工業(yè)企業(yè)管理二

第五章

企業(yè)戰(zhàn)略管理主要內(nèi)容戰(zhàn)略管理概述企業(yè)戰(zhàn)略的制定企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施與控制管理理論的三個(gè)層次（1）管理基礎(chǔ)：是管理中帶有共性的基礎(chǔ)理論、原則和技術(shù)。主要包括管理數(shù)學(xué)、管理經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理心理學(xué)、管理原理和原則、管理組織學(xué)以及管理思想等。（2）職能管理：是將管理基礎(chǔ)與特定的管理職能相結(jié)合，以提高組織職能部門(mén)的效率。它主要包括生產(chǎn)（運(yùn)作）管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、研究與開(kāi)發(fā)管理、貿(mào)易管理等。（3）戰(zhàn)略管理：是管理理論的最高層次的管理，它不僅要以管理基礎(chǔ)和職責(zé)管理為基礎(chǔ)，還融合了政治學(xué)、法學(xué)、社會(huì)學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)等方面的知識(shí)。戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員最重要的活動(dòng)和技能。戰(zhàn)略管理能力有效獲取信息的能力分析企業(yè)環(huán)境的能力規(guī)劃組織愿景的能力戰(zhàn)略規(guī)劃的能力高效執(zhí)行的能力戰(zhàn)略過(guò)程控制的能力塑造核心競(jìng)爭(zhēng)力的能力資源整合的能力戰(zhàn)略管理的目的是提高企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性，使企業(yè)做到可持續(xù)發(fā)展。戰(zhàn)略管理的重要性企業(yè)的CEO須具備的特征具有戰(zhàn)略眼光具備對(duì)挫折的高度忍耐力，在任何被激怒時(shí)候都不失態(tài)鼓勵(lì)參與不斷反省，并樂(lè)于自我檢查他了解競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則，并能冷靜地運(yùn)用這些規(guī)則能得體地表達(dá)敵意能做到勝不驕，敗不餒能擺脫逆境而不改變個(gè)性，并很快著手考慮下一個(gè)目標(biāo)何為CEO？

CEO（ChiefExecutiveOfficer），即首席執(zhí)行官，是美國(guó)人在20世紀(jì)60年代進(jìn)行公司治理結(jié)構(gòu)改革創(chuàng)新時(shí)的產(chǎn)物，它的出現(xiàn)在某種意義上代表著將原來(lái)董事會(huì)手中的一些決策權(quán)過(guò)渡到經(jīng)營(yíng)層手中。CEO通常是董事會(huì)中執(zhí)行委員會(huì)的高級(jí)管理者。CEO與傳統(tǒng)的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理

有何不同？

CEO與總經(jīng)理，形式上都是企業(yè)的“一把手”，CEO既是行政一把手，又是股東權(quán)益代言人———大多數(shù)情況下，CEO是作為董事會(huì)成員出現(xiàn)的，總經(jīng)理則不一定是董事會(huì)成員。從這個(gè)意義上講，CEO代表著企業(yè)，并對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)。

董事長(zhǎng)是公司董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)，其職責(zé)具有組織、協(xié)調(diào)、代表的性質(zhì)。董事長(zhǎng)的權(quán)力在董事會(huì)職責(zé)范圍之內(nèi)，不管理公司的具體業(yè)務(wù)，一般也不進(jìn)行個(gè)人決策，只在董事會(huì)開(kāi)會(huì)或董事會(huì)專(zhuān)門(mén)委員會(huì)開(kāi)會(huì)時(shí)才享有與其他董事同等的投票權(quán)。而CEO是由董事會(huì)任命的，是公司的經(jīng)營(yíng)執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)。

戰(zhàn)略與策略戰(zhàn)略就是企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的條件下，為了求得生存與發(fā)展，對(duì)于實(shí)現(xiàn)的總體目標(biāo)及根本對(duì)策所作出的全局性的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的謀劃。

