高級人力資源管理師一級簡答及綜合

學(xué)資學(xué)習(xí)網(wǎng)學(xué)資學(xué)習(xí)網(wǎng)第一章：戰(zhàn)略性人力資源管理基本特征的分析分析研究戰(zhàn)略性人力資源管理，不但要分析由傳統(tǒng)人事管理轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源管理，再由人力資源初階管理發(fā)展到高階管理的歷史發(fā)展延續(xù)過程，還應(yīng)當(dāng)從以下一個方面入手，分析研究戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特征，從而正確的把握戰(zhàn)略性人力資源管理與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的區(qū)別和聯(lián)系。1、將企業(yè)經(jīng)營的長期性目標(biāo)作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)，由過去僅僅滿足和實現(xiàn)企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃的要求，提升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面，使企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)稱謂企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要支持系統(tǒng)。 2、集當(dāng)代多學(xué)科、多種理論研究的最新成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰(zhàn)略性人力資源管理的基本原理和基本方法。歸納起來，戰(zhàn)略性人力資源管理基于以下五種理論：一般系統(tǒng)理論、行為角色理論、人力資本理論、交易成本理論、資源基礎(chǔ)理論 3、人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變：組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變、管理角色的轉(zhuǎn)變、管理職能的轉(zhuǎn)變、管理模式的轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略性人力資源管理衡量標(biāo)準(zhǔn)的確立1、基礎(chǔ)工作的健全程度 2、組織系統(tǒng)的完善程度 3、領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度 4、綜合管理的創(chuàng)新程度 5、管理活動的精確程度3、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的決策、實施、評價與控制決策：1當(dāng)外部環(huán)境遇到良好的機(jī)遇，人力資源內(nèi)部能力與競爭對手相比處于劣勢，宜確定扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略 2當(dāng)人力資源具有較強(qiáng)優(yōu)勢，應(yīng)采取進(jìn)攻型戰(zhàn)略3當(dāng)外部環(huán)境遇到巨大威脅，人力資源內(nèi)部能力與競爭對手相比處于劣勢，宜確定防御型戰(zhàn)略 4當(dāng)人力資源具有較強(qiáng)優(yōu)勢，則運(yùn)用多樣型戰(zhàn)略實施：1、認(rèn)真做到組織落實2、實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置 3、建立完善內(nèi)部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng)4、有效調(diào)動全員的積極因素5、充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略實施中的核心和導(dǎo)向作用評價與控制：1、確定評價的內(nèi)容 2、建立評價衡量標(biāo)準(zhǔn)3、評估實際績效4、根據(jù)分析結(jié)果采取行動、企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的制定 4．1、制定人力資本戰(zhàn)略的基本方法：雙向規(guī)劃過程、并列關(guān)聯(lián)過程、單獨制定過程2、行動計劃與資源配置：行動計劃：既是實施人力資本戰(zhàn)略的要求，也是衡量戰(zhàn)略完成情況的標(biāo)準(zhǔn)。資源配置：主要方式是制定預(yù)算，要做到在外部環(huán)境存在不確定性的情況下，預(yù)算必須靈活才能適應(yīng)環(huán)境的變化；要防止一些人或組織為了個人或組織的局部利益而虛報預(yù)算，從而影響企業(yè)集團(tuán)的總體資源配置效率；預(yù)算既要重視短期重要問題，也要重視長期贏利能力。