺乏系系統(tǒng)思維維6、思維問問題我們的思思維方式式所產(chǎn)生生的問題題，是不不能用同同樣的思思維方式式解決的的。－－愛因因斯坦7、束縛我我們思維維的三個個方面過去的經(jīng)經(jīng)驗（A+B=AB）我們注意意力的導導向（小明游游戲）參照物現(xiàn)有思維過去問題現(xiàn)在問題8、分析解解決問題題的思維維工具分析問題題的方法法工具：：（1）WHY－WHY分析法（2）金字塔塔分析法法（3）魚骨圖圖分析法法（4）獎懲因因子分析析法解決問題題的方法法工具：：（1）腦力激激蕩法（2）決策評評估法9、舉例：：WHY－WHY分析法案例說明明：利用用WHY-WHY分析法，，找出開開會遲到到的原因因。why1:為什么會會遲到？？（因為交交通、習習慣或潛潛規(guī)則等等）why2:為什么會會形成潛潛規(guī)則？？（領導不不重視、、沒有制制度、有有制度不不執(zhí)行等等）why3:為什么有有制度卻卻不執(zhí)行行?（沒有指指定具體體的人員員來負責責這件事事情）最終解決決方案：：每次會會議都指指定專人人來負責責會議的的考勤并根據(jù)記記錄進行行獎懲10、WHY-WHY分析法案案例現(xiàn)象問題WHYWHYWHYWHY上班遲到到心情不好好工資不高高公司效益益不好公司高層層戰(zhàn)略失失誤總經(jīng)理戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策錯誤11、WHY－WHY分析法的的使用注注意事項項1.適用于解解決所有有的問題題2.最多不要要超過5個提問3.不一定要要問到最最后出現(xiàn)現(xiàn)顯而易易見的答答案為止止4.答案越顯顯而易見見，解決決越容易易，成本本也越低低5.答案必須須是自己己職責范范圍之內(nèi)內(nèi)可以實實施的12、分析問問題的方方法工具具二：金字塔分分析法1、金字塔塔理論的的由來：：金字塔分分析法由由國際著著名管理理咨詢公公司麥肯肯錫公司司的第一一位女性性顧問巴巴巴拉·明托在70年代提出出來的。。2、金字塔塔原理是是先從結結論說起起,再說中心心思想,然后再向向前推演演的邏輯輯。運用用金字塔塔分析法法是為了了避免思思維混亂亂，保持持一個理理性的正正確思考考。44改變激勵勵制度改變激勵勵制度11培訓監(jiān)督督人員培訓監(jiān)督督人員22增加監(jiān)督督人員增加監(jiān)督督人員33進行更周周密的計計劃進行更周周密的計計劃44設立更明明確的目目標設立更明明確的目目標33降低熟手手流失降低熟手手流失44調(diào)整速度度喝高檔補補品提高機器器效率提高機器器效率改進機器器改進機器器提高員工工技能提高員工工技能改進監(jiān)督督改進監(jiān)督督11對一些機機器進行行改造對一些機機器進行行改造22增加維維護次次數(shù)增加維維護次次數(shù)33買新機機器買新機機器11招聘高高技能能員工工招聘高高技能能員工工224411開心22沒有壓壓力33不熬夜夜44喜歡交交朋友友33不保健健44喜歡喝喝高檔檔飲品品提高機機器效效率沈殿霞霞很肥肥胖運動原原因身心原原因11暴飲暴暴食22每天多多餐3311不運動動22能睡飲食原原因吃水果果不打牌牌13、金字字塔分分析法法案例例14、分析問問題的的方法法工具具三：：魚骨圖圖分析析法問題的的特性性總是是受到到一些些因素素的影影響，，透過過腦力力激蕩蕩找出出這些因因素，，并且且分類類歸納納在一一起，，按相相互關關聯(lián)性性整理理而成成具層次分分明、、條理理清楚楚，并并標出出重要要因素素的圖圖形故故稱特特性要要因圖圖，也叫因因果圖圖（CauseandEffectDiagram），因因其形形狀如如魚骨骨，所以泛泛稱魚魚骨圖圖（FishboneDiagram），它它是一一種透透過現(xiàn)現(xiàn)象看看本質(zhì)的的分析析方法法。