企業(yè)流程改造

企業(yè)流程改造

(BusinessProcessReengineering)壹何謂流程一系列能為顧客創(chuàng)造價(jià)值的工作任務(wù)----MichaelHammer流程(PROCESS)，是為了達(dá)成某一特定的結(jié)果所必須之一系列作業(yè)活動的串連，而這些作業(yè)活動集合了所需的人員、設(shè)備、材料，并運(yùn)用特定的作業(yè)方法，已達(dá)成為顧客創(chuàng)造更多價(jià)值的結(jié)果。一般流程的特征可衡量的投入增加附加價(jià)值的作業(yè)活動可衡量的產(chǎn)出可重復(fù)的過程投入人員設(shè)備物料技術(shù)顧客需求資金訓(xùn)練

增加附加價(jià)值的生產(chǎn)作業(yè)活動產(chǎn)出產(chǎn)品服務(wù)資訊貳、流程改造的認(rèn)識流程改造的定義--為了達(dá)到現(xiàn)代經(jīng)營的最重要課題的降低成本、提高品質(zhì)、加快服務(wù)速度等，以最新的信息技術(shù)之活用、治本性的重新思考、重估業(yè)務(wù)、徹底翻新作業(yè)流程，來達(dá)到戲劇性的上述目的。分業(yè)化專門化管理部門的龐大化脫離顧客滿足的業(yè)務(wù)化透過治本性物流程的減肥化、效率化資訊技術(shù)的發(fā)達(dá)活用，連線、網(wǎng)路化等密集相關(guān)資料的整合…等。一般企業(yè)決策由上層決定，下層無力中下階層幕僚吃掉訊息的狀況經(jīng)常發(fā)生，缺乏共識站在滿足顧客觀點(diǎn)消除分業(yè)化弊端的流程改造●新的認(rèn)識---一個(gè)流程是一系列相關(guān)的任務(wù)，他們集合起來為顧客創(chuàng)造一種有價(jià)值的成果企業(yè)為何要進(jìn)行流程改造傳統(tǒng)的管理方法，往往在面臨快速變動的環(huán)境中，無法創(chuàng)造更佳的競爭優(yōu)勢，尤其是下列三種環(huán)境:●顧客第一(CUSTOMERS)→企業(yè)不再處于上風(fēng)，顧客擁有決定與支配的主導(dǎo)權(quán)→客戶導(dǎo)向，預(yù)期客戶的真正需求→加入顧客的參予，掌握顧客想要的是什幺→提供各類產(chǎn)品與服務(wù)●競爭激烈(COMPETITION)→重新擬定任務(wù)、目標(biāo)與遠(yuǎn)景→定義產(chǎn)品與流程的關(guān)系，重新發(fā)展適當(dāng)?shù)淖鳂I(yè)流程→快速持續(xù)的改善，保持競爭優(yōu)勢●不斷的改變(CHANGE)→企業(yè)要生存，就要不斷的求變→重新定位(Re-position)→重新組織(Re-organization)→重建系統(tǒng)(Re-system)→重振活力(Re-vitalizing)流程改造的幾個(gè)成功因素1站在顧客滿意的觀點(diǎn)重新設(shè)計(jì)流程2包括授權(quán)，實(shí)行根本性的改善3全面活用信息流通技術(shù)4員工的活性化5系統(tǒng)思考的流程改造員工的新信念1薪水是顧客付的--公司內(nèi)任何會影響到與客戶交易的因素，都很重要2上班、出席算不上有功--公司付我薪水，是因?yàn)槲夷軇?chuàng)造價(jià)值3不推卸責(zé)任--我必須承擔(dān)責(zé)任，并解決問題4沒有人能夠預(yù)知明天--不斷的學(xué)習(xí)就是我工作的一部份流程改改造易易犯的的錯(cuò)誤誤1不不可單單純的的預(yù)先先設(shè)限限問題題的定定義與與流程程改造造的范范圍流程改改造是是從源源流思思考的的角度度來重重估流流程，，當(dāng)然然不可可限定是是哪一一