特別是在執(zhí)行預(yù)算時，一是認(rèn)真執(zhí)行計劃，有控制而不僵化；二是靈活掌握計劃，有彈性而不無限度。5、人力資源策略和經(jīng)營策略關(guān)系學(xué)資學(xué)習(xí)網(wǎng)學(xué)資學(xué)習(xí)網(wǎng) 學(xué)資學(xué)習(xí)網(wǎng) 學(xué)資學(xué)習(xí)網(wǎng) 吸引策略：企業(yè)采取廉價競爭策略時，宜采用科學(xué)管理模式特點：中央集權(quán)，高度分工，嚴(yán)格控制，依靠工資、獎金維持員工積極性投資策略：采取創(chuàng)新性產(chǎn)品競爭策略時，宜采用IPM公司投資策略模式特點：重視人才儲備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長期工作關(guān)系，重視發(fā)揮管理人員和技術(shù)人員的作用參與策略：采取高品質(zhì)產(chǎn)品競爭策略時，宜采取日本企業(yè)管理模式特點：企業(yè)決策權(quán)下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感，注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性，主動性和創(chuàng)造性6、企業(yè)集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)設(shè)計1依托型職能機(jī)構(gòu)2獨立型職能機(jī)構(gòu)3智囊機(jī)構(gòu)及專業(yè)公司和專業(yè)機(jī)構(gòu)8、企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略制定與實施的模式制定人力資本戰(zhàn)略基本方法：1雙向規(guī)劃過程 2并列關(guān)聯(lián)過程3單獨制定過程人力資本戰(zhàn)略實施的模式：1指令型2變革型3合作型4文化型5增長型第一章：綜合：1、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要影響因素 外部、內(nèi)部和條件：隨著生產(chǎn)經(jīng)營活動的不斷拓展，企業(yè)人力資源與企業(yè)其他資源一樣，總是受到外部環(huán)境和內(nèi)在條件的制約和影響，因此，在指定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方案時，必須充分地把握企業(yè)內(nèi)外部各種影響因素及其作用的程度，才能切實保證戰(zhàn)略方案的科 學(xué)性、合理性和可行性。．1、企業(yè)外部環(huán)境和條件：⑴勞動力市場的完善程度。⑵政府勞動法律法規(guī)的健全程度。⑶工會組織的作用2、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和條件：1、企業(yè)文化（在企業(yè)中長期形成的共同思想、作風(fēng)、價值觀念和行為準(zhǔn)則）2、生產(chǎn)技術(shù)（企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)水平與企業(yè)人力資源管理制度存在這非常密切的聯(lián)系）3、財務(wù)實力（企業(yè)的財務(wù)狀況直接關(guān)系到人力資源策略的定位，直接影響到企業(yè)的招聘能力、勞動關(guān)系、績效考評、薪酬福利與保險、員工技能培訓(xùn)與開發(fā)等人力資源運(yùn)作模式的選擇，以及具體管理制度的制定。）第二章：簡答：1、沙盤推演測評法的操作過程1、被試熱身2、考官初步講解 3、熟悉游戲規(guī)則4、實戰(zhàn)模擬5、階段小結(jié) 6、決戰(zhàn)勝負(fù) 7、評價階段2、企業(yè)吸引人才的因素分析1、高工資和福利（最佳方法）2、良好的組織形象和企業(yè)文化3、增強(qiáng)員工工作崗位的成就感 4、提高崗位的穩(wěn)定性和安全感 5、賦予更多、大的責(zé)任或權(quán)限 6、保持工作、學(xué)習(xí)和生活的平衡3、人才選拔的程序：人才選拔實際上是一個不斷選擇和淘汰的過程，在整個招聘活動中處于核心地位。1、篩選申請材料 2、預(yù)備性面試 3、職業(yè)心理測試 4、公文筐測試5、結(jié)構(gòu)化面試 6、評價中心測試 7、背景調(diào)查4、員工晉升策略和措施策略： 1、以員工實際績效為依據(jù)的晉升策略 2、以員工競爭能力為依據(jù)的晉升策略 3、以員工綜合實力為依據(jù)的晉升策略措施： 1、管理者應(yīng)該強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部晉升政策 2、鼓勵直線經(jīng)理和主管允許有能力的員工離開自己所負(fù)責(zé)的部門 3、建立并完善企業(yè)工作崗位分析、評價與分類制度。