此圖由由日本本石川川馨（（KaoruIshikawa）于1943年發(fā)明明，是是以圖表表的形形式指指出造造成某某種結結果的的各級級原因因之間間的等等級關關系。。15、特性要要因圖的運運用為什么變速器氣密不好作者：：張華華日期：：場地：：302室結論：：以上上畫圈圈的原原因認認定是是主要要原因因16、分析析問題題的方方法工工具四四：獎懲因因子分分析法法獎勵因因子：：懲罰因因子：：獎懲分分析法法操作作步驟驟：1、明確確你的的價值值導向向或目目的2、將【獎勵因因子】列舉在在冰山山上面面3、將【懲罰因因子】列舉在在冰山山下面面4、基于于重要性性、價價值性性進行排排序；；5、懲罰罰因子子需要要長時間間的投入入；6、幾個個懲罰罰因子子可以以同時時進行行。獎懲分析析法定義義：幫助助我們找找到實際際工作中中被忽略略的關鍵鍵點。17、獎懲分分析法案案例—移動通信信獎勵因子子懲罰因子子網(wǎng)絡信號號計費價格服務渠道道服務人員員的素質(zhì)質(zhì)促銷活動動新業(yè)務品牌18、獎懲因子子分析法法重要度排排序（1）網(wǎng)絡信號（2）計費（5）價格（3）服務渠道（4）服務人員的素質(zhì)（6）促銷活動（7）新業(yè)務（8）品牌項目重整整(1)網(wǎng)絡信號（2）計費（5）價格（3）服務渠道（4）服務人員的素質(zhì)（6）促銷活動（7）新業(yè)務（8）品牌19、思考題題：分析析問題的的四種方方式研討討WHY-WHY分析法金字塔分析法魚骨圖分析法獎懲因子分析法優(yōu)點缺點使用時機1）頭腦風風暴法演演進（一一）----名義群體體法2）頭腦風風暴法演演進（二二）----逆向思維維法3）頭腦風風暴法演演進（三三）---循環(huán)思維維法20、解決問問題的方方法工具具一：腦力激蕩蕩法21、評估對對策的方方法4、……3、2、1、項目4、……3、2、1、總分可行性項目對策10分10分排名10分經(jīng)濟性有效性22、【人】的問題的四種發(fā)生類型感覺到的找上門來的難易困難度預想到的自己跳進去的起點問題發(fā)現(xiàn)現(xiàn)時間（早遲）23、案例分分析《想辭職的的鄧勇》鄧勇是85年出生，，在公司司三年來來工作都都很敬業(yè)業(yè)，經(jīng)驗驗也很豐豐富，公公司本應應該給他他晉升經(jīng)經(jīng)理的機機會，但但由于他他性格內(nèi)內(nèi)向，不不擅長言言辭，平平時喜歡歡一個人人獨立工工作，不不喜歡與與人溝通通，因此此沒有晉晉升。經(jīng)理張華華入職剛剛半年，，由于上上級昨天天一直在在等待小小蘇打成成分的檢檢測報告告，今天天早上一一來上班班他分配配鄧勇盡盡快檢測測和寫出出報告。。鄧勇沒沒有理會會他。張張經(jīng)理見見他這樣樣，非常常不高興興。命令令鄧勇說說：“如如果你今今天下班班前交不不出檢測測報告，，你就應應該對你你的后果果負全部部責任。?！编囙囉麓蠛鸷鸬溃骸啊袄献颖缺饶隳芰α?，你你有本事事你去做做，我今今天就是是不交報報告，你你想怎么么樣？我我們部門門有5人，你為為何偏偏偏找我做做？說完完把門一一關就走走出了辦辦公室””張經(jīng)經(jīng)理該怎怎么辦呢呢？小組研討討：1）張經(jīng)理理如何管管理鄧勇勇這樣的的員工？？并讓鄧鄧勇如期期完成工工作呢？？