企業(yè)內部價值鏈報告

企業(yè)內部價值鏈分析

內部價值鏈分析包括三個主要內容：企業(yè)的基本職能活動、企業(yè)的人力資源管理活動、企業(yè)的生產經(jīng)營活動（又可分解為供應、生產、儲運三個環(huán)節(jié)），由于人力資源管理將在后面論述，因而本章主要從另外兩個方面入手探討有關成本挖潛的問題。一、企業(yè)基本職能活動的成本挖潛

(一)我國目前企業(yè)管理的現(xiàn)狀從企業(yè)管理費用占銷售收入的比重來看，管理費用在銷售收入中所占的比重總體上呈逐年增長的趨勢；在虧損企業(yè)中甚至出現(xiàn)銷售收入下降，管理費用反呈增長趨勢的反?，F(xiàn)象。這說明我國企業(yè)管理確實存在著一些問題，從而導致成本增加、競爭力下降：1、管理組織模式單一化

企業(yè)組織結構的基本類型只有兩種，即直線職能制和事業(yè)部制。直線職能制的主要特點是按照職能的不同把企業(yè)組織劃分為生產、銷售、人事、財務等多個部門，每一部門之間是平行的關系，都由企業(yè)最高經(jīng)營管理者直接領導。這是一種高度集權的組織結構，適合單一產品的生產管理。事業(yè)部制是一種分權式的組織結構，即在總公司之下按產品類型、細分市場，地域等標準劃分出多個相對獨立的事業(yè)部或分公司，總公司對事業(yè)部或分公司進行管理的一種形式。從目前看，我國仍有68.3%的企業(yè)不考慮自身的規(guī)模、產品、工藝、市場等情況，簡單采用“直線職能制”的組織模式。2、分工過細，管理跨度較窄，導致分工成本過高企業(yè)內部的分工愈細，則要求協(xié)作程度愈高的組織管理，由此將導致企業(yè)管理的協(xié)調成本增加；另外過細的分工也導致企業(yè)管理復雜化，不利于企業(yè)管理效率的提高，從而使企業(yè)產生相當多的低效率成本。低效率成本與協(xié)調成本之和構成了企業(yè)的分工成本，基于基本職能活動的內部價值鏈分析的目的就在于尋找分工效益大于分工成本的最優(yōu)結合點。3、由于不必要的停留環(huán)節(jié)過多，使得信息傳遞時間過長，并在一定程度上導致信息的損耗和失真和信息反饋難度的增加。4、由于現(xiàn)行企業(yè)的管理缺乏必要的環(huán)境適應性，導致企業(yè)的管理對環(huán)境變化的反應滯后，從而增加了企業(yè)決策失誤的可能性。管理中可以將這種由于對環(huán)境變化反映的滯后性而給企業(yè)帶來的損失歸入企業(yè)失誤成本的范疇。5、人浮于事現(xiàn)象嚴重，造成許多資源浪費，也是企業(yè)管理費用增加的一個原因。這種對資源的無效使用而給企業(yè)帶來的損失，可以將之納入閑置成本的范疇。(二)降低管理成本的基本思考 我國企業(yè)進入WTO后面臨著激烈的國際競爭，為在競爭中獲勝，必須強化二個方面的工作：一是企業(yè)硬環(huán)境的改善，如產品、技術、質量等；二是企業(yè)軟環(huán)境的改善，如企業(yè)管理的思想、方式和方法。比較起來，我國企業(yè)管理應對國際競爭所做的努力十分不足，更應引起企業(yè)的重視。在強化企業(yè)管理、降低管理成本中應強調以下幾個方面的工作：1、改變企業(yè)的管理心智模式所謂心智模式是指人們長期從事某項工作而形成較為固定的思維方式、價值觀念、行為習慣等。這種心智模式形成后具有一定的凝固性，容易導致思維慣性。從企業(yè)角度上講，管理上的思維慣性如果不加以改變，那么企業(yè)的改制就僅僅是名字的更換，而不會有實質性的改變?！巴频箛鷫Α⒆呦蚴袌?、成本否決”的邯鋼經(jīng)驗說到根本上是改變了企業(yè)的管理心智模式，從戰(zhàn)略（而非傳統(tǒng)戰(zhàn)術）的角度、競爭（而非企業(yè)的愿望）的需要出發(fā)，釆用了適合自己的競爭戰(zhàn)略（低成本戰(zhàn)略），從而獲得了成功。