策略是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略任務(wù)所采取的措施和手段。企業(yè)戰(zhàn)略與策略之間的關(guān)系，是全局與局部、長(zhǎng)遠(yuǎn)利益與短期利益之間的關(guān)系，戰(zhàn)略具有全局性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性，策略具有局部性和短期性，戰(zhàn)略指導(dǎo)策略，戰(zhàn)略目標(biāo)要通過(guò)各種各樣策略予以保證和實(shí)現(xiàn)。策略服從戰(zhàn)略，為戰(zhàn)略服務(wù)。戰(zhàn)略的內(nèi)涵戰(zhàn)略必須有明確的愿景目標(biāo)戰(zhàn)略涉及企業(yè)的活動(dòng)領(lǐng)域戰(zhàn)略涉及企業(yè)的環(huán)境戰(zhàn)略包括內(nèi)容和過(guò)程兩個(gè)方面戰(zhàn)略的組成部分非常復(fù)雜戰(zhàn)略并不完全是深思熟慮的戰(zhàn)略存在于不太的層次戰(zhàn)略包含不同的思考過(guò)程戰(zhàn)略管理的概念戰(zhàn)略管理就是企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。戰(zhàn)略管理一個(gè)全過(guò)程的管理；戰(zhàn)略管理是一種循環(huán)的，往復(fù)性的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。戰(zhàn)略管管理的的特點(diǎn)點(diǎn)戰(zhàn)略管管理具具有全全局性性戰(zhàn)略管管理的的主體體是企企業(yè)的的高層層管理理人員員戰(zhàn)略管管理涉涉及企企業(yè)大大量貨貨源的的配置置問(wèn)題題戰(zhàn)略管管理從從時(shí)間間上來(lái)來(lái)說(shuō)具具有長(zhǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)性性戰(zhàn)略管管理需需要考考慮企企業(yè)外外部環(huán)環(huán)境中中的諸諸多因因素戰(zhàn)略管管理的的作用用1、正正確地地確定定公司司的發(fā)發(fā)展方方向，，選擇擇公司司合適適的經(jīng)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)領(lǐng)域或或產(chǎn)品品一市市場(chǎng)領(lǐng)領(lǐng)域，，從而而能更更好地地把握握外部部環(huán)境境所提提供的的機(jī)會(huì)會(huì)，增增強(qiáng)企企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)對(duì)對(duì)外部部環(huán)境境的適適應(yīng)性性。2、企企業(yè)的的戰(zhàn)略略在日日常生生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)中中充分分發(fā)揮揮其綱綱領(lǐng)性性的作作用。。3、把把近期期目標(biāo)標(biāo)（或或作業(yè)業(yè)性目目標(biāo)））與長(zhǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)目目標(biāo)（（戰(zhàn)略略性目目標(biāo)））結(jié)合合了起起來(lái)，，把總總體戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)同同局部部的戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)目目標(biāo)統(tǒng)統(tǒng)一了了起來(lái)來(lái)。4、外界環(huán)環(huán)境和企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行行連續(xù)性的的探索，增增強(qiáng)創(chuàng)新意意識(shí)。三種戰(zhàn)略思思維（P92）以資源為本本的戰(zhàn)略思思維以競(jìng)爭(zhēng)為本本的戰(zhàn)略思思維以顧客為本本的戰(zhàn)略思思維戰(zhàn)略管理過(guò)過(guò)程戰(zhàn)略管理并并不是只管管理制定有有關(guān)組織主主要問(wèn)題決決策的過(guò)程程，還有保保證戰(zhàn)略的的實(shí)施并發(fā)發(fā)揮作用。。它包含三三個(gè)主要元元素：戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與與選擇戰(zhàn)略實(shí)施與與控制界定宗旨導(dǎo)出目的界定被選戰(zhàn)略評(píng)估被選戰(zhàn)略選擇最佳戰(zhàn)略制定總計(jì)劃與方案作出總預(yù)算制定中期計(jì)劃與方案制定短期計(jì)劃與方案作出中期經(jīng)營(yíng)預(yù)算作出短期經(jīng)營(yíng)預(yù)算評(píng)估結(jié)果戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施反饋戰(zhàn)略管理靜靜態(tài)過(guò)程戰(zhàn)略管理動(dòng)動(dòng)態(tài)過(guò)程戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇戰(zhàn)略實(shí)施與控制外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析環(huán)境不確定性分析評(píng)估各種方案鑒別各種戰(zhàn)略方案選擇方案組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略與文化管理戰(zhàn)略變革戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略管理者者與戰(zhàn)略結(jié)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略管理者者一般來(lái)說(shuō)，，戰(zhàn)略管者者包括企業(yè)業(yè)的董事會(huì)會(huì)、高層管管理者、各各事業(yè)部經(jīng)經(jīng)理、職能能部門(mén)管理理者以及專(zhuān)專(zhuān)職計(jì)劃人人員。戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)一個(gè)企業(yè)的的戰(zhàn)略可劃劃分為三個(gè)個(gè)層次：公司戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)（事業(yè)業(yè)部）戰(zhàn)略略職能戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略的的制定———戰(zhàn)略分析析戰(zhàn)略分析的的目的：知知己知彼戰(zhàn)略分析的的內(nèi)容：企業(yè)外部環(huán)環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)環(huán)境（條件件）分析外部環(huán)境的的分類(lèi)第一類(lèi)外部部環(huán)境是產(chǎn)產(chǎn)業(yè)環(huán)境，，企業(yè)微觀觀的外部環(huán)環(huán)境。第二類(lèi)外部部環(huán)境因素素問(wèn)題間接接地或潛在在地對(duì)企業(yè)業(yè)發(fā)生作用用的影響——企業(yè)的宏宏觀外部環(huán)環(huán)境。外部環(huán)境的的特點(diǎn)企業(yè)外部環(huán)環(huán)境的唯一一性企業(yè)的戰(zhàn)略略選擇不能能套用現(xiàn)代代的戰(zhàn)略模模式，要突突出自己的的特點(diǎn)，形形成獨(dú)特的的戰(zhàn)略風(fēng)格格外部環(huán)境的的變化性外部環(huán)境企業(yè)內(nèi)部與與外部環(huán)境境關(guān)系宏觀環(huán)境因因素分析政治、法律律政治制度、、體制、反反不正當(dāng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)法、政政府的穩(wěn)定定性、環(huán)保保立法、特特殊經(jīng)濟(jì)政政策、對(duì)外外國(guó)企業(yè)的的態(tài)度、綠色貿(mào)易壁壁壘技術(shù)國(guó)家研發(fā)發(fā)發(fā)展支出、、行業(yè)研發(fā)發(fā)發(fā)展支出出、專(zhuān)利保保護(hù)情況、、新產(chǎn)品新新技術(shù)的商商品化情況況社會(huì)文化生活方式、、就業(yè)預(yù)期期、結(jié)婚率率、人口增增長(zhǎng)率、保保護(hù)消費(fèi)者者運(yùn)動(dòng)經(jīng)濟(jì)GNP的變變化、利率率水平、通通脹率、可可任意支出出收入、市市場(chǎng)需求企業(yè)例：綠色貿(mào)貿(mào)易壁壘保障國(guó)家安安全保障動(dòng)物和和植物安全全，“金槍槍魚(yú)案件””烏拉圭回回合，墨西西哥勝；美美國(guó)不要亞亞洲的蝦、、海龜、中中草藥等保障公共健健康和安全全，例如，，裝修的聲聲音和氣味味不能影響響鄰居；水水基的油漆漆、溫州打打火機(jī)等保護(hù)環(huán)境：：與產(chǎn)品生生產(chǎn)有關(guān)的的過(guò)程和原原料，例如如，焦炭。。綠色欺詐：：ISO14021規(guī)定，不不能隨便使使用“綠色色”字樣。。例如，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)基因大豆豆波特的“五五力模型””潛在競(jìng)爭(zhēng)者行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)

供應(yīng)方買(mǎi)方

替代品

供應(yīng)商議價(jià)能力

替代品的威脅買(mǎi)方議價(jià)能力

潛在競(jìng)爭(zhēng)者的威脅同行業(yè)企業(yè)業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)在下列情情況出現(xiàn)時(shí)時(shí)會(huì)變得非非常激烈競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量量增加并且且規(guī)模與能能力相當(dāng)產(chǎn)品需求增增長(zhǎng)率較低低競(jìng)爭(zhēng)者采用用降價(jià)等手手段來(lái)增加加銷(xiāo)量轉(zhuǎn)移（換））成本低退出壁壘較較高競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的的多樣性和和不可預(yù)測(cè)測(cè)性本行業(yè)外非非常有實(shí)力力的企業(yè)通通過(guò)兼并等等手段進(jìn)入入該行業(yè)分析同行業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)需需要考慮的的問(wèn)題誰(shuí)是我最強(qiáng)強(qiáng)有力的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？？我怎樣應(yīng)付付這些很強(qiáng)強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手？有辦法降低低競(jìng)爭(zhēng)的激激烈程度嗎嗎？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力力的根源是是什么？什么因素會(huì)會(huì)加劇或減減弱競(jìng)爭(zhēng)？？