實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略教材

實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略--為品上照明而作--王興茂二零一零年十二月于中山今日議題開篇語企業(yè)增長的組合戰(zhàn)略理論框架案例I:中國高科技電子公司—為增長奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)結(jié)論開篇語對(duì)于每個(gè)公司及其高層領(lǐng)導(dǎo)人來講，選擇進(jìn)入、保持和退出某項(xiàng)業(yè)務(wù)是一個(gè)最根本的問題之一企業(yè)增長作為首要考慮的問題，應(yīng)建立在核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上市場份額領(lǐng)先盈利能力較強(qiáng)具有較強(qiáng)的抗競爭能力能提高企業(yè)綜合能力，穩(wěn)固財(cái)務(wù)基礎(chǔ)在中短期內(nèi)向非核心業(yè)務(wù)的增長最好可以通過利用核心能力及發(fā)揮協(xié)同效益來完成進(jìn)行非相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化擴(kuò)張的企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到其業(yè)務(wù)性質(zhì)與風(fēng)險(xiǎn)投資公司非常相似企業(yè)需要有業(yè)務(wù)組合的選擇-而不僅僅在一兩個(gè)業(yè)務(wù)下賭注大多數(shù)項(xiàng)目將達(dá)不到所期望的回報(bào)由于失敗的業(yè)務(wù)經(jīng)營造成資本和人力資源的浪費(fèi)和閑置，盡早認(rèn)清和退出失敗業(yè)務(wù)將是至關(guān)重要的最重要的是，不要將決定建立在偶然性冒險(xiǎn)或直覺判斷的基礎(chǔ)上。必須嚴(yán)格衡量分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合和新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，并且對(duì)它們實(shí)施積極主動(dòng)的管理和控制今日議題企業(yè)增長的組合戰(zhàn)略理論框架案例I:中國高科技電子公司—為增長奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)結(jié)論

什么是增長的驅(qū)動(dòng)因素？哪里競爭和如何競爭？退出哪一項(xiàng)業(yè)務(wù)？應(yīng)該把重點(diǎn)放在哪個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)？怎樣使增長持續(xù)下去？市場成熟度全球競爭產(chǎn)業(yè)合并資源競爭新的技術(shù)激烈的競爭/變化的市場要求企業(yè)增長是全世界企業(yè)首腦所關(guān)注的問題成為行業(yè)合并的犧牲品腦力枯竭雇用人員時(shí)缺乏吸引力衰退的公司文化接觸不到外部資本...不增長的風(fēng)險(xiǎn)為何增長?增加的股東價(jià)值創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)接觸到高質(zhì)量的人才接觸到強(qiáng)大的聯(lián)盟伙伴建立品牌知名度接觸到外部資本...為什么增長對(duì)公司來講十分重要?企業(yè)首先需要制定增長策略，這個(gè)策略要能夠回答兩個(gè)關(guān)鍵問題市場增長市場份額高低低高繼續(xù)擴(kuò)張威懾新的潛在競爭者投資建立防止新競爭者進(jìn)入市場的障礙保持成本優(yōu)勢發(fā)現(xiàn)和投資新的增長機(jī)會(huì)改變行業(yè)結(jié)構(gòu)撤出發(fā)現(xiàn)新的成長機(jī)會(huì)加盟市場領(lǐng)先企業(yè)提高質(zhì)量和服務(wù)尋找合作伙伴發(fā)現(xiàn)市場特殊需求策略分析總的策略方向近期經(jīng)營舉措企業(yè)位置在哪里?進(jìn)入哪一項(xiàng)新業(yè)務(wù)?退出哪一項(xiàng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)?市場和增長策略可以運(yùn)用一套系統(tǒng)的方法來回答這兩個(gè)問題實(shí)施確定和評(píng)估實(shí)現(xiàn)增長的各種途徑評(píng)估準(zhǔn)備情況階段：主要任務(wù)：評(píng)估核心競爭力建立詳盡的戰(zhàn)略事實(shí)信息庫

制定公司遠(yuǎn)景目標(biāo)行業(yè)狀況及發(fā)展趨勢分析能力差距評(píng)估管理/組織結(jié)構(gòu)確定外部局限條件將實(shí)現(xiàn)增長的途徑排序，制定競爭性戰(zhàn)略競爭領(lǐng)域如何競爭設(shè)計(jì)具體實(shí)施方案實(shí)施計(jì)劃

資源

管理改革

項(xiàng)目管理

反饋系統(tǒng)