管理心智模式的改變往往帶來新的思維方式、價值觀念、行為習慣等，而新的未必一定是有用的，應結合企業(yè)自身的情況予以選擇應用。2、結合企業(yè)自身的特點，進行企業(yè)組織結構模式的改造企業(yè)組織模式的選擇由多個因素共同決定，一方面要考慮生產力發(fā)展水平和產品生產的結構性要求，另一方面也要考慮人的行為需要。在以責任單位為核心的企業(yè)組織模式設置中可以考慮以項目小組為基礎的事業(yè)部制。一般而言一個項目小組由一個項目經(jīng)理，一個財務經(jīng)理、一個市場經(jīng)理、一個技術人員和若干位不同工種的工人所組成，有時根據(jù)特殊需要還可以吸收其他人員加入。這個項目小組的作用主要在于綜合考慮各利害關系方面的意見，以使該項目能滿足各方面不同的需要。項目小組結構模式克服了其責權不清和雙重領導所產生的弊端，更容易適應企業(yè)在目前競爭環(huán)境下靈活的生產方式，并且可以獲得正向的協(xié)同效應并使分工效益大于分工成本。據(jù)統(tǒng)計，一些公司實行項目小組改革以及其他相關改革后，生產周期縮短70%，成本降低40%，顧客的滿意度，產品質量和總收入均提高40%?？梢姡M行項目小組改革是一項能夠提高我國企業(yè)競爭能力、降低管理成本的有力措施，應在企業(yè)改革中予以采用。3、進行行有關工工作流程程的整合合，減少少不必要要的分工工工作流程程是企業(yè)業(yè)的各項項工作在在分工條條件下先先后完成成的活動動次序，，通常根根據(jù)工作作的性質質、特點點和目標標進行安安排，不不同的任任務要求求相應不不同的工工作流程程與之相相適應。。我國企企業(yè)原有有的工作作流程中中既有適適應現(xiàn)代代企業(yè)發(fā)發(fā)展的部部分，也也有不適適應要求求的部分分。企業(yè)業(yè)必須分分析自身身的競爭爭優(yōu)勢，，確定企企業(yè)的核核心任務務，撤消消與此不不相關的的環(huán)節(jié)，，減少不不必要的的層級。。另外，，隨著計計算機等等信息產產業(yè)的發(fā)發(fā)展，個個人能力力有日趨趨擴大的的趨勢。。過去過過細的分分工正逐逐漸為社社會所淘淘汰，企企業(yè)應按按照適度度分工和和跨度原原則對相相近的工工作環(huán)節(jié)節(jié)和部門門重新整整合，做做到減人人增效，，逐步形形成高效效的充滿滿活力的的現(xiàn)代化化企業(yè)機機制。4、充分利用用現(xiàn)代信息技技術，減少信信息失真的現(xiàn)現(xiàn)象系統(tǒng)論、控制制論、信息論論等系統(tǒng)科學學的蓬勃發(fā)展展為企業(yè)構建建高效的信息息渠道提供了了有力的技術術支持。企業(yè)業(yè)以此為基礎礎可以科學地地設計和建設設企業(yè)的信息息渠道，使其其在到達必要要的環(huán)節(jié)的同同時減少不必必要的停滯，，保證信息傳傳遞的通暢和和有效性，同同時可以加強強對信息反饋饋的控制。5、充分利用用激勵機制，，提高個人對對組織的貢獻獻率這部分內容將將在有關方面進行初步探討討，應強調的的是任何一種種激勵政策其其有效性總是是呈現(xiàn)遞減趨趨勢，所以企企業(yè)應當隨著著環(huán)境的變化化變更企業(yè)的的激勵政策，，以保證這種種刺激的長期期性和有效性性，從而充分分調動員工的的積極性。6、編制零基基預算，提高高管理費用支支出的有效性性我國企業(yè)預算算編制往往是是在以往年份份（基年）實實際支出的基基礎上，根據(jù)據(jù)預測年度主主要影響因素素的可能變化化進行調整確確定。于是以以往年份（基基年）實際支支出的合理性性和有效性是是無法充分揭揭示的，從而而導致預算的的軟約束和管管理費用的單單純增長。編編制零基預算算，可以揭示示管理費用支支出的合理性性和有效性，，硬化預算控控制，抑制管管理費用的單單純增長。二、生產成本本的挖潛(一)確定并并分解生產的的價值鏈企業(yè)產品的價價值創(chuàng)造過程程往往與其職職能結構不完完全吻合，企企業(yè)劃分成本本、利潤、投投資中心等可可能對于價值值生產過程的的識別幫助并并不大。