單位位的流流程，，也許許在和和其它它單位位來往往的過過程中隱隱藏了了許多多解決決的對對策2不要要單靠靠由下下而上上的提提倡事事業(yè)的的方式式流程改改造是是治本本性的的改革革，并并不是是在日日常作作業(yè)的的零散散改善而而已，，沒有有管理理者強(qiáng)強(qiáng)而有有利的的參予予是無無法達(dá)達(dá)成的的3不不要太太早放放棄流程改改造的的過程程，因因?yàn)闋繝可娴降綑?quán)限限的授授與，，與原原有的的思考考方式式不同同，受受到各各部門門的反反對的的機(jī)會會也較較多，，所以以不要要太早早放棄棄4不要要以小小小的成果果為滿足足根本性的的改革就就應(yīng)有戲戲劇性、、徹底化化的改善善流程改造造易犯的的錯(cuò)誤5絕不不能只重重新設(shè)計(jì)計(jì)工作過過程而已已系統(tǒng)性的的思考，，來達(dá)到到整體性性的改善善6不要要把流程程改造定定位為眾眾多計(jì)劃劃之一流程改造造除非以以全公司司最重要要的主題題來著眼眼執(zhí)行，，否則就就會半途途而廢，，無法達(dá)達(dá)成預(yù)期期的效果果流程改造造易犯的的錯(cuò)誤參流程程改造的的原理及及信息技技術(shù)的應(yīng)應(yīng)用顧客滿意度的分析經(jīng)營觀點(diǎn)的分析現(xiàn)有流程的模式化全公司診斷流程需求分析顧客需求分析診斷(問題、改善、目標(biāo)設(shè)定)課題解決方法的檢討實(shí)現(xiàn)可能性的檢討詳細(xì)計(jì)劃的形成最高管理者的報(bào)告、承諾計(jì)畫內(nèi)容的實(shí)施機(jī)能再設(shè)計(jì)再設(shè)計(jì)的替代方案擬定替代案評估定下優(yōu)先順序?qū)嶒?yàn)、實(shí)施實(shí)施內(nèi)容的細(xì)化實(shí)施、教育訓(xùn)練評價(jià)再檢討正式實(shí)施(PDCA)改造思考考的切入入點(diǎn)公司既有有的規(guī)則則、流程程、習(xí)慣慣、組織織結(jié)構(gòu)都都不是神圣不不可侵犯犯的決策決定定方式資料收集集方式工作安排排方式原有控制制方式信息的產(chǎn)產(chǎn)生及傳傳遞方式式經(jīng)理人及及員工的的角色流程改造造的關(guān)鍵鍵因素以顧客導(dǎo)導(dǎo)向式的的思考模模式信息發(fā)生生與取得得同時(shí)工作與決決策同時(shí)時(shí)發(fā)生以具有管管制功能能的方式式處理訊訊息流程負(fù)責(zé)責(zé)人或承承辦人自自行處理理，而不不必動用用專業(yè)人人士平行式的的流程處處理地理上的的分散可可以集中中處理第一線員員工的自自主權(quán)流程是否否具有附附加價(jià)值值流程改造造就是1重新新對流程程做徹底底且系統(tǒng)統(tǒng)化的認(rèn)認(rèn)識2從滿滿足顧客客的觀點(diǎn)點(diǎn)重新設(shè)設(shè)計(jì)事務(wù)務(wù)流程3工作作設(shè)計(jì)及及價(jià)值理理論的方方法發(fā)展展流程模式之建構(gòu)與分析網(wǎng)路/網(wǎng)路管理資料庫/資料安全性工作站或個(gè)人電腦流程改造造的基本本信息技技術(shù)應(yīng)用用資訊技技術(shù)術(shù)應(yīng)用用1快速速的操作作系統(tǒng)開開發(fā)工具具2語音音系統(tǒng)3自動動書認(rèn)系系統(tǒng)4地理理信息系系統(tǒng)及全全球定位位系統(tǒng)5流程程管理系系統(tǒng)6影像像及文字字處理系系統(tǒng)7電子子郵件傳傳遞系統(tǒng)統(tǒng)(E-mail)8電子子交易系系統(tǒng)9行動動及遠(yuǎn)程程處理系系統(tǒng)10無無線網(wǎng)絡(luò)絡(luò)11仿仿真工具具系統(tǒng)12多多媒體系系統(tǒng)(。。。。。。。。)