24、人的問問題分析析與處理理方法（1）知識（4）價值觀觀（2）技能（3）行為（5）態(tài)度（6）動機（7）個性心心理OKOK抗拒任務務認為張華華奪走了了他的晉晉升機會會消極被動動讓領導難難堪內(nèi)向不善溝通通25、如何將將工作計計劃和對對策落實實代工作交付負責人完成時間間號內(nèi)容工作步驟結果1節(jié)目策劃選主持人人選擇節(jié)目節(jié)目清單單找演員人員名單單表計劃彩排排服裝設計計2師資選擇擇演出程序序演出表后勤支持住宿安排排住宿人數(shù)數(shù)交通安排排車輛數(shù)和和人數(shù)點心安排排點心飲料料數(shù)3場地布設用餐安排排王華。。。劉美霞。。。。。。。。張華彩排報告告服裝類型型數(shù)量酒店和人人數(shù)王華王華王華800劉美霞劉美霞劉美霞劉美霞所需資源源與支持各部門場地個人提出出預算預算預算車隊各部門領導支持持備注11月3日pm17:0011月3日pm17:0011月3日pm17:0011月3日pm17:0011月3日pm17:0011月3日pm17:0012月30日pm17:0012月30日pm17:0012月29日am9:0012月29日pm17:00預算800070002000第三講講授授權的的6大步驟驟與控控制的的5大手段段1、授權權的意意義-提高工工作效效率-領導專專注該該做的的事-著重方方向(目標)而非方方法-給予發(fā)發(fā)揮空空間-激勵意意愿授權：：指主管管將職職權或或職責責授給給某位位部屬屬負擔擔，并責令令其負負責管管理性性或事事務性性工作作。案例：：布置置任務務VS授權2、授權權的5項原則則【適當】原則【可控】原則【帶責】原則【信任】原則【考績】原則3、授權權的類類型口頭授授權與與書面面授權權隨機授授權與與計劃劃授權權個人授授權與與集體體授權權長期授授權與與短期期授權權4、沒授授權的的原因因與對對策原因改善方法沒意識到建立授權觀念不信任提升員工技能與成熟度,善用不同層次授權專家心態(tài)調(diào)整心態(tài)、眼不見為凈自以為效率更高,自信過強調(diào)整心態(tài)、先做簡單的授權權力欲望太強自已改變不懂得如何授權學習授權的技巧擔心部屬做的比自已好自我心態(tài)調(diào)整擔心無法掌握工作進度善用控制的方法5、何種種工作作可授授權可能授權不能授權一定要授權可能授權非常規(guī)規(guī)工作作常規(guī)而而瑣碎碎的工工作低風險險高高風險險6、授權權的層層次第五級級：委委托式式關注結結果第四級級：追追綜式式在過程程中““先斬斬后奏奏”第三級級：把把關式式任職人人在關關鍵環(huán)環(huán)節(jié)請請示批批準第二級級：批批準式式任職人人在取取得上上司批批準后后工作作第一級級：指指揮式式任職人人按照照命令令和指指示工工作7、授權權的步步驟Step1:表達任務(以【人】為基礎礎)Step2:說明原因(以【事實】為根本本)Step3:給予期限(授權不不是無無止盡盡的)Step4:征詢意見(作為事事前的的控制制的手手段)Step5:提供援助(授權后后不能能不聞聞不問問)Step6:監(jiān)督跟進(監(jiān)督過過程及及時反反饋)下達任任務授予權權力監(jiān)控與與考核核8、反授授權與與應對對措施施員工方方面領導方方面沒意愿愿沒能力力資源不不足對結果果不可可預知知不想承承擔責責任害怕失失敗時間太太緊認為是是份外外之事事手邊的的工作作太多多不想跟跟他人人共事事選錯對對象方式不不對授權層層次錯錯誤1.工作中中如何何避免免部屬屬反授授權？？2.工作中中什么么情況況下可可以越越級授授權？？3.工作中中如何何養(yǎng)成成授權權的習習慣？？9、思考考題10、控制的的意義目標修正現(xiàn)狀差距計劃、基準執(zhí)行、績效使部屬屬正確確有效效率的的執(zhí)行行任務務!11、思考考題控制的的功能能是什什么？？監(jiān)視、、約束束、不不自由由、壓壓制。。。。。？