實(shí)施成果:決定“進(jìn)入哪項(xiàng)業(yè)務(wù)？”和“退出哪項(xiàng)業(yè)務(wù)？”就“如何競爭”“如何建立競爭能力”提出建議方案實(shí)現(xiàn)價(jià)值戰(zhàn)略設(shè)計(jì)評(píng)估選擇方案:今天的重點(diǎn)評(píng)估過程:科爾尼公司的模塊方法確定增長方式評(píng)估增長的準(zhǔn)備情況設(shè)計(jì)、計(jì)劃和實(shí)施明確的增長戰(zhàn)略核心競爭力詳盡的戰(zhàn)略事實(shí)信息庫遠(yuǎn)景目標(biāo)和可選擇的方法的制定能力差距分析管理/組織結(jié)構(gòu)評(píng)估公司業(yè)務(wù)組合/建立母公司的優(yōu)勢分析評(píng)估過程程細(xì)節(jié)模塊描述核心競爭爭力回顧顧評(píng)估已建建立的核核心競爭爭力確定正在在開發(fā)的的競爭力力競爭力的的動(dòng)態(tài)發(fā)發(fā)展詳盡的戰(zhàn)戰(zhàn)略事實(shí)實(shí)信息庫庫理解增長長要求文化/資源時(shí)間擴(kuò)張的必必要條件件能力差距距分析確定有較較大發(fā)展展?jié)摿Φ牡尿?qū)動(dòng)力力確定能力力差距建立母公公司優(yōu)勢勢評(píng)估從公司角角度確定定增長的的方式領(lǐng)域確定可選選擇的增增長方式式評(píng)估增長長機(jī)會(huì)成成熟度遠(yuǎn)景目標(biāo)標(biāo)確定檢驗(yàn)/回顧現(xiàn)有有增長目目標(biāo)制定增長長的可能能方式管理評(píng)估估評(píng)估公司司文化/準(zhǔn)備情情況/發(fā)發(fā)展所需需技巧理解公司司的核心心競爭力力是評(píng)估估的一個(gè)個(gè)起點(diǎn)一種組織織能力，這種能能力是通通過對(duì)下下述技巧巧、價(jià)值值、流程程和技術(shù)術(shù)的綜合合學(xué)習(xí)及及運(yùn)用獲獲得的決定組織織結(jié)構(gòu)是是否成功功的關(guān)鍵鍵性因素素能夠顯著著地為客客戶帶來來收益或或節(jié)約成成本與競爭對(duì)對(duì)手相比比，公司司具有獨(dú)獨(dú)特性，，而且難難以模仿仿核心競爭爭力的定定義核心競爭爭力是超超越其他他競爭對(duì)對(duì)手的一一個(gè)重要要優(yōu)勢所所在幾種競爭爭優(yōu)勢來來源資產(chǎn)戰(zhàn)略性資資產(chǎn)能力核心競爭爭力舉例:競爭價(jià)值:石油供應(yīng)商的高產(chǎn)油田技術(shù)專利易于取代–例如：競爭對(duì)手對(duì)相應(yīng)技術(shù)申請(qǐng)專利或通過資源外包獲得規(guī)模效應(yīng)持續(xù)期較短–客戶、技術(shù)以及分銷渠道的變化使即得優(yōu)勢很快過時(shí)本田公司具有開發(fā)并不斷將高效發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)與摩托車、汽車、電鋸、割草機(jī)、雪地車等產(chǎn)品整合起來的能力因?yàn)槭且环N無形的根植于員工和組織之中的能力，所以難以模仿能夠超越現(xiàn)有產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的定義的范圍，對(duì)變化作出回應(yīng)核心競爭爭力確認(rèn)認(rèn)過程公司各專專家小組組與公司司各部門門各級(jí)人人員進(jìn)行行多次討討論會(huì)明確未來來成功的的基礎(chǔ)評(píng)估各項(xiàng)項(xiàng)基礎(chǔ)的的特征列出競爭爭力競爭力排排序確認(rèn)導(dǎo)出結(jié)論論核心小組組列出核核心因素素并對(duì)各各競爭力力排序核心小組組從關(guān)鍵性性、獲益益顯著性性、獨(dú)特特性等方方面進(jìn)行行嚴(yán)格的的外部確確認(rèn)進(jìn)行最后后一輪內(nèi)內(nèi)部討論論會(huì)，以以修正最最后發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在完全理理解公司司自身的的核心競競爭力以以后，公公司應(yīng)該該集中發(fā)發(fā)展其遠(yuǎn)景目標(biāo)標(biāo)，也就是是說，它它將來想想成為什什么樣的的公司價(jià)值創(chuàng)造造我們?cè)O(shè)計(jì)計(jì)和能夠夠創(chuàng)造的的未來可接受的的未來現(xiàn)在過去反向考慮慮時(shí)間對(duì)戰(zhàn)略增增長途徑徑的深刻刻理解戰(zhàn)略要點(diǎn)點(diǎn)詳盡的戰(zhàn)略事實(shí)實(shí)信息庫庫為制定可可供選擇擇的發(fā)展展方式奠奠定了堅(jiān)堅(jiān)實(shí)的基基礎(chǔ)1.0了解市場場動(dòng)態(tài)需求變化化/驅(qū)動(dòng)力顧客需求求技術(shù)2.0了解經(jīng)濟(jì)濟(jì)形式產(chǎn)品利潤潤率顧客獲益益性3.0評(píng)估競爭爭對(duì)手的的定位經(jīng)濟(jì)成本本定位差異性因因素戰(zhàn)略定位位“在哪里競競爭”參與戰(zhàn)略略-現(xiàn)在在-未來來“如何競爭爭”內(nèi)部行動(dòng)動(dòng)外部行動(dòng)動(dòng)未來技術(shù)術(shù)的發(fā)展展如何影影響市場場？