也可以這這幺說吧吧!其實(shí)就是是EnterpriseResourcesPlan企業(yè)資源源整合肆、企業(yè)業(yè)流程改改造的實(shí)實(shí)施方法法階段一準(zhǔn)備階段二計(jì)劃高階主管流程改造的展開：1需求分析2建立共識3成立改造主導(dǎo)小組4教育培訓(xùn)1組織評估2企業(yè)經(jīng)營評估3顧客滿意度調(diào)查評估4資訊技術(shù)應(yīng)用評估階段三流程評估、改造設(shè)計(jì)1了解現(xiàn)有流程架構(gòu)及其目標(biāo)、範(fàn)圍2流程結(jié)構(gòu)檢討比對3檢討流程各活動間的責(zé)任歸屬4確認(rèn)流程績效指標(biāo)5檢討瓶頸點(diǎn)及切入點(diǎn)6管制點(diǎn)、介面的重新設(shè)計(jì)7確認(rèn)新流程8建立量測評估系統(tǒng)1了解現(xiàn)有流程架構(gòu)及其目標(biāo)、範(fàn)圍2流程結(jié)構(gòu)檢討比對3檢討流程各活動間的責(zé)任歸屬4確認(rèn)流程績效指標(biāo)5檢討瓶頸點(diǎn)及切入點(diǎn)6管制點(diǎn)、介面的重新設(shè)計(jì)7確認(rèn)新流程8建立量測評估系統(tǒng)肆、企業(yè)業(yè)流程改改造的實(shí)實(shí)施方法法階段四實(shí)施轉(zhuǎn)型階段五管理評估1訂定實(shí)施計(jì)劃2計(jì)劃試行3教育訓(xùn)練4檢討改善1流程管理、績效評估2維持、持續(xù)改善、改造肆、企業(yè)業(yè)流程改改造的實(shí)實(shí)施方法法階段一準(zhǔn)準(zhǔn)備期高階主管管流程改改造的展展開：1需求求分析訪問公司司負(fù)責(zé)人人確立公公司目前前遭遇之之問題類類型，如如法令及及政府政政策之改改變、或或競爭者者之策略略變化，，并確認(rèn)認(rèn)公司目目前的需需要是求求生存、、預(yù)防落落后、積積極擴(kuò)張張。同時(shí)時(shí)詢問公公司目前前的市場場狀況，，未來的的目標(biāo)及及改造的的期望2建立立共識及及成立改改造主導(dǎo)導(dǎo)小組透過當(dāng)面面研討的的方式，，使高階階人員對對企業(yè)流流程改造造有相同同的看法法：a透過過資深管管理之研研討，建建立改革革之共識識b組成成項(xiàng)目小小組c建立立改造運(yùn)運(yùn)行規(guī)則則d分析析會受改改造影響響的部門門e設(shè)定定改造的的目標(biāo)及及優(yōu)先級級階段一準(zhǔn)準(zhǔn)備期3教育育訓(xùn)練透過教育育培訓(xùn)使使小組成成員有相相同的改改造知識識背景訓(xùn)練的范范圍內(nèi)容容有;a流程程之基本本概念課課程b顧客客需求調(diào)調(diào)查、績績效指針針之選擇擇與評估估c流程程分析及及改造d組織織與流程程e信息息策略及及企業(yè)整整體策略略f改造造計(jì)劃擬擬定技巧巧等階段一準(zhǔn)準(zhǔn)備期階段二計(jì)計(jì)劃評評估期1組織織評估a了解解企業(yè)的的組織架架構(gòu)b了解解企業(yè)的的績效量量測系統(tǒng)統(tǒng)c了解解企業(yè)內(nèi)內(nèi)的人力力資源配配置d了解解管理風(fēng)風(fēng)格e溝通通管道及及溝通形形式f接受受變革的的能力2企業(yè)業(yè)經(jīng)營評評估產(chǎn)業(yè)面及及企業(yè)環(huán)環(huán)境面--潛在在的加入入者、客客戶、產