4、企業(yè)定期公布內(nèi)部崗位空缺情況。5、采取有效措施克服并防止員工晉升中的歧視行為。 6、企業(yè)員工晉升過程的正規(guī)化。、應(yīng)用心理測試應(yīng)注意的問題5．1、要對使用心理測試的人進(jìn)行專門的訓(xùn)練2、要將心理測試與實踐經(jīng)驗相結(jié)合。心理測試是可信的，但不能全信，是可用的，但不能全用。3、要妥善保管好心理測試結(jié)果 4、要做好使用心理測試方法的宣傳6、選拔專門人才的程序（一）選拔程序：1篩選申請材料 2預(yù)備性面試 3職業(yè)心理測試4公文筐測試 5結(jié)構(gòu)化面試 6評價中心測試 7背景調(diào)查學(xué)資學(xué)習(xí)網(wǎng)學(xué)資學(xué)習(xí)網(wǎng) 學(xué)資學(xué)習(xí)網(wǎng) 學(xué)資學(xué)習(xí)網(wǎng) （二）選擇晉升候選人的方法1配對比較法 2主管評定法 3評價中心法4升等考試法 5綜合選拔法（三）留存率和流失率的計算留存率=某時期內(nèi)某類別在職員工數(shù)/同期期初員工總數(shù)X 100%流失率=某時期內(nèi)某類別流出員工數(shù)/同期期初員工總數(shù)x 100%第二章：綜合1、構(gòu)建崗位勝任特征模型的基本程序、步驟1、定義績效標(biāo)準(zhǔn)：采用工作崗位分析和專家小組討論的辦法來確定。2、選取效標(biāo)分析樣本 3、獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料：采用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調(diào)查法、全方位評價法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和觀察法等來獲取樣本。一般應(yīng)以行為事件訪談法為主。（行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧調(diào)查技術(shù)，一般采用問卷與面談相結(jié)合的方式。關(guān)鍵事例：包括成功事件、不成功事件或者負(fù)面事件。）4、建立崗位勝任特征模型：A、首先進(jìn)行一系列高層訪談，了解公司的戰(zhàn)略方向、組織結(jié)構(gòu)和主要業(yè)務(wù)流程等。組織專家小組圍繞所要研究崗位的工作職責(zé)，績效目標(biāo)和行為表現(xiàn)等內(nèi)容進(jìn)行深入討論。 R通過對行為事件訪談報告內(nèi)容進(jìn)行編碼、分析、記錄各項勝任和相關(guān)程度統(tǒng)計指標(biāo)進(jìn)行比較，找出兩組的共性與差異特征。既要考慮企業(yè)的特點和實際情況，又要遵循勝任特征層級“不重疊、能區(qū)分、易理解”的建模原則。5、驗證崗位勝任特征驗證。驗證崗位勝任模型可以采用回歸法或其它相關(guān)方法第三章：簡答．1、制定企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的注意事項1、高度重視培訓(xùn)規(guī)劃的制度。 2、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃應(yīng)落實到部門。企業(yè)培訓(xùn)規(guī)劃負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)達(dá)到以下要求： (1)了解企業(yè)的發(fā)展歷程和發(fā)展戰(zhàn)略，熟悉自身企業(yè)的文化。(2)對培訓(xùn)行業(yè)有相當(dāng)?shù)牧私?，熟悉大量的培?xùn)機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)講師。 (3)掌握培訓(xùn)需要調(diào)查的基本方法和手段，能夠深入了解員工狀況。(4)能夠進(jìn)行培訓(xùn)預(yù)算管理和培訓(xùn)實施管理。(5)掌握培訓(xùn)評估的主要方法和手段。3、清晰界定培訓(xùn)開發(fā)的目標(biāo)和內(nèi)容。(學(xué)員的評估方式：口試、筆試、實地模擬、培訓(xùn)后工作表現(xiàn)。培訓(xùn)師的評估方式：觀察、測試、或通過學(xué)員表現(xiàn)評估。)4、重視培訓(xùn)方法的選擇。 5、重視培訓(xùn)學(xué)員的選擇。6、重視培訓(xùn)師的選擇。2、學(xué)習(xí)型組織的含義、特征和功能1、含義：“學(xué)習(xí)型組織”是指一個通過獲取或創(chuàng)造新知識，具有不斷開發(fā)、適應(yīng)于變革能力的組織。對于學(xué)習(xí)型組織來說，首先，應(yīng)當(dāng)明確學(xué)習(xí)涉及個人、團(tuán)體、組織和社會四個維度。