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們們是互相競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)，還是是共同生存存？進(jìn)入障礙規(guī)模經(jīng)濟(jì)經(jīng)驗(yàn)曲線（（學(xué)習(xí)曲線線）品牌忠誠(chéng)度度資本需求較較大與規(guī)模無(wú)關(guān)關(guān)的成本劣劣勢(shì)，如低低價(jià)的勞動(dòng)動(dòng)力和原材材料銷(xiāo)售渠道建建設(shè)政府行為和和法律AC單位成本生產(chǎn)規(guī)模AC單位成本累計(jì)產(chǎn)量規(guī)模經(jīng)濟(jì)曲線經(jīng)驗(yàn)（學(xué)習(xí)）曲線分析新進(jìn)入入者時(shí)需考考慮的問(wèn)題題誰(shuí)最想加入入這個(gè)市場(chǎng)場(chǎng)？為什么么？出現(xiàn)新進(jìn)入入者時(shí)，我我應(yīng)該怎么么應(yīng)付？有什么行業(yè)業(yè)壁壘？怎樣使現(xiàn)有有的優(yōu)勢(shì)對(duì)對(duì)新加入者者而言更明明顯？怎樣提高對(duì)對(duì)新加入者者的警覺(jué)性性？購(gòu)買(mǎi)者在以以下幾種情情況下具有有較強(qiáng)的議議價(jià)能力購(gòu)買(mǎi)者較少少，并且購(gòu)購(gòu)買(mǎi)量大購(gòu)買(mǎi)量占銷(xiāo)銷(xiāo)售量的比比例很大該行業(yè)是由由數(shù)量眾多多小企業(yè)構(gòu)構(gòu)成的轉(zhuǎn)移成本非非常低分析購(gòu)買(mǎi)者者的談判能能力時(shí)需考考慮的問(wèn)題題我對(duì)顧客有有多重要？？顧客對(duì)我有有多重要？？顧客有多大大的選擇余余地？顧客能要求求降價(jià)嗎？？如果我能與與顧客結(jié)成成聯(lián)盟，我我能獲益嗎嗎？供應(yīng)商的產(chǎn)產(chǎn)品對(duì)企業(yè)業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)關(guān)重要供應(yīng)商具有有壟斷地位位，并沒(méi)有有激烈的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)移成本較較高供應(yīng)商在以以下幾種情情況下具有有較強(qiáng)的議議價(jià)能力除了這個(gè)供供應(yīng)商外，，我還有什什么選擇？？這個(gè)供應(yīng)商商還有什么么選擇？供應(yīng)商提供供的產(chǎn)品和和服務(wù)對(duì)我我們很關(guān)鍵鍵嗎？這個(gè)供應(yīng)商商能通過(guò)提提價(jià)的方法法，把它成成本的上升升轉(zhuǎn)嫁給我我嗎？我應(yīng)該和供供應(yīng)商結(jié)成成同盟嗎？？分析供應(yīng)商商的談判能能力時(shí)需考考慮的問(wèn)題題較低的轉(zhuǎn)移移成本技術(shù)上的更更新?lián)Q代替代品的價(jià)價(jià)格性能比比買(mǎi)方的替代代傾向替代品的威威脅如果市場(chǎng)上上沒(méi)有類(lèi)似似我們所推推出的商品品，顧客怎怎樣滿足此此類(lèi)需求？？說(shuō)服顧客采采用另一種種完全不同同的商品來(lái)來(lái)替代我們們提供產(chǎn)品品的難度有有多大？市場(chǎng)上存在在比我們的的商品更便便宜或更好好的替代品品嗎？有人試圖用用一種完全全不同的方方法來(lái)服務(wù)務(wù)我們的顧顧客嗎？有哪些其它它行業(yè)的企企業(yè)想拉攏攏我們的顧顧客？分析替代品品的威脅時(shí)時(shí)需考慮的的問(wèn)題企業(yè)的內(nèi)部部環(huán)境分析析內(nèi)部條件分析財(cái)務(wù)分析營(yíng)銷(xiāo)能力分析組織效能與管理效率分析1、財(cái)務(wù)分分析財(cái)務(wù)分析償債能力分析盈利能力分析發(fā)展趨勢(shì)分析資產(chǎn)管理情況分析綜合財(cái)務(wù)狀況分析長(zhǎng)期償債能力分析短期償債能力分析投資盈利分析銷(xiāo)售盈利分析2、營(yíng)銷(xiāo)能能力分析營(yíng)銷(xiāo)能力分析產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力銷(xiāo)售活動(dòng)能力R＆D能力市場(chǎng)決策能力產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力分析產(chǎn)品的市場(chǎng)地位產(chǎn)品收益性產(chǎn)品成長(zhǎng)性產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品結(jié)構(gòu)性市場(chǎng)占有率市場(chǎng)覆蓋率銷(xiāo)售增長(zhǎng)率市場(chǎng)擴(kuò)大率銷(xiāo)售活動(dòng)能力分析銷(xiāo)售組織銷(xiāo)售績(jī)效銷(xiāo)售渠道促銷(xiāo)活動(dòng)機(jī)構(gòu)、人員、管理計(jì)劃完成率、業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)率中間商評(píng)價(jià)效果評(píng)價(jià)R＆D能力分析研發(fā)的組織研發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)研發(fā)的計(jì)劃研發(fā)的控制市場(chǎng)決策能力分析經(jīng)營(yíng)方針經(jīng)營(yíng)計(jì)劃