企業(yè)業(yè)應深入進行行作業(yè)鏈分析析，注重產品品是怎樣生產產的而不是生生產了什么，，從而識別企企業(yè)內部生產產的價值鏈。。這種企業(yè)內內部生產價值值鏈是由多種種相聯(lián)系的價價值活動所組組成的，為了了識別每一價價值活動為企企業(yè)帶來的成成本優(yōu)勢情況況，有必要對對該價值鏈進進行分解。分分解時要注意意以下的原則則：1、價值活動動所占成本比比例很大或比比例有上升的的趨勢時，應應對其分解出出來進行分析析；2、成本價值值活動具有不不同的經(jīng)濟性性時，應對其其分解出來進進行分析；3、價值活動動具有不同的的成本動因時時，應對其分分解出來進行行分析；在上述價值活活動的分解中中有兩個問題題應予以注意意：第一、分分析時要注意意價值過程與與企業(yè)職能結結構之間存在在的非一一對對應的關系；；第二、分離離價值活動的的最終檢驗標標準是競爭者者的行為，對對于競爭對手手采取與企業(yè)業(yè)不同的方式式進行價值活活動，企業(yè)應應將其分解為為一項單獨的的價值活動進進行分析。(二)識別別各種種價值值活動動的成成本動動因判定每每種價價值活活動的的成本本動因因能夠夠使企企業(yè)對對其相相對成成本地地位的的成因因有一一個清清醒的的認識識，同同時也也可以以幫助助企業(yè)業(yè)改善善它的的相對對成本本地位位。所所謂成成本動動因是是指影影響成成本行行為的的各種種因素素，企企業(yè)在在一項項價值值活動動中的的相對對成本本地位位取決決于它它相對對于重重要成成本動動因的的地位位。據(jù)據(jù)調查查中國國企業(yè)業(yè)最廣廣泛采采用的的成本本動因因為產產量、、直接接人工工小時時、直直接材材料成成本。。成本本動因因或多多或少少能夠夠由企企業(yè)所所控制制，但但是沒沒有一一種成成本動動因會會成為為決定定企業(yè)業(yè)成本本地位位的唯唯一因因素。。企業(yè)業(yè)應充充分識識別各各種成成本動動因，，并據(jù)據(jù)此獲獲取更更有用用的成成本信信息。。(三)確定定并且且分攤攤成本本及資資產企業(yè)在在識別別其生生產價價值鏈鏈并分分解為為各種種價值值活動動之后后，就就應追追溯或或分配配成本本并確確定為為該項項價值值活動動服務務的有有關資資產的的情況況。盡盡管企企業(yè)有有許多多現(xiàn)成成的會會計信信息，，但如如前所所述這這些信信息的的歸集集和分分配對對象可可能與與價值值生產產過程程并不不一致致，因因此企企業(yè)必必須按按一定定的精精確度度要求求用粗粗略估估計的的方法法來分分配各各價值值活動動的成成本。。這種種成本本分配配過程程主要要是對對企業(yè)業(yè)原有有成本本會計計信息息的再再整理理過程程，即即不論論原有有成本本歸集集的對對象如如何都都調整整為按按價值值活動動進行行成本本的歸歸集和和分配配。企業(yè)在在確定定和分分攤各各價值值活動動的有有關成成本時時，應應采用用完全全成本本法進進行計計算。。這是是因為為完全全成本本法為為鑒定定企業(yè)業(yè)的價價值生生產過過程的的戰(zhàn)略略成本本優(yōu)勢勢提供供了最最好的的標準準。這這主要要體現(xiàn)現(xiàn)在以以下幾幾個方方面：：1、完完全成成本法法可以以避免免企業(yè)業(yè)追求求短期期利潤潤的行行為，，更有有利于于企業(yè)業(yè)的長長期發(fā)發(fā)展；；2、高高度技技術密密集型型的現(xiàn)現(xiàn)代化化生產產使得得制造造費用用在企企業(yè)成成本構構成中中的比比重日日益增增加，，同時時多技技能工工人的的雇傭傭使得得直接接人工工與間間接人人工的的界限限趨于于模糊糊，這這一切切都使使得變變動成成本法法無法法反映映在現(xiàn)現(xiàn)代化化的生生產條條件下下產品品耗費費的真真實情情況。。