它會不斷改變組織的形態(tài)，其次，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織應(yīng)當(dāng)堅持六個行為準(zhǔn)則，即創(chuàng)造不斷學(xué)習(xí)的機(jī)會；促進(jìn)學(xué)習(xí)者之間的探討與對話；鼓勵共同合作和團(tuán)隊學(xué)習(xí)；建立學(xué)習(xí)及學(xué)習(xí)共享系統(tǒng)；促進(jìn)成員邁向共同愿景；使企業(yè)的學(xué)習(xí)組織與環(huán)境條件相結(jié)合、相適應(yīng)。2、特征：與傳統(tǒng)組織相比，學(xué)習(xí)型組織具有以下特征：1、愿景驅(qū)動型的組織 2、組織由多個創(chuàng)造型團(tuán)隊組成：團(tuán)隊學(xué)習(xí)之所以重要，是因為組織的所有目標(biāo)都是直接或間接地通過團(tuán)隊協(xié)作來達(dá)到目的。 3、自主管理的扁平型組織：與傳統(tǒng)組織明顯不同的是：在傳統(tǒng)組織中，高層管理者在思考，基層人員在行動；而在學(xué)習(xí)型組織中，每個人的思考與行動都必須合為一體。從而形成以多個自主管理型團(tuán)隊為基礎(chǔ)、以基層為主的扁平型組織結(jié)構(gòu)。4、組織的邊界將被重新界定 5、注重員工家庭生活與職業(yè)發(fā)展的平衡。6、領(lǐng)導(dǎo)者扮演新的角色：設(shè)計師、仆人、教練。7、善于不斷學(xué)習(xí)的組織：員工個人終身學(xué)習(xí)（人的終身學(xué)習(xí)具有個體屬性、社會屬性、中介屬性和發(fā)展屬性。）、全員學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)工作化、團(tuán)體學(xué)習(xí)。 8、具有創(chuàng)造能量的組織：學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)是強(qiáng)調(diào)能把學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造力?？傊?，學(xué)習(xí)型組織是通過組織成員和整個組織的持續(xù)學(xué)習(xí)而建立的，持續(xù)學(xué)習(xí)是組織持續(xù)發(fā)展的精神基礎(chǔ)。、學(xué)習(xí)型組織的功能：組織學(xué)習(xí)是在個人、團(tuán)體、組織、社會四個層次上進(jìn)行。3．學(xué)習(xí)型組織是營造企業(yè)培訓(xùn)文化的主要方法。3、組織職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的制定及注意的問題制定：建立職業(yè)生涯通道即為組織的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的制訂的過程。其目的在于促進(jìn)企業(yè)現(xiàn)有人才更有效的俄發(fā)展。 學(xué)資學(xué)習(xí)網(wǎng) 學(xué)資學(xué)習(xí)網(wǎng) 制訂組織的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃時，應(yīng)注意以下幾方面問題：1、為員工考慮新的或非傳統(tǒng)的職業(yè)通道 21、專業(yè)和崗位的職業(yè)通道得到拓展 3、為所有員工提供均等就業(yè)與發(fā)展的機(jī)會 4、注重員工個人發(fā)展需要的滿足 5、通過由橫向與縱向工作的變換而提供的在職培訓(xùn)來改善業(yè)績。 6、確定培訓(xùn)和發(fā)展需要的方法組織在為員工提供職業(yè)生涯發(fā)展通道方面應(yīng)注意的問題：1、基于組織前途建立員工的職業(yè)發(fā)展愿景2、明晰組織職業(yè)生涯發(fā)展路徑3、注重工作與職業(yè)的彈性化4、組織職業(yè)生涯系統(tǒng)化管理策略組織應(yīng)采用多種職業(yè)生涯開發(fā)策略與方法推動員工的職業(yè)生涯發(fā)展和組織發(fā)展，主要體現(xiàn)在以下九方面：1、將職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與組織業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃融為一體 2、加強(qiáng)員工需求與組織需求的有機(jī)結(jié)合 3、加強(qiáng)職業(yè)生涯開發(fā)與其他人力資源管理系統(tǒng)之間的聯(lián)系例如崗位需求信息發(fā)布、績效評估、薪酬和人員接替規(guī)劃等。將現(xiàn)有的員工職業(yè)生涯開發(fā)工具與人力資源管理活動綜合在一起，以實現(xiàn)最大的效益；還應(yīng)將員工職業(yè)生涯開發(fā)工作直接與質(zhì)量意識相聯(lián)系。 4、通過技能培養(yǎng)和責(zé)任制加強(qiáng)管理人員在職業(yè)生涯開發(fā)中的作用必須建立責(zé)任機(jī)制，保證一線經(jīng)理的參加并擔(dān)任責(zé)任。