決策過(guò)程信息系統(tǒng)3、組織效效能與管理理效率分析析組織效能與管理效率分析制度組織結(jié)構(gòu)管理方法制度經(jīng)濟(jì)學(xué)—分粥問(wèn)題結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相適應(yīng)科學(xué)管理，如ERP、CRM、SCM等企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)的兩個(gè)個(gè)來(lái)源企業(yè)所具有有的資源企業(yè)的能力力什么使資源源有價(jià)稀缺性需求可獲得性價(jià)值創(chuàng)造區(qū)域公司資源的的價(jià)值體現(xiàn)現(xiàn)在公司與與其賴以競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境境在需求、、稀缺性和和可獲得性性三個(gè)方面面交互作用用的結(jié)果顧客需求：：一種有價(jià)的的資源必須須是能夠以以顧客意愿愿支付的價(jià)價(jià)格來(lái)滿足足顧客需求求資源稀缺性性（不可模模仿性）：：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所所不具備或或不能仿造造的資源物理上的獨(dú)獨(dú)特資源，，如專(zhuān)利、、特許經(jīng)營(yíng)營(yíng)權(quán)等路徑依賴性性資源，如如品牌的知知名度、美美譽(yù)度等因果含糊性性資源，如如企業(yè)文化化等經(jīng)濟(jì)制約，，如規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)、退出出壁壘等可獲得性：：稀缺資源由由誰(shuí)掌握如何辨明資資源是否有有價(jià)需求該資源是否否能產(chǎn)生顧顧客需要而而且十分愿愿意購(gòu)買(mǎi)的的產(chǎn)品或服服務(wù)該資源是否否有利于形形成產(chǎn)品市市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是否存在能能為顧客提提供更多價(jià)價(jià)值的可替替換產(chǎn)品或或服務(wù)稀缺性該資源稀缺缺嗎？該資源難以以復(fù)制嗎？？可獲得性誰(shuí)享有該資資源所產(chǎn)生生的價(jià)值有形資源實(shí)物資源廠房、設(shè)備等固定資產(chǎn)財(cái)務(wù)資源現(xiàn)有資金和可融資資源無(wú)形資源組織資源企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)與采購(gòu)、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)技術(shù)資源技術(shù)儲(chǔ)備，如專(zhuān)利、商標(biāo)、版權(quán)、交易秘密、成功所必須的知識(shí)；技術(shù)創(chuàng)新所需資源：技術(shù)人員、研究條件人力資源企業(yè)管理者與員工的培訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、洞察力、適應(yīng)性、共識(shí)、忠誠(chéng)等企業(yè)形象在顧客和社會(huì)公眾等利益相關(guān)者中的形象企業(yè)文化宗旨、理念、價(jià)值觀企業(yè)資源構(gòu)構(gòu)成及特點(diǎn)點(diǎn)企業(yè)能力職能領(lǐng)域能力營(yíng)銷(xiāo)能力敏銳的市場(chǎng)意識(shí)；準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位與恰當(dāng)?shù)膹V告促銷(xiāo)；有效的分銷(xiāo)物流體系人力資源有效的、廣泛的、持續(xù)的員工培訓(xùn)；有效的激勵(lì)體系研究與開(kāi)發(fā)快速的產(chǎn)品革新；獨(dú)到的工藝技術(shù)；較強(qiáng)的基礎(chǔ)研究能力制造能力敏捷制造；精密制造；并行工程管理信息系統(tǒng)完整的信息管理系統(tǒng)；較強(qiáng)的信息分析和加工能力；電子商務(wù)跨職能領(lǐng)域的綜合能力學(xué)習(xí)能力良好的鼓勵(lì)個(gè)人學(xué)習(xí)的氛圍；作為整體的企業(yè)能夠通過(guò)實(shí)踐進(jìn)行學(xué)習(xí)的能力創(chuàng)新能力鼓勵(lì)創(chuàng)新的氛圍；有效的創(chuàng)新方法；創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略性整合能力有效的、市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的與顧客和供應(yīng)商的關(guān)系；有效的戰(zhàn)略聯(lián)盟；有效的組織結(jié)構(gòu)；構(gòu)建健全的企業(yè)文化與在恰當(dāng)時(shí)候進(jìn)行文化變革的能力企業(yè)能力及及其構(gòu)成環(huán)境、戰(zhàn)略略、能力的的匹配環(huán)境、戰(zhàn)略略、能力三三者的關(guān)系系不同的外部部環(huán)境，需需要有不同同的活動(dòng)與與其匹配環(huán)境便成了了企業(yè)制定定戰(zhàn)略的出出發(fā)點(diǎn)、依依據(jù)和限制制的條件SWOT分分析矩陣公司特用能力財(cái)務(wù)管理職能組織聲望歷史行業(yè)規(guī)模吸引力細(xì)分市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略