什么產(chǎn)品品在創(chuàng)造造或減少少價(jià)值？？具體數(shù)數(shù)量有多多大？哪些顧客客在創(chuàng)造造或減少少價(jià)值？？具體數(shù)數(shù)量有多多大？增長率如如何？各各細(xì)分市市場需求求的關(guān)鍵鍵驅(qū)動(dòng)力力是什么么？顧客需求求是什么么？需求求模式如如何變化化？公司的單單位成本本與競爭爭對(duì)手相相比是否否有競爭爭力?產(chǎn)生差異異性的驅(qū)驅(qū)動(dòng)力是是什么，，公司與其其競爭對(duì)對(duì)手有什什么差異異？評(píng)估問問題戰(zhàn)略事事實(shí)信信息庫庫能夠夠提供供:為發(fā)展展戰(zhàn)略略的設(shè)設(shè)計(jì)和和評(píng)估估提供供方向向和內(nèi)內(nèi)容決策帶帶來的的即時(shí)時(shí)影響響范圍3.競爭定位技術(shù)產(chǎn)品利利潤率率顧客獲獲益率率需求變變化/驅(qū)動(dòng)動(dòng)力顧客需需求成本定定位差異性性因素素2.0經(jīng)濟(jì)動(dòng)動(dòng)態(tài)1.0市場動(dòng)動(dòng)態(tài)顧客需需求PUDSortAirRoad評(píng)估結(jié)結(jié)果EE%ofCustomers1000A1234351311513121132421353313225132WtAvgCosts影響細(xì)分市市場增增長技術(shù)影響技術(shù)技術(shù)技術(shù)示意利用信信息庫庫進(jìn)行行分析析和評(píng)評(píng)估：：示意意使用一一系列列指標(biāo)標(biāo)，將將公司司的能能力和和資源源的準(zhǔn)準(zhǔn)備情情況與與行業(yè)業(yè)內(nèi)領(lǐng)領(lǐng)先廠廠商進(jìn)進(jìn)行比比較和和評(píng)估估增長前前景戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)范范圍市場定定位資源狀狀況競爭力力狀況況領(lǐng)導(dǎo)模模式組織結(jié)結(jié)構(gòu)形形態(tài)信息技技術(shù)企業(yè)文文化/環(huán)境客戶基基礎(chǔ)12345評(píng)分高低客戶公公司行業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)示意業(yè)務(wù)組組合戰(zhàn)戰(zhàn)略可可用母母公司司的各各類優(yōu)優(yōu)勢以以及它它們對(duì)對(duì)業(yè)務(wù)務(wù)部門門適用用度加加以驗(yàn)驗(yàn)證母公司司協(xié)同同效應(yīng)應(yīng)母公司司風(fēng)格格成本營業(yè)額額競爭力力戰(zhàn)略控控制戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃財(cái)務(wù)控控制業(yè)務(wù)組組合母公司司優(yōu)勢勢來源源是否相相稱?供討論業(yè)務(wù)剝剝離會(huì)會(huì)帶來來附加加價(jià)值值嗎?如果母母公司司缺乏乏或沒沒有競競爭優(yōu)優(yōu)勢，，可通通過將將業(yè)務(wù)務(wù)出售售以創(chuàng)創(chuàng)造更更高價(jià)價(jià)值價(jià)值該業(yè)務(wù)務(wù)獨(dú)立立存在在時(shí)對(duì)對(duì)X的價(jià)值值該業(yè)務(wù)務(wù)對(duì)Y，一家能能給該該業(yè)務(wù)務(wù)帶來來更大大協(xié)同同效益益的母母體公公司的的價(jià)值值考慮到到業(yè)務(wù)務(wù)組合合的協(xié)協(xié)同效效益時(shí)時(shí)該業(yè)業(yè)務(wù)對(duì)對(duì)X的價(jià)值值由X的其他他業(yè)務(wù)務(wù)帶來來的協(xié)協(xié)同效效益由Y的其他他業(yè)務(wù)務(wù)帶來來的協(xié)協(xié)同效效益示意客戶高科技技電子子公司司白色家家電制制造商商國家中國中國解決的的關(guān)鍵鍵問題題充分利利用核核心競競爭力力選擇進(jìn)進(jìn)入和和退出出的業(yè)業(yè)務(wù)建立增增長的的基礎(chǔ)礎(chǔ)遠(yuǎn)景目目標(biāo)驅(qū)驅(qū)動(dòng)增增長拓展核核心競競爭力力選擇增增長的的模式式和方方式(哪哪里增增長和和怎樣樣增長長)我們將將通過過兩個(gè)個(gè)客戶戶的案案例來來具體體闡述述這些些方法法今日議議題企業(yè)增增長的的組合合戰(zhàn)略略理理論框框架案例I:中國高高科技技電子子公司司—為增長長奠定定堅(jiān)實(shí)實(shí)基礎(chǔ)礎(chǔ)結(jié)論概述:為中國國的一一家高高科技技企業(yè)業(yè)(客客戶X)發(fā)展企企業(yè)增增長戰(zhàn)戰(zhàn)略客戶X曾經(jīng)是是國內(nèi)內(nèi)最成成功的的高科科技公公司之之一隨著技技術(shù)發(fā)發(fā)展周周期變變得越越來越越短，，該客客戶的的主要要產(chǎn)品品變得得過時(shí)時(shí)陳舊舊，并并在競競爭中中逐步步被擠擠出市市場在喪失失技術(shù)術(shù)領(lǐng)先先優(yōu)勢勢的情情況下下，客客戶X被迫減減少信信息技技術(shù)(IT)開發(fā)設(shè)設(shè)計(jì)的的方面面的投投入，，