修正偏偏差或或者錯錯誤行行為？？指導？？維持工工作的的品質(zhì)質(zhì)？在于預預防？？12、控制的的方法1、權力力控制制(1)強制性性；(2)直接性性；(3)時效性性。2、影響響力控控制：：(1)無形性性；(2)持久性；(3)不可抗拒性性。3、制衡控制制：指各種制約約力量和因因素之間的的相互制約約。4、耦合控制制：指兩個或兩兩個以上的的權力行為為，通過某某種媒介或或條件而彼彼此影響以以致協(xié)調(diào)一一致的過程程。5、自我控制制：讓部屬對本本身工作進進度或結果果實施自我我控制,提高管理的的成效。13、5種控制的運用時機機研習控制手段缺點權力控制影響力控制制衡控制耦合控制自我控制使用時機優(yōu)點14、控制的工具控制的方法法和工具有有許多,通常只要是是能用來測測定工作進進度的東西西,或是能用來來分析工作作現(xiàn)況以幫幫助我們解解決是否需需要執(zhí)行控控制的東西西,我們都可以以用來當作作是控制的的工具.企業(yè)最常用用的有:軟件控制：：報告報表會議統(tǒng)計數(shù)字硬件控制：：廠牌考勤卡欄桿鎖思考題：你你經(jīng)常喜歡歡使用什么么控制工具具？使用的的原因是什什么？例如：宿舍舍管理15、控制的三個時機分分析事前控制事中控制事后控制員工離職時段項目離職原因離職手續(xù)辦辦理離職公告工作交接新人訓練工資結算合約解除公告檔案移除停繳五險一一金16、思考題對領導對員工控制太多控制不足利弊利利利弊弊弊請小組討論論：第四講高高效溝溝通的PAC策略1、溝通過程程模式發(fā)訊者編碼解碼接收者渠道反饋信息信息信息信息時間、時機、環(huán)境、背景、氛圍2、溝通的四四個基本事事項溝通的基本本前提是：：溝通的基本本問題是：：溝通的基本本原理是：：溝通的基本本要求是：：真誠心態(tài)關懷主動3、上下級之之間的貫徹徹力度總經(jīng)理【概念化】副總總【人性化】經(jīng)理【規(guī)范化】主任任【標準化】員工【習慣化】我們的成本在增加我們要實施開源節(jié)流我們要建立成本控制體系我們要規(guī)定成本標準我們就按照成本標準作業(yè)4、如何跟領導導匯報工作背景說明現(xiàn)狀與問題對策方案建議預期功效費用預算一般性的報告告專題性的報告告目的目標策略預期功效預算還有具體的執(zhí)執(zhí)行步驟一頁紙方案5、溝通策略的的分析運用當下自我的心心態(tài)（分三種種）：P---教導概念（父母因素Parent）A---思考概念（成人因素Adult）C---求知概念（兒童因素Children）刺激與反應是是交流的基本本單位.人際關系:人與人之間的的關系是從一一個刺激到一一個反應開始始的.每個人的反應應會受到內(nèi)在在因素的影響響.6、P--教導概念的說話特征我告訴你…..你真笨…（評價）你有何了不起（藐視）我奉勸你…我爸都這么說…（教誨）我命令你…我警告你…我敢肯定，你不能成功功…（價值判斷））7、A--思考概念的說話特征我覺得…我建議…這樣會更加不不利…客觀地說…我們想辦法…我認為…8、C--求知概念的說話特征真漂亮…好好玩….真煩人…我愛怎么做就就怎么做你可管不著…為什么她工資資高,而我就這么點點.9、案例：你在公司看到到地上很臟，，清潔工劉師師傅已經(jīng)拖過過地了。。。。。這時，如如果你用用P心理：你你怎么搞搞的，連連個小地地方都拖拖不干凈凈！A心理：劉劉師傅，，地上有有點臟，，還得麻麻煩你拖拖一拖C心理：劉劉師傅，，我感覺覺地上有有點臟，，你認為為呢？10、PAC對話分析析PACPAC李芳:老公,今天是周周末,我想請你你去北京京五環(huán)看看一套房房,三房一廳廳,好漂亮噢噢!11、PAC對話CPAC有一天李李芳的結結婚戒指指丟了，，哭著對對老公說說，老公公你送給給我的結結婚戒指指丟了。。。。。。