能力意圖宏觀環(huán)境經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、政治、環(huán)境內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)劣勢(shì)外部威脅機(jī)會(huì)適合戰(zhàn)略SWOT分析內(nèi)容容長(zhǎng)處（Strengthes））處于有利利的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)充足的財(cái)財(cái)政來(lái)源源良好的企企業(yè)形象象精通技術(shù)術(shù)奧秘達(dá)到了規(guī)規(guī)模經(jīng)濟(jì)濟(jì)成本優(yōu)勢(shì)勢(shì)廣告攻勢(shì)勢(shì)強(qiáng)……外部機(jī)遇遇（Opportunities））打入新市市場(chǎng)擴(kuò)大產(chǎn)品品范圍滿滿足顧客客需要具有吸引引力的外外國(guó)市場(chǎng)場(chǎng)壁壘下下降對(duì)手自滿滿市場(chǎng)增長(zhǎng)長(zhǎng)速度快快……弱點(diǎn)（Weaknesses）設(shè)備老化化管理混亂亂缺少關(guān)鍵鍵性技術(shù)術(shù)科研開(kāi)發(fā)發(fā)工作落落后產(chǎn)品范圍圍太窄成本過(guò)高高缺乏資金金……外在威脅脅（Threats））低成本的的外國(guó)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)進(jìn)入市場(chǎng)場(chǎng)替代品產(chǎn)產(chǎn)量上升升，價(jià)格格下降市場(chǎng)增長(zhǎng)長(zhǎng)緩慢顧客偏好好變化經(jīng)濟(jì)衰退退……SWOT分析的的步驟進(jìn)行企業(yè)業(yè)外部環(huán)環(huán)境分析析，列出出對(duì)于企企業(yè)來(lái)說(shuō)說(shuō)外部環(huán)環(huán)境中存存在的發(fā)發(fā)展機(jī)會(huì)會(huì)（Opportunities））和威脅脅（Threats））。進(jìn)行企業(yè)業(yè)內(nèi)部環(huán)環(huán)境分析析，列出出企業(yè)目目前所具具有的的的優(yōu)勢(shì)（（Strengths）和劣劣勢(shì)（Weaknesses）繪制SWOT矩矩陣環(huán)境掃描找出機(jī)會(huì)與威脅評(píng)價(jià)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)將企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)與外部機(jī)會(huì)與威脅進(jìn)行交叉分析開(kāi)發(fā)一種能夠?qū)⑵髽I(yè)資源與環(huán)境機(jī)會(huì)相匹配的戰(zhàn)略構(gòu)想這個(gè)構(gòu)思能夠建立企業(yè)的持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)開(kāi)發(fā)這個(gè)戰(zhàn)略構(gòu)想使之成為企業(yè)戰(zhàn)略是否SWOT分析程程序SWOT矩陣機(jī)會(huì)（O）劣勢(shì)（W）威脅（T）優(yōu)勢(shì)（S）WO戰(zhàn)略防衛(wèi)性扭轉(zhuǎn)性戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略退出性防御性戰(zhàn)略ST戰(zhàn)略發(fā)散性多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略SO戰(zhàn)略大膽發(fā)展增長(zhǎng)型戰(zhàn)略SWOT分析實(shí)實(shí)例（耐耐克公司司）W+O戰(zhàn)略選擇：耐克如何克服其劣勢(shì)以把握它的機(jī)會(huì)？1、削減產(chǎn)品線，將精力集中在盈利多的產(chǎn)品上（W2W5O3O4）2、重新設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)使方向能更加集中（W3O3O4O5）S+O戰(zhàn)略選擇：耐克如何利用其優(yōu)勢(shì)把握它的機(jī)會(huì)？1、大范圍地進(jìn)行R&D開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品線，例如足球裝（S1S3O3O4）2、開(kāi)發(fā)中等收入、婦女以及國(guó)際市場(chǎng)（S1S2O3O5）機(jī)會(huì)（Opportunity）：O1由于一些社會(huì)性趨勢(shì)（如休閑）和事件（如1984年奧運(yùn)會(huì)），美國(guó)市場(chǎng)需求增長(zhǎng)；O2引入了低成本的生產(chǎn)線；O3增加了富裕，注重地位和時(shí)尚的顧客群喜愛(ài)的產(chǎn)品；O4增加了新的個(gè)性化產(chǎn)品或新用途；O5海外市場(chǎng)的擴(kuò)大劣勢(shì)（Weakness）：W1高于平均水平的杠桿作用限制了借款能力；W2從財(cái)務(wù)上看不能達(dá)到30％的年增長(zhǎng)目標(biāo)；W3寬松的管理風(fēng)格造成溝通不充分，不適合于大公司；W4缺少正式的管理體系，造成控制不利；W5產(chǎn)品線太寬優(yōu)勢(shì)（Strength）：S1品牌忠誠(chéng)度；S2市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)，有效的廣告和促銷(xiāo)策略；S3在產(chǎn)品研發(fā)方面的領(lǐng)先；S4低成本、高質(zhì)量的生產(chǎn)制造體系；S5良好的盈利性，高于平均水平的利潤(rùn)率；S61.24億的戰(zhàn)略基金；S7菲爾·奈特的未來(lái)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格使事件處理速度很快內(nèi)部因素戰(zhàn)略選擇外部因素W+T戰(zhàn)略選擇：耐克如何克服其劣勢(shì)以應(yīng)對(duì)所面臨的威脅？