完全全成本本法則則可以以彌補補這一一缺陷陷，所所以它它必將將重新新得到到廣泛泛的應應用；；3、期期初、、期末末存貨貨數(shù)量量變動動會導導致完完全成成本法法計算算失真真，但但這一一問題題隨著著“作作業(yè)成成本法法”、、“適適時生生產制制”、、“零零存貨貨”等等內部部成本本管理理方法法在企企業(yè)中中的運運用而而逐步步得到到解決決。這這樣完完全成成本法法不再再導致致利潤潤的實實現(xiàn)與與產品品銷售售實現(xiàn)現(xiàn)的嚴嚴重脫脫節(jié)，，這從從另一一方面面促使使完全全成本本法再再次登登上成成本管管理的的舞臺臺。(四)確確定企業(yè)業(yè)獲得成成本優(yōu)勢勢的來源源企業(yè)獲取成本本優(yōu)勢的方法法主要有兩種種，其一是對對占總成本比比重較大的價價值活動的成成本動因進行行控制，其二二就是重構價價值鏈，企業(yè)業(yè)可以采用不不同的更有效效率的方式重重構價值鏈以以獲取成本優(yōu)優(yōu)勢。企業(yè)在確定其其成本優(yōu)勢時時還應注意整整體效益和非非財務效益。。由于價值活活動之間存在在各種聯(lián)系，，有時有意提提高一項價值值活動的成本本不僅可能降降低另一項價價值活動的成成本，而且也也可能降低企企業(yè)的總成本本，從而提高高整體效益；；有時企業(yè)的的一些單位和和部門可能單單純追求自身身的成本降低低，忽視了及及時交貨等非非財務方面的的問題，可能能引起顧客的的不滿，使企企業(yè)的信譽等等受損，這是是一種非財務務效益的損失失。三、儲存成本的的挖潛從本質上講儲儲存成本是存存貨在生產經(jīng)經(jīng)營過程中停停留和轉移時時所耗資源的的貨幣表現(xiàn)。。傳統(tǒng)管理會會計認為儲存存成本是價值值轉移過程的的必要耗費，，應通過最優(yōu)優(yōu)經(jīng)濟批量的的計算進行有有效控制。隨隨著新的生產產系統(tǒng)（適時時制生產系統(tǒng)統(tǒng)）和新的管管理理論（零零庫存管理））的產生，傳傳統(tǒng)存貨管理理的觀念受到到了挑戰(zhàn)。（一）適時制制生產系統(tǒng)與與傳統(tǒng)生產系系統(tǒng)對存貨的的不同看法在管理會計中中，存貨管理理一直是其重重要的組成部部分。但是，，適時制生產產系統(tǒng)與傳統(tǒng)統(tǒng)生產系統(tǒng)對對存貨卻有不不同的看法：：傳統(tǒng)生產系系統(tǒng)承認存貨貨存在的合理理性；適時制制生產系統(tǒng)要要求企業(yè)按需需求引入存貨貨，而不是按按照各種模型型制訂的計劃劃引入存貨。。在適時制下下，企業(yè)為降降低成本，就就應通過不懈懈的努力以達達到減少存貨貨的目的。存存貨管理中每每一個步驟都都應是為了滿滿足生產經(jīng)營營所必需的，，材料或部件件應剛好在生生產經(jīng)營需要要時送達。由此可見，，適時制存存貨管理與與傳統(tǒng)的存存貨管理在在理念上是是相沖突的的。傳統(tǒng)存存貨管理方方法提倡持持有一定水水平的存貨貨，達到成成本最低；；而適時制制存貨管理理法的最終終目的是消消滅存貨，，以達到成成本最低。。適時制認認為存貨貨的存在在對企業(yè)業(yè)的經(jīng)營營有負面面影響：：（1）企企業(yè)持有有存貨，，占壓流流動資金金。企業(yè)業(yè)的流動動資金是是有限的的，當企企業(yè)持有有大量存存貨時，，相應數(shù)數(shù)額的資資金就暫暫時沉淀淀下來，，直到產產成品銷銷售出去去才能重重新參加加周轉。。如果企企業(yè)存貨貨嚴重積積壓，為為了獲得得流動資資金支付付工資等等必要的的開支，，企業(yè)可可能被迫迫增加舉舉債，支支付額外外的利息息；反之之，如果果企業(yè)能能夠大量量減少存存貨，甚甚至是零零存貨，，將這部部分資金金運用到到其它方方面，如如投資于于證券等等，則可可以取得得投資收收益。可可見，企企業(yè)持有有存貨是是存在機機會成本本的。（2）企企業(yè)持有有存貨，，會發(fā)生生倉儲成成本。