12、思考題題：該怎怎么跟上上司說上午你在在上班，，副總氣氣沖沖地地走進來來對你抱抱怨到：：怎么昨昨天客戶戶需要的的產(chǎn)品還還沒有送送出去，，現(xiàn)在客客戶抱怨怨我們速速度慢，，你們怎怎么搞的的？13、PAC心理分析析參考答案案PACPAC14、視頻里里的對話話，用PAC分析視頻\士氣低落落.MPG15、練習與與角色扮扮演PAC甲乙PPPCAA情境：甲乙APAAPPCCB情境：16、PAC心理分析析PAPACPACP主導，A、C少A主導，P、C少C主導，P、A少第五講激激勵好部部屬的12大技巧1、激勵原原理需求動機行為需求滿足新的需求激勵激勵的實實質(zhì)是通通過影響響人的需求和動機達到引導導人的行為的目的。。1、責任任系統(tǒng)統(tǒng)（員員工要要知道道他們們需要要干什什么））2、業(yè)績績數(shù)據(jù)據(jù)系統(tǒng)統(tǒng)（好好的行行為是是什么么）3、反饋饋系統(tǒng)統(tǒng)（他他們干干得怎怎么樣樣）4、認可可系統(tǒng)統(tǒng)（他他們能能從好好的業(yè)業(yè)績中中得到到什么么）2、員工工激勵勵系統(tǒng)統(tǒng)工作動動力=外部因因素+內(nèi)部因因素1.員工可可以很很容易易地直直接激激勵，，他就就去工工作了了？2.給下屬屬增加加工作作量下下屬就就會認認為工工作有有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性？？3.個別老老員工工根本本就無無法激激勵？？4.金錢最最能激激勵人人的工工作積積極性性？5.向下屬屬公開開公司司的業(yè)業(yè)績，，可以以使他他們受受到激激勵？？6.讓下屬屬參與與公司司的決決策，，可以以激勵勵下屬屬？7.通常物物資激激勵優(yōu)優(yōu)于精精神激激勵，，公開開激勵勵優(yōu)于于私下下激勵？？8.競爭可可以激激勵人人心？？思考題題：激激勵認認知測測驗3、人的的動機機馬斯洛洛(Maslow)：由由需要要產(chǎn)生生。自我實現(xiàn)需需要尊重重需需要要社會會需需要要安全全需需要要生理理需需要要亞伯拉罕．．馬斯洛(AbrahamHaroldMaslow,1908-1970)美國社會心心理學家Maslow理論在管理理上的運用需求層次管理者應有作為管理者具體行動措施生理的需求安全的需求給他安全感責任承擔職責明確目標明確情緒的控制基本工作技能的培訓指揮系統(tǒng)的協(xié)調(diào)性愛與歸屬的需求給他歸屬感化被動為主動的關心建立溝通的渠道信息共享創(chuàng)造學習的氛圍關心員工尊重的需求給他尊重感傾聽一般層次的授權公平對待征詢員工意見及時反饋創(chuàng)造良好溝通環(huán)境自我實現(xiàn)的需求給他成就感高層次的授權幫員工創(chuàng)造工作的價值和意義讓他的意見能被采納及開花結果讓他的工作有難度和挑戰(zhàn)性讓他做導師4、掌握員工工需求5、雙因素理理論維持因素激勵因素防止員工產(chǎn)產(chǎn)生不滿情情緒，但但不能帶來來激勵激勵員工的的工作熱情情工資監(jiān)督地位安全工作環(huán)境政策與管理理制度人際關系工作本身賞識提升成長的可能能性責任成就激勵因素：：可以激勵員員工，使員員工主動工工作的因素素6、期望理論論M=V×EM——激發(fā)力量。。指調(diào)動一一個人的積積極性、激激發(fā)出人的的內(nèi)部潛力力的強度。。V——效價。指某某項活動成成果所能滿滿足個人需需要的價值值的大小，，或者說是是某項活動動成果的吸吸引力的大大小，其變變動范圍在在-100%或+100%之間。