成為為了一一家主主要從從事分分銷的的公司司公司的的最高高管理理層認(rèn)認(rèn)識(shí)到到公司司的長長遠(yuǎn)發(fā)發(fā)展必必須首首先開開發(fā)一一項(xiàng)新新的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略科爾尼尼公司司受客客戶X和其潛潛在投投資者者(國國際金金融公公司)的委委托，，協(xié)助助制定定企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略，進(jìn)進(jìn)行業(yè)業(yè)務(wù)組組合，，確定定發(fā)展展方向向客戶情情況項(xiàng)目組組需要要解決決的主主要問問題對(duì)于X公司而而言，，應(yīng)制制定什什么樣樣的目目標(biāo)/比較較標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)？X當(dāng)前業(yè)業(yè)務(wù)的的最大大潛力力是什什么？？為改改進(jìn)X的當(dāng)前前經(jīng)營營應(yīng)采采取那那些行行動(dòng)?那項(xiàng)業(yè)業(yè)務(wù)應(yīng)應(yīng)剝離離?如果仍仍存在在差距距還存存在哪哪些潛潛在的的機(jī)會(huì)會(huì)？應(yīng)應(yīng)選擇擇進(jìn)入入哪個(gè)個(gè)領(lǐng)域域？X需要那那些資資源和和能力力，如如何建建立這這些能能力和和實(shí)施施戰(zhàn)略略？客戶X是中國國一家家經(jīng)營營多元元化的的高科科技企企業(yè)電工、、電子子及信信息技技術(shù)制藥及及食品品其他金融及及房地地產(chǎn)客戶X公司數(shù)數(shù)量214218客戶X是中國國最大大的信信息技技術(shù)企企業(yè)之之一，，曾在在中國國電子子百強(qiáng)強(qiáng)名列列前茅茅客戶X經(jīng)營多多元化化，擁擁有54家家全資資公司司和合合資公公司，，4家家國外外分公公司原有核核心業(yè)業(yè)務(wù)收收入(1995-1998)收入年均增增長=-27%該企業(yè)業(yè)原有有的核核心業(yè)業(yè)務(wù)逐逐年下下降，，被其其他業(yè)業(yè)務(wù)所所取代代示意盈利能能力也也停滯滯不前前，收收入甚甚至在在98年有有明顯顯滑坡坡集團(tuán)收收入和和利潤潤(1995-1998)利潤收入指數(shù)(1995=100)業(yè)務(wù)組組合范范圍內(nèi)內(nèi)，一一些非非核心心業(yè)務(wù)務(wù)對(duì)利利潤造造成了了負(fù)面面影響響利潤占總收收入的的百百分比比100%50%0%電工、、電子子及信信息技技術(shù)制藥和和食品品其他業(yè)業(yè)務(wù)示意金融房房地產(chǎn)產(chǎn)客戶X2003年年客戶X今日分銷公公司收入=10億人民民幣領(lǐng)先的的IT公司收入=100億人民民幣客戶X的管理理層為為企業(yè)業(yè)增長長制定定了遠(yuǎn)遠(yuǎn)景目目標(biāo)“重返IT””我們通通過制制定一一套系系統(tǒng)的的方案案來協(xié)協(xié)助客客戶X實(shí)現(xiàn)其其遠(yuǎn)景景戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)略遠(yuǎn)遠(yuǎn)景及及定位位取舍哪哪些業(yè)業(yè)務(wù)？評(píng)估機(jī)機(jī)會(huì)和和能能力戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)模模型的的制定定制定業(yè)業(yè)務(wù)模模型評(píng)估核核心業(yè)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)分分析我們對(duì)對(duì)關(guān)鍵鍵問題題進(jìn)行行了研研究現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)目目前的的表現(xiàn)現(xiàn)如何何，改改進(jìn)后后結(jié)果果怎樣樣?客戶應(yīng)應(yīng)通過過什么么新的的機(jī)會(huì)會(huì)來減減少差差距?該業(yè)務(wù)務(wù)機(jī)會(huì)會(huì)是否否能實(shí)實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)?客戶的的目標(biāo)標(biāo)是什什么？？現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)經(jīng)過顯顯著改改進(jìn)(改進(jìn)進(jìn))現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)表表現(xiàn)(底線線)差距參考目目標(biāo)哪些業(yè)業(yè)務(wù)需需要撤撤資以以更好好地利利用現(xiàn)現(xiàn)有資資源?對(duì)客戶戶所在在業(yè)務(wù)務(wù)行業(yè)業(yè)的吸吸引力力及客客戶自自身的的競爭爭能力力進(jìn)行行了深深入的的分析析和調(diào)調(diào)查客戶業(yè)務(wù)組合合原始狀況行業(yè)細(xì)分市場吸引引力高低低高客戶的競爭能能力核心業(yè)務(wù)圓的大小代表客