5、提供各種工具和方法沒讓職業(yè)生涯開發(fā)系統(tǒng)更具開放性6、重視工作內(nèi)容的豐富化及平級調(diào)動，不斷發(fā)現(xiàn)和開發(fā)可轉(zhuǎn)移的能力7、對職業(yè)生涯開發(fā)工作進(jìn)行評估、改進(jìn)和推廣8、在組織職業(yè)生涯開發(fā)活動中納入對價值觀和生活方式的分析9堅持研究全球最佳的實踐和企業(yè)員工職業(yè)生涯開發(fā)工作 .5、培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化方法1建立學(xué)習(xí)小組 2行動計劃3多階段培訓(xùn)方案 4應(yīng)用表單5營造支持性的工作環(huán)境6、培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的四個層面第四第一層面：依樣畫瓢式的運(yùn)用。第二層面：舉一反三。第三層面：融會貫通層面：自我管理第三章：綜合1、促進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的技巧1、關(guān)注培訓(xùn)講師的授課風(fēng)格 2、培訓(xùn)技巧及相關(guān)內(nèi)容要在工作上立即應(yīng)用3、培訓(xùn)講師建立適當(dāng)?shù)膶W(xué)習(xí)應(yīng)用目標(biāo) 4、在課程進(jìn)行期間，討論在工作中如何運(yùn)用培訓(xùn)內(nèi)容 5、建立合理的考核獎勵機(jī)制：制定配套的合理考核機(jī)制；組織配套的評比活動；提供配套的獎勵措施第四章：簡答1、企業(yè)實施平衡記分卡的步驟1.建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略；2.建立平衡記分卡；3.數(shù)據(jù)處理；4.將指標(biāo)分解到企業(yè)、部門和個人，并將指標(biāo)與目標(biāo)進(jìn)行比較，從而發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)變動的因果關(guān)系；5.預(yù)測并指定每年、每季、每月的績效衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與企業(yè)的計劃和預(yù)算相結(jié)合； 6.實施平衡記分卡，根據(jù)計劃的實施情況，對年度設(shè)定的各期指標(biāo)完成情況進(jìn)行考評，并將薪酬獎勵制度與平衡記分卡掛鉤； 7.經(jīng)常采納員工意見和建議完善平衡記分卡并改進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略。2、績效反饋面談程序和技巧程序：1.為雙方營造一個和諧的面談氣氛。2.說明面談的目的、步驟和時間。3.討論每項工作目標(biāo)考評結(jié)果。4.分析成功和失敗的原因。5.與被考評者討論考評的結(jié)果，特別是優(yōu)勢與不足，存在的重要困難和問題，在計劃期內(nèi)亟待改進(jìn)的方面，進(jìn)行深入的討論，并達(dá)成共識。6.與被考評者圍繞培訓(xùn)開發(fā)的專題進(jìn)行討論，提出培訓(xùn)開發(fā)需求，共同為下一階段的員工培訓(xùn)開發(fā)工作設(shè)定目標(biāo)。 7.對被考評者提出的需要上級給與支持和幫助的問題進(jìn)行討論， 提出具體的建議。雙方達(dá)成一致，在績效考評表上簽字。技巧：1、考評者一定要擺好自己與被考評者的位置，雙方應(yīng)是具有共同目標(biāo)的交流者，具有同向關(guān)系，雙方是完全平等的交流者。面談不是宣講，是溝通 2、通過、要提前向被考評者提供考評結(jié)3正面鼓勵或者反饋，關(guān)注和肯定被考評者的長處．果，強(qiáng)調(diào)客觀事實。4、應(yīng)當(dāng)鼓勵被考評者參與討論，發(fā)表自己的意見和看法，以核對考評結(jié)果是否合適 5、針對考評結(jié)果，與被考評者協(xié)商，提出未來計劃期內(nèi)的工作目標(biāo)與發(fā)展計劃。3、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計戰(zhàn)略地圖2任務(wù)分工矩陣 3目標(biāo)分解魚骨圖4確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則5關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)容 6關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解第四章：綜合1、績效管理系統(tǒng)設(shè)計的具體步驟1、前期準(zhǔn)備工作。主要有：明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行工作分析以形成工作說明書，在工作說明書的基礎(chǔ)上進(jìn)行崗位勝任特征模型設(shè)計。