E——期望值。指指一個人根根據(jù)經(jīng)驗所所判斷的某某項活動導導致某一成成果的可能能性的大小小，以概率率表示。7、公平理論論OP——對自己報酬酬的感覺Oa——對別人所獲獲報酬的感感覺IP——對自己所作作投入的感感覺對自己報酬的感覺對自己所作投入的感覺對別人所獲報酬的感覺對別人所作投入的感覺Ia——對別人所作作投入的感感覺OH——對自己過去去報酬的感感覺IH——對自己過去去投入的感感覺8、強化理論論當行為的結結果對他有有利時，這這種行為就就會重復出出現(xiàn)；當行為的結結果對他不不利時，這這種行為就就會減弱或或消失。（海豚表演演，員工的的潛力激勵勵）要針對強化化對象的不不同需要采采取不同的的強化措施施。小步子前進進，分階段段設立目標標，及時給給予強化。。及時反饋。。原則歸因方式對對情感反應應的影響結果成功失敗歸因方式內(nèi)部外部內(nèi)部外部情感反映自豪、滿意感激、慶幸自責、內(nèi)疚生氣、憤怒9、歸因理論論歸因：是指指人們對他他人或者自自己的所作作所為進行行分析，指出其其性質(zhì)或推推論其原因因的過程。。10、激勵體系系依靠領導做出榜樣充分溝通善用表揚真摯情感給予機會職業(yè)發(fā)展持續(xù)培訓參與管理健全制度考核制度分配制度晉升制度獎勵制度營造文化企業(yè)精神企業(yè)目標企業(yè)風氣11、激勵形式式——精神激勵目標激勵榮譽激勵興趣激勵榜樣激勵感情激勵贊美激勵文化激勵形象激勵參與激勵內(nèi)在激勵晉升激勵經(jīng)理人的一一分鐘激勵勵12、贊美與責責備并用法法漢堡責備法法肯定過去+責備現(xiàn)在+期待未來注意:可以否定他他的事，不不要否定他他的人肯定過去責備現(xiàn)在期待未來13、六種錯誤誤的激勵方方式平均主義公正主義激勵不及時時激勵不具體體從來不用負負激勵負激勵錯誤誤目標結合原原則物質(zhì)激勵與與精神激勵勵相結合原原則外激和內(nèi)激激相結合原原則正激勵與負負激勵相結結合原則按需激勵原原則民主公正原原則14、激勵的原原則獎勵懲罰激勵第六講培培育部部屬的10大策略與輔輔導員工的的8大技巧1、培育部屬的的重要性管理者是否否稱職,主要可依據(jù)據(jù)其部屬的的工作成果果予以評估估。此項意意義乃是表表示培育部部屬，提升升其工作能能力，是管管理者責無無旁貸的責責任。管理者欲達達成工作目目標時，應應培育部屬屬，使之擁擁有應用能能力，以及及積極、強強烈的獨立立性及自主主性。因此此，管理者者不但要激激發(fā)部屬旺旺盛的自我我啟發(fā)意愿愿；同時，，于日常指指導中投注注培育的心心力，并與與部屬建立立堅強的信信賴關系。。管理者日常常的適度指指導與部屬屬本身的自自我啟發(fā)，，是提升部屬屬能力的兩兩大要件有有如車的兩兩輪，缺一一不可。1、新員工培培育入職之后參參觀公司、、車間、崗崗位，了解解員工就業(yè)業(yè)意向分配崗位之之前做個工工作意向調(diào)調(diào)研，城市市來的和農(nóng)農(nóng)村來的員員工就業(yè)意意向不同新老員工分分開住，不不要混在一一起住給每一個新新員工發(fā)一一本【新員工入職職指引】或者【員工手冊】每周安排一一些本部門門、班組的的優(yōu)秀員工工去慰問新新員工衣食住行培培訓企業(yè)文化、、規(guī)章制度度、5S、禮儀禮貌貌等行為規(guī)規(guī)范培訓最好將企業(yè)業(yè)文化、規(guī)規(guī)章制度、、5S、禮儀禮貌貌等行為規(guī)規(guī)范拍成視視頻，組織織員工觀看看，或者每每天都有新新員工入職職，隨到隨隨看，以免免等待半個個月揍足20人再培訓。?？