戶各業(yè)務(wù)收入占

總收入的相對(duì)比重注:我們確認(rèn)了各各業(yè)務(wù)存在的的問題，提出出了改進(jìn)的方方案來幫助企企業(yè)的增長在高端照明燈燈具和配線市市場最低的市市場份額減緩的高端市市場增長低盈利性(比比市場平均毛毛利低3%，，還不到市場場領(lǐng)導(dǎo)者毛利利率的一半)在整個(gè)照明燈燈具和配線市市場低市場份份額關(guān)鍵問題當(dāng)前表現(xiàn)改進(jìn)行動(dòng)高銷售架構(gòu)品牌同菲利浦浦和奇勝相比比不具優(yōu)勢新產(chǎn)品推出周周期長經(jīng)濟(jì)不景氣影影響房地產(chǎn)投投資和建筑更更新，尤其是是在高端市場場過去只關(guān)注高高端市場高端市場在整整個(gè)市場上只只占很小份額額且增長速度度慢于低端市市場從合資伙伴獲獲得的原材料料成本過高同松下合作加加速新產(chǎn)品推推出獲減少產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)周期期更新滬光廠設(shè)設(shè)備抓住中低低端市場機(jī)會(huì)會(huì)同松下合作加加速新產(chǎn)品推推出獲減少產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)周期期同松下協(xié)商增增加本地采購購進(jìn)入高利潤率率產(chǎn)品市場如如外部照明和和節(jié)能燈具示例我們制定了改改進(jìn)后的業(yè)務(wù)務(wù)組合計(jì)劃行業(yè)細(xì)分市場吸引引力高低低高客戶的的競爭爭能力力考慮撤撤資客戶業(yè)業(yè)務(wù)組合改進(jìn)示示意圖圓的大小代表客