大大量存貨貨必然要要占用倉倉儲空間間，要耗耗費企業(yè)業(yè)人工進進行管理理，存貨貨本身在在倉儲過過程中也也可能發(fā)發(fā)生損耗耗。這種種倉儲成成本和管管理成本本都將提提高企業(yè)業(yè)的成本本水平。。（3）企企業(yè)持有有存貨，，可能掩掩蓋生產產質量問問題，掩掩蓋了生生產的低低效率，，增加企企業(yè)信息息系統(tǒng)的的復雜性性。例如如當企業(yè)業(yè)后一道道工序進進行加工工過程中中，如果果發(fā)現(xiàn)從從在制品品庫中取取出的在在制品中中有次品品，則可可以再去去在制品品庫中取取用合格格品，這這時次品品的出現(xiàn)現(xiàn)不會導導致嚴重重的后果果，不會會立即引引起管理理人員的的重視，，不利于于企業(yè)尋尋找次品品出現(xiàn)原原因，不不斷提高高產品質質量。再再如，假假設企業(yè)業(yè)生產效效率低，，當市場場需要大大量成品品時，有有庫存成成品起緩緩沖的作作用，不不利于督督促企業(yè)業(yè)提高生生產效率率。（二）適時時制的實施施要想順利實實施適時制制，達到適適時制管理理的理想效效果，必須須先解決兩兩個問題：：第一，如何何能夠實現(xiàn)現(xiàn)很低的存存貨水平，，甚至是零零存貨?如如果企業(yè)不不能有效地地降低存貨貨水平，實實施適時制制就失去了了它的意義義。第二，在存存貨水平很很低，甚至至是零存貨貨的情況下下，如何能能保持生產產的連續(xù)性性?這是實實施適時制制的前提條條件。如果果在生產需需要時不能能保證供應應足夠的原原材料、在在制品，或或不能按銷銷售合同規(guī)規(guī)定的時間間交付合格格的產成品品，將致企企業(yè)于很不不利的境地地，企業(yè)實實施適時制制就會得不不償失了。。1、采用拉拉動式生產產系統(tǒng)(1)推動式生產產系統(tǒng)。即首先由由計劃部部門按零零件計算算出需要要量和各各個生產產階段的的生產提提前量，，確定每每個零件件的投人人產出計計劃，并并按計劃劃發(fā)出生生產和訂訂貨的指指令。每每一生產產車間和和每一工工作都按按計劃制制造零件件，并將將加工完完的零件件送到后后續(xù)生產產車間和和后一道道工序，，而不管管后續(xù)車車間和工工序當時時是否需需要。這這種生產產方式稱稱為推動動式生產產系統(tǒng)。。在推動式系系統(tǒng)下，生生產控制就就是要保證證按生產作作業(yè)計劃的的要求按時時、按質、、按量完成成任務，每每一工序的的員工注重重的是自己己所在工序序的生產效效率。在推推動式系統(tǒng)統(tǒng)中，各個個工序之間間相互獨立立，在制品品存貨量較較大。傳統(tǒng)統(tǒng)上企業(yè)一一般采用的的都是推動動式生產系系統(tǒng)。(2)拉動式生產產系統(tǒng)。即首先從從產品裝配配出發(fā)，每每道工序和和每個車間間按照當時時的需要向向前一道工工序和車間間提出要求求，發(fā)出工工作指令，，前面的工工序和車間間完全按這這些指令進進行生產。。這種方式式稱為拉動動式。實行行拉動式的的生產系統(tǒng)統(tǒng)稱為拉動動式系統(tǒng)。。為使拉動式式系統(tǒng)運作作起來，管管理者必須須接受這樣樣一個觀念念，即寧可可讓員工閑閑著，也不不要讓他們們生產出超超出限額的的存貨。在在工人的生生產間歇，，工人可以以對操作的的機器設備備進行保養(yǎng)養(yǎng)，防止在在生產進行行進程中出出現(xiàn)由于機機器故障而而停產的現(xiàn)現(xiàn)象。拉動動式系統(tǒng)還還需要管理理者周密地地計劃、員員工積極地地參與決策策以及由注注重每個工工序的績效效到注重整整個過程的的績效的轉轉變。2、改變材材料采購策策略在適時制下下，既要求求企業(yè)持有有盡可能低低水平的存存貨，只在在需要的時時間購進需需要的材料料；又不允允許企業(yè)因因原材料供供應中斷的的原因影響響到生產正正常進行。。為了解決這這一問題，，適時制為為企業(yè)和供供貨商之間間建立了一一種全新的的“利益伙伙伴”關系系。