赐暌曨l之之后，員工工手冊后面面附一份試試題，給新新員工作答答組織新員工工座談會，，使新員工工盡快適應應公司文化化和環(huán)境2、部屬培育育分兩部分分在職員工培培育新員工培育育3、關于新員員工崗前實實習計劃制制定新員工入職職要制定一一份崗前實實習計劃表表，內(nèi)容如如下：序號日期學習內(nèi)容實習崗位學時學習要求指導者考核方式輔助工具結果跟進19/10QA檢驗1、產(chǎn)品抽樣樣方法2、成品外觀觀、尺寸檢檢驗3、品質(zhì)標準準判定直尺色差計8小時1、掌握產(chǎn)品品抽樣方法法2、掌握成品品檢驗方法法3、品質(zhì)標準準判定方法法張春芳1、實操2、寫心得報報告1、實操操通過過；2、心得得報告告內(nèi)容容太淺淺，需需重新新寫231、沒有有時間間?2、自己己做比比較快快?3、死活活都教教不會會?4、教了了徒弟弟餓師師父?5、有空空就培培訓，，沒空空就不不培訓訓?6、那不不是培培訓部部的事事嗎?7、部屬屬沒有有能力力不是是領導導的責責任?8、缺乏乏戰(zhàn)略略性，，沒有有系統(tǒng)統(tǒng)性?9、不重重視考考核，，很少少跟進進成效效?10、認為為不需需要獎獎懲，，執(zhí)行行力差差也不不在意意?？？？？？4、管理者者部屬屬培育育十個個思想想障礙礙5、部屬屬培養(yǎng)養(yǎng)與能能力開開發(fā)培訓管管理制制度（（服務務制度度、入入職培培訓、、激勵勵制度度考核評評估制制度、、獎懲懲制度度、培培訓風風險管管理制制度））實現(xiàn)目目標需需要的的能力力培訓需求分析培訓計劃培訓實施培訓效果評估部屬培育部門目目標專業(yè)知知識崗位技技能勝任素素質(zhì)學習力力OFF-JTS.D能力開開發(fā)的的根本本保證證培訓是是現(xiàn)場場培育育的補補充現(xiàn)場OJT是培育育部屬屬的基基礎部屬培培育的關鍵鍵架構構SD（SelfDevelopment即“自自我培培訓””）On-the-JobTraining的縮寫寫，一一般譯譯為““在職職培訓訓”或或“在在崗培培訓””，(Off-the-jobTraining即“離離崗培培訓””)；6、部屬屬培育育的三三種方方式7、組織織學習習體系系部門內(nèi)內(nèi)訓工作輔輔導選派外外訓學歷教教育局里會會議在崗培培訓讀書小小組資格認認證海外培培訓員工自自修e-Learning參觀考考察①4－5人小組組②50本書中中每人人每月月選2本③為為其他他成員員講解解①公公司規(guī)規(guī)章制制度②知知識類類，如如計算算機、、外語語、財財務、、PM4①內(nèi)部部培訓師師②會計計師、PMP等①專升升本、雙雙學位②MBA、EMBA等8、培育部部屬的三三種經(jīng)驗驗語言符號視覺信號廣播、錄音、照片電影、電視、視頻DVD參觀展覽觀摩、示范見習、旅行參與活動（演戲、表演）設計的經(jīng)驗（理解）有目的的直接經(jīng)驗抽象的經(jīng)驗觀察的經(jīng)驗實做的經(jīng)驗9、員工職職業(yè)化晉晉升通道道與任任職資資格組長主任初級職員員中級職員員高級職員員經(jīng)理初做者有經(jīng)驗者者人的條件件崗崗位位要求專業(yè)知識識技術能力力工作態(tài)度度個人特質(zhì)質(zhì)崗位知識條件件技能資格格態(tài)度要求求勝任能力力10、崗位的的任職資資格和能能力評估估培訓需求差距分析析11、公司不不同階層層的崗位位勝任力力模型職級職級學時對應崗位專業(yè)知識相關知識核心技能管理能力關鍵勝任特質(zhì)6副總5經(jīng)理人力資源六大模塊國家法律法規(guī)，勞動法人力資源規(guī)劃溝通協(xié)調(diào)，文化建設能力人際敏感、正直成就欲望4主任3班長2組