戶各業(yè)務(wù)收入占

總收入的相對(duì)比重注:現(xiàn)狀“改進(jìn)后后”目標(biāo)收入差距然而即即使將將現(xiàn)有有的業(yè)業(yè)務(wù)改改進(jìn)之之后，，我們們的客客戶仍仍無法法達(dá)到到預(yù)期期的目目標(biāo)某些業(yè)業(yè)務(wù)在在適當(dāng)當(dāng)?shù)臅r(shí)時(shí)機(jī)可可考慮慮撤資資或股股權(quán)出出讓管理這這樣的的一個(gè)個(gè)多元元化企企業(yè)難難度很很大，，特別別是某某些市市場已已趨飽飽和，，產(chǎn)品品生命命周期期已趨趨衰退退階段段，并并無法法與客客戶X的長期期方向向相吻吻合的的情況況下在我們們?cè)u(píng)估估的基基礎(chǔ)上上，三三項(xiàng)業(yè)業(yè)務(wù)可可以考考慮撤撤資撤資決決定需需要建建立在在各業(yè)業(yè)務(wù)向向集團(tuán)團(tuán)貢獻(xiàn)獻(xiàn)資金金的能能力以以及其其可能能的市市場出出售價(jià)價(jià)值的的基礎(chǔ)礎(chǔ)上對(duì)不良良資產(chǎn)產(chǎn)的撤撤資將將使資資金更更加靈靈活地地被利利用到到協(xié)助助其它它戰(zhàn)略略性業(yè)業(yè)務(wù)的的成長長上信息技技術(shù)專業(yè)分分銷市場指指數(shù)級(jí)級(jí)增長長高投資資回報(bào)報(bào)曾經(jīng)是是很成成功的的信息息技術(shù)術(shù)公司司當(dāng)前核核心業(yè)業(yè)務(wù)行業(yè)管管制放放松出出現(xiàn)的的威脅脅和機(jī)機(jī)遇考慮原原因提出目目標(biāo)部門改改進(jìn)措措施集團(tuán)改改進(jìn)措措施差距分銷信息技技術(shù)我們還還衡量量評(píng)估估了其其他的的一些些增長長方案案來縮縮小現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)和和遠(yuǎn)景景目標(biāo)標(biāo)之間間的差差距其他收入業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略重重組的的實(shí)施施增強(qiáng)強(qiáng)了該該客戶戶對(duì)投投資者者的吸吸引力力時(shí)間實(shí)施了了業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略略重組組保留核核心業(yè)業(yè)務(wù)退出不不良業(yè)業(yè)務(wù)股價(jià)客戶X的股價(jià)價(jià)在實(shí)實(shí)施業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略重重組之之后連連續(xù)上上漲重組項(xiàng)項(xiàng)目開開始啟啟動(dòng)動(dòng)今日議議題企業(yè)增增長的的組合合戰(zhàn)略略理理論框框架案例I:中國高高科技技電子子公司司—為增長長奠定定堅(jiān)實(shí)實(shí)基礎(chǔ)礎(chǔ)結(jié)論選擇進(jìn)進(jìn)入或或退出出業(yè)務(wù)務(wù)僅僅僅是一一個(gè)起起點(diǎn)-制定競競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略和和組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)，設(shè)設(shè)立高高效的的營運(yùn)運(yùn)機(jī)制制將是是一個(gè)個(gè)長遠(yuǎn)遠(yuǎn)的過過程...實(shí)施確定和和評(píng)估估實(shí)現(xiàn)現(xiàn)增長長的各各種途途徑評(píng)估準(zhǔn)準(zhǔn)備情情況主要任任務(wù)：：評(píng)估核核心競競爭力力建立詳詳盡的的戰(zhàn)略略事實(shí)實(shí)信息息庫制定公公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)景目目標(biāo)行業(yè)狀狀況及及發(fā)展展趨勢勢分析能能力差差距評(píng)估管管理/組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)確定外外部局局限條條件將實(shí)現(xiàn)現(xiàn)增長長的途途徑排排序，，制定定競爭爭性戰(zhàn)戰(zhàn)略競爭領(lǐng)領(lǐng)域如何競競爭設(shè)計(jì)具具體實(shí)實(shí)施方方案實(shí)施計(jì)計(jì)劃資源管理