2、指標(biāo)體系設(shè)計：首先根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，設(shè)計企業(yè)層面的KPI，然后運(yùn)用各種方法技術(shù)將企業(yè) KPI分解到部門、班組以及崗位；根據(jù)工作說明書內(nèi)容設(shè)計崗位職責(zé)指標(biāo)；根據(jù)崗位勝任特征模型設(shè)計各類崗位的崗位勝任特征指標(biāo)；再根據(jù)崗位的不同，設(shè)計各類人員的工作態(tài)度指標(biāo)，由此構(gòu)建完成整個企業(yè)的績效指標(biāo)體系。 3、績效管理運(yùn)作體系設(shè)計：主要內(nèi)容包括考評組織的建立、考評方式方法和相關(guān)考評工具的設(shè)計、考評流程的設(shè)計等。4、績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計，主要體現(xiàn)在績效考評結(jié)果與培訓(xùn)、薪酬以及人員配置等工作的關(guān)系。 5、制定績效管理制度：將企業(yè)所有與績效管理相關(guān)的工作系統(tǒng)化、 制度化為績效管理制度，以保證管理工作的順利開展。學(xué)資學(xué)習(xí)網(wǎng)學(xué)資學(xué)習(xí)網(wǎng)第五章：簡答1、構(gòu)建企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的基本步驟1、評價整體性薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵。需要掌握以下信息：企業(yè)文化與價值觀，企業(yè)外部環(huán)境，社會政治與經(jīng)濟(jì)形勢，全球化競爭的壓力，員工或工會組織的需要，企業(yè)總體戰(zhàn)略對人力資源戰(zhàn)略及薪酬的影響，現(xiàn)行人力資源管理制度體系及薪酬管理的現(xiàn)狀。2、使薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和環(huán)境相適應(yīng)，薪酬決策與薪酬戰(zhàn)略相適應(yīng)。，即提出薪酬的具體政策和策略，設(shè)計出具體薪、將企業(yè)整體薪酬的目標(biāo)具體化3．酬制度及實施步驟技術(shù)，技巧。 4、重新衡量薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境之間的適應(yīng)性，在實施中發(fā)現(xiàn)問題和不足，保持企業(yè)薪酬制度體系的動態(tài)性和適應(yīng)性。薪酬競爭的四種基本策略1、跟隨策略：是企業(yè)最常用的方式，有3個理由：1、薪酬水平低于競爭對手會引起企業(yè)員工不滿，導(dǎo)致生產(chǎn)效率下降。 2薪酬水平低還會制約和影響企業(yè)在勞動力市場上的招聘能力。 3關(guān)注同行業(yè)的市場薪酬水平是企業(yè)高層決策者的責(zé)任，薪酬水平的合理不僅關(guān)系到外部的競爭力，還關(guān)系內(nèi)部人工成本合理確定的問題。特點：跟隨型薪酬策略力圖使本企業(yè)的薪酬成本接近產(chǎn)品競爭對手的薪酬成本，同時使本企業(yè)吸納員工的的能力接近產(chǎn)品競爭對手的水平。適宜平穩(wěn)發(fā)展期的企業(yè)2、領(lǐng)先型薪酬策略：領(lǐng)先型薪酬策略強(qiáng)調(diào)高薪用人，突出高回報，以高于市場競爭對手的高薪水平增強(qiáng)企業(yè)薪酬的競爭力。能最大限度的發(fā)揮組織吸納和留住員工的能力，同時把員工對薪酬的不滿意度降低到最低水平。3、滯后型薪酬策略：強(qiáng)調(diào)企業(yè)薪酬低于或落后于市場的薪酬水平及其增速， 實行本策略也許會影響企業(yè)吸納和留住所需要的人才。但是如果企業(yè)能保證員工在未來可以得到更高的收入，如享受年終分紅， 股權(quán)期權(quán)， 期股，員工參股等，員工責(zé)任感會提高，團(tuán)隊精神會增強(qiáng)，勞動生產(chǎn)率也會提高。宜在經(jīng)濟(jì)蕭條時期，或者企業(yè)處在創(chuàng)業(yè)、轉(zhuǎn)型、衰退等特殊的時期來用?；旌闲托匠瓴呗愿鶕?jù)不同的員工群體制定不同的薪酬策略。如根據(jù)不同的工作崗位人員制定不同的薪酬：1、中高級專業(yè)技術(shù)人員、管理人員或者中高級技能人員的薪酬水平高于市場平均水平，其他一般員工的薪酬水平等于或者低于市場平均水平。 2、根據(jù)不同的薪酬形式制定不同的薪酬策略。競爭策略有以下幾個方面的影響：1可變的薪酬策略使員工關(guān)注企業(yè)的財務(wù)狀況，刺激員工提高勞動生產(chǎn)率。2、向員工表明，公司需要用語承擔(dān)風(fēng)險的員工，并希望他們能與企業(yè)承受冒險的壓力。3、它的基薪低于市場平均水平，相對降低了勞動成本。非傳統(tǒng)的薪酬策略方式，具有靈活性。只要效益好，員工就可以通過績效工資或者 激勵工資得到更高水平的報酬。．