長1員工1-21-140H司機交通法規(guī)地圖、導航儀駕駛水平保養(yǎng)、票據(jù)方向感、靈活性12、案例：：HW公司的職職位體系系13、系統(tǒng)化化的課程程設置銷售經(jīng)理業(yè)務技能培訓專業(yè)知識培訓勝任素質(zhì)培訓人際敏感溝通能力自信勝任素質(zhì)專業(yè)知識服裝知識產(chǎn)品性質(zhì)行業(yè)動向硬件二級區(qū)域支援談判技巧營銷技巧電話營銷面對面營銷區(qū)域推銷業(yè)務技能助銷活動14、部屬培培育成長長的十大大策略1、策略一一：給予予課題、、賦予頭頭銜2、策略二二：制定定【OJT指導手冊冊】，實施培培訓3、策略三三：工作作指派與與輪崗4、策略四四：善用用會議和和公司活活動5、策略五五：成功功的讀書書會6、策略六六：活用用個人面面談7、策略七七：參與與部門會會議和主主動分擔擔主管工工作8、策略八八：參觀觀同行與與啟發(fā)9、策略九九：讓部部屬擔任任講師，，在部門門內(nèi)部授授課10、策略十十：沙盤盤推演法法輔導是像像教練一一樣，主主動提升升員工（（干部））的生產(chǎn)產(chǎn)力或執(zhí)執(zhí)行力，，不是他他們有了了問題，，我們再再解答。。1、正確的的觀念：：輔導有兩兩層意義義：積極地““發(fā)展””消極的““規(guī)范””輔導不是是散漫地地前進，，而是按按“日程程表”有有計劃地地推動；；輔導不能能只是定定時定點點，要隨隨時、隨隨地、隨隨人、隨隨事地教教育，而而且人人人有責。。15、輔導的的正確觀觀念輔導是一一個系列列的動作作，形成成一個系系統(tǒng)，有有始有終終！1．正確的的觀念1）通才主主管帶領領專業(yè)部部屬，其其原理就就跟“樂樂團指揮揮”一樣樣；2）輔導=觀察行為為+發(fā)現(xiàn)差異異+與員工（（干部））對話+說明重要性性+提出改善意意見+示范演練+陪同作業(yè)+追蹤；3）行為方案案：可以劃劃分幾個階階段逐次完完成，但每每一個階段段都必須包包括步驟、、方法、檢檢驗、追蹤蹤。16、輔導的方方法17、因人而異異的輔導方方法部屬的類型行為欠缺項目輔導之方法知識技能態(tài)度負擔型稍不注意就偷懶，經(jīng)常犯錯，跟他說明也聽不懂N×××1、制定培訓計劃，實施技能培訓2、給予目標，考核跟進，小步子前進。評論家型平常滿口大道理，但真的要他做時卻又不行。NO××1、崗位輪換，多給予實踐鍛煉機會，階段性總結。2、用其專長，做內(nèi)部講師或教練舍不得發(fā)揮型只要肯好好做，有能力做得更好，但就是不肯積極的做。NOO×1、給予目標激勵。2、讓他做教練，發(fā)揮專長，獲得成就感。3、給予挑戰(zhàn)性任務，達成了重獎唐吉柯德型積極熱心，但常糊里糊涂，無法安心交代他一個人獨立完成任務。N××O1、布置簡單的任務給他做。2、找個專業(yè)部屬指導，傳幫帶。3、給予崗位知識、技能培訓，考核合格之后，持證上崗部屬的類型行為欠缺項目輔導之方法知識技能態(tài)度守舊型只懶惰地做些既定的工作，不想多做其它工作，甚至連學習新東西的意愿也沒有。N×O×1、實施崗位輪換，在新崗位上學新技能2、進行考核，末位淘汰。3、適當激勵，安排新工作，達成有獎不合群型個性非常獨立和自我，喜歡搞英雄主義，經(jīng)常失敗，卻不承認自己有問題。NO××1、安排參加戶外團隊拓展活動，感受團隊協(xié)作的重要性2、安排不需要多人合作的開拓性工作給他做，實施考核和總結不足，逐步改變老實型點點滴滴慢慢的做，做得很認真，但視野狹小，遇到新情況即無法處理。N×OO1、參加同行，開拓視野2、實施崗位技能訓練，每周考核跟進3、找個專業(yè)成熟的員工跟他一起共事，指導他成長堅定前進型