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)的替替代者、、供貨商商、競爭者、通通路及相相關(guān)外因因素如法法規(guī)、環(huán)環(huán)境等a了解解企業(yè)經(jīng)經(jīng)營的情情況與其其目標(biāo)b了解解企業(yè)所所處的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)狀況況c達(dá)成成企業(yè)目目標(biāo)所需需的競爭爭需求d經(jīng)營營結(jié)構(gòu)及及品質(zhì)要要求程度度階段二計(jì)計(jì)劃評評估期3顧客客滿意度度調(diào)查評評估a找出出關(guān)鍵顧顧客的需需求b取得得顧客滿滿意度資資料c標(biāo)竿竿企業(yè)績績效指針針值d接收收及解讀讀顧客的的抱怨階段二計(jì)計(jì)劃評評估期4信息息技術(shù)應(yīng)應(yīng)用評估估a競爭爭者信息息技術(shù)用用用評估估b關(guān)鍵鍵信息技技術(shù)運(yùn)用用趨勢評評估c企業(yè)業(yè)現(xiàn)有信信息技術(shù)術(shù)應(yīng)用評評估d企業(yè)業(yè)未來信信息技術(shù)術(shù)應(yīng)用評評估階段二計(jì)計(jì)劃評評估期階段三流流程評評估與改改造設(shè)計(jì)計(jì)1流程評評估a確認(rèn)認(rèn)外在客客戶-找找出企業(yè)業(yè)與顧客客、供貨貨商互動動關(guān)系的流程程b定義義企業(yè)流流程的績績效評估估指針c確認(rèn)認(rèn)現(xiàn)有的的流程運(yùn)運(yùn)作模式式d確認(rèn)認(rèn)公司內(nèi)內(nèi)部與外外部流程程的運(yùn)作作模式e確認(rèn)認(rèn)流程對對顧客的的價(jià)值f確認(rèn)認(rèn)流程與與組織的的關(guān)系g確認(rèn)流流程之資資源及成成本h決定流流程優(yōu)先先級2流程程設(shè)計(jì)a了解現(xiàn)現(xiàn)有流程程架構(gòu)及及其目標(biāo)標(biāo)、范圍圍b流程程結(jié)構(gòu)檢檢討比對對c檢討討流程各各活動間間的責(zé)任任歸屬d確認(rèn)認(rèn)流程績績效指針針e檢討討瓶頸點(diǎn)點(diǎn)及切入入點(diǎn)f管管制點(diǎn)、、接口的的重新設(shè)設(shè)計(jì)g確認(rèn)認(rèn)新流程程h建立立量測評評估系統(tǒng)統(tǒng)階段三流流程評評估與改改造設(shè)計(jì)計(jì)階段四實(shí)實(shí)施與與轉(zhuǎn)型1訂定定實(shí)施計(jì)計(jì)劃2計(jì)劃劃試行3教育育訓(xùn)練4檢討討改善階段五管管理評評估1流程程管理、、績效評評估2維持持、持續(xù)續(xù)改善、、改造流程改造造的勝利利(實(shí)例例說明)1美國國愛特那那人壽與與意外事事故保險(xiǎn)險(xiǎn)公司(AetnaLife&Casualty)一般要花花28天天時(shí)間處處理房屋屋業(yè)主的的保險(xiǎn)申申請，經(jīng)經(jīng)流程改改造后實(shí)實(shí)際上只只需26分鐘玖玖可把事事情辦好好2克萊萊斯勒汽汽車公司司(Chrysler)再通通過其對對采購部部門購買買任何東東西時(shí)，，即便是是價(jià)值不不到10美元的的小文具具，卻帶帶來花在在審核、、簽署、、批準(zhǔn)等等手續(xù)上上300美元的的內(nèi)部費(fèi)費(fèi)用3德州州儀器的的半導(dǎo)體體集團(tuán)要要花180天才才按訂單單向集成成電路的的客戶