3、影響薪酬戰(zhàn)略的因素分析1企業(yè)文化與價值觀 2社會、政治環(huán)境和經(jīng)濟(jì)形勢 3來自競爭對手的壓力4員工對薪酬制度的期望 5工會組織的作用6薪酬在整個人力資源管理中的地位和作用4、員工薪酬分配的難點與對策研發(fā)人員的薪酬：難點：研發(fā)人員工作是決定這企業(yè)技術(shù)產(chǎn)品是否能夠適應(yīng)競爭市場的需要，是企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)的有力保證，是企業(yè)發(fā)展的動力源決策： 1、薪酬著眼于對外具有競爭性，薪酬取決于市場的供需情況； 2市場供應(yīng)不足，研發(fā)人員的薪酬可能較一般工程人員的薪酬要高，3、特別在激勵措施上，產(chǎn)品開發(fā)成功時可酌情給予產(chǎn)品開發(fā)獎金，或者根據(jù)貢獻(xiàn)率給予一定的利潤分享，鼓勵其自身價值的實現(xiàn)又能影響鎮(zhèn)部分人的團(tuán)隊效應(yīng)，激發(fā)其潛能智慧的充分發(fā)揮。高級主管的薪酬：難點：高層管理是企業(yè)的中堅力量，是企業(yè)目標(biāo)的發(fā)展、實現(xiàn)的中堅重要環(huán)節(jié)，是落實企業(yè)方針、目標(biāo)的重要組織者。決策：1、薪酬取決于公司規(guī)模、員工人數(shù)及福利能力，2、薪酬取決于公司效益，通常享有較多分紅及獎金， 3、享有特別的績效獎金或目標(biāo)達(dá)成降。4、享有額外的福利、汽車、保險、各種會員資格證和其他非財務(wù)性薪酬 5、享有財務(wù)性銷售人員的薪酬：難點：企業(yè)掌握市場信息，貫徹以銷定產(chǎn)原則基礎(chǔ)上的超前力量，是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營計劃目標(biāo)的重要前提。決策：1、薪酬取決于企業(yè)效益，通常享有利潤分享2、由于中高級營銷人才相對短缺，因此薪酬可能較議案管理人員，工程人員要高。 3、對于市場開發(fā)，市場占有率有重大突破的，應(yīng)給于特殊獎勵。5、特殊群體的薪資制度設(shè)計專業(yè)技術(shù)人員薪資制度設(shè)計：1人力資本投資補(bǔ)償與回報原則2高產(chǎn)出高報酬的原 尊重人才的原則尊重知識、5競爭力優(yōu)先的原則4反映科技人才稀缺性的原則3則．外派員工的薪資制度設(shè)計：1談判法2當(dāng)?shù)囟▋r法 3平衡定價法4一次性支付法 5自助餐法管理人員的薪資制度設(shè)計：1管理人員的薪酬構(gòu)成2高層管理人員的薪酬管理 3高層管理者的薪酬管理策略4管理層與員工之間薪酬溝通的重要性銷售人員的薪資制度設(shè)計：1評估現(xiàn)有的薪酬計劃a對經(jīng)營戰(zhàn)略的支持程度 b是否達(dá)到了支出目標(biāo) c是否提高了銷售人員隊伍的有效性2設(shè)計新的薪酬方案3執(zhí)行新的薪酬方案4評價新的薪酬方案a客戶方面b產(chǎn)品方面c成本與生產(chǎn)率指標(biāo)第五章：綜合學(xué)資學(xué)習(xí)網(wǎng)學(xué)資學(xué)習(xí)網(wǎng) 學(xué)資學(xué)習(xí)網(wǎng) 學(xué)資學(xué)習(xí)網(wǎng) 1、經(jīng)營者年薪制、股票期權(quán)與經(jīng)營者期股的設(shè)計經(jīng)營者年薪的支付形式與構(gòu)成：支付形式：1、基本年薪加效益年薪 2、基本年薪加效益年薪，其中效益年薪部分用于購買本企業(yè)股份 3、基本年薪加認(rèn)股權(quán)。結(jié)構(gòu)模式：年薪收入 =基薪收入 +風(fēng)險收入 +年功收入 +特別年薪獎勵=基本年薪 +增值年薪 +獎勵年薪 =年薪工資 +風(fēng)險工資 +重點目標(biāo)責(zé)任工資經(jīng)營者基本年薪的確定：在競爭性企業(yè)中：根據(jù)市場價格，采用協(xié)商工資制，即有資產(chǎn)所有者和經(jīng)營者協(xié)商確定其基薪水平。在壟斷性企業(yè)中：可根據(jù)企業(yè)規(guī)模大小實行崗位系數(shù)年薪制，即由國有資產(chǎn)管理部門根據(jù)經(jīng)營者崗位責(zé)任大小等因素確定不同系數(shù)的基薪水平。經(jīng)營者效益年薪的確定：效益年薪即效益收入。確定效益年薪的基本思路是：經(jīng)營者效益收入取決于其經(jīng)營成果。一般來說，經(jīng)營者的效益收入根據(jù)本企業(yè)當(dāng)年實際完成的經(jīng)濟(jì)效益情況確定，同時還應(yīng)該參考其生產(chǎn)經(jīng)營的責(zé)任輕重、難易程度等因素。經(jīng)營者年薪的支付與列支渠道：S模式：經(jīng)營者基本年薪列入成本，由企業(yè)按月以現(xiàn)金形式支付WH英式：企業(yè)法定代表人的基薪收入由所在企業(yè)根據(jù)經(jīng)營責(zé)任書確定的標(biāo)準(zhǔn)，按月以現(xiàn)金形式兌付。