1、削減產(chǎn)品線，將精力集中在盈利多的產(chǎn)品上（W2W5T1）2、加強(qiáng)管理控制系統(tǒng)，使產(chǎn)品線得以控制（W4W5T1）S+T戰(zhàn)略選擇：耐克如何利用其優(yōu)勢(shì)應(yīng)對(duì)所面臨的威脅？1、在R&D方面繼續(xù)創(chuàng)新縮短新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期（S3T1T4T5）2、開(kāi)發(fā)中等收入、婦女以及國(guó)際市場(chǎng)（S4T2T3）威脅（Threat）：T1由于市場(chǎng)日趨成熟競(jìng)爭(zhēng)加劇；T2由于顧客對(duì)價(jià)格的敏感性增加，可能導(dǎo)致價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)加??；T3由于顧客對(duì)價(jià)格的敏感性增加，可能導(dǎo)致一般品牌和私人商標(biāo)的增加；T4社會(huì)趨勢(shì)正由運(yùn)動(dòng)裝向時(shí)尚狀轉(zhuǎn)變；T5新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入劣勢(shì)（Weakness）：W1高于平均水平的杠桿作用限制了借款能力；W2從財(cái)務(wù)上看不能達(dá)到30％的年增長(zhǎng)目標(biāo)；W3寬松的管理風(fēng)格造成溝通不充分，不適合于大公司；W4缺少正式的管理體系，造成控制不利；W5產(chǎn)品線太寬優(yōu)勢(shì)（Strength）：S1品牌忠誠(chéng)度；S2市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)，有效的廣告和促銷(xiāo)策略；S3在產(chǎn)品研發(fā)方面的領(lǐng)先；S4低成本、高質(zhì)量的生產(chǎn)制造體系；S5良好的盈利性，高于平均水平的利潤(rùn)率；S61.24億的戰(zhàn)略基金；S7菲爾·奈特的未來(lái)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格使事件處理速度很快內(nèi)部因素戰(zhàn)略選擇外部因素競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略略選擇競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)范圍差別化較低成本全行業(yè)某些細(xì)分市場(chǎng)成本領(lǐng)先差別化成本集中集中差別化基本競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的的利潤(rùn)來(lái)來(lái)源利潤(rùn)成本利潤(rùn)成本成本利潤(rùn)行業(yè)平均價(jià)格行業(yè)平均水平成本領(lǐng)先者差別化者成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略核心：努努力使企企業(yè)的某某項(xiàng)業(yè)務(wù)務(wù)成為該該行業(yè)內(nèi)內(nèi)所有競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者中中成本最最低。Costmaximization成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略的的風(fēng)險(xiǎn)與與實(shí)施條條件風(fēng)險(xiǎn)：對(duì)效率的的過(guò)分強(qiáng)強(qiáng)調(diào)會(huì)使使公司對(duì)對(duì)用戶需需求的變變化注意意不夠，，以至于于不能很很好的滿滿足用戶戶需求。。如果整個(gè)個(gè)行業(yè)都都采用低低成本領(lǐng)領(lǐng)先戰(zhàn)略略，則價(jià)價(jià)格戰(zhàn)是是難免的的。低成本領(lǐng)領(lǐng)先戰(zhàn)略略容易被被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手模仿仿和超過(guò)過(guò)實(shí)施條件件：廣闊的市市場(chǎng)空間間價(jià)格需求求彈性大大行業(yè)中產(chǎn)產(chǎn)品差異異性小用戶使用用方式相相同，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換成本本小差別化戰(zhàn)戰(zhàn)略通過(guò)提高高顧客效效用來(lái)提提高顧客客價(jià)值。。顧客效用用：顧客客對(duì)產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)的獨(dú)特特性的一一種感知知?！