建立這這種關系的的原則為：：在原材料采采購上，只只與有限數(shù)數(shù)量的比較較了解的供供應商發(fā)展展長期合作作關系；在選擇供貨貨商時既要要考慮其供供貨的價格格，同時也也應考慮其其服務質量量和材料質質量；建立生產員員工直接向向經(jīng)批準的的供貨商訂訂購生產所所需原材料料的流程；；將供貨商的的供貨直接接送至生產產場所；；為達到縮減減原材料存存貨的理想想效果，企企業(yè)和供貨貨商都需要要付出很多多努力。3、建立無無庫存生產產的制造單單元為了減少庫庫存，提高高工作效率率，需要對對車間進行行重新布置置與整理。。對車間進進行重新布布置的一個個重要內容容是建立制制造單元，，制造單元元是按產品品對象布置置的。一個個制造單位位配備有各各種不同的的機床，可可以完成一一組相似零零件的加工工。制造單元有有兩個明顯顯的特征：：一是在該該制造單元元內，工人人隨著零件件走，從零零件進入單單元到加工工完畢離開開單元，是是一個工人人操作。工工人不是固固定在某一一臺機器上上，而是逐逐次操作多多臺不同的的機器，這這與一般的的多機床操操作不同。。一般的多多機床操作作是由一個個工人操作作多臺相同同的機器。。二是無庫庫存生產的的制造單元元具有很大大的柔性，，它可以通通過制造單單元內的工工人數(shù)量使使單元的生生產率與整整個系統(tǒng)保保持一致。。4、減少不不附加價值值成本，縮縮短生產周周期企業(yè)所有的的經(jīng)營活動動多種多樣樣，從總體體上可分為為兩種：一一種經(jīng)營活活動是在生生產過程中中使物料實實體發(fā)生改改變，增加加了產品價價值，如制制造加工和和包裝，與與這種經(jīng)營營活動相對對應的成本本即為增加加價值成本本；另一種種經(jīng)營活動動不改變物物料的實體體，只是使使物料的地地理位置等等發(fā)生改變變，不增加加產品的價價值，如檢檢驗和倉儲儲，與這種種經(jīng)營活動動相對應的的成本是不不增加價值值成本。適適時制肯定定增加價值值成本，因因為它增加加產品價值值，認為它它所對應的的經(jīng)營活動動的進行是是合理的；；而后者由由于不增加加產品價值值，因而是是一種浪費費，企業(yè)應應致力于不不斷減少和和消除這種種成本所對對應的經(jīng)營營活動的發(fā)發(fā)生。5、快速滿滿足客戶需需求在適時制下下，客戶定定單是整個個企業(yè)開始始生產的最最原始動力力和指令。。收到了客客戶定單，，按照拉動動式生產方方式，生產產的最后一一道工序開開始生產，，并通過看看板制使生生產按工序序向前道工工序展開，，直至原材材料和零部部件的采購購環(huán)節(jié)。6、保證生生產順利進進行，實施施全面質量量管理質量是實行行適時制的的基本保證證。全面質量管管理強調事事前預防不不合格品的的產生，要要從操作者者、機器、、工具、材材料和工藝藝過程等方方面保證不不出現(xiàn)不合合格品。其其原則是：：開始就把把必要的工工作做正確確，強調從從根源上保保證質量。。（三）零存存貨條件下下可能存在在的問題及及適時制管管理對策滿足客戶需需求問題。。在過去，，企業(yè)一般般都是通過過建立產成成品存貨來來保證按時時交貨以及及客戶的意意外訂貨。。適時制下下解決這一一問題的方方法不是建建立存貨，，而是大幅幅度縮減從從接到定單單到交貨之之間的時間間，增強企企業(yè)在交貨貨日交貨以以及對市場場需求作出出快速反應應的能力，，提高企業(yè)業(yè)在市場上上的競爭能能力。具體體措施有發(fā)發(fā)展柔性生生產，縮減減生產準備備時間、建建立制造單單元、提高高產品質量量、直接由由工廠而非非產成品倉倉庫提貨，，縮短搬運運距離等。。大多數(shù)公公司的經(jīng)驗驗表明，使使用適時制制至少可以以使從接到到定單到交交貨的時間間縮減90％。避免停工問題題。大多數(shù)停停工是由于以以下三方面的的原因：機器器故障、材料料次品的出現(xiàn)現(xiàn)等。支持適適時制意見認認為存貨并