J模式；基本收入分月支付，年薪收入在成本中列支。N模式：經(jīng)營者年薪平時按不高于基礎(chǔ)年薪的標(biāo)準(zhǔn)分月預(yù)付，年終根據(jù)考核指標(biāo)情況予以結(jié)．算兌現(xiàn)經(jīng)營者年薪在成本中單獨列支。股票期權(quán)的行權(quán)價：也稱期權(quán)的執(zhí)行價格，它是期權(quán)方案設(shè)計中的關(guān)鍵。行權(quán)價的確定一般有三種方式：低于現(xiàn)值、高于現(xiàn)值、等于現(xiàn)值。經(jīng)營者期股的設(shè)計：經(jīng)營者期股的政策含義：指企業(yè)出資者同經(jīng)營者商定的任期內(nèi)由經(jīng)營者按既定價格獲取適當(dāng)比例的股份，收益延期兌現(xiàn)，并享有相應(yīng)權(quán)利義務(wù)的一種激勵方法。原則應(yīng)堅持按比例有償認(rèn)購，堅持經(jīng)營者激勵與約束機(jī)制結(jié)合，經(jīng)營者責(zé)權(quán)利結(jié)合，短期利益與長期利益結(jié)合。按勞分配與按生產(chǎn)分配相結(jié)合，管人與管資產(chǎn)相結(jié)合，大膽探索與穩(wěn)妥操作結(jié)合。第六章：簡答1、重大勞動安全衛(wèi)生事故處理對策重大勞動安全衛(wèi)生事故處理對策的基本前提是在企業(yè)全體職工中樹立牢固的“事故”意識針對事故可能性進(jìn)行事前評估：事故發(fā)生的可能性；事故所處階段特征的預(yù)先描述；事故損害度的預(yù)先評估；事故可能涉及的法律、法規(guī)；事故可能涉及的賠償范圍；事故管理費(fèi)用企業(yè)出現(xiàn)重大拉動安全衛(wèi)生事故的處理程序與要求：事故報告；事故調(diào)查；事故處理2、員工援助計劃的操作流程(1)問題診斷階段 (2)方案設(shè)計階段 (3)宣傳推廣階段 (4)教育培訓(xùn)階段 (5)咨詢輔導(dǎo)階段 (6)項目評估反饋階段3、為了適應(yīng)SA8000的推行我國企業(yè)可以采取的應(yīng)對措施為了適應(yīng)企業(yè)社會責(zé)任國際標(biāo)準(zhǔn)的推行，我國企業(yè)可以采取以下主要應(yīng)對措施：1、充分認(rèn)識企業(yè)社會責(zé)任國際標(biāo)準(zhǔn)的客觀性及重要性。 2、進(jìn)一步完善我國勞動立法，加快勞動法制現(xiàn)代化建設(shè)步伐，克服與勞動法相配套的單項法律立法的滯后問題。 3、積極改善國內(nèi)勞動條件。 4、加快經(jīng)濟(jì)增長方式轉(zhuǎn)變，推動出口產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級。 5、積極樹立企業(yè)社會責(zé)任意識。 6、加快現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)。、勞動合同與勞動爭議立法的新發(fā)展 4．《勞動合同法》新規(guī)范：1訂立勞動合同的原則2建立勞動關(guān)系3勞動合同內(nèi)容 4勞動合同的三種不同期限 5勞動合同的無效勞動爭議：1自力救濟(jì)2社會救濟(jì)3公力救濟(jì)4社會救濟(jì)與公力救濟(jì)相結(jié)合5、集體協(xié)商應(yīng)采取的主要策略根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況確定幾套方案，當(dāng)工資談不下來時，談休息休假、福利、補(bǔ)充保險等內(nèi)容。 2、預(yù)計達(dá)到的期望值一般要低于談判時提出的目標(biāo)，確保能實現(xiàn)期望值。3、掌握好進(jìn)退度，有進(jìn)有退，每次妥協(xié)要通過集體討論，適時讓步。4、掌握的材料按重要程度確定順序，依談判情況確定提交的材料。5、當(dāng)談判陷入僵局時，可以采取讓其他代表發(fā)言或休會等方式加以解決。6、員工援助計劃的操作流程問題診斷階段 a目的：了解問題的現(xiàn)狀及原因，從而為針對性地提出科學(xué)有效的員工援助計劃做準(zhǔn)備 b主要關(guān)注的層面：組織層面、團(tuán)結(jié)層面和個體層面 c方法：觀察法、訪談法、問卷調(diào)查法和文獻(xiàn)法方案設(shè)計階段 a以書面形式確立員工援助計劃在企業(yè)活動中的地位和意義 b根據(jù)前一階段所發(fā)現(xiàn)的問題確定此次服務(wù)的主要目標(biāo)，并細(xì)化這些目標(biāo)，并向相關(guān)人員公布c根據(jù)此次員工援助計劃詳細(xì)的服務(wù)目的制定具體的、可操作的實施計劃，并同時建立暢通無阻而迅速反應(yīng)的服務(wù)渠道。宣傳推廣階段 a管理者層面 b 一般員工層面教育培訓(xùn)階段 a管理者培訓(xùn) b 員工培訓(xùn)咨詢輔導(dǎo)階段項目評估和結(jié)果反饋階段7、員工職業(yè)生涯早期的組織管理1、新員工接納組織有信號發(fā)出（