叭藷o(wú)我我有，人人有我奇奇（特））”人們購(gòu)買(mǎi)買(mǎi)的不是是什么質(zhì)質(zhì)量，而而購(gòu)買(mǎi)的的是對(duì)質(zhì)質(zhì)量的感感覺(jué)人們購(gòu)買(mǎi)買(mǎi)的不是是什么東東西，而而購(gòu)買(mǎi)的的是感覺(jué)覺(jué)顧客不是是購(gòu)買(mǎi)什什么東西西，而是是買(mǎi)解決決問(wèn)題的的辦法。。——特德德.萊維維特人們一天天的生活活過(guò)程，，就是在在尋找一一種感覺(jué)覺(jué)，尋找找一種使使自己愉愉快地感感覺(jué)，一一種能使使自己保保持心理理平衡的的感覺(jué)。?！狫iek“感覺(jué)經(jīng)濟(jì)時(shí)時(shí)代”差別化戰(zhàn)略的的風(fēng)險(xiǎn)與實(shí)施施條件風(fēng)險(xiǎn)：如果所選的差差別化基礎(chǔ)容容易被模仿，，則差別化戰(zhàn)戰(zhàn)略就變成低低成本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略廣泛差別化戰(zhàn)戰(zhàn)略采用者容容易被集中化化戰(zhàn)略采用者者在某些細(xì)分分市場(chǎng)上超過(guò)過(guò)如果該差別化化戰(zhàn)略需要不不斷的創(chuàng)新，，則有可能是是創(chuàng)新者支付付了創(chuàng)新費(fèi)用用，而跟隨者者獲取了利潤(rùn)潤(rùn)如果公司忽略略了進(jìn)行差別別化所需的成成本，則有可可能無(wú)法獲得得超額利潤(rùn)實(shí)施條件：用戶需求有差差異企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)差異價(jià)格需求彈性性小集中戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)是成本領(lǐng)領(lǐng)先戰(zhàn)略和差差別化戰(zhàn)略在在企業(yè)的資源源與能力約束束下的一種折折衷戰(zhàn)略。“蝸居一隅””（niche）集中化戰(zhàn)略的的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)細(xì)分市場(chǎng)認(rèn)認(rèn)識(shí)出現(xiàn)錯(cuò)誤誤該細(xì)分市場(chǎng)沒(méi)沒(méi)有足夠的需需求該細(xì)分市場(chǎng)可可以被再次細(xì)細(xì)分發(fā)展戰(zhàn)略的類(lèi)類(lèi)型集中生產(chǎn)單一一產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)的戰(zhàn)略以快于過(guò)去的的增長(zhǎng)速度來(lái)來(lái)增加銷(xiāo)售額額、利潤(rùn)額或或市場(chǎng)占有率率。同心（相關(guān)））多樣化戰(zhàn)略略公司增加或生生產(chǎn)與現(xiàn)有產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)相相類(lèi)似的新產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)復(fù)合（非相關(guān)關(guān)）多樣化戰(zhàn)戰(zhàn)略公司增加與現(xiàn)現(xiàn)有的產(chǎn)品或或服務(wù)、技術(shù)術(shù)或市場(chǎng)都沒(méi)沒(méi)有直接或間間接聯(lián)系的大大不相同的新新產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)相關(guān)多樣化的的形式縱向一體化（（verticalintegration）前向一體化（（forwardintegration））指沿著與企企業(yè)的輸出有有關(guān)的活動(dòng)伸伸展（即價(jià)值值系統(tǒng)的下端端），如運(yùn)輸輸、銷(xiāo)售和售售后服務(wù)等。。后向一體化（（backwardintegration）指沿著與與企業(yè)當(dāng)前業(yè)業(yè)務(wù)的輸入（（即價(jià)值系統(tǒng)統(tǒng)中的前端））有關(guān)的活動(dòng)動(dòng)伸展,例例如,原材材料、機(jī)器、、半成品、勞勞動(dòng)力等都是是制造性企業(yè)業(yè)的重要輸入入。橫向一體化（（horizontalintegration）指發(fā)展那些與與企業(yè)當(dāng)前活活動(dòng)相競(jìng)爭(zhēng)或或相互補(bǔ)充、、相互支持的的活動(dòng)。原材料生產(chǎn)零部件生產(chǎn)機(jī)器生產(chǎn)產(chǎn)品、工藝的研發(fā)原材料供應(yīng)零部件供應(yīng)機(jī)器供應(yīng)財(cái)務(wù)運(yùn)輸競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品互補(bǔ)產(chǎn)品制造商副產(chǎn)品分銷(xiāo)渠道運(yùn)輸營(yíng)銷(xiāo)信息維修和售后服務(wù)后向一體化橫向一體化前向一體化多樣化的優(yōu)勢(shì)勢(shì)多樣化類(lèi)型可能的優(yōu)勢(shì)舉例/說(shuō)明相關(guān)多樣化控制供應(yīng)數(shù)量茶葉生產(chǎn)商擁有自己的茶場(chǎng)以保證持續(xù)供應(yīng)質(zhì)量汽車(chē)的零部件由公司自己生產(chǎn)價(jià)格室內(nèi)打印設(shè)備會(huì)便宜些控制市場(chǎng)服裝加工企業(yè)建立自己的專(zhuān)賣(mài)店以保證分銷(xiāo)獲得信息英國(guó)鞋生產(chǎn)